[작성자] 정용민

정용민 스트래티지샐러드 대표

이 글은 스트래티지샐러드 「위기관리 용어 사전」에 실린 글입니다. 원문 보기

위기관리의 전제란 기업이 선의의 행위자로 행동하고 있고, 경영진이 선량한 관리자의 주의의무와 충실의무를, 직원이 성실의무를 제대로 이행하고 있다는 조건을 말합니다. 위기관리의 원칙과 프로세스, 그리고 컨설턴트가 내놓는 조언과 전략은 모두 이 조건 위에서 설계된 것입니다. 여기에서 말하는 조건은 법령이 정한 의무를 지켰다는 뜻이 아니라, 마땅히 해야 할 일을 적시에 해 왔다는 뜻입니다. 전제가 성립하지 않는 사안에 위기관리의 원칙을 그대로 가져다 쓰면, 그것은 관리가 아니라 은폐가 됩니다.

선의는 착함이 아니라 상태입니다

여기에서 말하는 선의는 도덕적 선함이 아닙니다. 두 가지 조건으로 정의되는 기능적인 상태입니다.

첫째는 해악을 기획하지 않는 것입니다. 위기를 의도적으로 설계하거나, 그렇게 될 것을 알면서 선택하지 않는 상태입니다. 둘째는 문제를 인지한 시점부터 즉시 바로잡는 방향으로 움직이는 것입니다. 선의는 이 둘이 결합할 때만 성립합니다. 의도만 있고 행동이 없으면 선의가 아닙니다.

이 정의가 중요한 이유가 있습니다. 위기의 발생 여부는 그 회사를 평가하는 기준이 되지 못합니다. 기준이 되는 것은 위기 앞에서 선의의 행위자로 움직였는가입니다.

전제는 세 층위로 나뉩니다

선의는 회사 전체의 지위이지만, 회사라는 법인은 스스로 움직이지 못합니다. 경영진의 결정과 직원의 실행을 통해서만 움직입니다. 그래서 전제도 하나의 덩어리로 확인할 수 없고, 세 층위에서 나누어 확인해야 합니다.

세 주체는 각각 다른 의무를 지고 있고, 위기가 발생했을 때 각각 다른 항목에서 확인됩니다.

주체	전제	위기가 발생했을 때 확인되는 것
기업	선의의 행위자로 행동함	해악을 기획하지 않았는가 이런 일이 생기지 않도록 기준과 절차를 갖추어 두었는가 위험 신호가 위로 올라오는 경로를 만들고 불이익 없이 쓰이게 했는가 직원을 방패로 세우지 않고 보호했는가
경영진	선량한 관리자의 주의의무와 충실의무	평시의 의사결정이 회사의 이익을 위해 충실하게 처리되었는가 사적인 말과 행동으로 회사에 손해를 끼치지 않았는가 감지되거나 보고된 위기 요소를 적시에 처리했는가 결정의 정보와 대안과 이유가 기록으로 남아 있는가
직원	성실의무	맡겨진 분야와 영역의 업무를 기준대로 처리했는가 현장에서 알게 된 사실을 제때 회사에 전달했는가

여기에서 말하는 회사의 이익에는 평판이 포함됩니다. 재무적으로는 이득이 되는 결정이 회사의 이름을 깎는다면, 그것은 회사의 이익을 위한 결정이 아닙니다. 경영진 개인의 말과 행동도 마찬가지입니다. 사적인 자리에서의 발언이나 처신이라도 회사의 자산을 깎는 순간 사적인 일로 남지 않습니다.

세 층은 서로를 대신하지 못합니다. 경영진이 아무리 신중해도 현장의 사실이 올라오지 않으면 그 신중함은 틀린 사실 위에서 작동하고, 직원이 아무리 성실해도 회사가 기준과 절차를 갖추어 두지 않았다면 개인의 성실로 메울 수 있는 범위를 넘습니다.

특히 위기의 상당수는 특별한 사건에서 시작되지 않습니다. 각자의 자리에서 해야 할 일이 조금씩 밀리고 생략된 자리에서 시작됩니다. 그리고 위기 상황에서 회사가 직원을 방패로 세우거나 책임을 아래로 내려보내는 순간, 그 직원은 우리 편이 아니라 회사와 가장 가까운 곳에 있는 이해관계자가 되고 동시에 가장 유력한 제보자가 됩니다.

법이 정한 선은 바닥이지 천장이 아닙니다

위의 세 가지 전제는 각각 법에 대응하는 최소한의 근거를 가지고 있습니다. 기업에는 준법통제기준을 마련하라는 상법 조항이 있고, 경영진에게는 선량한 관리자의 주의의무와 충실의무가 있으며, 직원에게는 신의성실 원칙에서 도출되는 성실의무가 있습니다. 그러나 이것을 지켰다는 사실만으로 전제가 갖추어졌다고 볼 수는 없습니다. 위기의 성패를 가르는 자리에 앉아 있는 것은 법원이 아니라 공중이기 때문입니다.

법적으로 아무 문제가 없는 사안이 위기가 되는 경우는 흔합니다. 절차를 다 지켰고 위법도 없었는데 여론이 돌아서는 상황입니다. 이때 위법 사항이 없다는 해명을 앞세우면 위기는 대개 더 커집니다. 공중이 묻고 있는 것은 적법했느냐가 아니라 마땅했느냐이기 때문입니다.

마땅함의 범위는 회사마다 다르고 사안마다 다릅니다. 그 회사가 사회로부터 받고 있는 신뢰의 크기, 사업이 다루는 위험의 성격, 이해관계자가 대신 감수하고 있는 위험의 크기에 따라 달라집니다. 법령은 그 가운데 사회가 최소한으로 합의해 문서로 옮겨 놓은 부분일 뿐입니다. 법적 방어선을 위기관리의 목표선으로 삼으면, 지키기는 하겠지만 그 자리에서 신뢰가 회복되지는 않습니다.

전제를 지키는 일이 곧 위기관리입니다

전제가 성립하지 않은 상태에서 사건이 터졌다면, 그것은 위기 사안이 아니라 스스로 불러들인 경영의 실패입니다. 경영의 실패에는 위기관리의 원칙과 도구가 적용되지 않습니다.

반대로 세 전제가 지켜지고 있는 회사에서는 위기가 잘 발생하지 않습니다. 위기관리의 본령이 발생 가능한 위기를 미리 예상하고 마땅히 해야 할 일을 적시에 해 두는 것이므로, 전제를 지키는 일 자체가 이미 위기관리이기 때문입니다. 이 준비는 위기가 닥친 뒤에 급히 만들 수 있는 것이 아닙니다.

그럼에도 운이 따르지 않아 위기가 발생하는 경우가 있습니다. 결과가 갈리는 것은 그때입니다. 전제를 지켜 온 회사에는 설명할 것이 남아 있고, 지키지 않은 회사에는 설명할 것이 없습니다.

그래서 위기 상황에서 회사가 해야 할 일은 두 가지입니다. 하나는 평소 마땅히 해야 할 일을 적시에 해 왔다는 사실을 정확하고 충분하게 입증하는 커뮤니케이션이고, 다른 하나는 지금 마땅히 해야 할 일을 적시에 하는 실행입니다. 실행 없는 입증은 변명이 되고, 입증 없는 실행은 인정받지 못합니다. 두 가지가 함께 성공할 때 위기관리가 완성됩니다.

근거로 삼은 표준과 자료
상법 제382조 제2항 · 제382조의3 · 제542조의13
민법 제2조 · 제681조
이사의 충실의무 조항은 2025년 개정으로 그 대상이 회사에서 회사와 주주로 확대되었습니다. 본문에 인용한 조항은 전제의 최소선을 보여 주기 위한 것이며, 위기관리가 요구하는 수준은 그보다 넓습니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

이 글은 스트래티지샐러드 「위기관리 용어 사전」에 실린 글입니다. 원문 보기

ERM은 회사의 목표 달성을 흔들 수 있는 불확실성을 전사 차원에서 다루는 체계이고, BCP는 업무가 중단되었을 때 핵심 기능을 정해진 시간 안에 되살리기 위한 체계이며, 위기관리는 발생 가능한 위기를 미리 예상해 마땅히 해야 할 일을 적시에 해 두는 활동입니다. 세 가지가 모두 위기관리라는 이름으로 불리면서 실무의 혼선이 시작됩니다. 셋은 대체 관계가 아니라 근거로 삼는 표준부터 서로 다른 별개의 체계입니다.

