| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||
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요즘 TV, 신문, 온라인 뉴스들 그리고 소셜 미디어상의 대화들을 보면 기업이나 조직들에게 ‘위기’란 이제 일상사가 되지 않았나 하는 생각을 하게 된다. 위기의 발발 횟수와 분야도 다양해 졌지만, 위기 유지 및 소멸 기간도 예전보다 짧아진 감이 있다. 일부 전문가들로부터는 ‘온라인상에서의 위기 지속 기간이 최대 3일’이라는 주장까지 나오고 있다. 잠재적인 논란이라던가 해프닝들을 위기로 승격시키는 소스들을 보아도 예전보다 수백에서 수천 배 증가했다. 10년 전 위기관리라는 셀 수 없이 많은 소스들로부터 위기의 지속기간 짧은 여러 위기들이 발생과 소멸을 거듭함에 따라 효과적 대응에 위기관리 여기저기에서 매일같이 지뢰들이 터지고, 사라져가는 상황 속에서 지속적으로 우리의 기업 명성과 이미지들은 위기관리에 있어서 환경과 이해관계자란 토끼는 말 그대로 빛의 갭(gap)을 시스템 이전에 새로운 위기관리 2.0에 대한 기업의 시각과 철학도 이전에 반복적으로 강조했어도 실행하기 힘들었던 ‘전사적 위기대응’이 필수인 이솝 우화에서 잠들었던 토끼는 더 이상 잠들지 않는다. 우리 거북이에게는 더욱 더 힘든 레이스가 시작된 거다.
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위기관리
web@biznmedia.com
궁금하다. 기억 해 보자
하지만 군은 규정에도 없는 상태에서 통보를 하지 않았다는 점 자체를 문제삼는 것은 무리라는 입장이다. 결과적으로 아쉬운 대응이 됐지만 잘못된 대응은 아니라는 것이다. [한국일보]
질문 1] 군은 규정이 없어서 관련기관들에게 통보를 하지 않았다는 입장이다. 그렇다면 북한은 댐방류시 남한에게 통보를 해야 하는 쌍방간의 규정이 있었나? 없었다면 그쪽에서도 통보 하지 않았던 것이 별 문제가 아니라는 말이 되지 않나?
조원철 연세대 사회시스템공학부 교수는 “정부 기관 간 정보 공유시스템을 강화할 필요가 있다”고 했다. 한 당국자는 “우리끼리 전화 한 통 안 하는 시스템인데, 북한이 사전 통보 안 했다고 비난할 자격이 있는지 모르겠다”고 했다. [조선일보]
질문 2] 이번 사건 이해관계자들 사이에 서로간 커뮤니케이션만
충분했다면 이런 참사는 없었을 것이라고 생각해 보지는 않았나?
국가하천 관리에 있어 국토해양부 산하 수자원공사의 일차적 책임이 입증된 가운데 연천군청까지 협상주체로 포함시키며 책임소재에 물타기하려는 모습을 보인 것. 연천군은 이에 “정부로부터 아무런 공문도 받지 못한 상황에서 단순한 메시지를 들어 책임을 전가하는 듯한 태도는 곤란하다”며 “우선 수자원공사 측이 보상문제를 해결한 뒤 나중에 법리 검토를 통해 구상권을 청구하면 될 일 아니냐”고 맞서며 중앙정부와 지방자치단체 사이의 책임소재 공방의 모습도 노출했다. 앞서 이번 사고를 둘러싸고 임진강 수위 상승 사실을 먼저 인지했던 군 당국도 수위경보 관련 통보의무가 없다는 것을 핑계로 관련 사실 규명 공동조사에 불참하는 등 책임을 회피했다. [헤럴드경제]
질문 3] 사건의 이해관계자들끼리 최초 커뮤니케이션이 부재했기 때문에 이런 위기가 발생했는데, 위기를 관리해야 하는 지금은 모든 이해관계자들이 서로 서로 정확하게 커뮤니케이션 하고 있나? 아직도 커뮤니케이션이 안 되고 있는 것은 아닌가?
