Communications as Ikor

[태그] 공감

  • 위기 시 기업을 최대한 인간화하라

    CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-㉓

    위기 시 기업을 최대한 인간화하라
    정용민 스트래티지샐러드 대표
    일단 위기 시 기업은 인간화돼야 한다. 피해자들과 최대한 공감하며 커뮤니케이션을 진행해나가야 한다. 방어적일뿐 공감하지 못하면 해결 가능성은 현저히 줄어든다. 위기 시 이해관계자들은 ‘공감’된 후에야 ‘이해’하려고 노력한다. 기업의 공감 능력이란 하루아침에 발휘되지 않는다. 평소 훈련과 철학이 선행돼야 하기 때문에 어렵다.

    위기 시 기업을 최대한 인간화하라

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    일단 위기 시 기업은 인간화되어야 한다. 피해자들과
    최대한 공감하며 커뮤니케이션을 진행해 나가야 한다. 방어적 일뿐 공감하지 못하면 해결 가능성은 현저히
    줄어든다. 위기 시 이해관계자들은 ‘공감’된 후에야 ‘이해’하려
    노력한다. 기업의 공감 능력이란 하루 아침에 발휘되지 않는다. 평소
    훈련과 철학이 선행되어야 해서 어렵다.

    기업의 제품이나 서비스를 통해 또는 생산과정에서나
    기타 여러 활동으로 피해자가 생겨났다면 일단 가장 중요한 원칙은 그 피해자와 가족들과 ‘공감하는 것’이다. 위기관리 전문가들은 기업들에게 위기 시 ‘기업은 인간화되어야 한다’ 조언한다.
    우리 회사가 그 피해자에게 직간접적인 피해를 입혔을 때 또는 별반 관련 없어 보이는 일부 피해 사례에 접해서도 회사는 우선 그들과
    ‘공감’하는 커뮤니케이션에 집중해야 한다. 사려와 배려 깊은 좋은 인간의 모습으로 해당 기업을 포지션 하기 위함이다.

    돌발적 위기 상황에서 기업이 정신을 차리고 피해자들에게
    공감하는 것이 그렇게 쉽고 간단한 일만은 아니다. 일단 내부적으로도 많은 논란이 있을 수 있다. “우리가 현재 상황에서 그 피해자들에게 직접적 피해를 입혔다는 증거가 있나요?”
    “그들의 일방적 주장일 뿐, 우리의 제품이 그렇게 위험한 것이라 생각되지는 않습니다.” “우리가 공감하는 것 까지는 좋은데, 향후 소송이나 소비자관리
    영역에서 우리에게 부정적 결과를 초래 할 수도 있을 것 같습니다” 등등 기업이 위기 시 공감하지 못하는
    이유는 결론적으로 수 없이 많아 보인다.

    물론 위기 시 기업이 활용하는 ‘공감’ 전략이란 법적 책임을 인정한다는 의미로 쓰이면 안 된다. 반대로 ‘공감’ 전략만을
    통해 위기를 모면하고자 하는 트릭으로 활용해서도 안 된다. 기업이 활용해야 하는 ‘공감’이란 피해자 또는 피해를 주장하는 사람들을 향한 해당 기업의
    ‘인간화’에 기반한다. 기업이
    인간화 되어 “아프다!”이야기 하는 사람에게 “아프다니 너무 걱정이 된다. 빨리 나아졌으면 좋겠다”고 공감하면 그나마 다음 커뮤니케이션이 가능해 진다는 이야기다.

    책임에 대한 인정으로 비추어지지 않을까 전전긍긍하는
    기업들의 경우 위기 시 많은 피해자들을 두고도 ‘공감’을
    생략하거나 비켜나가 커뮤니케이션 한다. 최악의 경우에도 해당 피해자들에 대한 공감보다는 불특정 다수들에
    대한 공감을 커뮤니케이션 하려 한다. “이번 불미스러운 사건으로 국민 여러분들께 심려를 끼쳐드리게 되어
    죄송하게 생각합니다”하는 식으로 특정 상대방 이외의 불특정인들에게 공감이나 사과를 대신 하는 것이다.

    물론 이런 방식에 대해 일부에서는 “그 조차 하지 않는 것 보다는 낫지 않은가?”하는 평가를 한다. 하지만, 중요한 문제의 핵심을 비켜가는 위기관리와 그 커뮤니케이션은
    성공 확률을 떨어뜨릴 뿐 아니라, 상황을 장기화 하는 원인이 된다. 에두르는
    커뮤니케이션은 위기 시 확실한 문제해결 방법론이 될 수 없다는 이야기다.