세 개념은 각각 다른 표준 위에 서 있습니다

ERM의 근거는 리스크관리 표준인 ISO 31000과 COSO의 전사적 리스크관리 프레임워크입니다. 여기에서 리스크는 「목표에 대한 불확실성의 영향」으로 정의됩니다. 손실만이 아니라 목표를 흔드는 모든 불확실성이 대상이며, COSO는 2017년 개정에서 이를 전략 수립과 성과 관리에 통합되어야 하는 것으로 규정했습니다.

BCP의 근거는 사업연속성 관리 표준인 ISO 22301입니다. 여기에서 사업연속성은 「중단 상황에서도 사전에 정해 둔 허용 시간과 수준으로 제품과 서비스의 제공을 계속할 수 있는 조직의 역량」으로 정의됩니다. 업무영향분석으로 복구 우선순위를 정하고, 목표복구시간과 목표복구시점으로 허용 한계를 수치화합니다.

위기관리의 근거는 위기관리 표준인 ISO 22361입니다. 여기에서 위기는 「조직을 위협하며, 존립과 온전함을 지키기 위해 전략적이고 적응적이며 시의적인 대응을 요구하는 비정상적이고 이례적인 사건 또는 상황」으로 정의됩니다. 주목할 것은 이 표준의 목적입니다. 대응 절차의 제공이 아니라 「전략적 위기관리 역량을 계획하고 수립하고 유지하고 검토하고 개선하는 것」입니다. 위기관리를 사후 절차가 아니라 평시에 쌓는 역량으로 본다는 뜻입니다.

한 단어를 더 볼 필요가 있습니다. 리스크관리를 규정해 온 표준 계열은 리스크관리를 「조직을 지휘하고 통제하는 조정된 활동」으로 정의합니다. 위기관리 표준은 위기관리를 「조직을 이끌고, 지휘하고, 통제하는 조정된 활동」으로 정의합니다. 앞에 이끈다가 하나 더 붙어 있습니다. 통제 위에 판단이 얹혀야 한다는 뜻이며, 두 영역의 성격 차이가 이 한 단어에 담겨 있습니다.

세 체계는 다루는 대상이 다릅니다

구분	ERM	BCP·BCM	위기관리
근거 표준	ISO 31000, COSO ERM	ISO 22301	ISO 22361
다루는 대상	목표를 흔드는 불확실성	업무의 중단	이해관계자의 판단을 흔들 소지
핵심 질문	무엇이 얼마나 흔들 수 있는가	멈추면 언제까지 되살리는가	지금 무엇을 해 두어야 하는가
주관 부서	재무, 감사, 전략	운영, 생산, 정보기술	최고경영진, 커뮤니케이션
주 산출물	리스크 목록과 한도, 보고 체계	복구 우선순위와 절차	선행 조치, 포지션, 창구 체계
성공의 모습	손실이 한도 안에 머무름	정해진 시간 안에 복구됨	아무 일도 일어나지 않음
성공의 판정자	회사 자신	회사 자신	회사 밖의 이해관계자

성공의 모습과 성공의 판정자, 이 두 항목이 실무에서 가장 큰 차이를 만듭니다. ERM은 손실이 한도 안에 있었는지를, BCP는 몇 시간 만에 복구했는지를 회사가 스스로 판정할 수 있습니다. 위기관리에는 그런 내부 지표가 없습니다. 판정은 회사 밖에서 이루어지고, 판정의 기준도 회사가 정하지 않습니다.

주관 부서가 서로 다르다는 점도 뒤에서 다시 짚을 필요가 있습니다. 세 체계가 위기 상황에서 충돌하는 원인이 여기에 있기 때문입니다.

세 체계 모두 본령은 평시에 있습니다

세 가지 모두 사고가 난 뒤에 꺼내 드는 대응책이 아닙니다. ERM은 평시에 무엇이 회사를 흔들 수 있는지 목록으로 만들어 두는 일이고, BCP는 멈췄을 때 무엇부터 되살릴지 미리 정해 두는 일입니다.

위기관리도 같습니다. 진짜 위기관리는 발생 가능한 위기를 미리 예상하고, 그에 대해 지금 해야 할 일을 그때 해 두는 것입니다. 대부분의 위기는 이 단계에서 소멸합니다. 수면 위로 떠오르지 않고, 알려지지 않고, 평가받지도 않은 채 사라집니다.

위기관리에는 두 개의 국면이 있습니다

평시의 준비에도 불구하고 위기가 발생하는 경우가 있습니다. 그 이후의 활동은 성격이 다르며, 실무에서는 데미지 컨트롤이라고 부르는 편이 정확합니다.

데미지 컨트롤의 목표는 단순합니다. 예상되는 피해를 신속하게 계산하고, 그 피해를 최소화하며, 지속 기간을 최단으로 줄이는 것입니다. 회복이 아니라 축소가 목표입니다.

데미지 컨트롤은 표준에 등재된 용어가 아니라 실무에서 쓰는 말입니다. 다만 위기관리 표준이 사건과 위기를 나누는 방식과 짝을 이룹니다. 사건은 기존 절차로 처리할 수 있는 것이고, 위기는 준비된 절차의 범위를 넘어서는 것입니다. 절차가 감당하는 구간까지는 준비의 영역이고, 그 밖으로 넘어간 구간이 데미지 컨트롤의 영역입니다.

이 구분을 놓치면 위기관리를 사후 대응으로만 이해하게 됩니다. 위기가 발생하고 상당한 시간이 지난 뒤에야 구성되는 대책 기구가 그 결과입니다. 그런 기구는 유효한 대응 시점을 이미 지나 있으며, 위기관리 체계가 아니라 수습 기구로 보아야 합니다. 없는 것보다는 낫지만 같은 것은 아닙니다.

위기관리의 성과는 증명되지 않습니다

ERM은 손실 한도로, BCP는 목표복구시간으로 성과를 숫자로 보여 줄 수 있습니다. 위기관리는 그렇지 않습니다. 잘 된 위기관리의 결과는 아무 일도 일어나지 않은 상태이고, 그 상태에는 증명할 대상이 없습니다.

그래서 위기관리는 투자 판단이 가장 어려운 영역입니다. 다만 반대 방향의 신호는 분명합니다. 알려진 위기가 짧은 기간에 줄을 잇는 회사는 위기관리가 작동하지 않고 있는 것입니다. 부재가 곧 지표입니다.

널리 알려진 위기관리 성공 사례들도 이 관점에서 다시 볼 필요가 있습니다. 그 사례들은 대부분 이미 위기가 발생해 알려진 뒤의 대응을 평가한 것입니다. 배울 가치가 있는 기록이지만, 위기관리의 표준이 아니라 데미지 컨트롤의 표준입니다.

BCP를 갖췄다고 위기관리가 되는 것은 아닙니다

실무에서 가장 비용이 큰 오해입니다. BCP는 멈춘 공장을 다시 돌리는 계획이지, 흔들린 신뢰를 되돌리는 계획이 아닙니다. 목적도 산출물도 실행 주체도 다릅니다.

복구는 예정보다 빨리 끝났는데 시장에서의 자격은 회복되지 않은 상태가 실제로 존재합니다. 복구는 회사의 기준으로 완료되고, 신뢰는 상대의 기준으로 회복되기 때문입니다.

세 체계는 위기 상황에서 서로 다른 언어로 보고합니다

소유 부서가 다르기 때문에 같은 상황을 서로 다르게 정의합니다. 재무는 손실 규모로, 운영은 복구 시간으로, 커뮤니케이션은 이해관계자의 인식으로 보고합니다. 셋 다 맞는 보고지만 서로 번역되지 않습니다.

조율되지 않은 채 각각 올라가면 최고경영진의 판단이 지연됩니다. 그리고 그 지연이 만든 공백은 회사의 설명이 아니라 외부의 해석으로 채워집니다. 위기 초기에 컨트롤타워가 하나로 서야 하는 이유가 여기에 있습니다.

무엇을 갖추고 있는지 확인할 때

회사가 보유한 문서가 세 가지 중 무엇인지 먼저 확인해 보십시오. 표지에 위기관리라고 적혀 있어도 내용이 복구 절차라면 그것은 BCP입니다.

각 체계의 담당 부서와 최종 책임자가 각각 지정되어 있는지 보십시오. 한 부서가 셋을 모두 맡고 있다면 실제로는 하나만 작동하고 있을 가능성이 높습니다.

평시에 무엇을 하고 있는지 짚어 보십시오. 세 체계 모두 평시 활동이 본령이며, 발생 이후의 절차만 있는 문서는 준비가 아니라 예고편입니다.

위기 상황에서 세 부서의 보고가 한자리에서 합쳐지는 구조가 있는지 확인해 보십시오. 이 구조가 없으면 세 체계를 모두 갖추고도 판단이 늦어집니다.