사건으로
6명의
희생자가
생긴
것에
대해서는
다시
되
돌릴
수
없는
비극이다. 더 비극적인 것은 이를 둘러싼 위기관리에 있어 아직도 사건 이전과 다름이 없다는 거다. 위기관리를 위한 위기관리 커뮤니케이션은 지속적으로 피해 당사자들을 화나게 한다. 이를 지켜보는 국민들을 답답하게 한다.
상을
받는
자리였으면
모두가
다
무대위로
뛰어
올라왔을
텐데,
아무도
무대
위에
서질
않으려
한다.
이해관계자
모두가
하나의
팀으로
무대
위에
오르면
그나마
나을
텐데….자신들의 이해관계와 생존욕구 때문에 자신들의 존재 이유를 망각했다.
평소에
그들은
무슨
메시지들을
국민들에게
반복적으로
전달하고
강조해
왔나?
그들은 그들이 사랑한다는 국민들에게
어떤
조직으로
기억되고
싶어했었나?
한번
기억해
보자.
물로 더 행복한 세상을 만드는 한국수자원공사
한반도 중심 로하스(Lohas) 연천
국민과 함께하는 튼튼한 국방!
항상 말하지만…더도
말고
덜도
말고
광고만큼만
했으면
모두가
행복하겠다.
제발 그렇게 하자.
참여정부 시절에는 국가안전보장회의(NSC)
가 주축이 돼 국가적 위기상황을 33개 유형으로 분류해 부처 별 실무 매뉴얼과 현장 별 구체적 대응 매뉴얼을 만들었다.
위기관리센터도 청와대가 종합적으로 운영했다. 그러나 현 정부는 출범 직후 전 정부의 위기관리 시스템과 위기관리 매뉴얼이 과잉이고
실효성도 없다며 관련 기구를 대폭 축소했다. [한국일보]
당시는 2004년이었다. 우리 모두는 매뉴얼에
빠져서 허우적거리고 있었다. 남들은 몇 번 가보지 못할 곳의 경내에 표찰을 달고 들락거렸다. 당시에는 무언가 큰일을 하고 있다는 자랑스러움이 있었다. 비록 그
일을 마무리 짓다가 다른 회사로 이직을 했지만 아쉬움만큼 애정도 컸다.
만 5년이 지났다. 그 당시
그 매뉴얼들은 이미 사망했다. 사실 매뉴얼의 생존기간은 납품일 당일뿐이라는 이야기가 맞다. 원래 거의 모든 매뉴얼은 하루살이다. 한국일보 사설을 보니 정부에서
다시 위기관리 시스템을 수립하고 매뉴얼을 만들 예정이라고 한다.
한가지만 제안하면…
매뉴얼을 만들지 말았으면 한다. 정확하게 말하면 매뉴얼을 하향식으로
만들지 말았으면 한다는 거다. 매뉴얼을 정 만들어야 한다면 먼저 실제 현장에서 현장 인력들이 시나리오를
개발하고 그에 따라 초기 조치사항들을 정리해서 그 다음 상위그룹으로 넘기고 집대성하는 상향식으로 만드는 게 좋다.
진짜 살아있는 매뉴얼을 만들려면 그렇게 하는 게 좋다.
더욱이 그 매뉴얼을 야근할 때 베개로 사용할 것이 아니라면, 그 매뉴얼을
기반으로 실제 대응 훈련을 수십에서 수백 번 실행하는 것이 좋다. 그 매뉴얼에게 지속적인 CPR을 하라는 거다. 이를 통해 매뉴얼을 지속적으로 업그레이드 해야 한다. 백년이 걸려도 좋다.
힘들게 지어 놓았던 모래성을 허물더니 또 다른 모래성을 만드는 것 같아 안타깝다. 모래성은 모래성일 뿐이다. 모래성을 바라보면서 저 모래성이 우리를
지켜줄 거라는 페티시즘에서 떠날 때도 됐다. 제발 그렇게 하자.
모 기관의 블로거 engagement 방식 감상
정부 모 기관이 자신들의 조직명을 비아냥거리는 별명을 포스팅 한 일부 블로거들에게 댓글로 관련 명칭을 사용하지
말고 삭제해 달라는 댓글을 달고 있다고 해 화제가 되고 있다.