    기업을 대상으로 피해를 주장하는 일단의 사람들이
    있다면, 정확하게 들여다보고 우선 공감하면서 문제 해결책을 직접적으로 찾아야 한다. 그들을 피하고 무시하면서 공감하지 않다가 문제가 커지고 사회화 되어 큰 논란이 되면 그 때부터 에둘러 불특정인들에게
    공감을 표시하는 습관은 버려야 한다. 최초부터 공감을 기반으로 하는 특정 대상 접근 방식이 가장 바람직한
    위기관리 방식이다. 흔히 ‘호미로 막을 것을 가래로 막는다’라 이야기 하는데, 많은 기업들이 초기 공감 능력을 최대한 발휘하지
    못해 문제를 키우는 실수들을 반복하는 것이다.

    실행적 측면에서 공감과 책임에 대한 인정간 확실한
    선을 긋기 힘든 면이 존재한다는 점을 간과해서는 안 된다. 기업 위기관리에 있어 ‘공감’이란 정확한 공감 대상을 적시하고, 그에 대한 인간적 공감을 표시하고, 이를 실행에 옮기는 것을 의미한다. 단, 확실한 결과가 밝혀지지 않았음에도 책임을 무조건 인정하는 표현, 지나치게 디테일 하게 문제의 핵심을 적시하고 이에 대한 배상 또는 보상책을 언급하는 표현, 과도한 감정 표현으로 다른 위기관리 커뮤니케이션 메시지들을 방해하는 수준이어서는 곤란하다.

    CEO들께서
    기억하셔야 할 핵심은 위기 시 ‘공감’이란 위기관리를 위한
    회사의 핵심 메시지를 강화 발전 시키기 위한 ‘당연한 프로토콜’이라는
    점이다. 이 또한 평소 이해관계자들과 공감하는 훈련이 반복되어야 실현 가능한 철학이라는 점도 명심하셔야
    한다. 인간이 되는 것도 쉽지는 않다.

    # # #

  • [EconBrain 기고문] 위기관리 매뉴얼이 뭔 소용인가?

    위기관리 매뉴얼이 뭔 소용인가?

     

    정용민 대표

    스트래티지샐러드

     

    OO주식회사
    홍보실 홍실장. 홍실장 책상 위에는 한 뼘 두께의 ‘위기관리
    매뉴얼’이 꽂혀 있다. 몇 년 전 나름 거액을 투자해 외부
    위기관리 컨설팅 회사와 함께 고생을 하면서 위기관리 매뉴얼이라는 것을 완성했었다.

     

    어떻게 그 매뉴얼이 만들어 졌는지 홍실장이 자세하게는
    모른다. 컨설팅사에서 만들어 준 대로 몇 번 훑어 보니 그럴 듯 했었던 거다. 그런데 그 매뉴얼을 바라볼 때마다 홍실장은 마음이 왠지 불안 해 진다. ‘과연
    위기가 발생하면 저 매뉴얼에 따라 위기를 관리할 수 있을까?’하는 불안함이다.

     

    얼마 전에도 회사 제품에서 모종의 혐오스러운 이물질을
    발견한 한 소비자가 방송사 소비자 고발 프로그램에 제보 해 위기가 발생한 적이 있었다. 홍보실은 소비자
    고발 프로그램의 한 작가로부터 관련 사건에 대한 문의를 받고서야 그런 사실이 있었다는 것을 알게 됐다.

     

    위기관리 매뉴얼을 보니 ‘이물질 관련 소비자 불만 접수 사안 중 심각한 것은 CS팀장이 정기적으로
    분석 취합하여 실시간 또는 주기적으로 OOO부문, OOO부문, OOO부문, OOOO부문등과 상시 공유 한다”고 되어 있다. 홍실장은 CS팀장에게
    전화 했다. 이런 심각한 소비자 불만이 어떻게 방송사에게 전달될 때까지 홍보실이 전혀 알리지 않았는지를 CS팀장에게 따졌다.

     

    “아…그거요? OOO씨 케이스인 것 같은데. 그거 사장님께만 보고 드렸어요. 법무팀도 알고 있는데……그 사람이 우리에게 그 이물질 눈감아 줄 테니 1억 달라고 해서
    그냥 합의 안하고 무시하기로 했던 건데요” CS팀장이 아무렇지 않게 이야기한다.

     

    홍실장은 “조팀장. 그렇더라도 우리 위기관리 매뉴얼에 나와 있는 데로 홍보실에도 관련 사안을 공유했었어야죠. 분명히 그 소비자가 방송에 제보한다 했었지요? 그것 봐요. 홍보실은 지금까지 아무것도 몰랐어요. 방송사에서는 취재가 시작됐는데……”

     

    CS팀장은
    홍실장이 화를 내도 바쁘다며 “홍보실이 좀 알아서 챙겨주세요. 끊습니다.”한다. CS의 영역을 벗어났으니 내심 안심이라는 투다. 매뉴얼에 대해서나 프로세스에 대해 전혀 관심도 없다.

     

    홍실장은 법무팀장에게도 전화를 건다. “김팀장. CS쪽에서 사장님 보고까지 했다는 OOO소비자 케이스 아시죠? 예 그거요. 그 소비자가 1억을 요구했다고 하던데…관련해서 우리측에서 공식 대응한 자료들이 있으면 좀 홍보실로 보내주세요. 혹시
    소비자 대화를 녹음 하신 게 있나요?”

