정용민의 미디어트레이닝

4월 192008 Tagged with , , , , , , , 0 Responses

인정 할 때와 안 할 때

[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

미디어 트레이닝 교재에서는 함부로 자사의 잘못을 인정하지 말라고 한다. 또 어떤 교재는 우선 잘못이 있으면 무조건 인정하고 사과하라고 한다. 이런 주장들 사이에서 실무자인 우리는 어떻게 해야 하나?

우선 결론을 말하면 객관적으로 입증이 가능한 부분은 인정하고 그렇지 않은 부분은 절대 인정하면 안 된다. 그러나 더욱 중요한 것은 인정을 하건 안 하건 항상 chemistry가 변수가 될 수 있다는 것이다. 또 일단 인정을 해버리면 그 다음에는 다시 돌이킬 수가 없다는 것이 문제다. 법적으로 소송들이 예상될 때에는 이러한 인정이 매우 큰 부담이 되곤 한다.

인정 이전에 책임을 ‘통감’하자. 그리고 인정 할 수 없는 부분은 입증하기 위해 최선을 다할 것이라는 점을 강하게 강조하자. 무엇이 키 메시지가 되어야 할지 알자. 여기에서 키 메시지는 “사실 입증에 최선을 다할 것”이 되어야 한다. “책임을 통감한다”는 취지의 메시지는 서브 메시지로 남겨야 한다.

‘감정적 인정’에 인색하지 말자
보통 오디언스들이 위기 시 기업을 비판하는 점은 ‘잘못을 인정하지 않는 것’이다. ‘사실을 인정하냐 아니냐’ 하는 사실관계나 법적 책임의 관계 이전에 ‘감정적 인정’을 구하는 것이다. 항상 위기관리 커뮤니케이션에 실패한 기업들의 공통점은 이 ‘감정적인 인정’에 인색하다는 것이다. 또 일단 ‘감정적인 인정’을 실행했다고 해도, 사실관계 확인에 대한 노력을 강조하는 것을 놓친 경우들이다.

항상 오디언스의 마음으로 역지사지하라고 한다. 기업을 대변하는 홍보담당자라고 하더라도 위기시에는 자유롭게 모드변환을 해보면서 메시징을 해야 한다. 사실관계 여부보다 감정이 우선되는 그 현실을 인정해야 한다.

나의 사랑하는 딸이 학교에 간식거리로 가져간 과자에서 인체에 치명적일 수도 있는 유리조각이 나왔다고 상상을 해보자. 아버지로서 또는 어머니로서 나의 마음은 어떨까 생각해 보자. 놀람, 두려움, 안도, 분노, 혼란스러움이 믹스가 되기 마련이다. 사랑하는 자식에게 치명적인 부상이 있었을 수도 있었다는 섬뜩함을 함께 ‘공감’해보자.

이 공감대 안에서 그 소비자들은 어떤 답변을 이 제품을 생산한 회사로부터 듣고 싶을까 생각해보자. “고객님, 이 제품에서 발견된 유리조각은 저희 생산과정에서는 절대 유입될 수 없는 이물질입니다. 그 이물질의 유입경로를 정확하게 밝히기 위해서 저희가 조사를 해 보겠습니다.” 이런 답변이 위안이 될까? 이 화난 소비자가 원하는 것은 유입경로나 이 회사의 생산시설이 최첨단이냐 아니냐가 아니다.

화난 상대를 위하는 방법은 최대한 그 상대의 심정을 ‘공감’해주는 것이다. 그 공감의 수준을 극대화해서 화난 상대가 느끼는 절망의 수준 이상까지를 함께 해주는 것이다. 감정을 관리해 주고 추후에 이성적 메시지의 전달이 가능할 수 있도록 노력해야 한다.

언론 답변엔 감정과 이성 사이 균형을
“고객님, 얼마나 놀라셨습니까? 자녀분께서 다치신 데는 없으십니까? 저도 두 명의 자녀를 키우고 있는 부모로서 고객님께서 그런 이물질 때문에 얼마나 맘이 상하고 놀라셨는지 충분히 이해가 됩니다. 고객님, 저희가 최선을 다해서 문제를 해결하겠습니다. 그 이물질이 어디서 어떻게 유입되었는지를 꼭 밝히겠습니다. 그러나 그 이전에 저희에게 가장 중요한 것은 고객님과 고객님 자녀분의 안전입니다. 다시 한번 자녀분이 해당 제품으로 이상이 없는지 확인해보시고, 저희 담당직원도 곧바로 찾아 뵙고 안전조치를 취하도록 하겠습니다. 본의 아니게 이런 불편을 드려서 너무 죄송합니다.” 이런 정도의 공감적인 표현도 지나치진 않다.

위의 답변이 고객에게 한 답변이라면 언론에게도 비슷하게 말하자. 단, 언론은 감정과 이성에 약간 균형을 주어 답변해야 한다는 점만 감안하자.