그 특정명칭을 네이버에 쳐보니 예상보다 상당히 많은 포스팅들에서 그 명칭을 목격할 수 있었다. 각 블로그 포스팅들을 찾아가보니 거의 대부분의 포스팅에 해당 기관에서 댓글을 달아 놓았다.
그 댓글의 내용들과 표현 방식 그리고 키 메시지를 분석해 보니 몇 가지 궁금한 점들이 생겼다.
1. 표현방식들이 거의 비슷한 것으로 보아 메시지 기본 형식을 정해
놓고 앞뒤 표현만 해당 포스팅 내용에 부합하도록 가미해 여러 명이 댓글을 달고 있는 듯 하다.
2. 커뮤니케이션 메시지를 보면 ‘우리
조직 직원들의 사기가 저하‘ 될 수 있으니 삭제해 달라는 논리다. 상당히
문제가 있는 논리다. 전략적으로 커뮤니케이션 트레이닝/카운슬을
받지 않았다는 느낌이 든다. 조직중심적
시각에만 충실해 공중들의 반감을 부른다. (받아들여야 하는 현실을 똑바로 인식해야 한다. 해당 블로거들을 해당 조직에 ‘반감‘을 가지고 있는 그룹이다. 이 부분을 인정해야 답이 나온다)
3. 댓글을 어떤 목적으로 달기 시작했는지 해당 메시지 이외에 혹시
다른 동기가 있지 않나 한다. 내부적으로 이런 댓글을 달기 시작한 구체적인 동기가 무엇일지 궁금하다. 진짜 이러한 댓글로 해당 부정적 명칭에 대한 포스팅이 사라지리라 생각하지는 않았을 것 같은데…
4. 댓글의 뉘앙스로 ‘만약
당신이 지속적으로 그런 명칭들을 포스팅 하면 법적인 대응도 고려 할 수 있다‘는 내용을 커뮤니케이션
하려 했다면 그건 더 큰 전략적 오류다. 그냥 ‘I’m
watching you!’ 하려는 심리적인 뉘앙스 정도에 만족하려 했다면 모르겠다.
5. 전체적으로 댓글 형식들을 비교해 보면 내부인력이 댓글을 진행하고
있다는 느낌보다는 외부 에이전시가 진행하는 것 같아 보인다. 그렇다면 왜 이런 댓글 프로젝트를 위해
에이전시를 활용해야만 했을까?
이 기관의 온라인 위기 대응 프로그램을 보면서 여러 가지 생각을 하게 된다. 과연
이러한 engagement가 효과적일까 하는 부분은 물론이고, 왜
이런 프로그램을 비교적 장기간 진행하게 되었고, 누가 이런 프로그램을 기획하고 진행하는 걸까 하는 게
의문이다.
Engagement를 위해서는 그 대상과 미디어에 대한 충분한 이해와
분석이 선행되어야 한다. 그리고 진정으로 engagement하려
한다면 하나 하나의 포스팅에 모두 personal/customized approach가 필요한거 아닌가.
댓글에서 사람의 냄새가 나지 않는다는 거다. 생각하는 사람 말이다.
위기 커뮤니케이션, 익숙하지가 않아서다
이번 달 들어서 미디어 트레이닝들과 위기관리 시뮬레이션들이 줄줄이 진행되고 예정되어 있다. 일주일에 수십 명의 기업/조직 임원들과 팀장님들을 만나 그들과 위기 커뮤니케이션 코칭을 하고 있다.
그분들의 연령층은 40대-50대가 주류다. 직장생활을 최소 20여 년 이상 하시면서 어느 정도 리더들의 포지션에 올라 계신다. 특히나 생산이나 IT같은 특수업무분야에 계신 임원 분들의 경우에는 회사 내에서 해당 분야에 가장 전문성이 높으신 분들이다.
아마 그분들의 학력/학위나 연수경험 등은 국내 상위 몇 프로에 드실 것이고, 사내뿐만 아니라 사외로부터도 존경을 받는 분들이 여럿 계시다. 대학이나 각종 사회 강의에 출강을 하시면서 경영이나 관련 전문분야 강의들을 하시는 노련한 강사들도 일부 계시다.
