| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||||||||||||||||||||
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우리 회사에 발생 가능한 위기 요소들을 서베이와 심층 인터뷰를 통해 모두 리스트화 하고 각각에 가산점을 주어 우선순위를 둔 맵(Map)을 들여다 보자. 이 수백개의 위기 요소들 중 최고 위험군에 속한 위기 요소들을 먼저 살펴보자. 이들은 일단 회사 직원들이 생각하고 있는 가장 위험한 위기 요소들이다. 발생 빈도도 높을 뿐 아니라 매번 위기가 발생할 때 이들 위험군에 속해 있는 위기 요소들의 또 다른 특징은 해결방법이 거의 없다는 거다. 회사에 자주 심한 데미지를 입히고 하나 하나의 요소들에는 모두 구조적인 발생 원인이 존재하고, 대비할 수 없는 예측불가능성이 존재한다. 그리고 일단 발생되었을 경우에는 피해를 최소화 하는 데만 집중이 가능할 뿐 간단하게 해결할 수 없는 유형들이 많다. 가장 위험한 위기요소부터 점검 예를 들어 패스트 푸드 업체에 최고 위험 위기 요소로서 ‘소비자 건강 관련 논란’이 꼽혔다면, 이러한 ‘논란’의 실제 발생
이외에도 정부, 커뮤니티, 의사협회, 어머니들의 모임, 환우회, 투자자, 경쟁사, 학자, 온라인 등등 수많은 이해관계자들이 해당 매뉴얼에 수록해야 하는 것은 실제적인 대응 프로세스 ‘전반’이다. 하나 하나의 대응 프로세스가 각기 다르고 다양하다면 일단 담당부서별로 분류, 오너십 부여 실제로 DIY(Do It Yourself)로 회사의 위기관리 매뉴얼을 만들다 보면 자꾸 비슷한 대응 역할분담과 프로세스가 그러면, 최고 위험군에 속하지 않은 나머지 수 백 개의 위기 요소들은 어떻게 할까? 처리방식은 의외로 아주 간단하다. 일단 해당 위기 요소에 대해 어떤 정의를 내릴 수 있는지 살펴본다. 그리고 해당 위기요소에 대해 사내 어떤 부서에서 이렇게 여러 개의 위기 요소들을 그 등급에 따라 각 담당 부서별로 쪼개어 오너십을 부여하는 거다. 물론 이 과정에서 다음주부터는 본 칼럼을 통해 위기관리 매뉴얼에 대해 몇 회에 걸쳐 설명할 예정이다. [공지] 필자의 이 칼럼 제목을 4월부터 ‘정용민의 위기 커뮤니케이션’으로 변경합니다. 앞으로 기업 및 조직의 위기와 이를
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위기 요소
[정용민의 미디어 트레이닝] DIY 시리즈: 어떤 위기가 발생할까?
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보통 위기 요소 진단 작업은 서베이로 시작된다. 서베이의 목적은 가능한 모든 위기 요소들을 취합하는 데 그 일차적인 목적이 있다. 약식으로 CEO 및 임원진들과의 면담으로 대략적인 위기 요소들을 진단해 낸다고 하는 곳들도 있지만, 사실 경영진들이 인지하고 있는 위기 요소는 주로 매크로 한 이슈들인 경우들이 많다. 하지만 실제 위기는 마이크로한 이슈로부터 발아한다. 매크로 한 이슈는 물론 전사적인 임팩트를 남기는 아주 중요한 관리 대상이지만, 새롭거나 예측 불가능한 대상은 아니라서 어느 정도의 대비책은 기존에 구축되어 있는 경우들이 많다. 문제는 마이크로 해서 평소에 전사적으로는 전혀 예측도 불가능했고, 위기화 되어 수면위로 떠올랐을 때 내부 이해관계자들이 깜짝 놀랄만한 이슈들이다. 예를 들어 일선 영업지점에서 반복적으로 접수되고 있는 컴플레인들이 하나의 위기 요소로 주목 받아야 할 때도 있다. 한 두 번 상식적으로 이해 안 되는 도매상이나 소비자의 컴플레인이 아니라 상당히 오랜 기간 반복되면서 악화되고 있는 제품상의 문제는 분명 위기 요소다. 내부의 보고체계에서 줄곧 이런 사안들은 제외되거나 무시되기 일쑤이고 또 기업의 가장 최상단 경영자들이 꼼꼼하게 챙길 수도 없는 일이라서 이러한 문제는 종종 웃자라기 까지 한다. (최근 TV의 여러 소비자불만 프로그램들을 보라. 자사 제품이나 서비스의 심각성을 CEO들이 이 프로그램을 보고 새롭게 아는 경우들도 많다고 한다.) 본능적 위기통제는 100전100패 따라서 오픈된 마음을 공유하고 모든 직원 또는 대부분의 핵심 직원들이 사내외에서 위기화 될 수 있는 모든 요소들을 리스트화 해 보는 작업은 큰 의미가 있다. 브레인 스토밍과 마찬가지로 ‘이건 아니고 이건 맞다’는 사전 기준은 부여하지 말고, 가능한 자유롭게 개방형 질문을 통해 위기 요소들을 취합해 보자. 단, 각자가 위기 요소라고 리스트화 한 각 요소에는 두 가지를 점수화 해 주어야 한다. 첫째는 발생가능빈도이고 둘째는 발생시 위해성이다. 보통 5점 척도를 사용해 점수화하는 데 물론 등가 척도는 아니다. 만약 답변자가 생각해서 ‘직원 횡령’ 이슈가 중요한 위기 요소라고 본다면 이 이슈에 대해 발생가능빈도를 어느 정도로 보는지, 그리고 만약 이 이슈가 위기화된다면 대략적으로 회사 내 부정적 위해성이 얼만큼 존재할 것인지를 한번 예측해 보는 것이다. 물론 횡령 액수에 따라 그 위해성은 천차만별일 수 있겠지만 위기 요소라는 것이 사건 자체에 대한 것이지 그 가능 사례 전반에 관한 것은 아니기 때문에 위해성 부분의 경우 대략적 점수를 부여하는 것이 당연하다.
