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정용민 스트래티지샐러드 대표

위기 시 사과문은 무엇에 대한 사과인지를 회사가 스스로 정확히 서술하는 문서입니다. 다만 사과의 성패는 문장에서 갈리지 않습니다. 그 사안을 둘러싼 맥락을 회사가 제대로 이해하고 있는가, 그리고 사실을 확인한 과정을 밖에서 믿을 수 있는가. 사과의 수용 여부는 이 두 가지에서 이미 결정됩니다.

맥락을 읽지 못한 사과는 닿지 않습니다

사과가 진정한 것으로 받아들여지려면, 사과의 전제가 되는 맥락을 기업이 정확히 이해하고 있어야 합니다. 사람들이 무엇에 분노하고 있는지, 어느 지점이 건드려졌는지, 무엇을 기다리고 있는지에 대한 이해입니다. 이 이해가 없거나 일부라도 부족하면 사과의 수용성은 떨어질 수밖에 없습니다.

같은 사안이라도 사람들이 문제 삼는 지점은 회사가 생각하는 곳과 다를 때가 많습니다. 회사는 절차상 하자가 없었다고 설명하는데 밖에서는 태도를 문제 삼고 있거나, 회사는 피해 규모를 이야기하는데 밖에서는 왜 미리 막지 못했는지를 묻는 식입니다. 이 어긋남을 알아차리지 못한 채 쓴 사과문은 아무리 정성껏 써도 빗나갑니다.

이러한 맥락 해석 능력을 전략적인 용어로 정무감각이라고 부릅니다. 여론과 공감을 읽어 내는 기업의 해석 역량을 뜻합니다.

정무감각은 개인의 재능이라기보다 상당 부분 기업 문화에 속합니다. 그리고 최고의사결정자가 실제로 지닌 정무감각에 크게 좌우됩니다. 평소 밖의 시선을 살피지 않던 조직이 위기 상황에서만 갑자기 여론을 정확히 읽어 내기는 어렵습니다. 사과 직전에 급히 갖출 수 있는 역량이 아니라는 뜻입니다.

사과가 실패하는 또 하나의 이유

맥락을 읽었다 해도 남는 문제가 있습니다. 사실을 확인한 과정을 밖에서 믿을 수 있는가입니다. 사과가 받아들여지지 않는 원인을 대개 표현에서 찾지만, 실제로는 사실이 부족해서가 아니라 사실을 확인한 과정을 신뢰할 수 없어서 실패하는 경우가 많습니다.

그래서 사과문을 쓰기 전에 점검해야 할 것은 문장이 아니라 절차입니다. 사실관계를 누가 어떤 방식으로 확인했는지, 그 과정을 밖에서 납득할 수 있는지가 먼저입니다. 이 부분이 취약하면 아무리 정제된 문장을 내놓아도 받아들여지지 않습니다.

머리와 가슴을 함께 겨냥해야 합니다

사과는 논리적 납득과 정서적 수용을 동시에 목표로 설계됩니다. 사실관계 설명만으로는 결코 충분하지 않습니다. 정서적 차원의 응답이 별도의 축으로 준비되어야 합니다.

구성 요소는 세 가지입니다. 첫째, 무엇에 대한 사과인지 명시해야 합니다. “심려를 끼쳐 드려 죄송합니다”는 사과가 아닙니다. 심려를 끼친 것이 아니라 무엇을 잘못했는지를 회사가 먼저 서술해야 합니다.

둘째, 누구에게 하는 사과인지 밝혀야 합니다. 피해자, 고객, 임직원, 지역사회는 각각 다른 것을 기다립니다. 모두를 향한 사과는 아무에게도 닿지 않습니다.

셋째, 무엇을 할 것인지 담아야 합니다. 피해 회복 조치와 재발 방지 방안이 없는 사과는 문장으로 끝납니다. 다만 지킬 수 없는 약속은 담지 않아야 합니다. 지켜지지 않은 재발 방지 약속은 다음 위기에서 그대로 되돌아옵니다.

발표 전에 피해자를 먼저 만나야 합니다

실무에서 자주 빠뜨리는 절차입니다. 대외 발표 이전에 피해자 또는 그 대표를 대상으로 사전 브리핑을 진행해야 합니다.

피해자가 언론 보도로 결과를 처음 알게 되면, 그 순간 사과는 회사의 일방적 발표가 됩니다. 반대로 사전에 공유하고 피해자가 요구하는 추가 조사를 수용해 그 결과까지 포함해 발표하면, 같은 내용이 전혀 다르게 받아들여집니다.

사과가 역풍을 부르는 경우

첫째, 평시 언행과 어긋나는 경우입니다. 사과의 신뢰도는 평소 경영진이 해 온 말과 직접 연동됩니다. 앞서 말한 정무감각이 평시에 드러나는 지점이기도 합니다. 평소 밖의 시선과 어긋난 발언이 쌓여 있다면, 같은 사안을 두고 실수였다고 해명해도 구조적으로 신뢰받지 못합니다.

둘째, 조건이 붙는 경우입니다. “만약 불편을 느끼셨다면”, “일부의 오해가 있었다면” 같은 표현은 사과의 효력을 없앱니다.

셋째, 시점이 늦거나 주체가 맞지 않는 경우입니다. 여론이 이미 형성된 뒤의 사과는 압박에 못 이긴 것으로 읽힙니다. 최고경영자가 나서야 할 사안에 실무 부서 명의의 사과문이 나오면 회사가 사안의 무게를 모른다는 신호가 됩니다.

첫 입장과 최종 발표는 다릅니다

사안 발생 직후의 첫 입장에는 자체적인 결론을 담지 않는 것이 원칙입니다. 이 단계에서 회사가 밝힐 것은 사과의 의지와 조사를 어떻게 진행하겠다는 약속까지입니다.

사실관계와 책임자 처분, 재발 방지책은 조사가 끝난 뒤 한꺼번에 발표합니다. 이때 경영 책임자의 직접 사과가 함께 이루어져야 합니다. 결론을 나눠서 조금씩 내보내면 그때마다 새로운 국면이 열립니다.

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