Communications as Ikor

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오늘은 한 작은 회사의 영리하고 인상적인 이슈 매니지먼트/ 위기관리/ Community Relations의 종합적 샘플을 소개해 드립니다.

현재 여러분이 일하고 계신 회사 건물에 간밤에 불이나서 홀랑 타버렸다면 먼저 PR인으로 무엇을 하시겠습니까?

위기관리 PR체계가 서 계십니까?

사업에 연관된 다양한 이슈들을 미리 파악해 놓고 계십니까?

몇번이나 시뮬레이션을 하셨습니까?

Crisis Communications를 강의하시는 어떤 분은 위기 발생 후 24시간내에 모든것이 결판 난다고 하십니다. 1-3-6-12라는 비유도 쓰시더군요, 1시간내에 Crisis Team 전원 집합/분석회의..3시간내에 공식 보도자료.. 6시간 내에 기자회견..12시간내에 수습 관련 행동(이벤트)라던가요..

아무튼 준비는 되어 있어야 합니다. PR인이라면..

아래의 사례를 보시면 밤 10시에 오우크 트리 우유회사에 불이 났습니다.

아직 현장에 소방차가 남아 있을 다음날 새벽 5시, 이 우유 회사는 자신들의 우유 배달을 기다리는 고객들에게 걱정말라는 편지들을 우유와 함께 배달했습니다. 그밖에 감사카드를 소방관들에게 나누어주고.. 참 재빠르고 아기자기하지만 전략적이었던 PR프로그램이었습니다. 참 인상적입니다.

우리나라의 대 기업이라 할찌라도 이정도의 위기 관리 체제가 서있는 홍보 시스템은 거의 없으리라 봅니다. 부럽습니다.

이 프로그램은 에포크5라는 소규모 PR에이젼시에서 주관하였습니다, 이전에 오우크측과 사전 위기관리 시스템 구축이 이루어져 있었기에 가능했던거겠지요.

아무튼 멋진 녀석들입니다. 아마 이 프로그램의 냄새를 보니 여자분이 지휘를 한거 같습니다. 소프트하고 강렬한게 재미있습니다.

한번 보시고 같이 느껴 보시죠.

“홍보!!”

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Rebuilding Oak Tree Dairy

Oak Tree Dairy Farm with Epoch 5 (PR에이젼시 이름입니다.)

OVERVIEW

Oak Tree Farm Dairy is Long Island, New York’s last remaining dairy processing facility. A family owned business, it has operated on the same site since 1941, providing milk and other dairy products to 1,500 retail customers and 450 schools in the region. At 10:00 pm on October 7, 1997, the dairy burned nearly to the ground, with damages estimated at $10 million.

Epoch 5 was on site even before the fire was out, working with the media and preparing messages to customers and suppliers. The next day, we developed and began implementation of a comprehensive plan to negate a history of community relations problems, build support for the reconstruction and to reassure retailers that they would continue to receive their milk deliveries as usual.

RESEARCH

In addition to the daunting task of running a dairy without a dairy, Oak Tree faced three major communications challenges:

1. Keep customers from switching suppliers – Oak Tree is a relatively small player in the Long Island market. Its retail customers are constantly under pressure to change suppliers, especially from its major competitor, a New Jersey-based dairy ten times its size. The morning after the fire, many Oak Tree customers had already been contacted by competitors.

2. Obtain permission from the town to rebuild – Oak Tree operated as a special use in a residential zone. Because more than half of the facility was destroyed, it required Zoning Board of Appeals approval. This was particularly problematic because the previous management had never obtained building permits for several outbuildings, and the ZBA had denied the dairy’s attempts to right the situation only two years earlier.

3. Overcome a history of contentious relations with neighbors and town officials – Previous management had tended to ignore the concerns of the residential community that had grown up around the dairy. A distant history of code violations (previously addressed, but still recalled), odors allegedly emanating from the wastewater treatment facility, nighttime noise and other factors led to a strong community effort to derail the reconstruction.

PLANNING

Within 12 hours of the fire’s start, Epoch 5 presented a plan of action to Oak Tree’s management. This plan emphasized the following key strategic objectives:

1. Obtain early support from key public officials and the media.

2. Communicate early and often with community members, and involve them in the process.

3. Position the dairy’s efforts to survive as the heroic and successful work of a local, family-owned business, thus creating sympathy that would stem customer losses and encourage local support.

