어제 하루 종일 클라이언트를 위한 위기관리 워크샵을 진행했다. 항상 비슷한 유형의 워크샵을 진행하면서 유사한 insight들을 얻고는 하지만, 반복될 때 마다 흥미로운 insight들은 다음과 같다.
하늘 아래 새로운 위기 없다
평소에 관심을 가지기 않고, 집중하지 않기 때문에 모른다 생각하는 것이지, 가만히 앉아서 한두시간만 이야기 하다보면 기업 내부 주체들에게 위기들은 새롭지 않다. 그들이 상상하거나 예측할 수 있는 위기들만 찾아내서 책상위에 올려 놓더라도 아주 훌륭한 위기관리 체계의 그림이 그려지게 마련이다.
현실적인 위기관리 방식은 우리들의 머릿속에 있다
외부 코치에게 솔루션을 달라고 하지 말자. 외부 코치들은 솔루션을 클라이언트의 머릿속에서 끌어내는 사람들이다. 정답은 기업 내부 주체들 머릿속에 있다. 한명 두명 여러명이 모여 위기요소 하나 하나에 대한 솔루션을 고민해 보면 99% 아주 훌륭한 솔루션이 도출되게 마련이다.
위기관리는 전사적인 업무다
어떤 하나의 위기 요소도 단 한개의 부서가 혼자 관리 할 수는 없다. 보통 실패하는 기업들의 경우 위기발생시 일개 부서만 바쁘다. 평소에도 부서간에 커뮤니케이션의 벽이 높다. 협력이라는 것 보다 정치적 갈등이 더 세다. 하지만, 위기시에는 협업이 중요하고, 이를 통해서만 완전에 가까운 위기관리 결과를 기대할 수 있다.
항상 생각하자
What If? 새로운 서비스나 제품을 론칭하건, 새로운 프로모션을 기획하건, 새로운 이벤트를 설계하건 What If?를 기억해야 한다. 본능적으로 그러한 게임을 거북스러워 하기도 하지만, 가능한 이 What if?를 기반으로 여러가지 플랜들을 고안해 내는 습관이 위기관리에 있어서 매우 필요하다.
위기관리에 대한 워크샵을 한번만 해보자
십수년이 된 기업도 사내적으로 모든 임원들이 모여 위기관리 워크샵을 진행해 본적이 없는 곳들이 꽤 많다. 강의형식으로 수십번 진행을 해도 임원들의 실행능력이나 사고전환은 기대하기 힘든게 사실이다. (강의로 위기관리 시스템이 구축되었으면 우리나라 기업 대부분이 완전하겠다)
싫던 좋던 인정하고 싶건 하고 싶지 않건간에 모든 위기요소들을 책상위에 올려 놓고 그 솔루션을 고안해 내는 워크샵을 한번만 해보자. 대부분의 임원들은 낯설어한다. 하지만, 언제 임원 모두가 함께 모여 우리 회사의 위기에 대해 머리를 짜내고, 상상을 하고, 역할을 나누고, 반복해 숙지할 수 있었나? 누가 그런 기회를 그들에게 주었었나?
홍보팀이 진정 위기관리 매니저의 역할을 하고 싶다면, 일단 CEO와 임원들이 참석하는 워크샵을 진행할 것. CEO와 임원들을 위기관리 시스템 구축에 있어 핵심으로 놓고, 그들을 훈련하고 자극할 것. 홍보팀 스스로가 그들과 함께 뒹굴면서 리더십을 확보하고 강조할 것.
그 후에 예산을 받을 것. 반대로 하지 말 것.
위기관리
나쁜 코멘트가 더 강력하다
회사를 오픈한 후 일때문에 이번 여름 휴가는 그리 휴가답게 보내지 못하게 되었다. 대신 여러 좋아하는 블로거분들의 블로그에 남겨지는 휴가 후기들을 하나 하나 읽어 보면서 간접(?) 휴가 기분을 내고 있다.