     

    법무팀장은 “아..녹음은 없고요. 사장님이 당시에 타협하지 말라 하셔서 그냥 접은
    케이스예요. OOO씨가 계속 저희 쪽에 독촉 전화했는데 안 받았어요.
    완전 상습범 같아요”라 대수롭지 않게 이야기한다. 홍실장이
    매뉴얼을 들쳐보니 ‘법무팀은 단순 소비자 협박에 관해서 주도적인 접촉 및 협상을 진행한다. 그 프로세스와 결과를 홍보실을 비롯 관련 부문에 대외비로 실시간 공유한다’라
    되어 있다. 법무팀장은 “그런 매뉴얼 저는 본적도 없고요…그거 홍보실에서 그냥 만든 거 아닙니까? 그걸 왜 우리까지 역할을
    집어 넣으셨어요?”한다. 홍실장은 할말이 없다.

     

    홍실장은 사장실로 올라가 면담을 청했다. “사장님, 방금 전 방송사에서 소비자 OOO씨 사건 관련해 취재를 시작한 것 같습니다. 얼마 전 이 케이스로 CS, 법무팀 하고 같이 회의 하셨다고 들었습니다. 그 때 홍보실도
    함께 참여시켜 주시면 좋았을 것을…저희는 방송 작가 전화 받고 알게 되 지금 상당히 곤란한 상황입니다”라고 읍소했다.

     

    사장님은 “어? 그랬나? 난 별로 대수롭지 않게 본 케이스인데…그런 상습범과는 협상하지 말자 하는 게 내 생각이니까. 홍보실에서
    잘 막아봐요. 그런 거 잘 하잖아. 지난번에도 OOO방송 사람들하고 선후배 관계라면서 대충 처리 잘 해 넘어 가더구먼. 이번에도
    그렇게 해봐요”

     

    홍실장은 자신의 책상으로 와 그 문제의 ‘위기관리 매뉴얼’을 쓰레기통에 집어 던졌다. 아무 쓸모도 없고, 회사 내 누구도 알지 못하고, 언제든 기억하지 않는 버려진 매뉴얼이 무슨 소용일까 하는 생각이 울컥 치솟아서다.

     

    한 십 분이 지나니 쓰레기통에 꺼꾸로 처박힌 두꺼운
    매뉴얼을 다시 내려다보게 된다. ‘그래도 비싸게 돈 주고 만든 건데…’하니
    다시 그 매뉴얼에 손이 간다. 다시 들어 올려 책상 위에 꽂아 놓는다.
    하지만, 그 매뉴얼을 보면서 마음이 갑갑해 지는 것까지 없어지지는 않는다.

     

    이렇듯 많은 회사들이 위기관리 매뉴얼을 하나의
    ‘장식품’으로 마련하고 있는 듯 하다. 홍보 실무자들의 심리적 안정감을 위한 하나의 책상 위 장식으로 매뉴얼을 대하는 거다. 그러나 사실 위기관리 매뉴얼은 전사적 공감대와 역할 분담 그리고 각 담당 영역과 대응 프로세스들이 잘 정리되고
    ‘공유’되어야 그 가치를 발하는 법이다. ‘공감’되고 ‘공유’되지 않는 위기관리 매뉴얼은 종이 묶음에 불과하다.

     

    또, 조직은
    지속적으로 변화한다. 1년이면 여러 담당자가 바뀌고 편제가 바뀐다. 책임
    영역이나 주체들이 자꾸 바뀌게 된다. 하지만 위기관리 매뉴얼 업데이트 속도는 이를 따라가지 못하게 마련이다. 어릴 적 옷을 끼어 입고 있는 어른처럼 위기관리 매뉴얼은 업데이트가 안되면 그 생명을 다하고 만다.

     

    위기관리 매뉴얼에만 의존 하면 제대로 된 위기관리가
    될 턱이 없다. 중요한 것은 조직내에서 위기를 관리하는 주체들, 즉
    인간들이며, 그 주체들에게 공유된 대응 전략과 프로세스다. 위기관리
    매뉴얼을 신봉하는 것도, 무시하는 것도 어떻게 보면 기업 내 시스템이 없다는 증거 아닐까.

    # #
    #

  • 숫자 그리고 구매의사결정 프로세스…

    1. 왜 우리나라에는 이런 숫자들이 부족할까? 소셜미디어 컨설팅이나 마케팅을 한다고 하면서 기본적인 마켓 넘버들이 너무 부족하다 불평하고 있다. 장님이 파밭을 두들기고 다니는 형국.