물론 분석과정에서 해당 ‘직원 횡령’ 요소들이 여러 부문들로부터 쏟아져 반복되어 들어 온다면 특히 주목해서 관리해야 할 항목에 넣어야 한다. 이는 현실 상황에서 많은 직원들이 해당 이슈에 신경을 쓰고 있다는 의미고, 서베이 상에서는 그 위해성 정도가 일반적으로 적게 점수화 되더라도 어디엔가 문제가 존재한다는 의미이므로 추후 인터뷰를 통해 깊이 있게 들여다 봐야 할 이슈이긴 하다. 일단 서베이, 인터뷰 그리고 리포트 진행을 1차 분석과 매핑이 끝나면 하나의 맵(Map)에 수백개의 위기 요소들이 여러 그룹을 형성해 분포하는 광경을 목격하게 된다. 특히 반복적으로 도출된 특정 위기들은 빨간색으로 표시를 해서 2차 분석의 대상으로 분류를 한다. 이들과 함께 맵(Map)상에서 발생 가능 빈도와 위해성에서 공히 높은 점수를 획득한 그룹의 요소들을 가지고 2차 분석을 시작하면 된다. 일대일 심층 인터뷰는 각 부문의 팀장급으로 실무에 대해 가장 폭넓게 파악을 하고 있는 인력들만을 대상으로 제한되게 실시한다. 1차 분석에서 도출된 주요 위기 요소들을 관련 부문별로 나누어 심층 인터뷰를 통해 검증을 해 보는 프로세스다. ‘이런 이슈가 실제로 고위험군에 들어갈 수 있는 요소인지’, ‘왜 이런 요소가 고위험군에 포함되게 되었는지’, 그리고 더 나아가서 ‘어떻게 이 위기 요소를 관리 할 수 있을 것인지’를 심층 인터뷰를 통해 밝혀 내는 것이다. 이 두 단계의 프로세스를 거치면 어느 정도 해당 기업의 위기 요소들은 대략적인 모습들을 드러내게 된다. 내부에서 진행하는 위기 요소 진단에서는 결과 리포트를 통해 “우리 회사에게 가장 중요한 관리 대상 이슈는 무엇인지?”에 대한 답을 제시해야 한다. 또한, “그 이외 여러 이슈들은 누가 어떻게 사전 관리를 진행해 발생 가능성을 현격하게 낮출 수 있을까?”에 대한 대략적인 답변도 제시되어야 하겠다. 일단 서베이, 인터뷰 그리고 리포트를 한번 진행해 보는 것 만으로도 사내적으로 상당히 큰 의미를 부여 받게 될 것이고, 홍보부문이 아주 중요한 일을 하고 있다는 평가 또한 자연스럽게 공유될 수 있을 것이다.
