Communications as Ikor

일본에서는 경영진이 기자회견장에 우르르 몰려나와 머리를 90도로 숙이며 국민에게 사죄하는 광경을 흔히 접할 수 있다. 제품에서
조그만 결함이 발견되거나 자사 직원들이 물의를 일으킨 경우에도 대국민 사죄는 약방의 감초처럼 꼭 따라다닌다. 일본에서 공적
책임을 따질 때 ‘사과(아야마리)’라는 단어 보다 ‘사죄(샤자이)’라는 표현을 더 많이 쓰는 것도 책임의 무게를 강조하기
때문이라고 한다. [매일경제]

기업의 위기시 클라이언트에게 “아무래도 공개적으로 사과를 하는 게 좋지 않을까요?”하면 10중 10이 모두 ‘노(No)’를 하신다. 이 ‘No’라는 의미는 ‘사과를 하지 않겠다’는 의미가 아니라 ‘공개적으로 CEO 또는 오너께서 허리를 굽히는 등의 퍼포먼스를 하지 않겠다’는 뜻이다.

사실 이런 결정은 CEO 또는 오너 스스로 하신다 하실 때만 가능하지, 내부에서 아무리 ‘공개 장소로 나가시라’ 해도 실현될 가능성은 없다. (심지어 그런 요청이나 조언을 하는 인하우스도 되레 총 맞기 쉽상이다. 그래서 매우 민감하다.)

이번 사건이 상당히 위태롭고 중대한 사태라는 것을 알긴 하지만, CEO나 오너께서 허리를 굽히시는 것은 그들을 ‘두번 죽이는 것’이라는 생각이 의외로 팽배하고 견고하다. 따라서 이런 퍼포먼스를 강조하는 것은 전술적으로 위기 관리 코치의 수명을 단축시킬 뿐 아무 이득이 없다.

반대로 정치권이나 공공기관 그리고 NGO등에서는 의외로 자주 허리를 숙인다. (생각같아서는 그 반대일 듯 한데 아니다) 이들은 그 만큼 명분에 죽고 사는 비지니스를 하기 때문이 아닌가 한다.

어제 여러 대기업 임원들이 모여 술자리 중 한임원에게서 이런 이야기가 나왔다.

“사실 회사 사장 처럼 독재가 어디있어? 회사 사장에게 반기를들거나 비판하는 세력이 있을 수 있나? MB같은 경우에도 CEO출신이라고 하지만 민주적 경영 개념이 있을 수 없잖아. 특히 현대라는 기업 자체의 리더십에서도 현재까지 민주적 측면을 발견하기 힘든데…MB가 그런 민주적인 태도를 가질 수 없었던 것이 어떻게 보면 당연한 거지…”

그 이야기에 대해서 상당히 공감을 했다. 일반적으로 사람들은 기업이 민주적 리더십을 가지고 비지니스를 해 나가고 있다고 착시한다. 바로 이런 기업의 독재적인 리더십이 위기관리의 성공률을 저하시키는 주된 요인은 아닐까?

 

기나긴 슬라이드의 핵심 메시지

준비되지 않았으면 회사를 대표해서 커뮤니케이션 하지 말기

프로도 실수는 하니, 훈련 받았더라도 항상 커뮤니케이션에 조심하기

이상.

[하단 슬라이드는 강의용 슬라이드입니다]

기업이나 조직원들 사니에서 공통적으로 공유되고 있는 멘탈리티를 한번 살펴보자. 특히 위기에 취약한 기업들이 가지는 멘탈리티들이다.

재발하기야 하겠어?
기업에게 사실 새롭고 처음인 위기는 흔치 않다. 제품불량논란, 유해성분함유논란, 이물질, CEO 및 직원부정, 마케팅 및 프로모션 논란, 회사의 위법행위, 경영 및 브랜드 관련 루머, 서비스사이트다운, 소비자개인정보유출, 대형소송, M&A, 공장 및 사업장 화재, 폭발, 유해물질누출, 생산시설이나 유통과정에서의 환경오염, NGO들과의 갈등, 탈세 혐의 및 공정법 위반 혐의, 사내 경영권 분쟁, 핵심기술유출, 극단적인 소비자 불만 표시 행위, 제품에 의한 소비자 상해, 사내 성폭력 및 성희롱, 사내 불륜, 사내 폭행, 심각한 언론의 부정적 보도 등의 위기들이 재발하지 마라는 보장은 없다. 하지만, 만약에(what if) 이번과 같은 위기가 다시 발생한다면 지금보다 나은 대응이 가능할 것인가 생각하고 대비하는 회사들은 사실 적다.       