EXECUTION

Media

1. Epoch 5 coordinated TV, radio and print media coverage during and after the fire. Almost every story emphasized the dairy’s commitment to rebuild and to avoid laying off any of its workers. The stories also noted that the dairy had made every single delivery, despite the fire, due to a contingency production and distribution plan in place prior to the fire.

2. Epoch 5 met with the editorial boards of local weekly publications in order to enlist support. As a result, favorable and sympathetic editorials appeared within several days of the fire.

3. Epoch 5 created a full-page “thank you” ad to run in Newsday targeting the firefighters and Oak Tree’s neighbors, customers, and well-wishers – and obtained a 75% space price cut.

4. Epoch 5 developed factual responses to several negative Letters to the Editor from neighbors opposing the reconstruction. These further reinforced our primary messages of conciliation.

5. Epoch 5 placed or managed major stories on the dairy’s reconstruction efforts and its commitment to use the rebuilding as an opportunity to create a better facility with less impact on the community. These stories appeared in Newsday, The New York Times, The New York Daily News, Suffolk Life, The Long Islander and the Huntington News, as well as on News12 Long Island, Long Island News Tonight, and TV 55 News. When possible, stories were timed to coincide with key points in the zoning appeal process.

Community & Consumers

1 . Epoch 5 wrote letters to Oak Tree customers to lessen their concerns about delivery. These were sent with the first milk delivery at 5:00 am, while the fire department was still on site.

2. The day after the fire, Epoch 5 sent flowers and a thank-you note hand signed by the dairy’s president to the two dozen neighbors who were most disrupted by the fire and media coverage.

3. Epoch 5 coordinated a presentation to the local civic organization, which opposed the reconstruction. Many of the neighbors dropped their opposition based on the presentation.

4. Epoch 5 developed and issued newsletters to 400 homes in the area. In addition to providing facts to counter misinformation from outspoken opponents, The Dairy News reinforced the message that the current management was committed to the community. It also outlined redesign elements included specifically to reduce the dairy’s impact. The newsletter was deliberately unspectacular graphically, thus avoiding the inference that the dairy was spending money on public relations it should be using to improve its site.

5. Epoch 5 coordinated multiple meetings between civic association opponents and dairy management, keeping them fully apprised of all plans and progress.

Local Government

1. Epoch 5 met with the Town Supervisor immediately after the fire, and obtained his commitment to “fast track” the reconstruction. As a result, a team of town workers in various departments were brought on board within days, establishing a more congenial, positive atmosphere.

2. Epoch 5 worked closely with Oak Tree’s zoning attorney to coordinate presentations before the Town Board and the ZBA. In addition to preparing statements and materials, we enlisted support from the business community and residents favoring the reconstruction.

3. Throughout the process, Epoch 5 worked extensively behind the scenes to get and keep the support of state and local government officials. As a result, efforts by a town board faction to enforce a Stop Work Order and issue a referendum of opposition were derailed.

EVALUATION

1 . Despite legal entanglements, significant community opposition and prior management’s perceived disregard for the community, Oak Tree Farm Dairy was granted the right to rebuild in late August 1998. The facility began limited milk production in December 1998.

2. Instead of losing business, Oak Tree’s sales actually increased by approximately 10 percent during the reconstruction, despite concerted efforts by competitors.

3. Not a single employee was laid off as a result of the fire, and, through our efforts, the 610 member Huntington Township Chamber of Commerce named Oak Tree Farm Dairy “Business of the Year.”

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오늘은 이슈 매니지먼트의 두번째 시간입니다.

어제는 사회적 이해집단들간의 갈등요소를 어떻게 개척하느냐 하는 이슈를 소개해 드렸습니다. 오늘은 이미 생겨 버린 강력한 이슈를 어떻게 처리하느냐 하는 이슈입니다.

오늘도 여러분이 좋아 하실 또하나의 회사 “맥도널드”입니다.

많이 아시고들 계시겠지만, 맥도널드는 몇년전 영국에서 참 난처한 지경에 처했습니다. 몇몇 극단적인 사람들이 맥도널드에 관련된 험담을 하고 다니며, 그들의 간행물이 널리 퍼지기 시작 했기 때문이었습니다.

항상 기업들은 Reputation을 관리합니다. 기업 생존의 가장 근본이 되는 PR적 자산이지요. 이런 사건은 맥도널드의 Reputation에 치명적인 상처를 입히는 것 이었습니다. 아래의 사례를 보시면 어떻게 그들이 해당 이슈에 의연히 대처하였는지를 (물론 내부적 패닉은 있었지만..) 아실겁니다.