“이번 이물질 유입 사건으로 심려를 끼쳐드린 점 해당 소비자와 국민 여러분들께 우리 회사 임직원 일동은 깊이 사죄 드립니다. 우리 회사에게는 소비자의 안전이 가장 중요한 가치입니다. 따라서 일차적으로 소비자가 안전한지 여부를 확인했고, 현장에 담당인력들을 투입해서 소비자를 위한 안전조치를 취하고 있습니다. 해당 이물질의 성분분석과 유입경로에 대한 정확한 규명은 저희 담당인력이 해당 제품을 회수하여 전문가 분석을 통한 후 즉시 발표하도록 하겠습니다. 다시 한번 이번 사건으로 인해 심려를 끼쳐드려서 죄송합니다. 최선을 다해 원인을 구명하고 재발을 방지토록 하겠습니다.” 이 정도가 적절하다.

분명히 이 답변을 들은 기자는 이렇게 물어 볼 것이 틀림 없다. “아 예, 그렇습니까? 근데요. 팀장님 보시기에는 이 유리조각이 어떻게 들어갈 수가 있었다고 보세요?” 여기에서 다시 홍보담당자는 ‘100% sure’와 ‘100% true’의 메시지 간에 혼동을 겪게 된다. 어떤 답변을 해야 할까? 현재 ‘100% true’인 답변이 없다면 ‘확실한 혼입과정이 밝혀지면 그때 바로 알려드리겠습니다”가 정답이다.

정 용 민

PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

입력 : 2008년 04월 18일 18:39:40 / 수정 : 2008년 04월 18일 18:41:36
4월 162008 Tagged with , , , , , , 9 Responses

있다. 정말 있다.

언론 인터뷰에서 하지 말아야 할 표현들. 이런 말 하면 꼭 기사 야마가 된다. (전략적으로 원하면 이말을 써라. 하지만, 원하지 않는다면 절대 쓰지 말 것)

이런 말씀드리긴 뭐 하지만…  –> 뭐 하면 하지 마세요
솔직히 말씀드리면…  –> 그 이전에는 솔직하지 않았던가 보군요
사실 저희도 그렇고 싶지 않지만…  –> 그렇고 싶지 않았는데 왜 그랬죠?
저희라고 그러고 싶겠습니까…  –> 누가 시킨겁니까?
그게 사실은…  –> 내막이 뭐죠?
이런 이야기를 해도 될까 모르겠는데… –> 모르면 말 하지 마세요
이게 적절한 비유인지는 모르겠지만… –> 적절하지 않는 비유는 들지 마세요
제 생각은 이렇습니다… –> 개인의 생각을 물어본 건 아닙니다
그 부분은 우리가 말씀 못 드리는 부분이 조금 있다…  –> 그 구린 부분에 대해 말해보시죠?
어떻게 생각 하실찌 모르겠습니다만… –> 모르면 하지 말라니깐…
누가 뭐라해도… –> 그래서 한판 해 보자는 겁니까?
제가 틀리면 말해주세요…  –> 틀려요. 말하지 마세요.
아니 막말로… –> 어따대고 막말입니까?

이런 Don’ts 표현들을 보여드리면 미디어 트레이닝을 받으시는 분들은 다 웃으신다. “에구…그런 말을 대놓고 쓰는 사람이 어디있겠어요..”

있다. 정말 있다. 웃을일이 아니다.

4월 142008 Tagged with , , 0 Responses

사람이 곧 메시지다

 

이전 이건희 회장의 인터뷰를 보면서도 느낀 바이지만, 모든 위치의 모든분들에게 미디어 트레이닝이 필요한 것은 아니다. 스스로 곧 메시지인 분들이 계시다. 이분도 마찬가지다, 인터뷰가 잘 못되었다 잘 되었다는 평가 보다는 자신 스스로를 그대로 잘 보여주었다는 데 의미가 있다.

사람이 곧 메시지다.

4월 142008 Tagged with , , , , , , , , , , 2 Responses

제품에 코끼리발톱이 들어있다면…

[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

아침에 출근을 했다. 출입기자가 아닌 낯선 식약청 출입기자에게 전화가 왔다. “홍보팀장님이시죠? 지금 제가 소비자 제보를 하나 받았는데요, 그 회사 제품 OOO에 코끼리 발톱이 들어있다는 내용입니다. 확인 좀 해주시겠어요? 이게 왜 여기 들어있나요?”

갑자기 기자로부터 이런 전화 문의를 받았다고 상상 해보자. 보통 홍보담당자는 어떻게 답변을 할 까? 잘 못 했다 말할까? 변명을 할까? 아니면 거짓을 말할까? 누가 감히 이런 상황에서 거짓말을 할까? 아니다. 실제로는 거짓말들을 많이 한다. 모르거나 확실하지 않은 것에 대해 당당하게 이야기하는 것도 거짓말이다.

“저희가 창사 50년 동안 그런 희한한 이야기는 처음 들어 봅니다” “이런 경우는 1억 분의 1의 가능성도 없는 사례 같은데요” “저희 공장의 생산과정에서는 절대 그런 이물질이 유입될 수 없습니다” “생산과정의 실수가 아니라 유통과정에서의 문제가 있을 수 있으니 조사를 해봐야 하겠습니다” 등등 홍보담당자들은 거짓말 아닌 거짓말을 종종 한다.

