현실

11월 212009 Tagged with , , , , , , , , , , , , — 4 Responses

위기관리: 현실적인 이야기 몇개











최근 모 대기업의 제품 하자에 대처하는 방식에 대해서 여러 이야기들을 나누다가 현실적 측면에서 해당 위기를 바라보는
것이 그 최선의 해결방안을 도출하기 위해 필요하다는 것을 새삼 느낀다.



고가 제품을 출시 했다. 출시하자 마자 기자들과 블로거들이 일부 작동이상을 이야기하기 시작했다. 홍보팀이 그 이야기들을 모니터링 했다. 심상치 않다. 이 때 홍보팀은 해당 이야기들이 사내에 어떤 영향을 가져올 것인가를 가장 먼저 생각하기 마련이다.

==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘소비자들의 소리를 듣고 먼저 그들과
입장을 바꾸어 생각해 보라’고 주문한다. 상당한 괴리다.


홍보팀은 최상위에 보고하기 전 대응 메시지 개발을 위해 해당 제품 개발에 참여한 사내 책임자와 실무 담당자들에게 대응 정보를 요청한다. 이때 제품 책임자와 실무자들은 극도로 긴장하게 된다. 생각해보라
그 책임자분은 그 자리에 오르기 위해 20년을 넘게 고생했다. 이번
신제품 출시로 마지막 도약을 해볼 작정이었는데 이번 이슈가 자신에게 미칠 영향에 당연 고민하기 마련이다.

==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘회사를 위하고 브랜드를 위해 사적인
감정을 버리고 중립적이고 객관적인 의사결정을 내려야 한다’고 주문한다.
상당한 괴리다.


당연히 그 책임자(임원)은 홍보팀에게 상당한
압력을 행사하거나 사내에서 논리를 자신과 자신부서에 유리하게 조성하면서 기자들이나 일부 블로거들의 주장을 폄하하거나 무시하자 주장한다.

==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘최고의사결정권자는 모든 객관적인
정보들을 취합해서 관련 임원들과 균형 있고 전략적인 의사결정을 해야 한다’고 주문한다. 불가능하다. 사내에서 주된 정보 소스가 귀와 입을 막으면 절대로
정확한 의사결정은 불가능하다.

홍보팀은 사내 분위기를 읽고 관련 부서에서 전달받은 (완벽하지 못한) 대응 논리들을 정리해 기자와 블로거들에게 맞선다. 이때 대부분은
사내의 공유된 입장과 메시지들을 일방적으로 전달하는 데 그친다.

==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘홍보팀은 기업의 모니터로서 쌍방향
균형 잡힌 정보 분석을 통해 최상의 메시지를 개발해야 한다’ 주문한다.
말이 안 된다. 현실적으로. 홍보팀도 사내에서
일개 힘없는 부서 중 하나일 뿐이다. 홍보부서내에서 어느 한 사람도 소비자의 입장에 서서 사내 분란을
일으킬 용기가 없을 수 없다.


기자들과 블로거들은 이러한 일방적이고 안하무인 격인 입장과 메시지에 다시 분노한다.  기사와
블로그 포스팅은 계속 이어지고 더욱 악화된다. 홍보팀은 더 많은 식은 땀을 흘리게 되고, 지속적으로 제품 책임 부서에 그 내용들을 전달하고 추가 대응 방향을 논의하게 된다. 사내 이해당사자들은 최초 사내 의사결정을 번복하거나 재 수정하는 것 자체에 또 부담을 느끼게 된다. CEO께서 “아니 처음에 아무 일도 아니라더니 왜 일이
이렇게 까지 커지는 건가?”하는 화를 내시면
자신들이 더욱 암울해 지기 때문이다. 이 때부터 핑거 포인팅이 일어난다.

==> 학자들과 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘최초 포지션이 틀렸다고 파악되면 소비자들의
소리를 더욱 심각하게 듣고 가능한 빠른 시간 내에 새롭고 전략적인 포지션을 재 공유하고 재빠른 해결방안을 공표해야 한다’ 주문한다. 하지만, 어림없다. 이 단계에서는 사내 핑거 포인팅이 진행되는 시간일 뿐이다.