그이전에 저는 맥도널드의 기존 풍부한 Reputation자산이 부럽습니다.

부자는 망해도 3년 간다는 말이 있습니다.

Reputation의 부자 맥도널드가 어떻게 기존 자산을 자랑스럽게 활용했는지, 그리고 그들이 사건 이전에 얼마나 각종 이슈에 대한 대비와 함께 Reputation을 배양 해 왔는지 보시죠. PR의 재테크” 라 할까요..

그럼 저는 정신없이 “홍보!” ……

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IN THE U.K., THE MCLIBEL CASE IS A MCDISASTER

In the early 1990s, a couple of unemployed anarchists from north London distributed a leaflet accusing the world’s largest restaurant chain of poisoning its customers and the planet. McDonald’s, concerned for its reputation, embarked upon a course of action that gave the allegations a circulation of millions and resulted in a trial that is financially draining and reputationally devastating.

“McDollars, McGreedy, McCancer, McMurder, McDisease, McProfits, McDeadly, McHunger, McRipoff, McTorture, McWasteful, McGarbage,” says the leaflet, What’s Wrong with McDonald’s, produced by an obscure organization called Greenpeace (London) – it has no connection with the better-known Greenpeace International – chastising one of the world’s best-known companies for what it sees as a catalog of crimes against humanity. “This leaflet is asking you to think for a moment about what lies behind McDonald’s clean, bright image. It’s got a lot to hide.”

In some respects, the leaflet is a public relations nightmare. It accuses McDonald’s of poisoning its customers with unhealthy food – “what they don’t make clear is that a diet high in fat, sugar, animal products and salt…. and low in fiber, vitamins and minerals, which describes an average McDonald’s meal, is linked with cancers of the breast and bowel, and heart disease” – and of poisoning the environment, both through its ecologically unsound packaging and by “using lethal poisons to destroy vast areas of Central American rain forest to create grazing pastures for cattle.” The company is also responsible, the leaflet says, for starvation in the Third World, exploitation of its workers, the mistreatment of animals and the corruption of small children.

On the other hand, the leaflet’s hysterical tone and rampant paranoia make it difficult to take seriously. Most of the charges have been repeated elsewhere, and refuted. The mainstream media was paying little attention. And there was nothing to indicate that customers were being persuaded to stay away from McDonald’s restaurants by the charges.

Nevertheless, McDonald’s U.K. decided to pursue legal action against the leaflet’s authors and those distributing it. It identified a couple of suspects – unemployed Londoners who belonged to Greenpeace (London) – and hauled them into court. The company expected a relatively lengthy, by U.K. standards, trial: the initial estimate was that it could go on for 12 weeks. It did not expect to recover any damages or even its legal expenses – the two defendants are living on welfare checks and are unable even to afford their own lawyer – but it did hope to clear its name.

Says Mike Love, a former press officer for British prime minister Margaret Thatcher, who now heads up the McDonald’s U.K. public relations department: “We ended up in court very reluctantly. It has been very much a last resort as far as McDonald’s is concerned.” He says that customers were beginning to ask questions about the allegations in the literature, and that the claims were gaining currency in schools and colleges in particular. McDonald’s, he says, believes its reputation to be an asset worth defending.

Whether that is the consensus view today, as the libel case enters its second year, as legal bills continue to mount and as charges which once were made in an anonymous, hand-distributed leaflet are now repeated in the national and international media, is something none at McDonald’s wishes to comment on. Executives at McDonald’s corporate headquarters in Oak Brook refer calls to the U.K. company, but newspaper reports indicate that they have flown in to London on several occasions to try to put a halt to the proceedings. The British company, meanwhile, is steadfast in support of its original decision. But elsewhere there seems little doubt that what McDonald’s did by bringing suit against the individuals now known as the McLibel Two is put itself on trial.

The leaflets had been circulating for several years before McDonald’s, in 1990, served writs for libel against five London Greenpeace activists. Three appeared in court, conceded the libel, and promised to desist. Two, Dave Morris and Helen Steel, refused to comply with the writs, and McDonald’s elected to pursue the case.