    2. ‘친구들 추천이나 조언이 광고보다 적어도 3배는 더 신뢰할 수 있다.’ 공감. 근데 왜 광고에서 그렇게 헤어 나오질 못하지? 동전이 떨어진 자리가 아니라 저 멀리 밝은 자리에서만 동전을 찾는 짓이라고 해도…

    3. 클라이언트가 알면서도 못하는 이유를 확실하게 알아야 컨설턴트 아닐까? 그리고 그 매듭을 풀어 주는 게 진정 고마운 선수 아닐까?

  • 토요타 리콜 사태: 위기관리 원칙의 문제라기 보다는…

    최근 토요타의 위기관리 방식과 전략 등에 대해 여러 학자들과 전문가들이 나름대로의 분석들을 기고하고 있는데, 전체적인 흐름이나 실제 사례들에 대해 깊이 있는 검토와 고민이 필요할 듯 하다. 중앙일보에 게재된 한 보고서 인용에서 제시한 토요타 리콜 사태를 통한 위기관리 제안 내용들이 재미있다.

    해당 보고서에서 제시한 위기관리의 몇 가지 원칙이라는 것들에 대해 한번 생각해 본다.

    ① 24시간 안에 입장 표명을?
    위기시 침묵이 위험하다는 원칙에는 이견이 있을 수 없다. 하지만, 여기에서처럼 24시간이라는 시간대 결정은 어디에서 어떤 근거로 제시되었는지 알 수가 없다. 기존 종이신문의 타임라인을 근거로 하는 것인지, 소셜미디어 사이클은 감안한 것이 아닌지 궁금하다. 이전에 모 공기관에서는 333원칙이라는 생소한 위기관리 원칙도 제시한 적도 있는데…이런 숫자 정하기는 실무자들에게 공허한 이야기 아닐까. 물론 빠른 시간 내에 원칙을 밝히라는 것은 옳은 주문이다.

    ② CEO 등장 여부 고민하라?
     CEO가 오너십을 가지고 전면에 나서서 위기를 관리하는 것이 좋다는 것은 인정한다. 하지만, 대부분의 위기에 CEO가 전면에 나서서 커뮤니케이션 한다는 것이 과연 현실적이며, 이상적인가 하는 데는 좀더 논의가 필요하다. 보고서에서는 ‘인명관련 위기’라 전제했는데, 이 또한 너무 제한적인 주문이다. 현장에서 볼 때 CEO의 전면 나서기는 상당히 민감하고, 정치적인 이슈이기 때문이다. 또한 미국이나 다른 유럽 기업들과 한국과 일본 기업들간의 문화 차이도 감안 해야 한다.

    ③‘CAP 룰’을 활용하라?
    CAP룰이라는 것은 참 재미있는 개념 같다. 하지만, 해당 보고서에서 ‘도요타의 CEO가 구체적인 행동에 대한 언급이 부족한 채 사과로만 일관했다’고 했는데, 이 보고서를 작성한 연구원들이 몇 차에 걸친 토요타 CEO의 기자회견과 Q&A들을 빠짐없이 들어 보았는지 궁금하다.

    ④ 소셜 미디어로 소통하라?
    소셜미디어상의 위기관리 케이스에 있어서 주로 언급되는 사례들이 미국의 저가 항공사인 제트블루 케이스인데, 이 또한 적절한 사례로 보이지는 않는다. 그 이후에도 여러 미국 기업들의 유튜브를 통한 소셜미디어 위기관리 시도들이 있었다. 하지만, 그 내용의 진정성과 CEO의 리더십에 관한 이슈로 볼 것인가, 아니면 소셜미디어를 통한 선제적인 위기관리 시도인가에 대해서는 좀 더 논의가 필요하다. 이번 토요타의 사례에서도 토요타는 유투브와 홈페이지, 트위터 등등을 통해 소셜미디어 커뮤니케이션을 시도했었다. 또한 미국 최대의 온라인 커뮤니티인 Digg 커뮤니티와도 in-depth exclusive interview를 시도했다.

    ⑤ 위기 끝난 후가 더 중요?
    이 부분의 지적에 대해서는 공감한다.

    보통 위기관리가 성공했느냐 실패했느냐 하는 잣대로 사업이 그 이후에도 잘되가느냐 아니냐 하는 것을 꼽는데 (사실 이 부분에 동의하지 않지만) 많은 사람들이 토요타가 앞으로 ‘산화’할 것이라는 생각을 하고 심한 비판을 하는 것 같다.

    토요타가 현재 제일 부족한 부분이라고 하면, 현재 자신들이 실행해 나가고 있는 활동들을 reselling 하는 부분이라고 생각한다. 미국식으로 침소봉대하고, 데코레이션 하는 방식에 일본 최고경영진들이 익숙하지 못할 뿐 아니라, 토요타 만의 기업문화가 그런 적극적인 커뮤니케이션에 한계를 긋고 있는게 아닌가 한다.

    위기관리를 잘했다 못했다의 차이가 아니라 토요타가 진정 미국기업이 아니라 겪는 문화적 부적응 같다는 생각이다.