마지막으로 외부 자문을 구할 때는 사전 체계를 세우는 일인지 발생 이후의 대응인지부터 정해 두십시오. 이 구분 없이 받은 제안들은 서로 비교되지 않습니다.

더 읽어 보실 자료

이슈관리와 위기관리는 어떻게 다른가: 위기가 되기 전 단계를 다룹니다.
상황관리란 무엇인가: 발생 이후 회사가 실제로 하는 조치입니다.
살아 있는 위기관리 매뉴얼이란 무엇인가: 평시 준비가 문서로 남는 자리입니다.
위기관리 컨설팅이란 무엇인가: 외부 자문의 범위를 정할 때 보시면 됩니다.

근거로 삼은 표준과 자료
ISO 22361:2022 Security and resilience — Crisis management — Guidelines
ISO 22301:2019 Security and resilience — Business continuity management systems — Requirements
ISO 31000:2018 Risk management — Guidelines
COSO Enterprise Risk Management — Integrating with Strategy and Performance (2017)

정용민 스트래티지샐러드 대표

이 글은 스트래티지샐러드 「위기관리 용어 사전」에 실린 글입니다. 원문 보기

창구일원화는 외부로 나가는 모든 메시지를 지정된 하나의 창구를 통해서만 내보내는 체계이고, 창구다양화는 이해관계자별로 지정된 여러 창구가 하나의 메시지를 나누어 전달하는 체계입니다. 둘은 대립하는 선택지가 아닙니다. 어느 쪽이 가능한지를 결정하는 변수는 창구의 수가 아니라 회사가 하나의 목소리를 유지할 수 있는가입니다.

창구일원화는 원보이스가 어렵기 때문에 나온 차선책입니다

위기가 오면 모든 구성원이 하나의 목소리를 내야 한다는 원칙이 먼저 있었습니다. 문제는 그것이 현장에서 구현되지 않는다는 데 있습니다. 대표이사와 임원 사이에서도 서로 다른 말이 나오는 것이 오히려 일반적인 모습입니다.

그래서 나온 차선책이 창구를 좁히는 것입니다. 하나의 목소리를 만들 수 없다면, 목소리를 낼 수 있는 사람의 수를 줄이자는 접근입니다. 창구를 좁히는 것은 통제 자체가 목적이 아니라 일관성을 확보하기 위한 수단입니다.

이 원칙이 필요한 이유는 실무에서 반복적으로 확인됩니다. 임원들은 자사의 공식 메시지를 정확히 알지 못하는 경우가 많습니다. 언론의 취재 방식을 이해하지 못한 채 대응하다 문제를 키웁니다. 그리고 그렇게 나간 한마디를 되돌리는 비용은 처음부터 말하지 않았을 때보다 훨씬 큽니다.

하나의 창구로 감당되지 않는 환경이 되었습니다

창구일원화의 원형은 대언론 커뮤니케이션에서 나왔습니다. 상대가 언론 하나였을 때는 홍보실 하나로 충분했습니다.

지금은 다릅니다. 하나의 위기에 언론, 규제기관, 수사기관, 국회, 고객, 투자자, 협력사, 시민단체, 커뮤니티가 동시에 관여합니다. 각각이 요구하는 정보의 성격도, 대응의 속도도, 필요한 전문성도 다릅니다. 한 부서가 이 전부를 감당하려면 그 부서가 회사만큼 커져야 합니다.

창구를 하나로 유지하려다 실제로 벌어지는 일은 대응의 지연입니다. 창구는 하나인데 처리량이 넘치면, 답을 받지 못한 상대들이 각자 다른 경로를 찾아 나섭니다. 통제하려던 시도가 통제 밖의 접촉을 만들어 냅니다.

창구다양화는 창구를 늘리는 것이지 목소리를 늘리는 것이 아닙니다

여기가 가장 자주 오해되는 지점입니다. 창구다양화는 각 부서가 각자의 판단으로 말하기 시작한다는 뜻이 아닙니다. 하나의 합의된 메시지를 여러 창구가 나누어 전달한다는 뜻입니다. 늘어나는 것은 창구의 수이고, 늘어나지 않아야 하는 것은 목소리의 수입니다.

구분	하나의 목소리	여러 목소리
창구 하나	창구일원화. 전통적인 안전판이며 실행 난도가 가장 낮음	원칙이 선언만 되어 있는 상태. 지정되지 않은 창구가 이미 작동하고 있음
창구 여럿	창구다양화. 다양성 환경에서 가장 이상적인 체계	창구다변화. 회사가 스스로 모순된 메시지를 노출하는 통제 상실 상태

오른쪽 아래가 실무에서 가장 두려운 자리입니다. 같은 사안을 두고 영업과 생산과 법무와 인사가 제각각의 사실관계와 해석을 내놓는 순간, 기자는 그중 가장 말이 헐거운 곳을 찾아 그 한마디를 회사의 공식 입장으로 보도합니다.

회사 안에는 이미 창구가 여럿 있습니다

창구다양화는 없던 것을 새로 만드는 일이 아닙니다. 대부분의 회사에는 이미 이해관계자별 접점이 나뉘어 있습니다. 언론은 홍보실, 정부와 국회는 대외협력, 수사기관과 규제기관은 법무, 고객은 고객만족 부서, 투자자는 재무 담당이 상대합니다.

창구다양화는 이 접점들의 역할을 위기 시에 커뮤니케이션 창구 수준으로 끌어올리는 일입니다. 여기에 회사의 공식 소셜미디어 채널과 주요 커뮤니티처럼 새로 생긴 매체별 접점을 창구로 추가합니다. 구조를 새로 짓는 것이 아니라 이미 있는 구조에 메시지와 권한을 붙이는 작업입니다.

창구다양화가 성립하려면 네 가지가 필요합니다

첫째, 창구를 공식적으로 임명해야 합니다. 다양화는 아무나 답하는 것이 아니라 지정된 사람만 답하는 것입니다. 임명되지 않은 사람에게는 창구일원화 원칙이 그대로 적용됩니다.

둘째, 임명된 창구는 전원 대변인 훈련을 받아야 합니다. 창구가 늘어난다는 것은 훈련 대상이 늘어난다는 뜻입니다.

셋째, 각 창구는 문의를 받는 즉시 그 사실과 내용을 실시간 수준으로 홍보실과 공유해야 합니다. 이 공유가 끊기면 회사는 자신이 무슨 말을 했는지 모르게 됩니다.

넷째, 핵심 메시지가 사전에 합의되어 모든 창구에 공유되어 있어야 합니다. 이것이 원보이스의 실체입니다. 창구일원화 역시 물리적으로 창구를 하나로 묶는 것만이 아니라, 사전에 합의된 동일한 메시지를 함께 전달하는 체계를 뜻합니다. 이 체계가 서 있다면 창구를 항상 하나로 유지해야 한다는 강박에서 자유로울 수 있습니다.

원보이스가 서지 않으면 창구일원화로 돌아와야 합니다

네 가지 조건이 갖춰지지 않은 상태에서 창구만 늘리는 것은 가장 나쁜 선택입니다. 그것은 창구다양화가 아니라 창구다변화이며, 회사가 스스로 통제를 포기하는 결정입니다.

판단은 단순합니다. 지금 이 회사가 하나의 메시지를 여러 창구에 정확히 실어 보낼 수 있는가. 답이 그렇다면 창구다양화가 더 나은 체계입니다. 답이 아니라면 창구일원화로 돌아와야 합니다. 창구일원화는 원보이스 역량이 부족한 조직이 기댈 수 있는 마지막 안전판이기 때문입니다.

이 판단은 회사의 이상이 아니라 현재 역량을 기준으로 내려야 합니다. 다양화가 이상적인 체계라는 것과 우리 회사가 지금 그것을 감당할 수 있다는 것은 다른 문제입니다.

어느 쪽을 택할지 판단할 때 확인할 것

지금 이 사안의 핵심 메시지가 문서로 정리되어 있는지 먼저 보십시오. 정리된 메시지가 없으면 창구가 몇 개든 목소리는 갈라집니다.

각 부서의 창구가 이름으로 지정되어 있는지 확인해 보십시오. 부서 단위로만 정해져 있으면 실제 상황에서는 전화를 받은 사람이 창구가 됩니다.

그 창구들이 최근 훈련을 받은 적이 있는지 짚어 보십시오. 임명과 훈련 사이의 간격이 실패가 발생하는 자리입니다.

창구가 받은 문의가 홍보실로 모이는 경로가 실제로 작동하는지 보십시오. 이 경로가 없으면 다양화는 분산일 뿐입니다.