The U.K. company, unlike its U.S. parent, has a history of using legal action to silence critics. The labor union-funded Transnational Information Centre was forced to pulp its entire run of Working for Big Mac, a pamphlet it had published documenting the corporation’s employment practices, and as a result was forced to declare bankruptcy. McDonald’s has also served writs on national papers, including The Guardian and Today, and against Scottish trade union branches which financed a local theatre group production called Jimmy McBurgers. When Chrissie Hynde, lead singer of the rock group The Pretenders, called on fans at a Greenpeace (International) rally to petrol bomb the chain in defense of the rain forests, the company’s lawyers swiftly extracted a promise that she would not repeat those charges.

It is interesting to compare the litigious culture of the U.K. subsidiary to McDonald’s corporate headquarters here. Charges very similar to those repeated in the What’s Wrong with McDonald’s leaflet have been made in this country. Health activist Phil Sokolof, for example, has bought full-page advertisements in national newspapers to warn of “The Poisoning of America,” and has yet to be sued. Environmental activists have accused the fast food chain of playing a part in the destruction of the rain forests, and there was a long-running campaign, including a children’s boycott, against the company’s use of polystyrene packaging.

The company’s response has generally been to enter into dialogue, to appear responsive and responsible. As the American public’s obsession with nutrition grew, McDonald’s was one of the first to provide nutrition information to customers, and won the support of the Society for Nutrition Education for an advertising campaign that featured Ronald McDonald and an animated character called Willie Munchright talking about “sometimes” foods – cake, cookies and potato chips – and “everyday” foods such as rice, bananas and corn.

In the environmental arena, the company issued instructions to its suppliers that it would only accept beef from cattle reared on long-established ranches, and met with the Environmental Defense Fund to create a ground-breaking agreement under which it replaced its polystyrene clamshells with paper packaging and invited the EDF to monitor and report on its environmental policies.

” I think their proactive approach to public relations in the U.S. is a model for other corporations trying to figure out how they should deal with outside constituencies,” says David Drobis, chairman of Ketchum Public Relations, which does no work for McDonald’s. “They are very rational, very responsible.”

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요즘 저는 개인적으로 한 클라이언트를 위해 이슈 매니지먼트를 열심히 공부하고 있습니다. 여러가지 재미있고 의미 있는 사례들이 가득하더군요. 오늘은 그중에서 여러분들 특히 여성 홍보인 여러분들이 사랑하시는 던킨 도너츠”사에 대한 사례가 되겠습니다. 이케이스는 Hill & Knowlton이 이쁘게” 디자인 한 프로젝트로 제 개인적으로 아주 자랑스럽게 생각하는 바 입니다.(이것도 홍보?)

기업이나 행정을 펼치다 보면 많은 이해 관계가 얽히는 상황이 예측 되거나, 실제로 얽혀서 소란스러운 경우들이 생기곤 합니다. 큰아들을 먹이려니 작은 아들이 울고, 작은 녀석을 먹이려니 큰 녀석이 우는 꼴이 생기죠.

둘다 굶겨 버리면 좋겠지만, 엄마의 마음이 있듯이 기업이나 행정주체의 계획이나 비젼이 있어서 그 고민의 순간은 길어집니다.

어떻게 소위 말하는 Win-Win 전략이 나올수 있겠는가. 두 아들을 다 배부르게 할수 있는 방법은 없을까. 이런 고민을 하고 해결하려고 노력하는게 이슈 매니지먼트 입니다.

이슈 매니지먼트의 핵심이라고 한다면

1. 최초 기업 자신의 확실한 이슈상의 포지셔닝을 잘 해야 합니다.

2. 상대 이해 집단을 최대한 포용할수 있는 관대한 프로그램이 수행되어 효과를 거두어야 합니다.

3. 그밖에 강성인 반대 부류는 차후 강력한 포지셔닝의 확인으로 무력화 시켜야 합니다.

4. 중립적 입장에 있는 일반 이해집단(수적인 우세 집단)으로 부터 the third Endorsement를 받아야 합니다.

모든 기업상의 전략이 마찬가지지만 확실한 대의명분(즉 비젼)이 서야 합니다.

아래의 던킨 같은 경우에는 Smoke-free / Clean Air라는 사회 이슈상의 비젼이 최초부터 확실했고 그에 따라 일관된 프로그램이 잘 진행됬기 때문에 성공할수 있었습니다. 여러가지 프로모션 프로그램들로 불만세력화 될수 있는 흡연고객을 유인/설득했고, 그 밖에 예상되는 강성 흡연자 부류는 던킨이 헌신적으로 추구하는 비젼에 대한 사회적 인증을 받아 무력화 시키려고 노력했습니다. 진정한 이슈를 잘 경영한 사례이지요.