제품 쪽은 홍보 쪽을 ‘능력 없다‘ 비판하고, 홍보 쪽은 제품 쪽에 ‘책임감 없다‘고 불평한다. 문제는 그 이외 제품과 관련된 부문들이 자신들의 업무에
방해를 받기 때문에 홍보부문을 ‘공공의 적 또는 무능력한 부문‘으로
몰아세우기 시작하는 때부터다. CEO 아래에서 모든 관련 이해관계자들이 잘못된 의사결정 자체와 책임논란으로
시끄러울 시기가 온다. 이때부터 모두는 CEO의 결정만을
바라보게 된다.

==> 학자들과 일부 위기관리 실무자들은 ‘홍보부문이 위기관리 오너십을 가지고 회사의
전략적 포지션과 메시지들을 디자인하고 리드해야 한다’고 주문한다. 시끄럽다. CEO를 바라보고 있는 부문들 중 하나일 뿐이다. 리드는 무슨…


CEO께서 책임 소재와 해결 방안을 ‘직관’에
의해 결정하신다. 이때 꼭 주적이 하나 둘 생겨나기 마련이다. 예를
들어 “제품 개발 말이야…지금까지 4000억을 들여서 제품 개발을 해 놓고 그 정도 제품 하자도 못 막아내? 그게
그렇게 개선이 어려워서 지금 이따위 일이 생기게 해?”하시거나 “홍보, 당신들 평소에 뭐하던 것들이야? 기자들과 밤낮으로 술 먹고 다니면서 주말에 운동도 하고 하면서 그게 그렇게 통제가 안되?”하시거나 하면 끝장이다.

==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 ‘CEO는 위기 발생시 절대로 일부 부문이나
관련 이해관계자에게 일방적인 책임을 묻거나, 처벌에 집중하면 안 된다.
CEO가 그럴수록 조직은 더욱 더 위기 조짐을 숨기게 되고, 대응에 있어 수동적이게 된다’고 조언한다. 현실은 그 반대다.
CEO께서 화 낼 수 밖에 없는 상황이 항상 존재하는 데 어쩔 건가.


CEO께서 아무튼 그에 대한 책임을 묻겠다 소리치신 후, 대응을 지시하신다. “어쩔 수 없으니 리콜 해” 또는 “그냥 부분 수리 또는 교체 해” 등등 지시하시면
조직은 일사천리로 새로운 대응이 공표되고 진행된다. (또는 이런 결정을 하기 위해 해당 부문에 옵션을
주문한다)

==> 학자들과 일부 위기관리 실무자들은 ‘이렇게 느린 대응은 위기관리 실패의 가장
반복적인 요인이다’라고 지적한다. 하지만 어쩔 건가. 현실인데…


홍보팀과 제품팀은 가능한 사후 후 폭풍을 감소시키기 위해 최선을 다한다. 예를 들어 홍보팀은
해당 의사결정을 “우리 CEO의 읍참마속의 위대한
결정‘이라고 푸시 홍보를 한다. 제품팀은 일선에서 부분 제품
교체 등의 활동 보고를 통해서 ‘사장님 이것 보세요. 실제로
기자들이나 블로거들이 그렇게 떠들더니 실제 부품을 교체 요청한 건수는 저희 예상에도 훨씬 못 미칩니다‘는
보고서를 만들어 괜한 소란이었다는 논리를 만들어 공유한다.

==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 ‘위기관리 이후에는 해당 위기의 원인과
향후 재발 방지 대책을 논의해서 개선하고, 사전 완화하는 활동을 전사적으로 진행해야 한다’고 조언한다. 현실은 또 반대다. 사내적으로
후 폭풍이 최소화되길 기대하면서 부문별로 생존 활동만이 존재한다. 대 소비자 관련 개선은 일단 그 이후다. 그것도 우리가 잘 못되면 그 이후 조차 없다.