  • 기업 위기관리 시스템이 구축 안되는 이유들

    기업마다 각기 다른 수많은 이유들이 존재하지만, 경험상 가장 흔한 이유들은 다음과 같다.

    • CEO 또는 홍보담당자가 위기관리 또는 위기관리 시스템에 관한 최소한의 지식도 없는 경우. 아무 동기가 부여되지 않음.
    • CEO 또는 홍보담당자가 위기를 언론관련 위기로만 보고 있는 경우. 스스로 “어떻게 언론관련 위기를 시스템으로 대응할 수 있을까? 평소 관계가 제일 중요한데 말이야”하는 생각을 함
    • 보통 기존의 위기들을 극복했던 방식을 보면, 주요 핵심 임원 몇 명이 오랫동안의 경험을 가지고, 소리소문 없이 문제들을 해결해 버리는 스타일이기 때문. 최소한 그 임원들이 현직에 있는 한은 위기가 없을 것이라는 안도.
    • 홍보담당자가 위기관리 시스템을 구축하는 것이 소원인데도, 내부에 셀링을 하지 못하는 경우. 아무도 관심을 가져주거나 도움을 주지 않음. (보통 홍보담당자가 쥬니어 레벨인 경우)
    • CEO께서 위기관리 시스템을 갖추라고 지시하셨으나, 실제 담당자들이 그 자체에 대해 별반 지식이 없어 골치만 아파하고 있는 경우. CEO보고를 위해 어떻게 흉내라도 좀 내야 하는데 정확한 솔루션이 떠오르지 않음.
    • 위기관리 매뉴얼이나 몇 번 미디어 트레이닝과 같은 경험을 해 보았는데, 사내에서 별반 반응이 좋지 않아서 다시 시스템 운운하기 난감한 경우. 보통 교수님들에게 매뉴얼을 맡기고, 떡 제본이 된 매뉴얼을 받아 책상에 전시해 놓는 경우, 그리고 미디어 트레이닝이라고 해서 기자 몇 명 불러 놓고 강의 형식으로 가늠하는 경우들이 해당.
    • 몇 년 전 큰 예산을 들여 다양한 시스템 사업들을 해 놓았는데, 그 직후 CEO와 임원 대부분이 교체되어서 다시 그 이전으로 돌아간 경우. 밑 빠진 독에 물 붓기라는 생각에 난감해 함.
    • 별반 우리 회사에 위기라는 것이 존재하리라 보지 않는 경우. 위기관리 시스템이라는 이야기까지
      하면서 위기 의식을 조장할 필요가 없다는 생각을 함. “우리는 B2B인데 무슨 위기?”

    여러 포텐셜 클라이언트들을 만나다 보면 각 사가 여러 가지 다른 고민과 어려움 때문에 골치 아파하는 것을 본다. 많은 케이스들이 이상과 같은 케이스들인데, 하나 하나 다 깊은 배경이 있고, 실무자들의 고뇌가 존재한다.

    위기관리 코치들로서 하나의 역할과 임무는 이런 포텐셜 클라이언트들의 현실토로를 주의 깊게 들어주는 데에서 시작한다. 그들이 무엇을 진정 원하고 있는지, 그들이 지향하는 방향은 어디인지를 잘 들어주는 게 중요하다.

    그들과 100% 공감할 수 없다면 코칭도 있을 수 없다.

  • 소셜미디어 ROI가 왜 필요한데?

    If your management or client asks about the ROI from your social media efforts, you’re not doing your job. [ a shel of my former self ]

    방금 전 클라이언트와 소셜미디어 ROI에 대한 잡담을 잠깐 나누고
    사무실에 들어와 위의 포스팅을 접했는데 아주 흥미롭다.

    위의 말을 한 선수는 David
    Meerman Scott    인 데 이야기를 들어보니 아주 마음에 드는 친구다. 이 친구는 ROI 자체에 대해 MBA과정이 학생들을 잘 못 가르치고 있다고 지적
    한다. 모든 사업부문이나 주변상황들을 ROI적인 관점으로
    파악하는 것이 과연 가능한가 묻고 있다. 그리고 그게 무슨 소용이 있냐 하는 거다.

    이론적이거나 과학적인 ‘입증 강박’은 차치하고, 커뮤니케이션적이면서 경험적으로 위의 주장을 해석해 보면…

    PR이고 소셜미디어 커뮤니케이션이고 중요한 것은 실무자와 그 상위 임원 및 최고의사결정자간에 얼마나 해당 업무가 중요한지, 필요한지, 그리고 얼마나 괜찮은 결과를 만들어 놓고 있는지에 대한 ‘공유’와 ‘공감’이라고 생각한다.

    물론 이런 공유와 공감은 커뮤니케이션으로 형성되는 법이다. 상위 임원이나 최고의사결정자와
    공감대를 형성하고 있는 것만큼 흥미로운 실무자 생활은 없다. 그런 환경은 노력에 의해서 만들어 지기도
    하고, 또 운이 좋아 그 환경을 선물 받기도 한다. 중요한
    것은 그런 환경을 지속하려는 커뮤니케이션 노력이 계속 필요하다는 거다.