창사 50년 동안 그런 일이 없었으면 되는데, 바로 그 다음날 작년과 재작년에 그 제품에서 코끼리 발톱을 발견한 사례가 소비자들의 추가 제보로 밝혀지면 어쩔 텐가? 1억 분의 1의 가능성도 없다고 장담한 것은 좋았는데, 기자가 계산해본 결과 하루에 그 제품의 생산량이 1억 5000만개였다고 밝혀지면 어쩔 텐가. 하루에 하나 정도는 문제가 있을 수 있다는 것 아닌가? 1년이면 300여 개가 문제라는 이야기다.

또, 생산과정에서 절대 그런 물질이 100% 유입될 수 없다면 얼마나 좋을까? 그러나 지난달 공장 재개장 행사를 하면서 코끼리 곡예단이 공장에서 퍼레이드를 했었다는 기록이 나오면 어쩌나? 유통과정에 문제가 있었으면 얼마나 좋을까? 식약청 조사 결과 제품의 사전 개봉 부위가 없었다고 발표하면 어쩔 건가?

‘100% sure’ vs ‘100% true’
언론 인터뷰에서 거짓말은 A를 B라고 말하는 것만 해당하지는 않는다. A를 B일 것이라 ‘추측’해 이야기하는 것도 결국은 거짓말이다. 또 A를 A라고 이야기하는 것도 거짓말이 된다. 항상 A는 A라고 말해야 하고, A인지 아닌지를 확신할 수 없다면 ‘확인 해 보겠다’고 하고 재빨리 확신할 수 있는 증거와 방법을 찾는 것이 중요하다.

항상 위기시에 위협적인 언론의 질문을 받으면, 홍보담당자나 대변인들은 추측과 사실을 혼동하는 오류를 범한다. 소위 말하는 ‘100% sure’라 하더라도 ‘정확한 증거나 사실’이 없으면 그건 ‘100% lie’다. 결론적으로 기자는 물론 오디언스 전체를 속이려 한 것이 된다. 의도했건 아니건 간에.

우리나라는 서구사회에 비해 비교적 이 거짓말에 관대하다. 따라서 기업의 대변인들도 종종 ‘애드립’ 수준으로 확실하지 않은 말을 포장하곤 한다. 반대로 그렇게 크게 심각하지 않는 사건에 대해서 너무 신중하게 ‘100% sure’를 추구하는 홍보담당자도 ‘답답한 사람’으로 비난하는 기자들도 사실 있다.

그러나, 홍보담당자나 대변인이 거짓말쟁이(liar)가 되는 것은 생명을 잃는 것과 다름 없다. 나중에 그 거짓에 대해 사과를 한다고 그 담당자와 회사의 신뢰성이 다시 살아날까? 아니다. 한번 죽은 사람은 다시 살아 날수 없다. 살아나더라도 그것은 이미 사람이 아니라 좀비(zombie)다.

위기상황에서 우리와 같은 홍보담당자와 대변인들이 ‘죽지’ 않기 위해서 미디어 트레이닝은 절대 필요하다. 핵심 메시지에 머무는 것이 중요하다. 핵심 메시지를 입증할 수 있는 증거들을 보유하는 것이 중요하다. 전략적인 메시징이 중요하다. ‘100% sure’와 ‘100% true’가 서로 무엇이 다른 것인지를 모르는 홍보담당자나 대변인은 항상 생명을 조심해야 한다. 이게 현실이다.

정 용 민

PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

입력 : 2008년 04월 14일 10:40:23
4월 082008 Tagged with , , , , , , , , , , , 2 Responses

위기관리는 철학이다

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무슨 봉창 두들기는 소리냐 하겠지만 경험상 ‘위기관리는 기업의 철학이 한다’는 사실을 자주 반복적으로 깨닫게 된다. 위기를 통해서 기업은 성장한다. 그러나 어떤 기업은 위기를 통해서 더욱 교묘 해 져간다.

시민단체나 블로그스피어의 많은 사람들은 위기 시 해당 기업의 진정성에 곧 잘 의문을 제기한다. “과연 저 기업이 이번 사태에 대해 우리에게 진정으로 잘 못을 사과하고 있는가?”하는 의문이 들기 때문이다.

사실 기업 내에서 어떤 의사결정이 어떻게 내려지는 지 일반 국민들은 모르고 결코 알 수도 없다. 그들이 오직 보고 느낄 수 있는 것은 기업이 위기에 처해 어떤 행동을 하고 어떤 말을 하는가가 전부다.

이런 현실에서 많은 기업들과 홍보실무자들이 위기관리를 ‘기술(skill)’적 측면에서 접근한다는 것이 놀랄만하다. 철학은 1970년 PR학자인 “Pearson’이 언급했던 것처럼 ‘Damn the public (공중들에게 엿이나 먹으라고 해)’ 하는 수준에 머물러 있는 기업이 아무리 위기관리의 기술(skill)을 연마한 듯 진정한 위기관리가 가능 할까 하는 게 의문이다.