그들과 마주 앉아 하나의 시나리오를 드리고 핵심 메시지를 준비하시라 부탁 드린다. 그분들의 대부분은 그리 많은 시간을 들이지 않으시고 기존에 자신이 가지고 계신 여러 가지 전문적 지식을 바탕으로 핵심 메시지들을 뚝딱 만드시곤 한다.
코치들이 그 핵심 메시지들을 들여다 보아도 그렇게 잘 만들어 질 수가 없다. 과연 그분들의 학문적 소양과 비즈니스 경험에서 우러나오는 결과물이구나 코치들을 놀라게 된다.
하지만…
자신이 도출하신 핵심 메시지를 인터뷰가 시작되면 잘 확보하지 못하신다. 질문 자체에만 깊이 있는 답변을 하려 노력하신다. 아주 품질 높은 답변 말이다. 하지만, 핵심 메시지를 잊고 코치로부터의 질문에만 답을 하시는 거다.
“왜 전달하지 않을 핵심 메시지를 만드셨나요?”
웃으신다. 핵심 메시지를 전달하는 것. 아니 정확하게 말해서는 핵심 메시지를 항상 확보하고 반복해야 한다는 것에 익숙하지 못하신 거다. 이 부분이 최근 얻은 가장 큰 insight다. 절대 그분들이 핵심 메시지에 대한 이해가 부족하거나 이해가 없어서가 아니라는 거다. 단지 익숙하지 않기 때문이다.
재미있는 것은 일정 시간 동안 핵심 메시지를 확보하고 반복하는 트레이닝을 경험하시고 나서는 핵심 메시지를 확보하고 반복하시는 것에 익숙해지신다. 그리고는 이렇게 말씀하신다.
“지금까지 핵심 메시지에 대해 생각하고 말하는 습관이 없었던 것 같아요.
그래서 이런 훈련을 하고 나니 이제 좀 정리해서 말하는 느낌이 듭니다.”
그래서 이런 훈련을 하고 나니 이제 좀 정리해서 말하는 느낌이 듭니다.”
맞다. 생각하고 말하는 습관. 익숙하지 못하셨던 거다. 그런 모든 것들을 익숙하게 만들어 드리는 것. 행복한 일이다. 그분들도 그렇고. 그분들의 회사도 그렇다. 소비자들과 시장과 사회도 행복해 지리라 믿는다.
No Finger Pointing!
앞서 정부는 6일 사고 현지 조사 결과를 바탕으로 경기도 연천군 임진강에서 발생한 민간인 6명 실종 사태가 `북한지역으로부터의 예측치 못한 수량유입 증대에 기인한 것’이라는 1차 판단을 내렸다. [연합뉴스]
위기관리 커뮤니케이션 가이드라인에 있어 ‘Finger Pointing 하지 말라’는 조언이 있는데, 남 탓을 하면서 자신들의 책임을 그냥 지나치려 하면 항상 타겟 오디언스로부터 부정적인 평가를 받게 된다는 의미다.
특히 일반기업들의 경우 경쟁사를 탓하거나 정부나 시장규제기관 등을 탓해 위기상황의 확전을 초래하는 결과들이 종종 있다. 자신들이 빠져나가기 위한 하나의 전략이라고 보기에는 위험 부담이 너무 많다.
이 번 임진강 사태에서도 마찬가지다. 북한의 통보 없는 댐 방출이 근본 원인이기는 하지만, 그럼에도 불구하고 충분한 대응이 전혀 이루어지지 못했다는 점은 더 큰 문제가 아닌가 한다. 북한과 남한과의 관계는 아직까지 협조차원의 구도라기 보다는 대립차원의 구도이기 때문에 이상적인 구도를 기반으로 대응체계를 세운다는 것은 불합리 하다 본다.
북 한이 갑작스럽게 댐 방출을 했다 하더라도, 해당 지역에는 연천군이 있었고, 지역의 군대가 있었고, 수자원공사가 있었고, 지역주민들이 있었고, 심지어 발생 이후에는 경찰과 소방당국도 있었다. 그럼에도 불구하고 그들의 조기경보 시스템들은 하나도 작동되지 않았고, 이해관계자들끼리의 커뮤니케이션도 없었다는 것이 더 큰 문제 아닌가?