비싸게 위기관리 컨설턴트들을 불러 “우리의 이번 위기를 어떻게 관리해야 하나?” 물었을 때 이상과 같은 이야기들을 하게 되면 대부분의 클라이언트들은 얼굴이 찡그려진다. 말이 쉽지 현실적이지 못하다는 이야기다.

그리고는 이렇게 이야기 할 꺼다.


“위기관리 컨설턴트라는 당신들 먼저 우리 회사 사람들과 입장을 바꾸어 생각해 보시죠?”

어떻게 보면 맞는 이야기다. 클라이언트의 요청이 틀린 게 절대 아니다.





11월 062009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , — 1 Response

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 현실은 항상 서랍 속에 있다

현실은 항상 서랍 속에 있다
[정용민의 위기 커뮤니케이션]
2009년 11월 05일 (목) 16:17:42 기업앤미디어
web@biznmedia.com

위기를 관리하기 위한 시스템을 만들기 위해서는 상식적으로 보아도 가장 먼저 우리의 위기 대응 역량이 얼마나 되는지를 측정해 보는
것이 당연한 것이다. 그래야 우리가 어떻게 그리고 어떤 부분에서 위기관리 역량을 성장시킬 수 있는지를 파악할 수 있기 때문이다.

문제는 현재 우리의 위기 대응 역량을 측정하는 단계에서 떠 오른다. 조직에서 이 ‘측정’이라는 의미는 항상 민감한
사안이다. 조직 각 부문을 책임지고 있는 임원들에게 이 ‘측정’이라는 단어는 회사를 위한 것으로 해석 되기 이전에 나와 우리
부문의 역량을 측정 받는 것으로 받아들여질 수 있기 때문이다.

그들 각각은 ‘다른 부문이면 몰라도 우리 부문이
대표적으로 측정을 받는 데는 이익보다 실이 더 많을 수 밖에 없지 않나?’하는 생각들을 하게 마련이다. 재미있는 것은 많은
부문들이 그런 이기적인 이슈를 사내적으로는 공개하지 못한다는 것이다. 대신 ‘위기관리 시스템을 구축하는 데 꼭 그런 측정의
절차가 필요한가?’에 대한 부정적인 의문을 제기하곤 한다.

결론부터 이야기 하면 그러한 측정의 절차는 ‘꼭
필요하다.’ 우리 조직에게 어느 부분이 어떻게 취약한지를 모르고는 절대로 완전하고 성공적인 위기관리 시스템을 구축할 수 없다.
어느 조직이나 내부적으로 자신들의 조직에 대한 과대나 과소 평가가 존재한다. 이러한 현실과 괴리된 인식과 평가는 현실을 반영해야
하는 시스템에 있어서 큰 걸림돌이다.

물론 이해는 한다. 괜히 위기관리 시스템 구축을 한답시고, 우리 부문의
치부를 들추어 내고 더 나아가 그 결과를 사내적으로 공론화 해 개선 방안을 제시 받는 게 그리 유쾌한 일은 아니다. 다른 부문이
그런 개선방안을 제시 받는 것을 구경하는 것은 몰라도 절대 우리 부문이 그렇게 당하는(?) 모습은 보기 싫은 게 본능이다.

또
한 그들이 우려하는 부분은 CEO의 인식에 대한 우려다. 어느 특정 부문의 위기 대응 역량을 측정한 결과와 개선방안을 브리핑
받으시는 CEO께서 우리 부문을 어떻게 생각하시게 되겠는가 하는 걱정이다. 측정 이전에는 “괜찮아. 우리 조직의 역량을 한번
살펴보고 참고 한다는 의미지, 그 결과에 책임을 묻거나 문제를 제기하거나 하지는 않아”하시는 CEO의 약속도 실제 결과 앞에서
어떻게 변화할지 알 수가 없다는 것이다.

한마디로 조직 구성원들에게 위기 대응 역량에 대한 ‘측정’이라는 문제는
‘잘해야 본전’으로 밖에 받아들여지지 않는다. 그러나 조직 전체의 시각에서는 부문들의 이러한 본능에 근거한 측정 거부가 득이 될
리 만무한 것이다. 전혀 우리 스스로 어떻게 준비되어 있는지를 알 길이 없다는 것이 우리 내부의 저항 때문이라면 얼마나
허무한가?