지난주 부터 와이프와 ‘이렇게 휴식없이 지내다가는 정신 건강에 무리가 오겠다’는 공감대를 형성했고…년말 휴가를 좀 길게 가지자 플랜을 세웠다. 직원들에게도 이번 여름에 열심히 일하는 대신 연말에는 유럽회사 만큼 휴식을 넉넉하게 가져가자 했었다. (하지만…연말에 일이 몰려 오는 꿈을 꾼다. 행복한 불길이랄까…)
미리 연말 휴가지 비행기편과 호텔을 예약 했다. 비행기편이야 마일리지와 연결이 되어 있으니 좋으나 싫으나 모 항공사를 선택해야 하지만…호텔은 선택의 폭이 다양하다. 작년 여름 휴가때 보아둔 그곳 바닷가를 바라보는 호텔을 예약했다. 당시 바라보면서 입지로 보나 시설로 보나 그리 뭐 빠지지 않는 곳이라 생각했었던 그 호텔이다.
호텔을 예약해 놓고…하루가 지났다. 그러다 갑자기 그 호텔의 이용후기들이 궁금해진다. 한국에는 알려져 있지 않는 호텔이었기 때문에 미국 Expedia나 Tripadvisor의 이용후기들을 하나 하나 찾아 읽어 보았다.
그렇게 맘에 들었던 외모와는 달리 투숙객들의 일부는 상당한 불만을 표시하고 있다. 아침 조식이 포함되어 있는 패키지였는데 투숙객들의 글을 보면 아침식사라기 보다는 그냥 풀바에서 도기백을 나누어 주는 형식이란다. 내부시설은 낡았단다. 한 투숙객은 자신이 묵은 18층에서 엘리베이터로 내려오는데 8번을 스톱했다 불평을 한다. 그리고 고층에서도 들리는 풀바의 야간 소음이 대단하단다.
전체 이용후기들은 수십개였는데 이 중 3-4개가 부정적이다. 나는 온라인상의 대화를 분석한다는 생각을 가지고 중립을 지켜보려 했지만…결국 그 부정적 소수의 의견 때문에 예약을 캔슬했다. 나름대로 큰돈을 그런 호텔에 지불할 용기가 없었다.
대신 더 예전에 보아두었고, 또 최근 한 블로거분이 묵으셨다는 그 호텔을 찾아 새로 예약을 했다. 물론 이번에는 그 호텔에 대한 이용후기들을 먼저 읽었다. 100%에 가깝게 매우 긍정적인 후기들이 대부분이다. 이전 호텔과는 후기의 톤앤매너가 다르다. 만약 이게 온라인 후기 관리에 힘입은 것이라면 이 새 호텔은 관리를 완벽하게 한거다.
온라인상에서 우리 기업에 대한 나쁜 의견들과 글들 그리고 대화들. 이들은 마치 문신과 같다. 알리즈와 로라리즈는 한 동영상에서 ‘기업이나 브랜드에 대한 공중들의 인식(perception)은 젖은 시멘트에 남겨진 발자국과 같다’고 했는데…온라인상의 부정적 대화들이 바로 그렇다. 일단 남겨지면 새로 복원하기가 힘들다.
예전 종이신문에 실린 부정적인 기사는 사라졌어도 온라인에 남겨진 발자국은 영원하게 된거다. 이게 바로 우릭 기업들이 이전보다 더욱 더 완벽한 서비스와 제품을 고객들에게 제공해야 하는 절체절명한 이유다.
‘100번 잘하다가도 한번 잘 못하면 다 잘못했던 것이다’는 말 보다 온라인에서 적절하게 다가오는 말이 없다. 너무 너무 완벽하기 힘든 세상이다.
예전 같이 일하고 대충 대충 위기를 관리하려 하면 이제는 영원히 망하는 세상이 된거다.
중요한 원칙이 무시되는 프로세스
이에 대해 토론토 스타는 민간분야 대기업의 임원들도 한 항공기에 탑승하지 않는 관례를 지키고 있는데 한 나라의 군 수뇌부들이 같은 비행기를
이용해 이동하는 것은 이해할 수 없는 것이라고 지적했다. 캐나다 군에는 어떤 지휘관들이 한 비행기에 동시에 타면 안 되는지에 대한
정책이 없기 때문에 군부가 심각한 위기에 노출될 수 있다는 것이다.
미국의 한 여행전문가는 “군 주요 지휘관들을 한 비행기나 차량에
동시에 태우지 않는 것은 상식 수준”이라며 “이것은 정부가 민간분야의 여행정책에서 배워야 할 분야”라고 말했다. [연합뉴스]
이 또한 상식에 대한 이야기다. 우리가 알고 있으니까 어떻게 캐나다는 이럴 수 있었을까 궁금하지만…그건 일부만의 상식이었기 때문이 아닐까? (일부 외국기업은 본사차원의 규정이 있는 경우가 있다. 지사 자발적 차원에서는…글쎄다)
몇몇 클라이언트에게 기본적인 질문을 해 본다. “CEO 및 임원분들이 단체 이동 하실 때 다른 항공편을 이용하게 하는 그런 규정이 있나요?”