앞으로 북한의 댐 방출만 없으면 이런 대응 체제만으로도 홍수나 소나기에 충분한 대비가 가능할까?
만약 북한의 댐 방출 직후 우리의 모든 조기경보시스템과 대피시스템이 100% 작용했는데도 사상자가 날 정도로 북한의 댐 방출량이 규모를 넘어갔다면 물론 문제는 틀리다. 그러면 그건 수공이다.
입이 열 개라도 할말이 없는데 남 탓마저 하니 더 아쉽다.
어떤 케이스가 더 다가올찌 예측 불가능하다
애플은 아이폰과 아이팟을 대만업체에서 위탁생산하고 있습니다. 애플이 소프트웨어와 디자인에서 탁월한 능력을 보유하고 있기 때문에 생산 기술은
그다지 중요하지 않다고 여긴 것이지요. 하지만 이번 사례처럼 제품의 안전성이 흔들리면 아무리 뛰어난 소프트웨어와 디자인도 ‘3류’로 인식되기
십상입니다. [조선일보 블로그]
몇번에 걸쳐 아이폰의 배터리 폭발 케이스에 대해 포스팅을 했었지만 이 정도의 심각한 이슈 (발생 빈도도 높고, 매 발생시 그에 대한 소비자들로부터의 여파도 어느정도 수준에 이르는)에 대한 애플사의 포지션과 핵심 메시지는 실제 무엇인지가 매우 궁금하다.
언론사들에 의해 전달되는 메시지들을 보면 그리 유효한 메시지가 아직까지는 존재하지 않는 듯 하다. 외관적으로만 볼때는 일단 가능한 시간을 끌면서 해결/개선책을 마련하려 하는 듯 한데 이 전략이 타이밍과 적절하게 결과물을 만들어 낼찌는 미지수다. 위기관리는 타이밍이라 했는데 아직까지는 애플사가 스스로 자신이 있는 듯 해보인다.
자동차회사들이 공통적으로 끙끙대고 있는 급발진 케이스들도 애플의 이 케이스들과 유사한 대응 포지션과 핵심 메시지들을 가지고 있다. 단 아이폰 케이스 경우에는 급발진과 같이 그렇게 드라마틱한 사고 현장을 보여주기 힘들다는 것이 조금 다를 뿐인데…이 또한 예측은 불가능하다.
아직까지 확실히 공감할 수 있는 것은 그나마 애플이기 때문에 이런 포지션이 이정도까지 가능하다는 거다. 애플정도가 아니라면 함부로 따라하면 안된다는 교훈이다.
[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기관리, 임파워먼트가 핵심
| 위기관리, 임파워먼트가 핵심 | |||||||
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||
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필자가 모기업 홍보팀장으로 회사를 옮기던 시절 그 회사 CEO와 최종 면접을 보던 때가 기억이 난다. 당시 캐나다인 CEO가 잡 홍보팀장이 CEO로부터 평시에도 당연하겠지만 위기시 CEO를 비롯한 회사 전체가 홍보팀장에게 일단 권한을 풍부하게 이양 받은 반대로 아무리 언론관계에서의 경험과 노하우가 축적된 홍보실무자들이라도 사내로부터 부여 받은 권한이 보통 CEO와 회사내부에서 큰 임파워먼트를 받고 있는 홍보실무자들은 같은 고철덩어리 한 주먹도 어떤 사람은 명검을 만들어 나라를 구하지만, 어떤 사람은 그냥 엿을 바꾸어 먹고 마는 것과 같다. 매번 주어진 고철을 엿과 바꿔 먹어 치우는 홍보실무자들에게 임파워먼트란 요원하겠다. 기 사내에서 보통 위기관리팀을 이끄는 홍보팀장은 기타 부문의 팀장들은 물론 각 부문 사내에서 가장 많이 그리고 빨리 알아야 하고, 가장 많이 회사가 이상적으로 잘 발전하고 있는가 아닌가는 얼마나
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회사를 위한 위기관리
“우리 CEO께서는 아주 부정적인 기사에 대해 쿨하십니다. 부정적인 기사가 나오면 그 기사를 작성한 기자에게 더 잘해주라고 하실 정도죠. 워낙 언론쪽에 지인들도 많으시고 이해가 깊으셔서 일희일비 하지 않으세요.”