    상사가 “당신이 하고 있는 일의 ROI를
    한번 가져와 봐!”하는 말이 얼마나 무서운 말인지 느껴야 한다는 의미다. 당신을 사지(buy) 않고 있다는 의미이기 때문이다.

  • 페놀 박피 – 공통된 위기관리 메시지

    어제부터 페놀 박피 성형의 부작용에 대해 많은 언론이 대서특필하고있다. 시즌성 기사이기도 하지만, 워낙 비주얼이 강력해 일반 소비자들의 경각심을 일깨워준다.

    이 케이스를 보면서 기업들의 이와 유사한 사례들을 기억해 본다. (보통 이정도 충격적인 비주얼과 관련된 케이스들은 아니지만, 인체유해 논란에 대한 것들)

    보통 이런 특이나 이상 소견이 발견되어, 위기상황으로 해당 이슈가 성장하게 되면 기업의 제품 또는 서비스 담당자들은 위기관리 코치들에게 내부적으로 90% 이상 이렇게 이야기한다.

    “사실 이 시술이 모든 환자들에게 부작용이 생기는 건 아니에요. 우리 병원에서 시술받은 사람들이 수천명이 넘는데…왜 이 10명정도만 이러겠어요. 이건 개개인의 체질문제라. 일부 개인 체질상 부작용이 나타난거지…전체 시술이 잘 못된게 아니라구요”

    간단하게 그 주장하는 바를 정리해 보면 ‘우리가 문제가 아니라 해당 환자가 문제의 원인’이라는 뜻이다. 이와 비슷한 주장들은 다른 기업들에서도 최초에 내부적으로 다양하게 다루어진다.

    • 석면? 에이…제품에 들어가있다는 석면이 되면 얼마나 되겠어. 식약청에서 괜히 호들갑을 떠는 거지…그냥 공사장에서 지나가다 흡입하는 량의 천분의 일도 안될껄
    • 다이옥신? 그거 한두번 노출된다고 죽나? 그게 수십년 몸에 축적이 되야 뭐 이상이라도 하나둘 나타나는 거지…
    • 멜라민? 안죽어. 중국에서는 너무 다량으로 들어가 있으니까 애기들이 일부 사망한적도 있지,,,우리 제품에 들어있는 량은 극히 미량이라서 괜찮아
    • 방사능? 공기중에도 방사능이 있다는 거 알아? 산꼭대기 올라가봐…지반이 높을수록 공기중 방사능 농도는 더 높아요. 괜히 호들갑이지…
    • 불소? 괜찮아…애기들 치약속에 조금있는 량으로는 인체에 해가 없어요. 그냥 애들 치약이니까…엄마들이 불안하다 하는거지. 이게 감정의 문제라…

    보통 이런 자기합리화 주장들이 최초 내부적으로 공유된다.

    하지만 위기관리 코치들이…”예. 그럼 그런 내용을 메시지화 해서 회사 공식입장으로 정리를 할까요?”하고 나오면 거의 대부분은 “글쎄…그건 그거고. 그걸 공식입장으로 말하기에는 조금 그렇지?”하고 한발자국 뒤로 물러서게 마련이다.

    스스로 해당 메시지가 적절하지 않다는 감을 가지고 계시기 때문이다.

    기본적으로 소비자나 고객의 인체에 해를 끼친 사례가 ‘단한건’…’단한건’이라도 발생했다면 이에 대해서는 일단 무조건적으로 100% 공감해야 한다. 사과와 대응의 문제는 그 다음이다. 원인규명 결과에 따라 차후 사과와 대응은 선택되어져야 할 옵션이다.

    왜 우리가 해당 소비자의 독특한 케이스에 공감하고 사과까지 해야 하나? 이 질문에 대한 답변은 너무 기초적이라 생략한다.

    반면 이번 페놀박피 케이스에서 위기관리 커뮤니케이션은 진행되지 않는게 당연하다. 해당 비지니스가 더 이상 존속하지 못할 것이 확실하고, 해당 비지니스 경영 주체가 모호하기 때문에 위기관리 커뮤니케이션은 그들에게 필요가 없는거다.

    위기관리 커뮤니케이션은 경영의 지속성을 전제로 한다.