필자 또한 이러한 내부의 저항이나 갈등이 위기관리 시스템 구축 프로젝트에 있어서 가장 치명적인
장애물들이라는 것을 여러 기업들의 사례와 경험을 통해 반복적으로 깨닫고 있다. 우리가 예상하는 것 보다 많은 위기 요소들과
현실적 문제들이 논의를 위해 책상위로 끌어 올려지기 보다는, 서랍 속 깊숙이 보관되어 있는 것을 자주 본다. 그 서랍 속의
문제들을 밖으로 끌어 내려는 노력에 대한 반감과 저항이 있는 한 온전한 위기관리 시스템의 구축은 요원할 수 밖에 없다.

일부에서는 그 서랍 속 문제들은 그냥 차치하고, 조직이 편하고 우리가 편하기 위해서라도 그냥 책상 위의 문제들로만 위기관리 시스템
구축을 가늠하자 하기도 한다. 하지만, 분명한 것은 그러한 부분적인 시스템 구축이 결코 조직 자체에게는 도움이 되지 못한다는
사실이다.

진정 자신의 조직을 사랑하는 위기관리 매니저라면 그 서랍을 어떻게든 열어야 한다. 그리고 그 속안의
묵은 것들을 모두 들어내 책상 위에 정렬할 수 있게 노력해야 한다. 위기관리 시스템을 주관하는 부서에 힘이 실려야 한다는 주장도
이 때문이다. CEO의 직접적 관심이 가장 이상적이지만, 그것이 불가능하다면 진행하는 주체 스스로 위로부터
임파워먼트(empowerment)를 받아내야 한다. 그래야 전체 조직이 산다.

 정 용 민

   

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
10월 302009 Tagged with , , , , — 0 Responses

고발 프로그램들이 좋아 하는 유형들

TV 고발 프로그램들이 ‘좋아하는’ 기업이나 조직의 커뮤니케이션 유형들

  • 말 바꾸기
  • 변명하기
  • 근거 없이 주장하기
  • 사실이 아닌 답변 하기
  • 논리 없이 횡설수설하기
  • 잘 모르고 대답하기
  • 오너십 없이 대응하기 (핑퐁치기)
  • 말도 안 되는 사례나 비유 들기
  • 조직 내에서 서로 다른 말 하기
  • 오리발 내밀기
  • 미친 척 하기
  • 확언하거나 맹세하기
  • 말 안 하기
  • 말 질질 끌기
  • 화내기
  • 폭력 행사하기
  • 카메라 렌즈 가로막고 만지기
  • 욕하기
  • 오만 방자 하기
  • 카메라 앞에서 회유시도하기
  • 웃기기

기업이나 조직들은 고발 프로그램과 맞닥뜨렸을 때 이상의 것들만 안 해도 본전은 건진다는 의미다.

근데 현실에서는 이상의 것들을 안 하기가 그렇게 힘들다…

그게 현실이다.

5월 292009 Tagged with , , , , , , , — 0 Responses

CI(Commander’s Intent)의 양면

CI(Commander’s Intent)는 사실 양날 선 칼이다.

CI란 위기관리에 있어서 최상부의 의지가 전 조직에 골고루 공유되고 그에 연장선상에서 일선 위기관리가 이루어 지는 시스템이다. 세부적인 Do’s and Don’ts가 없어도 결과적으로 큰 틀에서 평소 이해하고 있던 최상부의 의지가 반영되고 관철되면 위기관리에 있어 성공을 거둘수 있다는 거다.

이상희 국방부 장관이 28일 “북한이 도발할 경우 즉각 대응 하라”고 전군에 지시했다고 국방부 고위 관계자가 밝혔다. 이
관계자에 따르면 이 장관은 “북한이 먼저 우리 함정 또는 초소나 민간 선박 등에 대해 타격해 오면 현장 지휘관의 판단에 따라
즉각 대응하라”면서 “ 반드시 이겨 현장에서 상황을 종결하라”고 지시했다. [중앙일보]



효율성이나 스피드 측면에서 그리고 현실성 측면에서 매우 이상적인 시스템은 틀림없다.