“저희는 기사나 보도를 막으려고 하지 않습니다. 대신 정확하게만 나오면 오케이죠. 위에서도 뭐 막아라 빼라 하지 않으시니 감사할 따름이지요”
“저희는 외국기업이라서 기사를 빼고 막고 하는 것은 안합니다. 그것을 위기관리라고 생각하지 않기 때문이지요. 본사나 CEO께도 논리적으로 설명드리면 이해를 하시는 편이에요”
“저희는 기사나 보도에 신경 잘 안씁니다. 기자들이 개인적인 감정을 가지고 쓴다는 걸 알아요. 한번 두번 말려들다 보면 걷잡을 수 없이 되기 때문에 아예 무시를 하는 편이죠”
일부 행복하신 PR담당자분들이 이렇게 말씀하시는 것을 들으면 정말 부러운 직장생활을 하시고 계시구나 하는 감탄이 나온다. 위기관리 부분에서 홍보담당자들이 가장 스트레스를 받아하는 부분에서 자유로우시니 말이다.
일부 전투적으로 생존(!)하시는 다른 국내 인하우스분들께 이런 말씀을 드리면 거의 시니컬한 미소를 지으신다. 그게 무슨 홍보팀이야 하는 표정들이다. 그 중 일부는 그런 회사 자리 있으면 소개 좀 시켜달라고도 하신다. 나 좀 사람답게 살아 보자는 이야기다.
이런 저런 홍보팀마다 자신들의 설움이 각자 더 크고, 나름대로의 고충들이 있어서 항상 고통의 질량은 불변한다고도 하는데…몇가지는 짚고 넘어갔으면 한다.
본사나 CEO 그리고 윗임원분들이 너그럽고 이해도가 높은 것은 오케이다. 하지만, 회사를 위해 존재하는 홍보실무자들이 그런 유연성 때문에 자신들이 실행할 수 있는, 아니 실행해야만 하는 위기관리 역할을 포기하면 안된다는 생각이다.
이런 홍보팀들중에는 일부 일단 모니터링을 거의 안하는 홍보팀들이 있다. 대행사에만 맡겨 놓는다던지, 아니면 최소 쥬니어에게 일임하고 실시간으로 체크를 하지 않아 대응시간을 놓쳐 버리곤 한다. 대응은 전략적으로 하지 않아도 최소한 모니터링은 제대로 해야 한다.
보고를 하지 않는 케이스들도 있다. 일단 모니터링이 늦었어도 정리해서 대응 논리와 제안을 통해 상부에 보고는 해야 한다. 그냥 마이너나 온라인이라 스스로 무시하고 덮어 놓고 지나가는 일은 하면 안된다.
좀더 적극적인 태도와 대응만 하면 생각보다 쉽게 교정이 되거나 뺄수도 있는 케이스인데도 해당 기자에게 연락이나 미팅 시도 조차 하지 않는 곳도 있다. 기자들의 이야기를 들어보면 아무리 부정적인 기사를 올려도 전화 한통 안하고, 조금 지나서 대행사 아가씨(기자들의 표현)가 전화 한통 툭 하곤 마는 곳도 있다 한다. 기자를 만나는 것을 두려워 해서는 홍보실무자로서 성공하기 힘들다.
부정적인 기사를 깊이 있게 분석하지 않는 것 같다. 이 기사가 향후 자사의 비지니스에 어떤 영향을 가져오고 평생 온라인에 남아 어떤 명성 침해 환경이 조성될 것인지 예견 하지 않는거다. 어떤 일이 있어도 막는게 최선의 대응이라고 생각하면 수단과 방법을 다 동원해서도 시도라도 해보아야 한다. 회사를 위해서라면.