행정홍보도 마찬가지일 겁니다. 이해집단을 무력화 시키는데만 집중하는것이 아니라 당근과 채찍을 함께 전시하는 묘미가 필요할거라는 생각이 듭니다. 또한 프로그램의 실행에 있어서도 좀더 재미있고, 고객(국민)에게 어필 가능한 예쁜 프로그램을 실행해보아도 좋을 것입니다. 틀에 밖힌 행정홍보가 아니라, 눈에 띄는 프로그램이 치밀한 전략속에서 이루어 진다면 국민들이 행정 프로그램들을 더욱 사랑할수 있지 않을까 생각해봅니다.

아무튼, 아래의 맛난 던킨 도너츠를 잘 즐겨보시기 바랍니다.

그럼 저는 배가 불러서 이만…… “홍보!”

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DUNKIN’ DONUTS NEW SMOKE FREE POLICY

Organizations: Dunkin’ Donuts

Agency: Hill & Knowlton

Based on a strong urging on the part of customers and franchisees, the Dunkin’ Donuts corporation decided to implement a mandatory smoke-free policy for its nearly 3,000 shops nationwide. The policy was unanimously approved by the Dunkin’ Donuts Franchisees Advisory Council on January 18, 1995.

Dunkin’ Donuts was faced with the challenge of successfully converting ail of its U.S. shops to non-smoking environments without alienating their loyal, smoking customer base (22%), while attracting new customers who indicated that they would visit Dunkin’ Donuts more frequently if smoking was prohibited. Although Dunkin’ Donuts research indicated that many customers favored smoke-free shops, there was a concern that smokers’ rights groups, resentful franchisees or adverse news reporting could easily sour what the company viewed as a positive initiative.

The following research led Hill & Knowlton to its recommendations:

· Many of Dunkin’ Donuts’ competitors had already banned in-shoe smoking, including Starbuck Krispy Kreme, Coffee Connection and Au Bon Pain.

· At the time of the mandatory conversion, more than 60 percent of the company’s shops had voluntarily implemented a smoke-free policy. Of those 60 percent, many shops enjoyed sales increases, none suffered a materials sales decline, and few shops experienced even a minor sales decline.

· Smokers’ rights groups and tobacco lobbyists have a history of picketing and sometimes violence against companies banning smoking, especially in heavy smoking markets.

· Company research showed that a significant number of patrons said they would visit Dunkin’ Donuts shops more often if the environment was cleaner and smoking was prohibited.

OBJECTIVES

Educate franchisees and shop employees about the new smoke-free policy and procedures, and provide a

contingency plan to deal with any backlash from smokers’ rights or tobacco lobbyist groups.

Generate consumer awareness through favorable media exposure for the system-wide smoke-free policy

Encourage lapsed customers to visit smoke-free shops and provide incentives for smoking customer base to continue their patronage

AUDIENCES

· Dunkin’ Donuts franchisees and shop employees

· Business and lifestyle media

· Dunkin’ Donuts current and lapsed customers

· Smokers’ rights groups

CREATIVE STRATEGY

The first step in converting Dunkin’ Donuts shops to smoke-free environments was to clearly communicate the new policy and its parameters to franchisees and shop employees throughout the network. Hill & Knowlton worked with the Dunkin’ Donuts corporation to develop a smoke-free conversion kit which included a letter to customers from Dunkin’ Donuts president, Jack Shafer; a “Q & A” brochure for franchisees; an order form for in-shop point-of-purchase materials (such as banners, posters and window decals); franchisee testimonials on the bottom-line benefits of a smoke-free shop; and a contingency plan on how to handle a pro-smoking group demonstration and related media inquiries.

Following the franchisee and employee outreach, Hill & Knowlton prepared a two-phased media relations plan to capitalize on both the policy announcement in February 1995, and the implementation date on June 1, 1995. The first publicity effort in February involved widespread media relations activities announcing the new corporate policy to business, health, food and lifestyle writers and reporters nationwide, and arranging interviews for a Dunkin’ Donuts spokesperson. Since Dunkin” Donuts shops were known by many people as a place for customers to enjoy a cup of coffee, a donut and a cigarette, the news value of the no smoking policy would be high. Accordingly, a straightforward media outreach program was implemented.