자사의 제품에 문제가 발견돼 정부기관으로부터 리콜 명령을 받았다고 치자. 언론이 이를 대서특필해서 1주일이 넘는 기간 동안 홍역을 치르고 나니 시장점유율이 그만 반 토막 나버렸다. 전문경영인 CEO에게는 내심 이런 마음이 들기 마련이다. “하필 왜 내가 CEO로 있을 때 이런 일이 생긴담. 타이밍이 아주 나빴어…” 또는 “이게 다 언론 때문이야. 그 것들이 조금만 조용 했어도 대충 넘어갈 수 있는 일이었는데 말이야…” 또는 “어느 시민단체들이나 비이성적이고 극단적인 면이 있는데 이번에는 그걸 통제를 못 했어…” 인간이기 때문에 이런 마음이 들 수도 있다.

문제는 이런 생각이 위기관리 프로세스를 지배하면 안 된다는 것이다. CEO는 위기가 닥쳤을 때 기업의 철학을 쳐다 보아야 한다. 수십 년 간 우리가 외부공중과 내부 식구들에게 공유해 온 우리의 철학이 무엇인지를 기억해야 한다.

사실 진정성만 100% 통한다면 자잘한 위기관리의 skill 따위야 큰 문제가 될 수 없다. 우리 회사의 기업 철학이 그 동안 ‘소비자를 그 무엇보다 우선한다’는 소비자 중심 사상이었다면, 위기관리는 그 철학에 충실하게 그냥 행동하는 것이다. 별도의 고민과 의사결정이 무슨 필요가 있나? 성실하게 기업의 철학을 따라 의사결정을 내린 후 ‘우리는 위기에 임해 우리의 철학을 따랐을 뿐’이라 이야기 할 수 있어야 한다.

이러한 기업 철학에 기반한 성실한 접근은 해당 기업을 공중들에게 ‘친숙한 친구 또는 같은 편’으로 느껴지게 만든다. 흔히 위기시에 기업은 공중들을 관리의 대상이자, 극복해야 할 대상(敵)으로 생각하곤 하는데, 이런 생각을 가지고 있는 기업은 이미 위기관리에 실패한 기업이다.

그러나 안타깝게도 많은 기업들이 입으로는 ‘소비자’를 이야기 하면서도 ‘손익계산서’를 들여다 본다. ‘소비자가 믿을수 있는 기업’이라고 외치면서 막상 위기가 닥치면 ‘신뢰’를 저버린다. ‘품질’을 지상명제로 한다는 기업이 ‘잘 못 된 제품’을 그냥 덮으려고 한다.

여러 위기관리와 미디어 트레이닝 세션을 진행하면서 안타까운 것들이 이것이다. 가엾은 홍보실무자들은 잠을 줄이고, 시간을 쪼개가면서 위기관리 시스템을 만들고 있고, 미디어 트레이닝을 받아 위기관리 일선에서의 사소한 실수들을 없애려 하고 있다. 그러나 기업의 철학이 제대로 발휘하지 않는 위기관리에 있어서 일선 홍보담당자의 분식(粉飾) 커뮤니케이션이 무슨 의미가 있고, 어떤 효력을 발휘할 수 있는가 의문이다.

4월 082008 Tagged with , , , , , , , , 0 Responses

아무도 믿지 말자

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한 기업 내에서 외부와의 공식적인 커뮤니케이션을 매일 매시간 하고 있는 부서는 어딜까? 홍보 부서다. 홍보 부서가 외부로 전달하는 모든 정보는 공식적이면서 정확한 정보다. 그리고 그 정보의 진실성에 대한 책임은 기업 전체가 진다.

반면 다른 부서들은 어떨까? 마케팅이나 영업부문의 정보는 대부분 외부 공유를 위한 것이기 보다는 내부 공유를 위한 것이다. 더욱 이 정보가 외부공유에 적절하지 않다는 것은 그 정보에 기업 스스로의 주관성이 많이 개입해 있다는 것이다.

보통 경쟁사보다 전국 시장점유율에서 뒤지는 기업의 마케팅이나 영업부문은 주관적으로 전국 권역별 판매나 브랜드별 판매를 분리해 내부 공유하는 트릭을 쓴다. 나름대로 직원들의 사기를 위한 것이기도 하고, 부분적인 접근 전략을 위한 것이기도 하다. 그러나 이는 오직 내부정보일 뿐 외부에 밝힐 수 있는 정보는 아니다. 큰 그림을 보기 원하는 기자들에게는 객관성이 떨어지기 때문이다.

생산관리 부문은 어떨까? 이 세상 어느 회사에도 우리 생산 부문의 생산성이 경쟁사보다 떨어진다거나, 품질관리 수준이 열악하다고 홍보팀에 솔직하게 이야기하는 생산부문은 없다. 우리의 품질 관리 수준은 업계 초고 수준이다. 1000만개당 1개 이하로 품질 이상 비율을 관리한다. 절대 품질내부에 이물질이 들어가거나 잘 못된 제품이 출하되지 않도록 우리는 세계 최고의 적외선 inspector를 2중 3중으로 설치해 놓았다… 이런 이야기가 생산관리 부문의 주된 메시지다.