우리에게도 그런 일이 일어나기야 하겠어?
경쟁사나 타업종 회사들의 위기를 바라보면서 안도하거나, 구경하는 모습을 보이기만 하면 안된다. 그러한 사례들을 심도있게 관찰 분석해 만약(what if) 우리 회사에 저와 같은 위기가 발생 하면 우리는 어떻게 해야 할 것인지를 세부적 프로세스 마인드를 가지고 디자인 & 시뮬레이션 해 볼 필요가 있다.  

자주 있는 일인데 뭘
이물질 논란이나 제품불량 그리고 유해성분함유논란등에 대해 너무 자주 발생하기 때문에 차라리 폄하 받는 위기요소들이 있을 수도 있다. 또 발생했어? 그냥 예전 하던대로 대응하자 하는 마음이 문제다. 위기 요소 진단을 할 때도 흔히 이런 자주 발생하면서 조직에 큰 임팩트가 없었던(!) 요소들은 주요관심 요소 카테고리에서 벗어나곤 한다. 하지만, 잦은매가 무섭다. 자주 발생할 수록 미연에 개선하기는 좀더 단순한 경우가 많다.

일어나 봤자지 뭐
그런일은 위기도 아니다. 별 것 아니다. 이 또한 문제다. 모든 위기는 항상 최악의 케이스를 보고 핸들링해야 한다. 지금은 별 것이 아닌 것 같아도 큰 것이 되어 돌아오는 위기 사례들은 흔하다. 항상 목격되는 사소함이 전부는 아니라는 말이다.

어떻게 안되겠어?
희망과 현실을 혼동하지 말자. 하늘은 스스로 돕는자를 돕는다고 했다. 아무 대응 방안에 대한 준비나 훈련 없이 어떻게 될 것이라 믿는 것은 희망도 사실 아니다. 아무 플랜도 없고, 세부적인 대안도 없이 위기는 관리 불가능이다.

일어나면 끝장이지 뭐
체념이다. 매우 위험한 멘탈리티다. 이 정도면 회사의 경영이나 비지니스가 힘들다. 하루가 아슬아슬하다. 위기 요소 진단을 할 때 가장 핵심적인 카테고리안에 이런류의 위기가 위치한다. 조직원들에게 그런 위기요소에 대해 이슈를 일으키고, 최선의 대응방안 제시를 요청하면 일부분에는 체념이 담겨져 나오는 경우가 있다. 그 정도까지 큰 일이 벌어지면 뭐 회사가 남아 있겠어?하는 것이다. 최악의 위기에도 최악의 시나리오를 가지고 할 수 있는 모든 대응 준비를 해야 한다.  

일어나라고 그래
이건 체념을 넘어 배짱이다. 어짜피 회사로서 잃을 것이 더 이상 없을 수준이라는 전제다. 위기관리 마인드 중에는 해당하지 않는 멘탈리티다. 상식적으로 회사의 조직원들이 가질 수 있는 생각은아니다.  

특히 이런 멘탈리티들 중 하나라도 CEO들이나 임원분들이 평소 가지고 계시면 불행하다는 거다.

얼마전 모 클라이언트의 부름을 받아 이슈미팅을 했는데…미팅에 참석하기 전엔 상당히 심각한 수준으로 느껴졌던 이슈가 이야기를 들어보니 그렇게 심각한 수준은 아니라는 것을 알게됬다.

미팅을 끝내고 인하우스와 웃으면서 “그렇게 큰 이슈는 아니네요”하면서 안도(?)의 한숨을 쉬고 돌아섰다.

이 클라이언트 처럼 위기요소에 ‘민감한’ 회사가 제대로 된 회사다. 아무리 작은 이슈라도 깊이 있게 들여다 보고 같이 대비책을 마련하는 미팅이 많아야 건강한 회사다. 그리고, 그러한 민감성은 CEO로 부터 아래로 내려오는 것이 이상적이다.

실무자들이 ‘이건 조금 심각한 이슈인데…’하고 CEO에게 보고 할 때 ‘별것 아니다’라고 말하는 둔감한 CEO는 위험하다. 항상 작은 이슈에도 민감하게 반응하는 CEO가 좋은 CEO다. 자칫 민감하다는 것이 신경질적이고, 여러 관련자들을 못살게 구는 것으로 받아들여질 수도 있겠지만, 그건 아니다. 하나 하나의 이슈에 대한 최선의 대비에 관심을 가지는 그런 민감성을 이야기 한다.

그 클라이언트와의 미팅에서 관련 이슈를 담당하고 계시는 분의 불안함을 읽을 수 있었다. 정해지지 않은 포지션에 대해서 나름대로의 생각으로 해당 이슈를 관리하는 전선에 서 계셨던 거다. 만약 그들이 만감하지 않았더라면…그 이슈는 더욱 더 심각한쪽으로 흘러들어갔을찌도 모른다.

미팅이 끝나고 그 담당자분의 한층 안정된 얼굴을 읽을 수 있었다. 이게 바로 위기관리 아닌가…