  • 위기관리는 광고대행사의 몫이 아니다…

    이번 ‘대한늬우스’ 광고는 과거 극장에서 의무 상영하던 ‘대한뉴스’와 전혀 다릅니다. ‘대한 뉴스’는 1953년부터 1994년까지 정부가나라 안팎의 소식과 정부의 정책 등을 주간 단위로 제작해 영화관에서 틀어주던 방송물입니다. 민간 영화관에서 의무적으로 상영해야 했던 권위주의 정권 상징물로 인식돼 문민정부 시절 폐지됐습니다.과거와는 달리 정부도 일반 광고주처럼 극장이 판매하는 광고 시간과 물량을 구입하고 있습니다. 이번 광고는 전 국민의 문화 공간으로 자리잡아 가고 있는 영화관을 새로운 홍보매체로 적극 활용하기 위한 것입니다. [아고라 토론방= ‘대한 늬우스’, 광고는 광고일 뿐 오해하지 말자 ]

    일단, 대한뉘우스의 포맷에 관한 문제이지 메시지 자체에 대한 문제가 핵심은 아니다. (사실 메시지가 어떻든 광고가 목적으로 하는 인지도 상승이나 이해 그리고 설득의 기대수준과는 관계가 없는 이슈라고 본다)

    실제 광고를 보면 대한뉘우스 스틸이 왜 맨 앞면에 삽입이 되야 하는지에 대해 별로 공감이 가질 않는다. 광고대행사측에서 퍼블리시티를 위해 그런 스틸을 일부러 강조했다면 더더욱 문제다. 전체적인 광고 메시지에 앞서 포맷에 논란의 소지가 있다고 생각했으면 상식적으로 판단해 그런 스틸을 다른 버전으로 변경했어야 맞다. 사기업이라면 대부분 그렇게 했다.

    위와 같이 토론방까지 하나 열어 부연설명을 하는 것 자체가 위기관리 커뮤니케이션에 문제가 있다는 이야기다. 자꾸 부연에 부연 오해에 오해 그리고 소통의 부재를 외치는 악순환이 문제의 핵심이다.

    마지막으로 토론방을 문화체육관광부의 어떤 부서가 열었는지 모르겠지만 제목부터 메시지 자체가 너무 광고대행사에 의지를 많이 했다는 느낌을 지울 수가 없다. 메시지를 바라보는 시각에서 광고대행사를 의지하기에는 너무 위험하고 민감하다.

    이슈 자체를 희극화 시키면서 ‘노이즈 마케팅’이라는 식으로 내부에서 얼버무리기에는 너무 무책임한 이슈라고 본다.

    메시지에 전략이나 공감 그리고 소통의 의지가 보이지 않는다.

  • 체험과 insight의 상관관계

    이번 학기에는 대학원 하나와 학부 하나에서 강의를 진행하고 있다. 두 강의 모두 ‘위기관리’에 대한 강의다. 사실 ‘위기관리’… 더욱 정확하게 표현해서는 ‘위기관리 커뮤니케이션’에 대해 한 학기 동안 강의를 한다는 것이 쉽지 않다.

    미국 대학원 시절에 위기관리(Crisis Management) 강의를 들어 보았지만…그 때도 상당히 아카데믹했던 기억을 지울 수 없었다. 보통 이루어지는 케이스 스터디도 학생들에게는 별반 큰 insight를 오랫동안 제공하지는 못한다.

    케이스 스터디가 가장 좋은 학습 방법들 중 하나이라는 점에서는 동의하지만, 위기관리의 경우 다양한 성공 케이스들을 들여다 보고 있으면 이상하게도 별반 배움이 없다는 것을 느끼게 된다. 보통 부러움과 배움을 혼동하는 데 이런 성공 케이스들은 부러움의 대상이지 바로 내가 써먹을 수 있는 배움에는 못 미치기 때문이다. (모든 성공 케이스들을 보면 잘 된 것들에게는 잘 될만한 환경이 존재했다)

    최근들어서는 차라리 성공 케이스에 대한 스터디 보다는 실패 케이스에 대한 스터디가 좀더 배움을 주는 듯 해서 몰입 하고 있다. 한마디로 말해 ‘우리라면 이 보다는 낫겠다’는 깨달음을 주고 싶은거다. 그래야 실제 위기와 마주쳤을 때 ‘최소한 이러지는 말자…’하는 가이드라인을 세울 수 있지 않을까 한다.

    어제는 학부 강의를 진행했는데, 개강 이후 2주간 고민이 많았다. 학생들이 일단 너무 어렸다. 위기관리라는 말을 태어나서 처음 듣는 학생들도 있을만 했다. 이들에게 어떻게 효과적인 커뮤니케이션을 진행 할 수 있을까를 고민했다.

    그래서 새로운 실험을 시작했다. 아주 어렵고 복잡하고 답답하고 어지러운 케이스를 하나 던져주고 브리핑을 해 주었다. 그리고 나서 학생들을 회사측과 각 이해관계자 그룹으로 나누었다. 일정기간 각 이해관계자들의 생각들을 들어보고, 회사측의 입장을 이야기 해보라고 했다.

    마치 공청회 같은 분위기였지만, 학생들은 참여라는 패러다임에 곧 익숙해 했고, 자신의 생각들과 메시지들을 정리하기 시작했다. 상호간에 커뮤니케이션이 진행되면서 그들은 그 케이스 자체에 몰입하게 되었고, 각 이해관계자들의 역할에 공감 하게 되었다.