재무부문에서도 누구 하나 홍보팀에게 다가와 “사실 우리가 진행한 유상감자가 이런 이런 연유다”라는 내용을 솔직하게 알려주진 않는 법이다. 인사부문이나, 총무, 기획 등 모든 담당자들이 홍보담당자들에게 조차 나름대로의 ‘홍보’를 하고 있는 데서 문제가 생긴다.

위기가 발생 했을 때 홍보담당자는 기업 내부에서 ‘기자’가 되어야 한다. 철저하게 부문에서 전해오는 정보들을 객관성과 진실성을 기준으로 분석해야 한다. 100% sure와 100% true간에 명확한 선을 그어야 한다. 그렇지 않으면, 홍보담당자는 거짓말쟁이가 되고, 기업은 부도덕한 악덕 기업이 돼버린다.

홍보팀을 둘러싼 부문들이 홍보팀을 속이고 있다는 이야기가 아니다. 그들은 단지 내부에서만 공유할 수 있는 디자인 된 정보와 외부로 공유해도 될 떳떳한 정보간의 차이를 모를 뿐이다. 이를 필터링하고, 이해하는 것이 홍보담당자의 임무라는 이야기다.

문제는 가끔 일부 CEO들께서도 이렇게 객관적이지 않는 내부의 정보를 기자들에게 흘리시는 분들이 계시다는 거다. 홍보담당자들은 이런 경우 참으로 곤혹스럽다. 사장님의 화두를 가지고 달려드는 기자들에게 떳떳하게 줄 수 있는 객관적인 정보가 없기 때문이다. 그냥 내부에서 공유하고 있는 디자인 된 정보를 제공하게 되면 당장 객관적인 정보를 들이미는 경쟁사로부터 반격을 받게 될 것이 뻔하다. 그렇다고 사장님께서 정확한 이야기를 하신 것이 아니라고 발뺌을 하면 사장님은 무엇이 될까?

항상 각 부문이나 CEO로부터 나오는 정보는 다시 한번 홍보담당자들이 검증할 필요가 있다. 그리고 외부로 커뮤니케이션 할 때는 항상 객관적이고 입증이 가능한 정보만을 선별해 전달 할 필요가 있다. 홍보담당자는 그래서 바쁘다. 일단 거짓말쟁이가 되고 나서 그 정보의 소스에게 손가락질을 해 봐도 그 때는 이미 늦은 것을 알기 때문이다.

4월 082008 Tagged with , , , , , , , , , , 0 Responses

어제 같은 오늘은 없다

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일단 위기가 벌어지면 한가지 포기해야 할 것이 있다. 어제는 오늘과 같을 것이라는 인식이다. 다시는 위기 이전으로 돌아갈 수 없는 게 사실이고 현실이다. 이 사실을 확실히 인식하고 공유해야 제대로 된 위기관리가 나온다. 이러한 이해는 위기관리의 성패에 대한 평가에도 영향을 주는 근간이기 대문에 매우 중요하다.

방탄유리의 기능을 한번 생각해 보자. 방탄유리가 테러리스트의 총알을 막아내기는 하지만, 그 방탄유리 자체에는 다시 돌이 킬 수 없는 큰 흠집을 남긴다. 기업의 위기관리도 마찬가지다. 예상되는 최악의 결과만 피했다면 위기관리는 어느 정도 성공한 것이라고 자평 하는 게 전부다.

마치 아무 일도 없었다는 듯이 기업의 위기 상황을 소비자나 중요한 stakeholder들의 머릿속에서 깨끗이 지울 수 있는 방법은 이 세상에 존재하지 않는다.

가끔 위기관리 서비스를 의뢰하면서 일부 클라이언트는 ‘위기 이전의 상황으로의 회귀’ 또는 ‘아무일 없는 듯 하게 조용한 언론 반응’을 목표로 삼아 SOS를 친다. 이 지구상 어떤 위기관리 회사도 이런 마술을 부릴 수는 없다. 어느 인하우스도 마찬가지다.

과자 내 이물질 사건을 보도하는 언론을 어떻게 침묵하게 할 수 있을까? 예전 군사독재 시절처럼 지금은 상상할 수도 없는 단순 무식한 방법으로 기사를 긁어 내기라도 하면 되나? 수백 만개의 블로그와 커뮤니티 사이트들에서 복제되고 논의되는 정보의 흐름을 청평댐 강물 막듯이 막아버리면 될까?

일단 위기가 발생되면 기업은 상처를 입게 마련이다. 그 상처가 깊을 것으로 예상될수록 사후관리 보다는 사전 예방에 힘쓰면 된다. 그러나 일반적인 기업들은 어떤가? 우리 평생 또는 CEO 재임 기간 중에 한번 일어날까 말까 하는 그런 ‘심각한 위기’에 대해 선뜻 예산을 들이고 싶어하진 않는다.

기업의 위기 요소 진단 (crisis vulnerability audit)을 해보면 이런 기업내의 현실의식은 뚜렷하게 그 형체를 나타낸다. 진단을 할 때 가장 기준이 되는 것은 위기의 발생가능성과 발생시 위해성의 두 축이다. 간단히 말해서 한 기업에게 발생 할 수 있는 모든 위기적 유형들을 다 끌어 내서, 그 중에서 가장 발생가능성이 높고, 발생시 위해성이 높은 것을 제일 중점적으로 관리하기 위한 활동이 이 진단이다.