10중 7-8은 ‘뭔 소리야?’하는 표정으로 상당히 아카데믹한 이야기 같다는 반응을 보인다. 맞다. 위기관리 원칙들은 실제 발생되기 이전에는 모두 아카데믹하다.
또 이런 반응도 있을 수 있다.
- 일주일에 한번밖에 연결편이 없는 항공 스케쥴에 있어서 40명의 임원들을 어떻게 여러개 그룹으로 나눌 수 있나? 3박 4일간의 컨벤션일정을 이 항공 스케쥴 때문에 2-3주간으로 늘려야 하나? 가장 먼저 도착한 임원은 그러면 1주간 이상 다른 임원들을 기다리면서 쉬란 말인가?
- 임원들에게 개인 비서들이 지정되어 있지 않은 우리 회사의 경우 누가 어떻게 전체 임원들의 출장 일정을 하나 하나 갈라 어랜지 하고 티켓팅을 하나?
- 하루 일정이라 빨리 움직여야 하는데 이동편을 나누면 아무래도 신속하지가 않을껄?
- 요즘 녹색에너지다 지구온난화 방지다 하는데…우리 임원 40명이 잠깐 이동하기 위해 헬기 10대를 어떻게 따로 따로 띄우나? 또 그 예산은 어쩔껀데?
현실적으로 논의되는 이런 이야기들을 들으면 아무래도 위와 같은 위기관리 원칙들은 그냥 교과서속 이야기일뿐이라는 변화된 결론이 나오기 마련이다.
결국 기업의 위기관리 담당자들은 이 이외에 좀더 현실적이고 중요한 가이드라인이 없을까 고민하게 된다. 중요한 원칙이 무시되는 프로세스가 그렇다.
모르면 위기가 아니기 때문에…
‘대마초 흡입’ 재벌3세 등 집행유예[연합뉴스]
홍보담당자 중 그래도 가장 힘들다(?) 여겨지는 곳이 소위 말하는 오너 그룹사 홍보담당자들이다. 겉으로는 그룹사니까 홍보예산 하나는 확실하겠다 생각되지만, ‘오너’께서 관심을 가지시는 일부 예산이지 평소 가용하는 예산은 차라리 잘나가는 중견기업 보다 못 한 곳들이 많은 듯 하다. (잘나가는 중견기업은 고급 술집에 가도…오너 그룹사 홍보담당자들은 2급 술집가야 한다는 이야기도 있다)
오너의 심중을 잘 다루어야 하는 홍보팀이 가장 골치 아프게 생각하는 이슈는 바로 오너 일가와 관련된 부정적 이슈다. 특히…연세 지긋하신 오너분은 스스로 만드시는 이슈가 적은데 비해 열혈 2세나 3세들은 마치 언제 터질찌 모르는 시한폭탄이라 힘들다. (이 부분은 종종 TV드라마 설정으로도 자주 등장 할 만큼 일반 상식수준이 된 듯 하다)
대부분 조용하고 외국에 나가 잘알려져 있지 않는 2-3세들에 비해, 한국에서 활동하면서 자꾸 망하는 사업들을 벌여 나간다거나, 소문 안 좋은 인사들과 어울려 다닌다거나, 미국에 살거나 공부하면서 자꾸 한국에 와 지내는 시간들이 많은 부류들이 특히 주목해야 할 그룹들이다.
그 이슈들 중에 소비자들이나 이해관계자들 시선에 드는 이슈들은 각종 탈법, 불법 사례들로…
- 주식내부자거래
- 주식싯가조정(작전)
- 투자실패
- 경영권 분쟁
- 탈세
- 음주운전
- 마약관련
- 폭행
- 연예인등과의 스캔들
- 기타 각종 개인사 관련 사실 및 루머 (행실)
홍보팀들이 지금까지는 해당 이슈들에 대해서는 사내의 1급 경계 이슈로 분류하고, 어떤 상황에서도 최선을 다해 언론에 기사나 보도화 되는 사건(!)이 발생하지 않도록 대응을 해왔다. 말그대로 목숨이 달린 문제기 때문이다.