사후에 내부적으로 보기 좋게 패킹만 하는 경향도 있다. 생존 기술일수도 있지만…최소한 보고팩에 우리가 어떤 어떤 노력을 최대한 실행했고, 앞으로 이런 상황이 재발하지 않도록 이렇게 시스템과 역량을 개선해야 하겠다는 내용이 들어있어야 한다. 하지만, 그 팩을 들여다 보면 얼마나 한국의 언론들이 비논리적이고 감정적이며, 해당 기자가 우리에게 이유없는 반감을 가지고 공격하고 있다는 핑거 포인팅 내용이 과반인 경우들이 있다. 중장기적으로 언론에 대한 이런 편견 조성은 홍보담당자 자신의 핵심업무의 입지를 좁히는 결과를 초래한다.
행복한 환경에서 더욱 더 열심히 스스로 발전기를 돌리는 홍보실무자들이 성공해야 한다. 그냥 편하게 섹스앤더시티 스타일의 화려함만 가지는 것만으로는 스스로 회사를 위하는 게 아니다.
미디어트레이닝을 기획하시는 분들을 위한 조언
휴가 시즌이 끝나면서 위기관리 및 미디어 트레이닝 그리고 시뮬레이션, 드릴류의 서비스 문의 및 의뢰가 증가하고 있다. 여러 포텐셜 클라이언트들과 이야기를 나누다 보면 가장 기본적인 ‘미디어 트레이닝’에 대해 ‘진행하고는 싶은데’ 정확하게 미디어 트레이닝이 어떻게 되는건지를 잘 모르셔서 기획과정에서 오류를 범하는 케이스들을 자주본다.
몇가지 공통적으로 포텐셜 클라이언트들께서 간과하시는 부분들에 대해 정리를 해 본다.
1. 시간이 가장 큰 문제? – 8시간이 기본이라는 생각에서 부터 시작하자!
CEO와 임원분들이 시간을 내기 힘드시니 2시간정도 미디어 트레이닝을 부탁드려도 될까요? 하시는 클라이언트들이 많으시다. 내심으로는 예산문제도 있으실 때도 있고 CEO께서 진짜 시간을 내지 못하시는 상황이 있으시기도 하다.
하지만, 2시간으로는 미디어 트레이닝을 하는 효과를 10-20%정도 밖에 기대할 수 없다. 일반적인 회의시에는 2시간이 긴듯이 느껴지지만 한 비지니스 전문가를 커뮤니케이션 전문가로 원 스텝 옮겨 놓는데 2시간은 너무 짧다. 2시간으로 완전히 커뮤니케이션의 세계를 경험하실 수 있으신 역량의 CEO께는 미디어 트레이닝이 사실 필요없다.
일부에서는 30여분의 임원분들을 대상으로 2시간 미디어 트레이닝 하시는데…흡사 의사들이 진행하는 수술시연도 아니고 난감하기 이를 때 없다. (물론 진행이 불가능 하다는 말이 아니다. 하지만 이렇게 진행을 하면 미디어 트레이닝도 아니고 강의도 아니고…이 트레이닝을 기안한 인하우스 담당자도 찜찜하고, 진행한 코치들도 찜찜하다.)
2. 강의만 해 주세요? – 인터뷰 실습이 들어가지 않으면 미디어 트레이닝이 아니다
여러 에이전시들에서 미디어 트레이닝이라는 이름으로 각기 다른 서비스패키지를 운용하고 있기 때문에 이런 요청들이 들어오리라 생각하는데 인터뷰 실습은 미디어 트레이닝의 노른자위다. 일부 에이전시들이 공공기관이나 기업들을 대상으로 미디어 트레이닝이라는 서비스를 제공하면서 PR101 수준의 강의들을 진행하곤 하는데 이런 강의들은 엄격한 의미로 미디어 트레이닝이라 할 수 없다. (미국에서도 이런류를 미디어 트레이닝이라 제공하는 에이전시들이 일부 있는데 이 부분에 대해서는 인하우스 니즈에 따라 옥석을 확실히 가리는 게 좋다.)