위기 요소들을 진단해 보면 어느 기업이나 거의 90% 이상을 기존 홍보담당자들이 알고 있고, 이미 겪었던 일들이 주요 위기 유형으로 대두된다. 이에 대한 기업의 반응은 두 가지로 나뉜다. 하나는 “쳇, 돈을 들여서 진단을 해봐도 딱히 별다른 게 없다”하는 축과 “우리가 예견했던 결과 그대로다. 문제가 있는데도 개선하지 못한 우리가 문제다”라고 하는 축이다.

전자의 경우 우리는 이렇게 물어본다. “그렇게 자주 반복적으로 이런 위기들이 발생했었는데, 왜 계속 재발이 되는 건가요? 사전에 대비를 해서 통제할 수는 없을까요?” 이런 경우 답변은 여러 개이지만 가장 안타까운 답변은 이런 것들이다. “예산이 없어서요” 또는 “이게 본질적인 문제가 있는 부분이거든요”

기업이나 사람은 불행히도 자잘한 위기를 통해 면역력을 기르게 된다. 어머니께서 해 주신 밥에서 머리카락이 자주 나오는 집의 경우 손님이 소스라치게 놀라는 밥 속의 머리카락도 그 집 식구들은 대수롭지 않게 뽑아 내고 먹는다.

이런 부정적인 면역력을 개선하는 첫 단추는 CEO의 의지와 결단이다. 위기가 벌어지면 결코 그 이전으로 되돌아 갈 수 없다는 사실. 현재 우리가 예전 같다 생각을 해도 절대 그렇지 않다는 현실을 인식한 CEO의 개선 리더십이 매우 중요하다. 절대 어제 같은 오늘은 없다. 내일도 오늘 같지는 않을 것이다.

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기자를 찜(?) 쪄 먹을 수는 없다

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미디어 트레이닝을 받으면 위기시나 논란 시에 공격적인 기자를 찜 쪄먹을 수 있겠다는 생각을 하는 분들도 있다. 반대로는 이런 트레이닝을 해 봤자 악의 섞인 기자의 공격을 막아내기는 역부족이니 필요 없다고 생각하는 분들도 있다.

분명한 것은 어떤 홍보담당자도 기자를 속여 큰 여론의 흐름을 돌려 놓을 수는 없다는 것이다. 우리가 미디어에 대해서 알고, 우리의 핵심 메시지를 알고, 인터뷰 스킬을 알고, 여러 위기대응 전략에 대해 익숙하더라도 큰 흐름을 거스를 수는 없다.

도리어 그 큰 흐름을 거스르려고 시도할수록 그 흐름은 커져만 가고, 결국 자사에게 부메랑으로 돌아온다. 인정할 것은 인정하고, 주장할 것은 주장하고, 동감하고, 반론하는 수준이 홍보담당자와 대변인에게 맡겨진 최대의 역할이다.

물론 우리의 핵심 메시지를 사수하지 말라는 말이나, 우리의 역할을 과소 평가하라는 말은 절대 아니다. 우리가 미디어 트레이닝을 통해 갖추어야 할 것은 준비된 메시지와 좀더 전략적인 대응 시스템과 능력이다. 이 시스템과 능력은 우리의 메시지를 적시에 정확한 대상에게 정확하게 전달하기 위한 밑바탕이다.

여론의 흐름은 운명이다. 누구도 그 것의 방향을 정확하게 예측할 수 없다. 하지만, 우리가 목격한 위기들은 ‘그러지 않아도 되는데’ 여론을 거스르는 사례들이 많다. 이 싯점에서 사과를 하고, 용서를 빌 때가 되었는데, 침묵을 한다. 우리는 아픈데 심한 말로 우리를 두 번 죽인다. 책임지지 못하거나 정확하게 밝혀지지 않은 사실을 강조해서 우리를 혼란스럽게 한다. 이런 불필요한 트러블을 만들지 말자는 게 요지다.

이러한 스킬은 우리의 회사가 우리의 제품이 그리고 우리의 직원들이 공명정대하게 움직이고 있을 때만 빛이 난다. 만약 어디 한 곳이라도 숨기고 싶거나, 지나치고 싶을 때는 이러한 스킬이 아무리 뛰어나도 그 효력은 미지수가 된다.

위기시에 홍보담당자에게 맡겨진 역할은 입(口)의 역할이다. 팔과 다리의 역할이 아니다. 팔과 다리는 따로 놀고 있는데 입만 올바른 메시지들을 뇌까릴 수는 절대 없다. 아무리 언변이 좋아도 성난 공중을 이해시키고 안정시키기는 힘들다.

위기시에 공중들은 기업의 말을 먼저 듣는다. 그리고 이해한 반대로 어떻게 그 기업이 움직이는지를 본다. 말과 행동이 서로 맞지 않으면 당연히 적대감과 배신감은 더 깊어진다. 이런 상황에서 ‘멋진 말과 알맹이 없는 메시지들’은 꺼져가는 불씨에게 뿌려지는 휘발유의 역할을 한다.