예전에는 해당 문제가 발생하면 일단 홍보실과 그룹사 전체의 역량을 발휘해 일간지와 TV방송에 대해서는 기사 및 보도 자제를 요청했다. 일부 이슈들의 경우 경찰, 국세청, 검찰, 금감원등이 소스이므로 그들의 보도자료에서 자사의 정보를 이니셜 또는 무명 처리하는 게 그 다음 처리 방식이었다.
예를들어 ‘짱가그룹 오너 3세가 청담동에서 음주운전을 하면서 람보르기니를 시속 300km로 몰고가다 경찰에 검거되었다’는 내용이라면 이 기사를 이렇게 처리한 후 사내에서 오너분에게 그래도 최선을 다한 것으로 어필하곤 했다.
‘모 그룹 오너 3세가 청담동에서 음주운전을 하면서…’
‘대기업 J사 오너 손자가….’
‘Z그룹…’
운 좋게도 업계에 짱가그룹, 징가그룹, 중가그룹, 쟁가그룹등이 있으면 이런 이니셜 놀이는 아주 효과가 좋았다.
그렇지만….이제는…다르다.
연세드신 오너분들에게 보고하기에 아직까지는 조중동에 이니셜 처리된 기사가 먹히겠지만…온라인이 문제인거다. 따라서 네티즌 수사대의 수사결과와 그 확산 네트워크 그리고 이해관계자들의 반응에 대해서는 오너에게 일반적으로 보고하지 않는 경우들이 많은 듯 하다.
모르면 위기가 아니다.
그렇기 때문에 홍보팀이 사내적으로 온라인이나 소셜미디어를 강조하지 않는 것이 홍보팀의 생존을 위한 ‘전략적 포지션’이 아닐까 하는 생각이 위 기사를 보면서 문득 들었다. 아니겠지…
혹시 그것이 나에게만 상식아닌가?
오늘 오전에도 우리 코치들과 재미있게(? -enjoyable) 모 클라이언트 매장을 전격 어택하는 emergenct drill을 실행했다. 사실 99%의 일반직원들은 평생 방송국의 PD나 기자와 마주설 기회가 없다. 특히 명동이나 압구정을 걸어다니다가 VJ들에게 이상하게 생긴 마이크를 받아보지 않는 이상 커다란 TV카메라 앞에서 인터뷰를 해 보는 경험은 거의 불가능하다.
개인적으로 TV카메라를 들이대면 “인터뷰 안해요” 할 수 있고, 신경질을 내거나, “초상권이 있어요” 하면서 찍지 말라 요청도 할 수 있겠지만…회사 그리고 자신의 직장과 관련된 취재에 맞서서는 솔직히 운신이 자유롭지 않은게 어찌보면 당연하다.
홍보담당자들이야 이런 Drill을 바라보면 내심 안타까운 감정이 들곤 한다.
“그건 상식의 문제 같아. 어떻게 기자에게 소리를 치고 찍지 말아라 명령조로 이야기를 할 수 있어?”
“아무리 그래도 어떻게 기자에게 막말을 해대냐?”
“어? 기자에게 취재요청 접수하면서 명함도 안 나눈거야? 그 사람 기자 맞긴 맞는것 같어?”
“우리 회사 규정이 어떻게 돼있어?…홍보팀 아니면 기자랑 인터뷰 못하게 되 있잖어. 왜 그걸 기억 못해?”
결론적으로 말해서…그건 홍보팀만의 생각이다.
일선에서 하루 일과에 바쁜 직원들에게 ‘언론사에서 취재가 나오면 ________________________________ 행동할 것. 가능한 빠른 시간내에 본사 홍보팀에게 연락을 취해 대응방침을 하달 받을 것….’ 뭐 이런 문서화 된 원칙이야 가볍게 잊어버리기 마련이기 때문이다.