마지막으로 대표이사와 최고경영진이 이 원칙의 예외가 아니라는 점이 공유되어 있는지 확인해 보십시오. 최상단에서 한 번 깨지면 아래에서 쌓아 온 체계는 그 자리에서 무너집니다.

더 읽어 보실 자료

창구일원화란 무엇인가: 원칙의 정의와 적용 범위를 다룹니다.
대변인이란 무엇인가: 창구를 맡는 사람의 역할입니다.
미디어 트레이닝이란 무엇인가: 창구를 늘리면 훈련 대상도 늘어납니다.
이해관계자란 무엇인가: 창구를 나누는 기준이 되는 개념입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

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하이 프로파일과 로우 프로파일은 회사의 커뮤니케이션을 얼마나 눈에 띄게 할 것인가를 정하는 개념이고, 리액티브 커뮤니케이션은 회사가 먼저 나설 것인가 들어오는 요청에 응할 것인가를 정하는 개념입니다. 세 용어가 같은 줄에 놓인 선택지처럼 쓰이는 경우가 많지만, 실제로는 서로 다른 두 개의 축입니다. 실무의 혼선은 대부분 이 두 축을 하나로 섞는 데서 시작됩니다.

두 개의 축을 하나로 섞기 때문에 혼선이 생깁니다

첫 번째 축은 노출의 수준입니다. 하이 프로파일은 가시적인 커뮤니케이션을 최대한 활용하는 방식이고, 로우 프로파일은 가시적인 커뮤니케이션을 의도적으로 제한하는 방식입니다.

두 번째 축은 개시의 주체입니다. 프로액티브 커뮤니케이션은 회사가 먼저 언론과 이해관계자에게 접근하는 방식이고, 리액티브 커뮤니케이션은 먼저 나서지 않고 들어오는 요청에 응답하는 방식입니다.

두 축은 서로를 결정하지 않습니다. 그래서 적극적인 대응과 소극적인 대응이라는 하나의 눈금 위에 세 용어를 늘어놓는 순간 판단이 뭉개집니다. 회의실에서 로우 프로파일로 가자는 말이 나왔을 때, 그 말이 노출을 줄이자는 뜻인지 먼저 나서지 말자는 뜻인지 서로 다르게 알아듣는 일이 실제로 자주 일어납니다.

네 가지 조합이 나옵니다

구분	프로액티브	리액티브
하이 프로파일	재난이나 감염병처럼 모두가 알아야 하는 상황. 채널과 인력을 동원해 반복 전달함	먼저 나서지는 않되 들어오는 질의에는 충분히 답함. 사실관계가 정리된 뒤의 국면
로우 프로파일	공개 확산 없이 핵심 이해관계자에게 개별적으로 먼저 설명함	갈등이나 논란의 초기. 다수가 인지하지 못한 사안을 회사가 키우지 않음

실무에서 가장 자주 쓰이는 조합은 오른쪽 아래입니다. 그리고 가장 자주 오해받는 조합도 오른쪽 아래입니다.

로우 프로파일은 침묵이 아닙니다

언론의 확인 요청이나 소셜미디어의 문의에 응답하지 않는 것을 로우 프로파일로 아는 경우가 많습니다. 그러나 일정 규모를 넘어선 위기에서 회사의 침묵은 오히려 하이 프로파일로 해석됩니다. 침묵 자체가 모든 이해관계자의 관심과 비판을 끌어모으기 때문입니다.

결과만 놓고 보면 그런 침묵은 실패한 하이 프로파일로 남습니다. 노출을 줄이려던 선택이 노출을 극대화하는 선택이 되어 버린 것입니다.

노코멘트도 마찬가지입니다. 지금 그 사안에 대해 왜 언급할 수 없는지를 설명하는 것이 노코멘트입니다. 입을 닫는 것은 전략이 아닙니다.

로우 프로파일이 줄이는 것은 곁가지입니다

로우 프로파일은 정보를 적게 주는 전략이 아닙니다. 줄이는 대상은 곁가지입니다. 길게 붙는 배경 설명, 회사 입장에 대한 강조, 억울함의 토로, 상대 주장에 대한 반박처럼 사안을 판단하는 데 꼭 필요하지 않은 말이 여기에 해당합니다.

반대로 남겨야 하는 것은 상대의 의혹에 직접 답하는 사실입니다. 무엇이 확인되었고 회사가 무엇을 했는지에 대한 답까지 함께 줄이면 그것은 로우 프로파일이 아니라 회피가 됩니다.

설명 없이 일부 정보만 내놓는 방식도 로우 프로파일이 아닙니다. 그런 답변은 확인 요청을 한 번 더 부르기 때문에 결과적으로 노출을 늘립니다.

실행 자체는 단순합니다. 정해진 메시지와 논리를 어떤 상황에서도 담담하게 반복하는 것입니다. 여기에 명백한 사실 오류에 대한 제한적인 교정까지가 로우 프로파일의 영역입니다. 회사가 모든 보도를 정확히 파악하고 있다는 전제를 함께 전달하는 효과가 있습니다.

사실을 말할 수 없을 때는 절차를 말합니다

위기 초기에는 회사도 아직 답을 갖고 있지 않습니다. 원인이 무엇인지, 피해 범위가 어디까지인지 확인되지 않은 상태입니다. 이때 말할 것이 없다는 이유로 커뮤니케이션을 멈추면 정보의 진공이 생깁니다. 그 빈자리는 회사의 설명이 아니라 추측과 상대의 주장으로 채워집니다.

이 국면에서 프로파일을 올려야 하는 대상은 사실관계가 아니라 절차입니다. 지금 무엇을 확인하고 있는지, 누가 어떤 조사를 맡고 있는지, 어떤 조치가 이미 진행 중인지, 확인 결과를 언제쯤 알릴 수 있는지를 계속 알리는 것입니다. 내용에 대해서는 아직 말할 것이 없어도, 진행에 대해서는 매일 말할 것이 있습니다.

이 구분을 놓치면 두 가지 오류가 나옵니다. 하나는 확인되지 않은 사실을 서둘러 발표하는 것이고, 다른 하나는 확인될 때까지 아무 말도 하지 않는 것입니다. 앞의 오류는 번복을 낳고, 뒤의 오류는 정보의 진공을 낳습니다. 위기 초기에 회사가 잃는 신뢰의 상당 부분이 이 두 오류에서 나옵니다.

리액티브는 전화를 받지 않는 것이 아닙니다

리액티브 커뮤니케이션은 회사가 먼저 접근하지 않는다는 뜻이지, 들어온 접촉을 끊는다는 뜻이 아닙니다. 창구는 열려 있어야 하고, 응답은 이루어져야 합니다.

제한하는 것은 접촉이 아니라 메시지입니다. 크게 인용될 만한 표현, 새로운 뉴스가 될 만한 표현을 사전에 걷어 내는 작업입니다. 여기에는 프로액티브하게 나설 적절한 시기를 준비하며 기다린다는 의미도 함께 들어 있습니다.

무엇이 선택을 결정하는가

첫째는 회사가 지금 무엇을 말할 수 있는가입니다. 의혹을 정리할 사실을 이미 쥐고 있다면, 그 사실을 담담하게 반복하는 로우 프로파일이 성립합니다. 아직 쥐고 있지 않다면 앞서 말한 대로 절차에 대한 커뮤니케이션의 프로파일을 올려야 합니다. 어느 쪽이든 침묵은 선택지에 들어가지 않습니다.

둘째는 커뮤니케이션과 상황의 상관관계입니다. 회사가 정확하게 설명할수록 사안이 가라앉는 구도라면 프로파일을 올릴 수 있습니다. 반대로 한마디가 몇 배의 반박을 부르고 말이 꼬리를 무는 구도라면, 그 흐름에 계속 섞이는 것이 회사에 남기는 것은 없습니다.

셋째는 평소의 자산입니다. 위기에서 프로파일을 올리는 기업은 대부분 자신감이 있는 기업입니다. 법적으로도 기술적으로도 사회적으로도 미리 검토와 준비가 되어 있다는 뜻입니다. 그 자신감이 없는 상태에서 프로파일만 올리면 방어할 수 없는 자리에 회사를 세우게 됩니다.

로우 프로파일이 더 어렵습니다

실행 난도는 로우 프로파일 쪽이 훨씬 높습니다. 홍보 조직의 평시 기본값이 프로액티브이자 하이 프로파일이기 때문입니다. 반대 모드로 전환하는 과정에서 담당자들은 상당한 어색함과 불안을 느낍니다.

같은 메시지만 반복하면서 동시에 주목을 끌지 않아야 한다는 것은 다소 모순적인 요구입니다. 그래서 이 전략은 최고경영진과 위기관리 조직이 하나의 목적을 일관되게 유지할 때만 성립합니다. 창구일원화는 전제 조건입니다. 이 가운데 하나라도 무너지면 로우 프로파일은 그 자리에서 실패합니다.