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[정용민의 미디어 트레이닝] 위기 요소 진단
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위기관리 시스템을 구축하라. CEO들께서 이렇게 명령을 하셨다고 치자. 가장 처음 시작해야 할 일은 그럼 뭘까? 매뉴얼을 만들까? 교육을 시킬까? 훈련을 하나? 무얼 가장 먼저 그리고 가장 중요하게 해야 할까? 기업의 위기관리 시스템을 구축하기 위해 가장 먼저 해야 하는 것은 ‘위기’에 대한 기업 내 공통된 정의 규정 작업이다. 이 칼럼을 읽는 홍보실무자들은 CEO들을 비롯한 모든 임원들에게 한번씩 질문을 해보자. “(우리 회사가 겪을 수 있는) 위기라면 과연 어떤 것들이 있을까요?” CEO께서는 보통 이렇게 말씀하실 수 있다. “현재 세계적 경제 침체속에서 어떻게 시장점유율을 지켜내고 매출을 성장시킬 수 있는가?” 또는 “어떻게 비용을 절감하고, 새로운 성장동력을 빨리 개발해 내는가 겠지?”등등으로 답변 하실 것이다. 마케팅 임원은 “우리의 브랜드가 새롭게 리뉴얼되는 데 그게 잘 되어야 하는데 걱정이야” 영업임원은 “요즘 도매상들이 가격 인상에 대해 크게 반발할 조짐이 있는데 그게 위기지” IT임원은 “우리 기업 서버가 갑자기 손 쓸 새도 없이 다운이 되거나 외부에서 해킹을 당하면 큰일인데…” 인사 임원은 “새로운 인재들을 점점 발굴하기가 힘들고, 끌어오기가 힘드니 그게 위기”라고 말할 것이다. 위기에 대한 내부의식 공유 위기 요소 진단을 위해 소규모 부문장들을 대상으로 하는 워크샵을 진행해 보면 다들 자기 설움이 제일 크다. 타 부서에서 심각하게 이야기하는 위기 요소들에 대해 공감하거나 동의하지 않는 경우들도 종종 있다. IT부서 팀장에게 감사팀이 심각하게 생각하는 ‘직원의 공금 횡령’이라는 요소는 별로 피부에 와 닿는 위기가 아니라는 거다. 따라서 기업이 자신만의 위기관리 시스템을 구축하기 위해서는 사내에서 ‘위기’에 대한 공통된 정의와 범위를 100% 공유하는 시간을 충분히 가져야 한다. 외부에 위기관리 시스템 구축 용역을 발주하더라도 이러한 내부 의식 공유는 미리 완결을 지어 놓는 게 시스템 구축 프로세스를 단축할 수 있는 방법이다.
수천 수만의 직원들이 자사의 위기를 바라보는 시각은 하나로 정렬된 것이어야 한다. 이 부분이 첫번째 단추고, 그 후에 내부적으로 위기 요소 진단을 실시하는 게 그 다음이다. 위기 요소 진단은 영어로 Crisis Vulnerability Audit이라고 불린다. 정확하게 해석을 하자면 ‘위기 취약성 진단’이다. 보통 이 진단 작업은 설문지, 인터뷰, 소프트 사운딩, 사례 연구, 워크샵 등의 형식을 빌어 진행되고, 일반적으로 기업의 규모와 형태에 따라 다르지만 짧게는 2개월에서 많게는 6개월이 소요되는 아주 큰 작업이다. 이 진단의 목적은 기업에게 ‘어떤 위기가 발생할 수 있으며, 각각의 위기가 기업 자체에 어떤 부정적 영향을 미칠 것인지를 미리 예측’하기 위한 것이다. 하나하나 들여다보고 확인 옛말에 적을 알고 나를 알면 위태롭지 않다 했는데, 이 위기 요소 진단 부분은 위기라는 적을 아는 가장 중요하고 기본적인 프로세스라는 이야기다. 보통 가장 강력하고 위험한 위기 요소는 10개 이하로 필터링을 하는 것이 바람직하다. 왜냐 하면 너무 많은 백화점식의 위기 요소 리스트화는 실제적 대응 시스템의 구축 보다는 전시(display)를 목적으로 하는 리스트와 매뉴얼에서 그 수명을 다하게 되기 때문이다. 위기 요소 진단을 통해 최초 발견된 수백 또는 수천개의 위기 요소들이 전부 다 매뉴얼을 통해 관리되어야 하는 것은 아니다. 그들 중 대부분은 해당 위기가 발생되기 이전에 충분히 개선작업과 완화작업을 통해 발생 가능성을 현저히 낮출 수 있는 것이기 때문이다. 사실 우리가 깨닫지 못하고 있을 뿐, 통제하지 못할 위기 요소들은 그리 많지 않다. 따라서 위기 요소 진단 작업은 우리에게 발생할 수 있는 모든 위기 요소들을 들여다보고 하나 하나 확인하고 개선해 나가기 위한 작업이라고도 할 수 있다. 이 하나의 작업만으로도 실제 발생될 수 있는 위기의 많은 부분을 현저히 감소시키고, 통제할 수 있게 되는 것이다. 어떻게 보면 이 자체가 대비적 의미에서 위기관리라고도 할 수 있겠다. 다음주부터는 DIY(Do It Yourself) 위기 요소 진단 작업을 몇 회에 걸쳐 자세하게 설명해 볼 예정이다. 아주 실제적이고, 재미있는 프로세스가 될 것이다.
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