    얼마나 자신들이 전략적이지 못한 위기관리 커뮤니케이션을 하고 있는지, 왜 내가 이렇게 성격이 급했었는지, 왜 이런 말은 우리 모두를 화나게 하는지 등에 대해 각자 경험을 하면서 insight들을 찾아나가는 모습이었다.

    한시간 가량의 시뮬레이션 동안 이들 어린 학생들의 커뮤니케이션 유형이 실제 대기업의 위기 관리 커뮤니케이션 유형과 99% 이상 일치함을 느끼게 되었다. 아주 정확한 실제감이었고, 결론적으로 대기업들도 이들 어린 학생들과 마찬가지로 ‘본능에 충실한’ 커뮤니케이션만을 진행하고 있다는 생각을 하게 되었다. (어린 학생들을 통해 얻은 나의 insight)

    학생들은 경험을 통해 insight들을 스스로 발굴했고, 공유했다. 느낌이 곧 학습이다. 다음주에는 또 다른 케이스를 가지고 똑같은 커뮤니케이션을 진행 할 예정이다. 이들이 성장하면서 남보다 조금만 더 전략적인 메시징 스킬과 공감의 패러다임을 평생 가져갔으면 하는 마음이다.

  • 엄마들이 원하는 것을 하라

    완제품에 대한 멜라민 검사는 현재 진행 중이다. 하지만 평범한 일반 과자를 먹이려다가 “우리 아기에게만은 좋은 것을 먹여야지”라며 37ｇ에 2천
    원이 넘는 과자를 사 먹여온 엄마들은 그 원료에서 멜라민이 검출됐다는 사실만으로도 크게 배신감을 느낄 것이 분명하다.

    이런 상황에서
    오리온 측은 향후 대응에 대해 “해당 제품들에 대해 공장 출하를 중단했다”고 밝혔다. 그러나 이미 시중에 유통된 제품들에 대해 당장 회수할
    계획은 없느냐는 질문에는 “식약청이 현재 완제품에 대해 멜라민 함유 여부를 검사 중이니 그 결과에 따르겠다”며 “결과가 나올 때까지는 회수
    여부를 결정하지 않고 있다”고 답했다.

    사실 검출된 멜라민의 양이 최대 22ppm 수준인 데다 제품에 사용될 때 1만분의
    1-2천분의 1 수준으로 희석되기 때문에 최종 제품에서 농도는 검출한계인 0.1ppm 이하로 낮아져 멜라민이 검출되지 않을 가능성이 높다.
    [연합뉴스]

    이 제과회사의 경우 간단하게 의사결정을 할 문제가 아니라는 사내의 입장이 있을 수 있다. 해당 브랜드 전체의 문제가 될 수도 있는 결정이기에 함부로 guilty를 선언하고 recall하는 프로세스가 어떻게 보면 상당히 무책임 한 조언일 수도 있겠다.

    이 회사만 아니라 다른 회사들도 이와 같은 상황이라면 99%이상 guilty —> (자발적) recall의 프로세스를 택하지 않을 것이다.

    이 회사의 포지션은 “우리 완제품에서 멜라닌은 검출되지 않을 것”이라는 전제와 “검사결과에 따르겠다”는 것이다. 상당히 전략적으로는 잘 정리된 포지션이다.

    문제는 여론의 법정이 조사결과 발표와 사후 조치를 기다려 줄 만큼 여유롭지 않다는 것이다. 항상 반복되는 딜레마다.

    일종의 해답이라면 기사에서도 제시한 것과 같이 ‘아이들에게 좋은 과자를 먹이기 위해 비싼 과자를 선뜻 사서 아이들에게 주었던 엄마들의 마음’에 답이 있다.

    그 엄마들이 듣고 싶어하는 메시지가 무엇인지 한번 곰곰히 생각해보자. 사실 엄마들은 이런 보도가 나오면 절대 오늘 아침부터는 해당 브랜드 제품을 사지 않는다. 알 수 없기 때문이다. 즉, 그 제품을 리콜하고 하지 않고는 현실적으로 엄마들의 이슈가 아니라는 거다. (어짜피 구입하지 않으니)

    엄마들의 이슈는 이 회사가 우리에게 지금까지 이야기했던 말이 거짓말이었냐? 하는 의문과 이 회사는 현재 상황에서 우리의 아이들의 건강을 위해 어떤일을 해주고 있는가?일 뿐이다.

    커뮤니케이션 해야 한다. 조사결과가 나올 때까지 열심히 커뮤니케이션 해야 한다. 회사가 브랜드가 엄마들과 아이들을 걱정해 주고 있다는 커뮤니케이션을 집중적으로 해야 한다. 같은편에 서서 공감하고 결과를 같이 기다리자 해야 한다.

    리콜이 문제해결의 유일한 대안은 아니라는 거다. 엄마들은 리콜을 기다리는 게 아니라 회사의 메시지와 행동을 기대하는 거다. 브랜드 성패가 여기에 달려있다.