기자는 일부 한 두 번 속여서 (거짓말을 해서) 기사를 쓰게 하거나 쓰지 않게 할 수는 있다. 그러나 공중을 완벽하게 속일 수는 없다. 현재와 같은 다매체 그리고 개인 매체 시대에 있어서 100% pros와 cons는 존재하지 않는다. 섣부른 일선 기자의 ‘찜 쪄 먹기’는 우리 기업과 그 기자를 한 꺼 번에 나락으로 내 모는 위험 천만한 모험이다.

4월 072008 Tagged with , , , , , , , , , 0 Responses

허둥대지 말자

[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

대부분의 위기는 예견이 가능하다. 심지어 자연재해도 각종 예보 시스템을 통해 많은 부분 예견은 가능하다. 기업의 위기의 경우 전문가들은 하인리히 법칙(Heinrich’s Law)을 강조한다. 한번의 위기가 발생하기 까지는 이미 그 전에 유사한 29번의 작은 사고가 있었고, 그 이면에는 300번의 이상징후가 감지됐었다는 조사결과를 근거로 한 법칙이다.

그러면 이 300번의 이상징후에 왜 미리 주목하지 않았을까? 항상 위기가 발생하고 나면 듣는 비판이다. 기업 홍보담당자들은 위기 요소에 항상 주목하고 모니터링 해야 하는 사람들이다. 그 위기요소에 대해 기업내의 최고 의사결정자가 평소 관심을 보이지 않아도, 지속적으로 모니터링 하고 더 나아가 공식적/비공식적으로라도 ‘그 위기가 실제로 발생하면 어떻게 커뮤니케이션 관리를 해야 하는지’에 대한 개념정립과 플랜을 짜 놓아야 한다.

그러나, 여기까지는 교과서적인 당위성이다. 실제로는 자주 허둥댄다. 당황하고, 긴장하고, 메시지에 대한 의사결정에도 주저한다. 이게 현실이다. 홍보담당자의 위기 대비 유형들을 세가지로 나눠본다.

전혀 정보가 없는 유형
기자가 전화를 걸어왔을 때 홍보담당자가 기자로부터 그 사건에 대한 이야기를 처음 듣는 유형이다. 전혀 징후를 모니터링 하지 못했고, 관련 부서로부터의 사전 정보가 없는 유형이다. 이 때 가장 큰 원칙은 ‘기자와 오랫동안 이야기 하지 말라’는 것이다. 일단 기자는 여러 가지 정보들을 먼저 입수해서 무기가 많다. 반면 홍보담당자는 그 무기에 바로 대항할 힘이 없다. 일단 숨을 돌리고, 사건에 대해서만 묻자. 기자는 우리 회사의 공식적인 입장을 설명해달라고 한다. 하지만, 정리가 되지 않았을 때 그에 답변을 하면 안 된다. 물론 답답해 보인다. 그래도 책임질 수 없는 실언을 하는 것 보다는 낫다. 자세하게 기자로부터 그가 무엇을 알고 있는지를 파악하고, 그에 대한 우리의 공식적인 입장을 정리해서 빠른 시간 내에 답변을 주겠다고 약속하자. 물론 전화를 끊고 나면 바로 CEO에게 보고를 하고 공식적인 우리의 입장을 정리해 가능한 빨리 답변을 주어야 한다.

사전 징후를 알고 있었으나 대비를 하지 못한 유형
이런 경우는 보통 홍보담당자들은 속으로 전화를 받으며 이렇게 생각한다. ‘아! 올 것이 왔구나’ 물론 앞이 깜깜해진다. 긴장을 하게 되고, 자꾸 변명을 하게 된다. 보통 훈련 받지 않은 홍보담당자들의 경우에는 전화를 할 때 진짜 이 사람이 해당 사건에 대해 예견을 하고 있었던 건지 아닌지를 순간적으로 기자들이 판단할 수 있다. 기자에게 홍보담당자가 이미 그 사건을 예견하고 있었다는 느낌을 주면 좋지 않다. 충분히 준비되지 않았으면 항상 후퇴하자. 기자의 전화 대응은 앞서의 사례와 같이 일단 숨을 돌리고 입장을 정리할 시간을 벌자. 준비가 되었으면 그 때 빨리 다시 통화를 하자.

어느 정도 시간을 두고 준비를 해온 유형
이런 유형은 조금 대응방식이 달라져야 한다. 일단 기자에게 전화를 받자마자 전화 인터뷰 자세로 돌입한다. 책상을 정리해 놓고 그 위에 우리의 공식 입장을 정리한 공식 발표문(official statement)과 예상질의응답(expected Q&A) 팩을 가져다 놓고 이야기를 시작하자. 단어의 표현 하나에도 신경을 써야 한다. 미디어 트레이닝을 받은 그대로 핵심 메시지 내에서만 머물러야 하고, 예측이나 예단은 절대 경계해야 한다. 예상 질의응답에서 예측해 놓지 못한 돌발적인 질문에는 답변을 일단 미루어야 한다. “그 사항에 대해서는 제가 확인해보고 다시 전화 드리겠습니다”라고 말하자. 이미 준비가 되었을 때는 항상 홍보담당자에게 ‘애드립’의 유혹이 따른다. 절대 금물이다. 자극적인 비유나 표현도 자제하자.