굳이 이 시스템의 취약성을 몇개 이야기 하자면…

최상부의 의지가 항상 일관적으로 지속되지 않으면 문제가 생긴다. “아냐, 아냐 내가 언제 그랬어. 그건 어제 생각이지. 오늘은 아냐”

최상부의 의지를 이해하긴 하지만, 확실한 그 범위와 깊이를 실행에 반영하긴 힘들다. “누가 거기까지 가라그랬어?” “아니 그 정도밖에 못해? 아주 기대 이하인데…”

큰 그림을 볼 수 없는 일선에의 권한위임은 전체적 통합 운영에 장애가 될 수 있다. “저기 혼자 뛰어 가는 놈은 뭐야? 얘는 어디갔어 지금?”

하지만.

단기적이고 단편적인 위기관리에 있어서는 효과적이다. 이론뿐 아니라 현실에서 그 효과성을 실제 입증할 수 있을 때만 말이다.


2월 262009 Tagged with , , , , , , , , , — 2 Responses

이상적 위기관리와 현실적 위기관리

쥬니어 시절 선배들로 부터 가장 듣기 싫었던 소리들 중 하나가 ‘너무 이상적이야’하는 투의 말들이었다. 꿈을 꾸고 있다는 비아냥(!)도 술자리에서 들었던 적이 있었다. (지금은 그런 말씀을 해 주신분이 나와 가장 가까운 분들 중 한분이 되어 있지만…)

그당시에는 이런 마음이 있었다. ‘이상적인 것이 곧 현실적인 거야. 두고봐. 언젠가 그게 맞다고 생각할 날들이 올꺼니까.”

그리고 이런 말들을 싫어했다. ‘너무 교과서적이야. 현실은 교과서와 틀려’ 그때는 이런말을 하는 사람들과 싸웠다. ‘이론과 현실이 서로 다르다는 것은 당신이 제대로 된 일을 하고 있지 않다는 말이야’

위기관리 커뮤니케이션 코칭을 하면서 클라이언트들의 마음속을 읽다보면 위와 똑같은 갈등을 함께 읽게된다.

이상적인 위기관리 그리고 현실적인 위기관리 사이의 갈등이다.

‘내가 위기관리에 대해서 배웠을 때는 기업이 항상 고객과 소비자의 편에 서야 한다고 배웠지. 그러면 이번 이슈에 대해서는 고객과 소비자들을 생각해서 자발적 리콜을 해야 하는거 아닌가? 그래야 제대로 된 위기관리가 되는 것 아닐까?’

‘말도안되. 올 한해 장사를 다 해도 그 비용을 감당 할 수는 없어. 회사가 망한 후에도 위기관리 타령을 한껀가? 현실적인 위기관리는 이번 사안에 대해 그냥 넘어가는거야.’

‘만약 그냥 넘어가려다가 이 일이 더커지고, 문제가 더 크게 불거지면 어쩔라고 그래? 이번이 우리가 고객과 소비자들을 생각하고 있다는 사실을 확실하게 강조할 수 있는 좋은 기회라고 생각하는데…’

‘쓸데없는 소리. 우리가 그들에게 우리의 철학을 보여줄 수 있는 기회는 다른데도 많아. 일단 이번 것은 그냥 넘어가자구. 왜 그렇게 일을 벌릴라고 그래?’

‘아냐…아무리 생각해도. 이번 건은 그냥 넘어가지 못할 것 같아. 돌아가는 분위기가 심상치 않거든. 외부 이해관계자들이 이번 이슈에 대해 문제를 제기하기 전에, 우리가 선수를 치자는 거야.’

‘말이 안 통하는구나. 당신은 너무 이상적이야. 이론적이구. 왜 현실적인 사고를 하지 못하나? 하루 이틀 사업한 것도 아니고.’