전략을 바꿔야 할 신호

언론이 회사의 공식 창구가 아니라 실무 담당자의 발언을 자세히 인용하기 시작하면, 기존 전략은 이미 유효하지 않습니다. 커뮤니케이션의 주도권이 회사 밖으로 넘어갔다는 뜻입니다. 이 시점에서 같은 전략을 고수하는 것은 일관성이 아니라 방치입니다.

프로파일 수준을 판정하는 쪽도 회사가 아닙니다. 회사가 하이 프로파일이라고 여기고 올린 홈페이지 공지를 이해관계자는 로우 프로파일로 받아들이는 경우가 흔합니다. 채널을 열었다는 사실과 메시지가 도달했다는 사실은 다릅니다.

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정용민 스트래티지샐러드 대표

이 글은 스트래티지샐러드 「위기관리 용어 사전」에 실린 글입니다. 원문 보기

이해관계자는 회사의 목표 달성에 영향을 미치거나 회사의 활동으로부터 영향을 받는 집단과 개인을 말합니다. 임직원, 주주와 투자자, 고객, 협력사, 지역사회, 규제기관이 대표적입니다. 위기관리에서 이 개념이 중요한 이유는 하나입니다. 위기의 성패를 판정하는 주체가 회사가 아니라 이 사람들이기 때문입니다.

모든 이해관계자의 무게가 같지는 않습니다

경영 분야에서는 이해관계자를 두 층으로 나누어 봅니다. 하나는 그 집단의 참여가 끊기면 회사가 사업을 계속할 수 없는 집단입니다. 임직원, 주주와 투자자, 고객, 협력사, 그리고 사업 인허가를 쥐고 있는 규제기관이 여기에 속합니다.

다른 하나는 회사와 주고받는 영향은 분명하지만 거래 관계로 직접 묶여 있지는 않은 집단입니다. 언론, 시민단체, 업계 단체, 일반 여론이 여기에 속합니다.

이 구분이 실무에서 갖는 의미는 분명합니다. 앞의 집단은 관계가 끊어지면 사업이 멈춥니다. 뒤의 집단은 관계가 나빠져도 사업이 곧바로 멈추지는 않지만, 앞의 집단의 판단을 바꿔 놓습니다. 위기 시 언론 대응을 하는 이유도 언론 자체가 목적이어서가 아니라, 언론을 통해 고객과 임직원과 규제기관이 상황을 판단하기 때문입니다.

공중과 이해관계자는 다른 기준으로 나눈 개념입니다

두 용어는 자주 섞여 쓰이지만 나누는 기준이 다릅니다. 이해관계자는 회사와의 관계 자체를 기준으로 한 개념이고, 공중은 특정 이슈에 대한 반응을 기준으로 한 개념입니다.

구분	이해관계자	공중
나누는 기준	회사와 이해가 걸려 있는 관계	특정 이슈를 인식하고 반응하는 상태
형성 방식	사업 구조에 따라 회사가 미리 규정함	이슈가 생기면 스스로 형성되어 회사를 주목함
사전 특정	명단으로 정리 가능함	사전 명단화가 어려움
위기 시 성격	위기가 끝난 뒤에도 관계가 남는 대상	위기 국면의 여론 압력을 만드는 대상
대응 방식	평시 관계 구축과 개별 커뮤니케이션	이슈 모니터링과 공개 커뮤니케이션

실무에서 기억할 점은 이것입니다. 한 이슈에 대해 목소리를 내기 시작한 집단은 원래부터 회사의 이해관계자였을 수도 있고, 회사와 아무 거래가 없던 사람들일 수도 있습니다. 앞의 경우는 관계 회복의 문제이고, 뒤의 경우는 여론 대응의 문제입니다. 이 둘을 같은 방식으로 다루면 양쪽 모두 실패합니다.

이해관계자는 위기마다 다시 그려야 합니다

회사에는 상시 이해관계자 목록이 있습니다. 그러나 위기가 발생하면 그 목록이 그대로 적용되지 않습니다. 제품 사고라면 소비자와 유통 채널과 식약 당국이 앞으로 나오고, 인사 이슈라면 임직원과 노동 당국과 채용 시장이 앞으로 나옵니다. 회계 이슈라면 투자자와 감독기관과 신용평가사가 앞으로 나옵니다.

위기 발생 직후 가장 먼저 해야 할 일 가운데 하나가 이 재배열입니다. 이번 위기에서 누구의 판단이 회사의 손실 규모를 결정하는가. 이 질문에 답이 나오면 메시지의 순서와 형식이 결정됩니다.

위기의 정의는 회사가 아니라 이해관계자가 내립니다

회사가 이것은 위기가 아니라고 판단해도, 이해관계자가 위기로 인식하면 위기입니다. 반대로 회사 내부에서 심각하게 보는 사안이 이해관계자에게는 아무 의미가 없는 경우도 있습니다. 위기의 크기를 재는 자는 회사 안에 있지 않습니다.

실무에서 자주 발생하는 오류가 여기에서 나옵니다. 법적으로 문제가 없다는 판단, 기술적으로 근거가 부족하다는 판단, 경쟁사도 같다는 판단은 모두 회사 내부의 기준입니다. 이해관계자가 그 기준에 동의하지 않으면 그 판단은 위기 대응에 도움이 되지 않습니다.

내부 구성원이 첫 번째 이해관계자입니다

위기가 발생하면 회사는 대개 외부부터 봅니다. 그러나 회사의 설명을 가장 먼저 검증하는 사람들은 임직원입니다. 회사 발표가 내부에서 납득되지 않으면 그 내용은 반드시 밖으로 흘러 나갑니다. 내부 커뮤니케이션이 위기관리의 부속 절차가 아니라 앞 단계인 이유가 이것입니다.

이해관계자 관리가 아닌 것

이해관계자 목록을 문서로 보유하는 것은 관리가 아닙니다. 관리는 평시에 각 이해관계자와 실제 접점을 유지하고, 그들이 회사의 무엇을 신뢰하고 무엇을 의심하는지 파악해 두는 활동입니다. 위기가 발생한 뒤에 처음 연락하는 이해관계자에게 회사의 설명은 거의 전달되지 않습니다.

우호적인 이해관계자만 관리 대상으로 삼는 것도 관리가 아닙니다. 위기 시 회사에 가장 큰 영향을 미치는 쪽은 대개 평시에 회사와 거리가 있던 집단입니다.

이해관계자를 정리할 때 확인할 것

이번 사안에서 회사의 손실 규모를 실제로 결정하는 쪽이 누구인지 먼저 적어 보십시오. 목록의 맨 위에 놓이는 이름이 바뀌면 메시지의 순서도 바뀝니다.

그다음 그 집단이 이미 알고 있는 정보와 모르는 정보를 나누어 보십시오. 회사가 설명해야 할 것은 회사가 하고 싶은 말이 아니라 그들이 모르고 있는 부분입니다.

그 집단에 회사의 메시지가 도달하는 경로가 실제로 확보되어 있는지 확인해 보십시오. 경로가 없으면 아무리 정확한 설명도 전달되지 않습니다.

그들이 회사가 아닌 곳에서 정보를 얻고 있다면 그 출처가 어디인지 확인해 보십시오. 회사보다 먼저 도달한 설명이 판단의 기준선이 됩니다.

마지막으로 위기가 끝난 뒤에도 관계가 계속되어야 하는 집단이 누구인지 짚어 보십시오. 그 집단에게는 지금의 대응이 관계의 마지막 기억으로 남습니다.

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위기 시 이해관계자 우선순위는 어떻게 정하는가: 정리된 이해관계자에 순서를 매기는 작업입니다.
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이슈관리와 위기관리는 어떻게 다른가: 공중이 형성되기 전에 다루는 영역입니다.
위기관리 시 포지션이란 무엇인가: 이해관계자 앞에 세우는 회사의 입장입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

이 글은 스트래티지샐러드 「위기관리 용어 사전」에 실린 글입니다. 원문 보기

상황관리는 위기가 발생했을 때 회사가 실제로 하는 조치를 정하고 실행하는 영역입니다. 사고를 수습하고, 피해자를 돌보고, 제품을 회수하고, 원인을 규명하고, 재발을 막는 일이 여기에 속합니다. 위기관리는 이 상황관리와 위기관리 커뮤니케이션 두 축으로 이루어지며, 두 축 가운데 앞서는 쪽이 상황관리입니다.