훈련받은 임원분들도 TV카메라를 돌리면서 공격적인 질문을 해대면 ‘의식의 마비’ 현상을 경험하게 되는데…훈련받지 못한 일선 직원들이야 오죽할까? (너무 홍보팀의 상식선에서 과대 평가 하지 말라는 이야기다. 모든 기업들이 거의 비슷하다)
홍보팀들이야 매일 기자 만나서 소주마시고 형 동생 하면서 생일 케익선물에…같이 웨이크 보드나 등산 하는 사이들이니 ‘기자란 어떻고…뉴스란 어떤거고…취재지원이라는 건 이런 이런 프로세스로 해야 당연하다’ 알고 있지만 그 이외 나머지 직원들의 대부분은 그런 걸 알 필요도 없고, 알리도 없다. (이게 현실이다. 똑바로 보자)
예고없이 매장이나 공장 그리고 본사 건물에 실제방송사 로고를 단 TV카메라 군단이 들어서면 99.999%는 헛점을 적나라하게 들어낸다. 기업이 무슨 죄를 지어서가 아니라…해당 취재를 나온 기자들과 그 식구들에 대해 공식적으로 정확한 핸들링이 불가능하다는 이야기다. 반대로 기자들에게는 너무 너무 재미있는 부정적 보도영상들과 컨텐츠들이 만들어 지게 마련이다.
홍보팀 이외에 거의 모두가 당황하고, 의사결정을 하지 못하고, 피하면서. 목소리를 높인다. 우왕좌왕 담당자들을 찾아대고…서로에게 짜증을 낸다. 친절하게 다가와 민감한 질문을 해대는 기술적인 기자들에게 이런 저런 이야기들을 수군댄다. TV카메라가 자리에 없다고 생각하고 마구 비공식적 애드립들을 전달한다.
기업전반을 놓고 생각해 볼 때 상당히 취약한 이런 수없이 많은 POC(point of connection)들을 홍보팀은 ‘상식이 있으면 다 한다’는 자기중심적인 생각으로 그냥 지나치고 있는 것은 아닐까? 한번 생각해 보자…
이런 생각을 일찌기 진행하고 Drill을 열심히 진행하면서 스스로 업그레이드 되고 있는 기업 CEO와 홍보팀들을 위해 박수.
[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기관리, 실행은 다른 이야기
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||||||||
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기업&미디어 web@biznmedia.com |
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위기관리. 위기가 발생했다. 상황분석도 좋다. 포지션을 빨리 세팅해야 한다는 것도 안다. 핵심 메시지를 개발하고, 위기관리팀원 실행에 대한 문제다. 시스템을 구성할 때 위기관리팀원들 각자에게 역할을 분담할 때는 몇 가지 원칙이 있었다. 담당자 하나 하나의 평시 업무와 커뮤니케이션 하도록 되어 있는 이해관계자들을 중심으로 역할을 분담하기 마련이다. 언론관계를 담당하고 있던 팀에게는 위기시 언론관계 일체를 전담하게 한다. 대관업무를 담당하던 팀에게는 위기시 주요 정부 및 문제는 해당 실무팀이나 담당자가 해당 역할을 부여 받았을 때 그 역할을 수행할 역량과 네트워크 그리고 자신감이 존재하는 가 많은 기업들이 위기관리 역할을 분담할 때 이미 충분한 역량이 존재한다는 가정하에서 데스크 작업을 통해 역할과 책임을 물론 앞으로 다가올 위기를 대비해서 각 실무담당그룹들이 주어진 이해관계자들과의 관계 형성과 네트워크 관리의 업그레이드를 CEO나 임원진들은 이런 실무차원에서의 실행의 벽에 대해서는 그리 깊이 생각하지 않는 경향들이 있다. 이들은 시스템이 잘 구성되어 있으니 우리는 어느 정도 위기에 대한 안정된 대응력을 갖추고 있다는 생각을 하게 마련이다. 마치 이 상황은 군대로 비유해보면 군단장과 사단장들이 실제 일선 병사들이 전쟁수행 능력을 충분히 확보하고 있다고 생각하고 시스템 구성과 실행은 분명 별개의 문제다. 전략성의 연결과 확장에 있어 별개라는 뜻이 아니라, 실행 역량이 전제가 되어야 이 부분에 약간이라도 문제나 부족함이 있다면 당연히 그들 각각에 대한 조직적 지원과 코칭 그리고 훈련 프로그램을 진행해야 위기관리 시스템의 말초혈관까지 피를 돌게 하고, 살아 움직이게 하려면 조직차원에서 이러한 고민과 지원은 필수적이다. 실무자들의 고민과 이야기를 좀더 들어보라는 이야기다.
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미국 PR 선수와의 업무 후기
글로벌 파트너사들과 업무를 하다보면 몇가지 우리나라와 다른 점들이 있다는 걸 발견하고 재미있어 한다. 최근에 모 미국계 제약 회사의 Crisis management project를 뉴욕의 파트너PR사와 함께 진행했다. 뉴욕에서 이 프로젝트를 이끄는 선수는 젊은 미국 여성이다. 직급을 추정할 수 있는 타이틀명을 보면…년차수가 몇년되는 중급 매니저다.