일단 어느 정도 규모 이상의 위기가 발생되면 홍보담당자는 수 십에서 수 백 통의 전화를 짧은 시간 내에 소화해야 하는 상황이 벌어진다. 한 매체에서 한 명의 기자가 한 통의 전화만 걸어오는 것이 아니기 때문이다. 이 일종의 패닉 상황에서 일대일로 답변을 하는 것이 비효율적이고, 위험스러울 때도 있다. 이럴 때는 한꺼번에 입장을 공개하는 공식 발표문 (official statement)를 전체 출입 기자들에게 배포하거나, 기자회견을 자청해야 한다.

물론 두 방식 모두 철저하게 준비 되어야 하는 것은 당연하다. 지난 N사의 과자 이물질 파동은 약 한달, 그리고 D 참치 캔의 이물질 파동에도 약 2주간의 준비기간이 홍보담당자들에게 있었다. 준비 기간이 없는 위기는 없다. 문제는 이 기간 동안 무엇을 어떻게 잘 준비하는 것이냐가 문제다. 그래야 허둥대지 않는다.

정 용 민

PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

입력 : 2008년 04월 07일 13:38:23 / 수정 : 2008년 04월 07일 13:40:26
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이건희 회장의 인터뷰를 바라보면서

미디어 트레이닝을 하다보면 ‘과연 한두개의 표현에 대한 디테일 한 관심이 얼마나 위기의 큰 흐름을 바꾸어 놓을 수 있을까?’하는 의구심을 품게 되곤 합니다. 반대로 우리는 사소해 보이는 표현과 포지션으로 단순한 위기를 국민적인 논란의 중심으로 올려 놓는 무지의 소치를 목격하기도 합니다.

삼성 회장의 특검출두 인터뷰를 바라보면서, 삼성과 같은 ‘초대형’ 기업 리더에게도 과연 기존의 미디어 트레이닝이 필요한가? 같은 의구심이 또 듭니다. 물론 오늘 이야기에서 일반적인 기업들의 CEO들에 해당되는 이야기는 아니라고 열외 해 두지요.

예를 들어 잭 웰치나 빌 게이츠, 스티브 잡스, 조지 소로스, 조지 부시…이런 초특급 셀러브리티들에게 우리가 지금 거론하는 미디어 트레이닝이 필요한가? 또는 효력이 있을까?하는 게 새로운 궁금증이라는 말입니다.

Lab H 김호 사장님께서는 블로그에서 이건희 회장의 작가(author)로서의 아쉬움을 이야기해 주셨습니다. 많은 부분 동감하고 아쉬운 마음이 있습니다.

이 회장의 메시징을 보면서 기업 커뮤니케이션에 있어서 예전에 배웠던 기억들을 떠 올렸습니다.

‘기업의 리더십(Corporate Leadership)은 기업의 미션(mission), 가치(Value), 비전(Vision)을 인간화(Humanify 또는 incarnate)한 기업내의 영웅(Hero)’이라는 주장입니다.

곧 이 의미는 이건희 삼성그룹 회장이 곧 사람이라는 ‘형식(껍데기)’을 빌어 움직이는 삼성의 Mission이고, Value이면서, Vision 그 자체라는 뜻일 겁니다. (기업 커뮤니케이션적인 분석입니다. 뭐 소유지배구조에 대한 이야기 같은 것이 아니니 태클은 사양합니다)

우리가 미디어 트레이닝을 실무자과 함께 하는 이유나 목적은 “우리 회사의 메시지를 올바르게 커뮤니케이션 하자”하는 게 주 입니다.

그런 의미에서 보면 삼성의 핵심 메시지인 이건희 회장에게 “How to deliver your right message in right time and by right ways”라는 것은 의미가 없습니다.

삼성 이건희 회장은 있는 ‘그대로’의 메시지를 ‘그대로’ 전달했습니다. 그 해석이 어떻건 그것이 바로 삼성 그 자체(Samsung Itself)입니다.

아쉬움이 있는 것은 아직도 삼성이 완벽하지 못하다는 뜻입니다. 뉘우침이 없다는 것은 삼성이 뉘우치고 있지 않다는 것입니다. 언론을 비판하고 있다면 삼성이 실제로 그렇게 생각하고 있다는 것입니다. 책임을 통감한다고 하면 삼성이 곧 책임을 통감한다는 것입니다.

이번 이건희 회장의 인터뷰에서 이 회장은 삼성을 있는 그대로 덜도 아니고 더도 아니게 잘 보여주었습니다. 앞으로 Kaizen의 시발점으로 만들건 아니건 그것은 그들의 추후의 문제이겠지요. 물론 그것도 삼성 그 자체인 이 회장의 결심에 달려있겠지요.

You Tube의 창업자들이 지난 4월 1일 April Fool’s Day – Video Press Release를 만들어 배포했었습니다. You know what I mean…

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