상황관리는 말이 아니라 조치입니다

위기가 오면 회의실에서 가장 먼저 오가는 말은 대개 무엇을 발표할 것인가입니다. 그러나 발표할 내용을 만드는 일과 사태를 실제로 해결하는 일은 다른 작업입니다.

상황관리의 산출물은 문장이 아니라 행동입니다. 회수 결정, 보상 기준, 원인 조사 착수, 재발 방지책, 조직 개편 같은 것들입니다. 이 산출물이 없는 상태에서 나가는 말은 설명이 아니라 약속이 되고, 지켜지지 않은 약속은 다음 위기의 재료가 됩니다.

상황관리는 네 가지 일을 순서대로 합니다

첫째는 사실 확인입니다. 무엇이 언제 어디서 왜 벌어졌고 지금 어디까지 진행되었는지를 확인합니다. 이 단계를 건너뛰면 이후의 모든 판단이 추정 위에 놓입니다.

둘째는 조치 결정입니다. 확인된 사실 위에서 회사가 무엇을 할 것인지, 누가 언제까지 할 것인지를 정합니다. 이 자리에서 결정되지 않은 일은 밖에서도 말할 수 없습니다.

셋째는 실행입니다. 결정한 조치를 실제로 집행하고 그 과정을 기록합니다. 기록이 없으면 나중에 증명할 수 없습니다.

넷째는 검증입니다. 그 조치가 실제로 상황을 바꾸었는지 확인합니다. 바뀌지 않았다면 조치를 바꾸어야지 표현을 바꿀 일이 아닙니다.

주관은 홍보가 아닙니다

상황관리를 홍보실에 맡기는 회사가 적지 않습니다. 그러나 회수와 보상과 원인 규명은 홍보실이 결정할 수 있는 사안이 아닙니다.

상황관리의 주관은 사업, 안전, 품질, 생산, 법무처럼 그 조치를 실제로 집행할 수 있는 부문입니다. 홍보실은 그 결정에 참여하되 대신 결정하지 않습니다. 두 축의 책임자가 각각 지정되어 있지 않으면, 급한 쪽이 다른 쪽을 밀어냅니다.

행동이 소통을 이끌어야 합니다

위기에서 경영진이 마주하는 가장 큰 유혹은 실체보다 소통을 앞세워 상황을 뒤집으려는 조급함입니다. 이 조급함은 대개 전략적 판단이 아니라 심리적 압박에서 나옵니다.

소통 행위 자체가 하나의 사건이 되어 버리는 경우가 있습니다. 기자회견을 열었다는 사실, 사과문을 냈다는 사실 자체가 새로운 기사거리가 되는 상황입니다. 반대로 조치가 먼저 서고 그 실체를 정확히 전달하는 경우, 소통은 주인공이 아니라 행동을 증명하는 조연이 됩니다.

아직 준비된 조치가 없다면, 설익은 발표로 스스로 논란을 키우기보다 홀딩 메시지로 시간을 확보하고 대응의 내실을 갖추는 편이 낫습니다. 행동이 뒷받침된 소통만이 상황을 되돌립니다.

상황관리가 아닌 것

사업연속성계획과 다릅니다. 설비 복구, 생산 대체, 공급망 복원처럼 사업 자체를 되살리는 일은 별도의 전문 영역이며, 위기관리에서 말하는 상황관리와 목적이 다릅니다.

법무 대응과도 다릅니다. 법적 유불리 판단과 소송 전략은 법률 대리인의 영역입니다. 위기 국면에서 법무 검토와 상황관리는 나란히 진행되지만 서로를 대신하지 못합니다.

여론 대응도 아닙니다. 여론을 읽는 일은 어떤 조치가 필요한지 판단하는 데 쓰이는 것이지, 여론에 맞추어 조치를 만드는 일이 아닙니다.

상황관리가 되고 있는지 확인하는 법

지금 회의에서 논의되는 것이 조치인지 표현인지 확인해 보십시오. 두 가지가 섞여 있으면 둘 다 부실해집니다.

발표 직전에 발표할 조치가 실제로 존재하는지 다시 확인하십시오. 존재하지 않는 조치를 발표하는 순간 다음 위기가 시작됩니다.

각 조치에 담당자와 기한이 붙어 있는지 보십시오. 붙어 있지 않은 조치는 결정된 것이 아니라 언급된 것입니다.

외부 자문을 받고 있다면 그 자문이 어느 축을 다루는지 물어보십시오. 커뮤니케이션만 자문하는 곳에 상황관리까지 기대하면 위기 한복판에서 공백이 드러납니다.

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위기관리 커뮤니케이션이란 무엇인가: 상황관리를 뒤따르는 다른 한 축입니다.
홀딩 커뮤니케이션이란 무엇인가: 조치가 정해지기 전의 커뮤니케이션입니다.
위기관리 골든타임이란 무엇인가: 두 축이 함께 굴러야 하는 시간대입니다.
위기관리 시 포지션이란 무엇인가: 조치가 정해진 뒤에 입장이 섭니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

이 글은 스트래티지샐러드 「위기관리 용어 사전」에 실린 글입니다. 원문 보기

위기관리 시 포지션은 사건이나 논란이 벌어졌을 때 회사가 그 사안에 대해 견지하는 공식 입장입니다. 기자가 「회사의 공식 입장이 무엇입니까」라고 물을 때의 그 입장이며, 회사가 내놓는 모든 문장과 모든 조치가 여기에서 갈라져 나옵니다. 포지션이 정해지지 않은 상태에서 나온 말은 아무리 다듬어도 흔들립니다.

포지션은 메시지보다 먼저 정해집니다

위기가 발생하면 회사는 상황을 파악하고 분석합니다. 이 사안을 둘러싼 이해관계자들이 어떻게 반응하고 있는지가 정리되고 나면, 그 위에서 회사의 입장을 정합니다. 메시지는 그다음입니다.

실무에서는 이 순서가 자주 뒤집힙니다. 입장이 정해지기 전에 문장부터 만들기 시작하는 것입니다. 그렇게 만들어진 문장은 다음 질문 앞에서 바뀌고, 바뀐 문장이 다시 기사가 됩니다.

입장이 정해지면 그것을 담은 문서가 만들어집니다. 회사에 따라 포지션 페이퍼(position paper), 포지션 스테이트먼트(position statement), 포지션 팩(position pack) 같은 이름으로 부릅니다. 이름은 다르지만 하는 일은 같습니다. 회사가 이 사안을 어떻게 보고 있으며 무엇을 하겠다는 것인지를 한자리에 모아 두는 일입니다.

포지션은 내부와 외부를 함께 향합니다

포지션을 외부용 문서로만 여기는 회사가 많습니다. 그러나 포지션은 내부 구성원이 먼저 서 있어야 하는 자리입니다. 같은 사안을 두고 부서마다 다른 입장을 갖고 있으면, 밖으로 나가는 문장이 아무리 정교해도 오래가지 못합니다.

입장이 정리되지 않은 조직일수록 입단속에 매달립니다. 그러나 말이 새는 것은 사람이 가벼워서가 아니라 기댈 입장이 없기 때문인 경우가 대부분입니다. 입장이 서 있는 조직은 단속하지 않아도 말이 갈라지지 않습니다.

실패하는 포지션에는 공통점이 있습니다

첫째는 잘못된 상황 분석 위에 세워진 입장입니다. 확산의 속도나 경로를 잘못 읽으면 그 위에서 나온 입장은 처음부터 어긋납니다.

둘째는 문제의 원인을 밖으로 돌리는 입장입니다. 우리는 성의껏 했고 문제가 없으며 문제는 일부가 만들고 있다는 형태입니다. 시뮬레이션을 돌려 보면 많은 조직이 초기에 이 입장을 고릅니다. 편해 보이지만 이 입장은 상대를 설득의 대상이 아니라 제압의 대상으로 만들기 때문에 거의 예외 없이 실패합니다.

셋째는 평소 내세우던 가치를 위기에서 버리는 입장입니다. 평소에 안전과 고객을 말하던 회사가 위기가 오면 절차와 규정만 말합니다. 회사가 스스로 반복해 온 가치가 위기에서도 그대로 유지되는지가 포지션의 성패를 가릅니다.

포지션은 바꿀 수 있지만 조건이 있습니다

같은 사안을 두고 최초 입장을 끝까지 지킨 회사와 중간에 바꾼 회사가 늘 함께 존재합니다. 바꾸었다는 사실 자체가 잘못은 아닙니다.

다만 조건이 있습니다. 새로운 사실이 확인되었고, 그에 맞추어 회사의 조치도 함께 바뀌어야 합니다. 사실은 그대로인데 여론이 나빠졌다는 이유만으로 입장을 바꾸면, 그 변경 자체가 새로운 논란이 됩니다.