몇달전 토요일 아주 이른 아침. 주말 강의차 이른 아침에 차를 타고 아파트 단지를 나서는데…휴대폰으로 그녀에게서 연락이 왔다. 급한일이니 도움이 필요하단다. 자신의 클라이언트가 한국에서 큰 위기를 당했는데 도와줄수 있겠냐 한다.
이야기를 들어보니 그리 복잡한 스토리는 아니다. 한국에서는 어느정도 ‘감’이 잡히는 스토리인데…태평양 건너 PR실무자에게는 굉장히 한국 상황이 낯설고 예측이 불가능하다 하소연을 한다.
이 선수와 여러 이메일을 주고 받고, 보고서를 꾸미고, 모니터링과 결과 이메일들을 쏟아 붓고 받고 하면서 몇 가지 재미있는 미국 PR선수들의 업무 타입들을 정리하고 싶어졌다. 이번 그 선수도 그렇지만 미국의 파트너 선수들은 대략 이런 경향이 있었다. (뭐..예외없는 법칙은 없다고 예외도 물론 있겠지)
- 빠르다. 일단 유럽이나 아시아계 선수들 보다 평균 이메일 답변이라던가 의사결정이 빠른편이다. 안되면 안된다는 답변도 빠르고 정확하다.
- 이메일을 되도록 간단하게 여러번 쓰려 노력한다. 처음 상황을 깊이 있게 설명하려는 이메일은 비교적 길지만, 그 이후 업무 이메일은 간단하게 핵심 요소들로만 Yes or No 중심이다.
- 한국 상황과 한국 시장에서 잔뼈가 굵은 현지 컨설턴트들을 일단 존중한다. 일부 원칙론적으로 잘난척 하는 선수들도 있지만…대부분은 현장을 존중한다. 사실 존중 안 해 봤자 자기만 고달프니까 그러겠지.
- 한국 선수들의 스피드와 정보력(사실 한국은 작은 시장이다) 그리고 열중하는 모습에 상당히 놀라워 한다. – 사실 주말에 몇시간동안 협력(collaboration)해서 리포트를 뚝딱 해 치우는 나라 선수들이 몇 없다. 그 리포트를 아마 뉴욕에서 만들어야 했다면 사설탐정을 써서 일주일 걸렸을 수준이다.
- 미국 선수들은 주말 포함 가능한 하루 20시간 가량은 커뮤니케이션이 가능하다. 시차를 극복하면서 커뮤니케이션에 열중할 수 있다. 블랙베리와 다양한 툴을 활용하는 건 기본. 특히 위기관리 프로젝트에서는 그렇다. (이번에는 덕분에 오랜만에 휴대폰 넘어로 들리는 뉴욕의 생생한 퇴근시간 트래픽 사운드를 들을 수 있었다…)
- 리더십이 강하다. 클라이언트 본사 그리고 클라이언트 지사들과의 커뮤니케이션 코디네이션에 있어서 전문성을 가지고 꼼꼼하게 드라이브를 걸어준다
- 칭찬을 많이 한다. 보통 외국선수들과 일을 많이 안해 본 선수들은 그들이 이메일 앞뒤로 던지는 찬사 어구들을 오버해서 해석하고 스스로 감격해 한다. 그 반 정도로만 이해 하길.
- 미국선수들은 일단 시원 시원하게 인보이스를 받는다. 아시아쪽이나 유럽쪽 선수들 보다 예산부분에 있어서 상대적으로 시원한 것 같다.
각국 선수들마다 특성이 있지만…일반적으로 같이 일하기 쉽고 시원 시원하게 선수끼리 일한다 느낌이 나는 경우는 미국 선수들과 일할 때다. 인종차별까지는 아니지만…내 경험이 그렇다.