3. 그러면 인터뷰 실습은 1시간만 합시다? – 인터뷰 실습은 물리적인 시간이 소요됩니다
보통 한명의 임원을 한가지 이슈에 대해 어느정도 준비된 상태로 만들어 드리는 데 필요한 최소한의 시간은 1시간이다. 1시간 동안 해당 임원은 자신이 얼마나 준비되지 않았다는 것을 느끼고, 어떻게 하면 개선될 수 있을찌를 배우신다. 그리고 다시 인터뷰를 진행하면서 자신이 얼마나 개선되어 잘 준비되었는지 느끼신다. 이 긴 여정을 한시간에 채워 넣는것이 경험 많은 코치들의 역할이다.
예방접종 처럼 10여명을 1시간에 코칭하는 것은 물리적으로도 상식적으로 어렵다. 이 부분은 해 드릴려고 해도 할 수가 없다. 불가능이다.
4. 앞의 강의 부분은 빼시고 그러면 실습만? – 이미 미디어 트레이닝을 받으신 경험이 있으신 분들은 괜찮다.
시간이 없다고 하시면서 앞의 강의 부분은 최소화 또는 삭제해 달라 요청하시는 분들도 계시다. 그런데 문제는 ‘어떻게 언론과 커뮤니케이션 하는가?’에 대한 깊이있는 이해 없이 무조건 코치(기자) 앞에 앉아 인터뷰를 실행해 보는게 과연 전략적인가 하는 것이다.
물론 준비되지 않은채 코치들 앞에 앉으신 임원분들을 놀라고 당황스럽게 해드릴 수는 있다. 하지만, 이 미디어 트레이닝의 목적은 개선과 자신감인데 이 부분들에 대한 성취는 사실상 어렵다. 언론과 기자에 대한 이해 부분을 그냥 30분에 진행 해 달라는 요청도 있는데…글쎄다. 해드릴수는 있지만 말이다.
하지만 지속적으로 미디어 트레이닝을 받아오신 분들께는 반복적인 노하우 코칭이 별반 필요없다 생각되면 가능하다. 앞의 이해 및 노하우 강의들은 하나의 기본 필수 훈련과정이라고 하겠다.
5. 미디어 트레이닝이 흔하지 않은 기회니까 전체 임원 전원인 40명을 대상으로 진행? – 이상적인 미디어 트레이닝을 위한 트레이니 규모는 10명 내외
최대 12명까지 가능하지만, 10명이 가까워지면 인터뷰 실습에 있어서는 해당자들이 절반 정도 밖에 소화를 할 수 없는 경우가 대부분이다. 인터뷰 실습을 코치 두개 그룹 또는 세개 그룹으로 나누어 진행하는 강화 프로그램도 있을 수 있지만 그렇지 않은 경우에는 절대적인 시간 소요 때문에 인터뷰 실습에 5명을 넘기기가 힘들다.
따라서 40명을 대상으로 한꺼번에 진행한다해도 실제적인 미디어 트레이닝 적용 인원은 5명을 넘지 못한다는 이야기다. 나머지 35명은 경험상 나와 관계가 적은 트레이닝이기 때문에 졸거나, 문자를 하거나, 잡담을 나누신다. 이 얼마나 아까운 시간 낭비인가.
다시한번 강조하지만 정확한 미디어 트레이닝 세션은 8시간이 기준이다. 수없이 많은 미디어 트레이닝 경험상 가장 이상적인 결과물을 생산해 낼 수 있는 최선의 시간이다.
그 보다 적은 시간이라면 트레이니의 수를 줄이자. 그리고 한꺼번에 시간을 확보할 수 없다면 차라리 몇시간씩 쪼개 이틀 정도에 걸쳐 진행하자. 아니면 인터뷰 실습시간을 절약하기 위해 인터뷰 실습 코치팀을 복수로 꾸리자. 그래도 6시간 이하로는 힘들다.
큰 예산으로 진행하는 미디어 트레이닝. 기획한 인하우스도 칭찬을 받아야 하고, 진행한 코치들도 박수와 감사를 받아야 한다고 생각한다. 그냥 이벤트 하나가 가고, 돈만 오는 그런 트레이드는 그만 하자는 거다. 프로라면 말이다.