구분	포지션	메시지
성격	회사가 사안을 보는 관점과 하겠다는 것	그 관점을 상대에게 전하는 표현
정하는 시점	상황 파악과 이해관계자 분석 직후	포지션이 확정된 뒤
바뀌는 조건	새로운 사실과 조치의 변화	대상과 국면에 따라 달라짐
개수	사안당 하나	이해관계자별로 여럿
흔들릴 때	회사 전체의 대응이 무너짐	표현을 다듬어 회복 가능

포지션이 아닌 것

홍보 문구가 아닙니다. 회사를 좋게 보이게 하는 표현을 고르는 일이 아니라, 회사가 이 사안에서 어디에 서 있는지를 정하는 일입니다.

법적 답변서도 아닙니다. 법무 검토는 입장이 넘지 말아야 할 선을 알려 주지만, 어디에 설 것인지를 대신 정해 주지는 않습니다.

사과 여부를 정하는 일과도 다릅니다. 사과할 것인지 아닌지는 입장이 정해진 뒤에 따라 나오는 결과이지, 그 자체가 포지션은 아닙니다.

포지션을 정할 때 확인할 것

무엇을 인정하는지가 한 문장으로 적히는지 확인하십시오. 인정할 것이 비어 있는 입장은 대개 방어에 그칩니다.

무엇을 하겠다는 것인지가 함께 적혀 있는지 보십시오. 조치가 없는 입장은 설명일 뿐입니다.

이 입장을 한 달 뒤에도 그대로 유지할 수 있는지 물어보십시오. 그때 유지할 수 없을 것 같다면 지금도 그 입장이 아닙니다.

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위기관리 커뮤니케이션이란 무엇인가: 포지션이 정해진 뒤에 움직이는 영역입니다.
창구일원화란 무엇인가: 하나의 입장을 하나의 목소리로 지키는 장치입니다.
입장문, 해명문, 사과문은 어떻게 다른가: 입장이 문서로 나올 때의 구분입니다.
예상질의응답팩이란 무엇인가: 입장을 질문 앞에서 지켜 내는 도구입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

이 글은 스트래티지샐러드 「위기관리 용어 사전」에 실린 글입니다. 원문 보기

살아 있는 위기관리 매뉴얼은 조직 구성원이 그 내용을 알고 있고, 정기적으로 고쳐지고 있으며, 훈련·시뮬레이션을 통해 실제로 검증되고 있는 매뉴얼을 말합니다. 문서의 두께나 완성도와는 관계가 없습니다. 매뉴얼을 가지고 있다는 것과 매뉴얼이 작동한다는 것은 전혀 다른 이야기입니다.

보유와 활용은 다릅니다

위기관리 매뉴얼은 없어도 문제고 있어도 문제인 계륵 같은 존재입니다. 없는 상태에서 위기가 터지면 매뉴얼도 없이 대응했다는 비판이 따라옵니다. 있는 상태에서 위기가 터지면 매뉴얼을 제대로 따르지 않았다거나 매뉴얼이 낡아서 현실을 반영하지 못했다는 평가가 따라옵니다.

여기서 보유라는 말에 주목하실 필요가 있습니다. 보유가 곧 활용이나 참고를 의미하지는 않습니다. 홍보실을 포함해 유관 부서를 통틀어 매뉴얼을 처음부터 끝까지 읽어 본 사람이 없는 경우가 대부분입니다.

그래서 위기관리 매뉴얼의 유효 기간은 제작 후 딱 여섯 달뿐이라는 말까지 나옵니다. 위기가 터진 뒤에야 매뉴얼을 펼치기 시작하는 것은, 비행기가 추락하는 중에 기장이 매뉴얼을 처음 여는 것과 같습니다.

가장 중요한 대목은 언제나 누가입니다

준비의 중심은 무엇이 아닙니다. 누가와 어떻게입니다. 매뉴얼에서도 가장 중요한 대목은 늘 누가입니다.

위기관리를 준비하자고 하면 곧바로 팀을 짜자, 매뉴얼을 만들자, 훈련·시뮬레이션을 하자는 이야기가 나옵니다. 전부 무엇에 대한 논의입니다. 그러다 예산 앞에서 막힙니다. 순서를 바꾸어야 합니다. 누가 판단하고 누가 실행하는지가 정해지면 무엇은 그 뒤에 자연히 따라옵니다.

결국 위기관리는 매뉴얼이 하는 것이 아니라 사람이 합니다. 위기관리에 실패한 사례를 들여다보면 매뉴얼 자체보다 그것을 관리하고 개선하는 사람이 더 근본적인 문제였던 경우가 대부분입니다.

현실성은 문장이 아니라 자원에서 나옵니다

매뉴얼이 현실적이어야 한다는 말은 자주 나옵니다. 그런데 현실성이 무엇인지는 잘 정의되지 않습니다.

매뉴얼이 반영해야 할 현실성은 실행에 쓸 수 있는 유무형 자산과 관련된 것입니다. 예산, 인력, 장비, 설비, 협력 체계입니다. 고층 건물 화재에 고가 사다리와 헬리콥터를 쓰라고 적어 두었는데 그것을 가진 조직이 없다면, 그 매뉴얼은 현실을 반영하지 않은 것입니다.

한 가지 예를 들겠습니다. 매뉴얼에 위기 시 특정 공간을 확보하고 설비를 갖춘다고 적고 그 책임을 총무팀으로 지정했다고 해 보십시오. 소집 명령 뒤 한두 시간 안에 모든 설비를 갖추라는 구절을 읽은 총무팀장의 첫 반응은 정해져 있습니다. 예산은, 누가, 어떻게입니다. 이 질문에 답이 없으면 그 조항은 문장으로만 존재하는 것입니다.

반면 위기 국면의 판단이 현실적인가 아닌가는 상황에 따라 갈리는 문제입니다. 그것까지 매뉴얼에 적어 넣으려 하면 분량만 늘고 실효는 없습니다.

업데이트는 문서 작업이 아니라 커뮤니케이션입니다

업데이트되지 않은 매뉴얼은 쓸모가 없습니다. 그런데 실무자 입장에서 업데이트는 고역입니다. 직제 개편은 수시로 일어나고 담당자는 계속 바뀝니다. 새로 온 사람은 매뉴얼을 이해하지 못할 뿐 아니라 존재조차 모르는 경우가 많습니다. 관리 책임이 있는 임원도 점차 관심을 두지 않게 됩니다.

이 악순환이 반복되면 매뉴얼은 생명력을 잃습니다. 몇 달 뒤에 다시 들춰 보면 고서적 같은 느낌을 받게 됩니다.

알려지지 않은 것은 사랑받지 못한다는 말이 있습니다. 매뉴얼의 내용을 구성원에게 알리고, 이해시키고, 피드백을 받아 고치는 일이 쌓일 때 매뉴얼은 조직 안에서 생명력을 얻습니다. 매뉴얼을 살리는 방법은 결국 끊임없는 내부 커뮤니케이션뿐입니다.

훈련·시뮬레이션이 매뉴얼을 고칩니다

훈련·시뮬레이션은 두 개의 사업이 아니라 하나의 묶음입니다. 실무에서 따로 떨어져 굴러가는 법이 없습니다.

둘은 검증하는 대상이 다릅니다. 훈련은 사람의 역량을 봅니다. 대변인이 질문 앞에서 어떻게 답하는지, 실무자가 초기 정보를 어떻게 판단하는지를 확인합니다. 시뮬레이션은 체계의 작동을 봅니다. 보고가 제시간에 올라가는지, 소집이 실제로 되는지, 결정이 어디서 막히는지를 확인합니다.

한쪽만 하면 반쪽이 됩니다. 훈련만 하면 사람은 늘었는데 그 사람이 설 자리가 정리되어 있지 않습니다. 시뮬레이션만 하면 체계는 그려졌는데 그 자리에 설 사람이 준비되어 있지 않습니다. 그래서 이 둘은 처음부터 하나의 팩으로 설계되어야 합니다.

매뉴얼의 결함은 책상에서 발견되지 않습니다. 대응 단계 구분이 애매하다거나 지휘 체계가 겹친다는 문제는 위기 국면에 처음 드러나서는 안 됩니다. 평시 훈련·시뮬레이션에서 드러나고 고쳐져야 합니다.

위기 국면에 치명적 결함이 드러났다면, 그것은 매뉴얼을 잘못 썼기 때문이 아니라 훈련·시뮬레이션을 통해 고칠 기회를 갖지 못했기 때문입니다.