P.S. 말 통하고 정서 통하는 같은 한국사람끼리는 왜 이렇게 같이 일하기가 느리고 내심 답답할까? 이유가 뭘까…
비슷한 위기, 다른 환경
Pepsi officials said Wednesday they traced the can back to the
manufacturing plant in Orlando and didn’t find anything wrong with the
company’s quality controls and soda sampling. Spokesman Jeff Dahncke
said it’s unlikely that something like this could happen during
production. [AP]
Officials for KFC, which is operated by Louisville, Kentucky-based Yum
Brands Inc., could not immediately be reached for comment. [AP]
In a later statement, a KFC spokesman said: “While sympathetic for
Monika, we remain firm that KFC is not responsible for Monika’s
illness.” [AAP]
홍보담당자들이 이래서 불쌍하다 하는거다. 세계적 브랜드들인 펩시와 KFC가 아주 힘든 위기를 비슷한 시기에 맞았다. 펩시에서는 생쥐의 사체가 나왔다고 알려졌고, KFC는 자사의 음식을 먹고 살모넬라균 때문에 아이가 불구가 되었다 주장하는 소비자와의 소송에 대한 이야기다.
앞 생쥐케이스는 예전 쿠어스 맥주의 생쥐 케이스와 매우 유사하다. 당시 쿠어스는 FDA와 함께 맥주캔 속에서 발견된 쥐의 사망 추정 일자와 맥주 생산 일자를 비교해 해당 쥐의 사체가 생산이후 투입되었다는 사실을 밝혀낸 적이 있었다.
이번 펩시 케이스도 그런 조사 수순을 밟겠지만 (FDA에서 1-2주내에 조사결과를 발표한다고 했다) 그 동안 펩시의 포지션이 상당히 고민일 것이다. 일단 과도한 추측성 메시지는 자제하고, 생산과정에서의 이물질 혼입 가능성이 없다는 메시지만을 강력하게 반복하고 있다. 트위터와 페이스북 그리고 홈페이지에서도 가시적인 혼란은 아직까지 없다.
KFC케이스는 기본적인 litigation communication 케이스다. 공식적으로 대변인이 여러가지 이야기를 언론과 나누지는 않고 있는 듯 하다. 법정에서 공방만을 벌여가면서 대략적인 ‘not guilty’ 메시지만을 언론에게 나누어주고 있다.
위기관리에 있어서 빠르고 정확한 상황분석이 중요하다 했는데…위의 두 케이스는 회사측에서 진행할 수 있는 상황분석의 범위가 상당히 제한되어 시간이 걸린다는 게 특징이다. 또한, 자주 발생될 수 있는 예측가능한 유형의 위기가 아니다는 것도 문제다. (작년의 N사 케이스와 비슷하다)
두 회사 모두 low profile로 위기 커뮤니케이션을 진행 중인데…미국이라서인지 상당히 반응들이 침착한 듯 하다. 일단 많은 사람들이 wait and see하는 듯 하다. 이 부분은 예전 우리나라 케이스들과 반응면에서 조금 다르다. 좀더 지켜볼만한 케이스들이다.
페놀 박피 – 공통된 위기관리 메시지
어제부터 페놀 박피 성형의 부작용에 대해 많은 언론이 대서특필하고있다. 시즌성 기사이기도 하지만, 워낙 비주얼이 강력해 일반 소비자들의 경각심을 일깨워준다.
이 케이스를 보면서 기업들의 이와 유사한 사례들을 기억해 본다. (보통 이정도 충격적인 비주얼과 관련된 케이스들은 아니지만, 인체유해 논란에 대한 것들)
보통 이런 특이나 이상 소견이 발견되어, 위기상황으로 해당 이슈가 성장하게 되면 기업의 제품 또는 서비스 담당자들은 위기관리 코치들에게 내부적으로 90% 이상 이렇게 이야기한다.
“사실 이 시술이 모든 환자들에게 부작용이 생기는 건 아니에요. 우리 병원에서 시술받은 사람들이 수천명이 넘는데…왜 이 10명정도만 이러겠어요. 이건 개개인의 체질문제라. 일부 개인 체질상 부작용이 나타난거지…전체 시술이 잘 못된게 아니라구요”
간단하게 그 주장하는 바를 정리해 보면 ‘우리가 문제가 아니라 해당 환자가 문제의 원인’이라는 뜻이다. 이와 비슷한 주장들은 다른 기업들에서도 최초에 내부적으로 다양하게 다루어진다.