‘나도 당신의 말을 이해할 수 없어. 항상 왜 그렇게 그냥 넘어가려고 하는지 몰라. 저번에도 그렇게 당하고 나서는 말이지. 실패에서 배우는 학습이 없는건가?’

이런 갈등들이다.

위기관리 코치는 이 갈등 사이에서 어디에 서야 할까? 정답은 항상 클라이언트의 마음 속에 있다. 클라이언트가 어떤 위기관리 방식을 원하는 가를 읽는 것이 코치가 해야 할 가장 첫번째 일이다. 일단 클라이언트가 어떤 방식을 원하고 있는지를 충분히 들어야 한다.

그리고 나서 그런 클라이언트의 방식에 어떤 pros와 cons가 있는지를 보여주는 게 그 다음단계다. 선택은 클라이언트가 하는 것이다. 하지만, 코치는 그 선택이 가져올 수 있는 모든 가능성에 대해 충분하게 클라이언트에게 이해를 구하는 게 중요하다.

코치는 실행을 하지는 않는다. 하지만, 예측은 한다. 그 예측에도 불구하고 부정적인 선택을 하는 클라이언트는 어쩔 수 없다. 그것이 위기관리 코치가 할 수 있는 이상과 현실 사이에서의 거의 유일한 포지션이기 때문이다.

클라이언트와 싸우는 코치가 가장 저급이다.

 

 

9월 112008 Tagged with , , , , — 0 Responses

현실과 이론은 다르거든요~??

기업이 예상치 못한 위기를 맞았을 때의 올바른 대응방식은 ‘신속·투명·솔직’이란 3대 원칙으로 요약된다. 내용을 의도적으로
왜곡·은폐·축소하려는 시도는 오히려 사태를 악화시키거나 장기화한 사례가 적잖다. “사고를 신속히 공개하고, 최고경영자가
사고수습을 주도하며, 철저한 사후관리를 통해 재도약의 계기로 삼는다.” 삼성경제연구소가 발표했던 ‘돌발사태와 기업의 위기대응’
보고서의 결론이다.

그러나 현실은 꼭 이론처럼 되지는 않는 것 같다. 지난해 10월 ‘삼성 비자금 양심고백’이 나오자 삼성 전략기획실은 “근거 없는
허위폭로가 잇따르고 억측과 오해가 확산되고 있다”며 부인했다. 한화그룹도 지난해 5월 김승연 회장 보복폭행 의혹에 대해 부인으로
일관했다. 그러나 발뺌은 오래가지 못했다. 당시 삼성 전략기획실의 고위임원에게 “왜 보고서 내용대로 하지 않았느냐”고 물은 적이
있는데, 그의 대답은 “현실은 (이론과) 많이 다르다”는 것이었다. [한겨레, 한겨레프리즘, GS칼텍스의 위기대응]

한겨레 곽정수 대기자님께서 아주 insightful한 칼럼을 쓰셨다. 삼성경제연구소의 보고서를 기반으로 삼성이 움직이지 않았던 사실에 대해 삼성 관계자의 언급까지 포함시켰다.

흥미롭다. “현실은 (이론과) 많이 다르다”는 답변이. 삼성이라는 조직이 그 보고서의 가장 핵심적인 부분을 ‘이론’으로 치부한다는 게 놀랍다. 언제부터 기업의 철학이 책장안에 처박아 놀 이론 따위로 변했나?

  • 인간으로서 부모를 공경해라. “현실은 이론과 다르거든요~”
  • 정직해라. 거짓말하지 말아야지? “현실과 이론은 다르거든요~”
  • 도둑질하지 말아. 나쁜사람이야. “에이…현실과 이론은 다르거든요~”
  • 살인하면 안되. 그건 인간이 할 수 있는 최고의 죄악이야. “헤헤헤…이론과 현실은…”

입장을 바꿔 놓고 보자는 거다. 아무리 윗 어른께서 시켜서 그럴수 밖에 없었다고 해도 그건 아니다. 이론 타령은 아니다.