그래서 매뉴얼과 훈련·시뮬레이션은 별개가 아닙니다. 훈련·시뮬레이션은 매뉴얼을 검증하는 절차이고, 매뉴얼은 그 대본이 아니라 훈련·시뮬레이션이 고쳐 나가는 대상입니다. 이 순환이 돌지 않는 조직에서 매뉴얼은 캐비닛 안의 문서로 남습니다.

죽은 매뉴얼과 살아 있는 매뉴얼

구분	죽은 매뉴얼	살아 있는 매뉴얼
인지	존재를 아는 사람이 소수	관련자 모두가 자기 역할을 알고 있음
기준	무엇을 할지가 먼저 적혀 있음	누가 판단하고 누가 실행할지가 먼저 정해져 있음
현실성	가진 적 없는 자원을 전제함	예산·인력·장비·협력 체계로 뒷받침됨
갱신	인사이동과 직제 개편이 반영되지 않음	정기 점검 주기와 담당이 정해져 있음
검증	위기 때 처음 펼쳐짐	훈련·시뮬레이션에서 결함이 드러나고 고쳐짐
소통	만든 부서만 알고 있음	알리고 이해시키고 피드백을 받음

우리 매뉴얼이 살아 있는지 확인하는 법

첫째, 위기관리 책임자와 실무자에게 매뉴얼에서 자기 역할이 무엇인지 물어보십시오. 문서를 찾아봐야 답할 수 있다면 그 매뉴얼은 아직 살아 있지 않습니다.

둘째, 마지막 개정일을 확인하십시오. 그 이후에 있었던 인사이동과 직제 개편이 반영되어 있는지 함께 보십시오.

셋째, 지난 일 년간 매뉴얼을 놓고 훈련·시뮬레이션을 한 적이 있는지, 그 결과로 매뉴얼이 실제로 고쳐졌는지 확인하십시오. 훈련·시뮬레이션은 했는데 매뉴얼이 그대로라면 검증이 이루어지지 않은 것입니다.

넷째, 매뉴얼이 지정한 책임 부서에 필요한 예산과 자원이 실제로 배정되어 있는지 확인하십시오.

이 네 가지에 답하지 못하는 매뉴얼은 보유하고 있을 뿐 작동하지는 않는 문서입니다.

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위기관리 컨설턴트가 답하다

정용민 스트래티지샐러드 대표

이 글은 스트래티지샐러드 「위기관리 용어 사전」에 실린 글입니다. 원문 보기

위기관리 커뮤니케이션은 위기 국면에서 회사가 무엇을 어떻게 말할지를 다루는 영역입니다. 위기관리의 한 부분이지 위기관리 그 자체가 아닙니다. 이 둘을 같은 말로 쓰기 시작하면 회사는 문제를 푸는 대신 설명하는 데 힘을 쓰게 됩니다.

자전거로 보면 이해가 빠릅니다

위기관리를 자전거에 비유해 왔습니다. 자전거는 앞바퀴와 뒷바퀴가 있어야 굴러갑니다. 둘 중 하나가 없으면 그 자전거는 제 역할을 하지 못합니다.

이 비유에서 자전거 전체가 위기관리입니다. 앞바퀴가 상황관리(situation management), 뒷바퀴가 위기관리 커뮤니케이션, 곧 커뮤니케이션관리(communication management)입니다. 두 바퀴가 균형을 맞추어 돌아야 자전거가 제대로 달립니다.

나머지 부품에도 자리가 있습니다. 핸들은 위기관리의 철학과 원칙과 전략이고, 안장은 위기관리 리더십이며, 프레임은 위기관리 조직과 체계입니다. 페달은 정무감각, 즉 여론을 읽는 감각입니다. 바퀴 두 개만 있고 핸들과 안장과 프레임이 없는 자전거는 존재하지 않습니다.

계란으로 바꿔 말하기도 합니다. 계란 전체가 위기관리라면 노른자가 상황관리이고 흰자가 커뮤니케이션입니다. 노른자 없는 계란과 흰자 없는 계란 중에 어느 쪽이 더 나은 계란인지 묻는 질문은 성립하지 않습니다.

상황관리가 먼저입니다

상황관리는 행동에 기반한 대응입니다. 사고를 수습하고, 피해자를 돌보고, 제품을 회수하고, 개선안을 마련하고, 재발 방지를 약속하고, 조사와 보상을 위한 조직을 만들고, 내부 교육을 강화하는 일이 여기에 속합니다.

적절한 상황관리가 선행되지 않으면 뒤를 따르는 커뮤니케이션은 제대로 관리될 수 없습니다. 할 말이 없는 상태에서 말을 만들어야 하기 때문입니다. 그렇게 만들어진 말은 대개 다음 기사의 소재가 됩니다.

실무에서는 순서가 뒤집히는 경우가 자주 있습니다. 커뮤니케이션이 상황관리보다 먼저 나가는 것입니다. 조치가 정해지기 전에 발표가 나가면, 이후의 행동이 그 발표를 따라가지 못하는 상황이 생깁니다. 그때부터는 원래의 위기가 아니라 회사가 한 말이 새로운 위기가 됩니다.

그래서 무엇이 다릅니까

두 영역은 다루는 대상부터 다릅니다.

구분	상황관리	위기관리 커뮤니케이션
다루는 것	사실과 조치	인식과 관계
주요 산출물	회수, 보상, 재발 방지책, 조직 개편	입장문, 기자회견, 대변인 메시지, 이해관계자 접촉
주관 부문	사업·안전·품질·법무	홍보·대외
성패 기준	문제가 실제로 해결되었는가	해결 과정이 정확히 전달되고 신뢰가 유지되었는가
실패했을 때	위기가 지속되거나 확대됨	오해와 불신이 쌓여 2차 위기가 생김
선후 관계	원칙적으로 앞선다	상황관리를 뒤따르며 함께 간다

가장 큰 차이는 마지막 줄에 있습니다. 상황관리는 앞서고 커뮤니케이션은 뒤따릅니다. 다만 뒤따른다는 말이 나중에 시작한다는 뜻은 아닙니다. 두 축은 처음부터 함께 움직이되, 무엇을 말할지는 무엇을 할지가 정해진 뒤에 결정된다는 뜻입니다.

말로 위기를 넘기려 할 때 생기는 일

위기관리를 커뮤니케이션과 같은 것으로 여기는 회사는 위기가 오면 먼저 무엇을 말할지부터 논의합니다. 기자회견을 열지, 사과문을 낼지, 어떤 표현을 쓸지가 회의의 대부분을 차지합니다.

그러나 커뮤니케이션은 사실을 바꾸지 못합니다. 회사에 불리한 사실이 존재한다면 어떤 표현으로도 그것을 없앨 수 없습니다. 잘 쓴 사과문은 잘 이행된 조치를 전달할 때만 효력을 가집니다.

커뮤니케이션 이벤트 한 번으로 위기관리를 대신하려는 시도가 특히 위험합니다. 기자회견 한 번, 사과문 한 장으로 국면을 끝내려 하면 그 자리에서 한 약속이 이행되지 않았을 때 훨씬 큰 대가를 치르게 됩니다.

반대로 커뮤니케이션을 빼면 어떻게 됩니까

상황관리만 제대로 하면 된다는 생각도 절반만 맞습니다.

회사가 성실하게 조치하고 있어도 그것이 밖으로 전달되지 않으면 이해관계자는 아무 일도 일어나지 않고 있다고 판단합니다. 위기 국면에서 침묵은 신중함이 아니라 은폐로 읽힙니다.

뒷바퀴가 빠진 자전거도 앞바퀴만 있는 자전거와 마찬가지로 굴러가지 않습니다. 두 바퀴 가운데 무엇이 더 중요한가를 묻는 것이 아니라, 지금 우리 회사에 어느 쪽이 빠져 있는가를 묻는 것이 맞는 질문입니다.

실무에서 이 구분을 쓰는 법

첫째, 위기 회의에서 지금 논의가 어느 바퀴에 관한 것인지 확인해 보십시오. 조치를 정하는 자리인지 표현을 정하는 자리인지가 섞이면 둘 다 부실해집니다.

둘째, 발표 직전에 발표할 조치가 실제로 존재하는지 다시 확인하십시오. 존재하지 않는 조치를 발표하는 순간 다음 위기가 시작됩니다.

셋째, 두 축의 책임자가 각각 지정되어 있는지 보십시오. 한 사람이 둘을 겸하면 급한 쪽이 다른 쪽을 밀어냅니다.

넷째, 외부 자문을 받고 있다면 그 자문이 어느 바퀴를 다루는지 물어보십시오. 커뮤니케이션만 자문하는 곳에 상황관리까지 기대하면 위기 한복판에서 공백이 드러납니다.

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