- 석면? 에이…제품에 들어가있다는 석면이 되면 얼마나 되겠어. 식약청에서 괜히 호들갑을 떠는 거지…그냥 공사장에서 지나가다 흡입하는 량의 천분의 일도 안될껄
- 다이옥신? 그거 한두번 노출된다고 죽나? 그게 수십년 몸에 축적이 되야 뭐 이상이라도 하나둘 나타나는 거지…
- 멜라민? 안죽어. 중국에서는 너무 다량으로 들어가 있으니까 애기들이 일부 사망한적도 있지,,,우리 제품에 들어있는 량은 극히 미량이라서 괜찮아
- 방사능? 공기중에도 방사능이 있다는 거 알아? 산꼭대기 올라가봐…지반이 높을수록 공기중 방사능 농도는 더 높아요. 괜히 호들갑이지…
- 불소? 괜찮아…애기들 치약속에 조금있는 량으로는 인체에 해가 없어요. 그냥 애들 치약이니까…엄마들이 불안하다 하는거지. 이게 감정의 문제라…
보통 이런 자기합리화 주장들이 최초 내부적으로 공유된다.
하지만 위기관리 코치들이…”예. 그럼 그런 내용을 메시지화 해서 회사 공식입장으로 정리를 할까요?”하고 나오면 거의 대부분은 “글쎄…그건 그거고. 그걸 공식입장으로 말하기에는 조금 그렇지?”하고 한발자국 뒤로 물러서게 마련이다.
스스로 해당 메시지가 적절하지 않다는 감을 가지고 계시기 때문이다.
기본적으로 소비자나 고객의 인체에 해를 끼친 사례가 ‘단한건’…’단한건’이라도 발생했다면 이에 대해서는 일단 무조건적으로 100% 공감해야 한다. 사과와 대응의 문제는 그 다음이다. 원인규명 결과에 따라 차후 사과와 대응은 선택되어져야 할 옵션이다.
왜 우리가 해당 소비자의 독특한 케이스에 공감하고 사과까지 해야 하나? 이 질문에 대한 답변은 너무 기초적이라 생략한다.
반면 이번 페놀박피 케이스에서 위기관리 커뮤니케이션은 진행되지 않는게 당연하다. 해당 비지니스가 더 이상 존속하지 못할 것이 확실하고, 해당 비지니스 경영 주체가 모호하기 때문에 위기관리 커뮤니케이션은 그들에게 필요가 없는거다.
위기관리 커뮤니케이션은 경영의 지속성을 전제로 한다.
말로 본전이라도 건지자
대전경찰청장의 집무실 면적은 전국 16개 시·도 지방경찰청장 집무실 가운데 크기에서 최상위 그룹에 속한다. 지난해 7월 문을 연
광주경찰청장 집무실 면적은 126㎡, 서울경찰청장 집무실 크기는 118.3㎡다. 대전경찰청 관계자는 “간부회의 공간 등을 고려해
여유 있게 설정한 것 같다”며 “전국 대부분의 지방청장실과 크기가 비슷할 것”이라고 말했다. [중앙일보]
어짜피 이와같은 언론의 지적이 있으면 공공기관의 특성상 해당 직무실의 규모를 조정할 수 밖에 없다. (해당경찰청장께서 내눈에 흙이 들어가기 전까지는 규모 축소 안된다 하시지 않는이상…)
그러면 최초 기자에게 문의전화가 왔을 때 홍보담당자는 해당 기사의 여파를 가늠할 수 있어야 한다. 어짜피 논리적인 대응을 해 보아도 기사는 나갈 것이고, 기사 게재 이후에는 당연히 해당 직무실 규모를 조정해야 할것이 뻔하다는 것을 빨리 인지해야 했었다.
하지만, 기사에 코멘트된 대전경찰청 공식 멘트는 무엇인가?
- ‘…한 것 같다’ 부분은 추측에 기반한 답변이다. (Don’ts)
- ‘…크기가 비슷할 것’ 이 부분도 추측에 기반한 답변이다. (Don’ts)
인용된 답변중 하나도 확인된 사실에 근거하지 않았다. 당연히 추측을 했으며, 애드립에만 충실했다. 해당 직무실을 어떻게 개선하겠다는 개선의지는 있을 수가 없는 포지션이다.
훈련받은 전문 대변인이라면 해당 기자의 스토리라인을 빨리 파악하고, 이렇게 답변해야 했었다.
‘지적해 주신 부분에 대해서는 빠른시간내에 확인작업을 거쳐서 개선할 부분이 있으면 바로 개선 조치하겠습니다. 이번 지적에 대해 감사드립니다.”
어짜피 직무실을 때려부셔야 하는 거 아닌가…말이라도 잘했으면 본전이라도 찾는거 아닌가.