Capitalizing on the momentum gained by the exceptional print and broadcast coverage generated as a result of the February announcement, Hill & Knowlton implemented ‘phase two of the media relations plan and in-shop promotions to generate awareness for the June 1 policy implementation. Each market was offered a menu of in promotions to supplement a localized media relations plan. Promotions were developed to both acknowledge the existing base of smoking customers, and encourage non-smokers to visit shops more frequently. Optional promotions included:

· Flash Your Pack for Donuts’ promotion where smoking customers received a free 10-ounce cup of coffee or

· a donut for flashing their pack to a shop employee, but not smoking in the shop to respect the new policy. This promotion was encouraged in markets where research showed the customer base consisted of heavy smokers (such as Philadelphia)

· I Love to Smell the Coffees promotion where any customer who entered a shop and declared, “I love to smell the coffee” received a free 10-ounce cup of coffee.

· Tie-ins with local firefighters in recognition of their efforts to keep their communities smoke-free. Donations were made to local fire departments, and in turn, the money was used to purchase much-needed smoke detectors for community buildings.

· Charity affiliations with high-profile, non-profit organizations that closely matched the program’s clean air and smoke-free messages. For example, in New York, we established a relationship between Dunkin’ Donuts and the Fresh Air Fund.

To generate additional goodwill and support of the policy, Hill & Knowlton aligned Dunkin’ Donuts with an influential anti-smoking organization, The American Cancer Society, to endorse the initiative. Quotations hailing the new policy were provided by The American Cancer Society and included in all news releases, both national and regional. The local chapters of the American Cancer Society provided shop managers with letters of support and encouragement.

RESULTS

The smoke-free conversion process went very smoothly, with virtually 100% compliance by shops across the country. Media coverage of the policy announcement, implementation, and various promotional initiatives was extensive.

The March 10, 1995 issue of Entertainment Weekly reported that the #1 topic Americans were talking about that week was the Dunkin’ Donuts’ smoke-free policy. Print radio and television widely reported on the company’s decision to convert to smoke-free, resulting in more than 90 million impressions. The smoke-free policy was reported by major, national broadcast programs such as NBC-TV’s “Nightly News,” “The Tonight Show with Jay Leno several reports on CNN’sHeadline News and more than 120 network affiliates across the country for a combined broadcast audience reach of nearly 42 million.

Print coverage reached more than 30 million, and was covered in major publications such as The Wall Street Journal, USA Today, The New York Times, The Washington Post, The Chicago Tribune and The Boston Globe. In addition, local market promotions were reported by area media including the Allentown Morning Call, the Pittsburgh Post-Gazette and the Philadelphia Inquirer. Average weekly retail sales for all Dunkin’ Donuts shops continues to increase, up 3.5% from 1994 for the two quarters following the smoke-free conversion

한국의 경제위기 극복 홍보 사례 < ?xml:namespace prefix = o ns = “urn:schemas-microsoft-com:office:office” />

오늘은 좀더 재미있고 우리의 피부에 와닿는 우리나라의 사례를 하나 구경해 봅니다. IMF경제 위기 이후에 우리나라의 떨어진 국제 투자 신인도의 향상을 위해 한국 정부는 과감한 결단(?)을 내렸습니다. PR대행사를 쓰기로 한 것이지요. 정말 큰 발전이었습니다.

제가 이전 Bulletin에 썻던것 같이, 해외 홍보는 철저한 개념정립과 효과적인 에이젼시 관리를 통해 많은 부분을 아웃소싱해야 하는 것이 당연한겁니다. 국가 자체에서 능력이 모자라는 부분은 과감한 결단으로 외부로 부터 능력을 보충 받아야 하는 겁니다.

그래서 한국의 재정경제부(이 규성 장관)는 해외 투자자들의 한국에 대한 투자 신인도를 높이기 위해 해외 대행사인 버슨 마스텔러를 선택했습니다.(경쟁 P/T가 있었는지는 잘 모르겠습니다. 이 글을 읽으시는 메리트 분이 계시면 한번 알려 주시죠.)

이 프로젝트는 작년 2월 부터 12월 까지 약 11 개월 정도의 비교적 긴 프로그램이었고 그 프로그램 액수는 정부사업이라서 밝히지는 않지만 mid-range에 six-figures라고 하니 어렴풋이 짐작은 합니다.(사실 이액수는 기간과 프로젝트의 중요성에 비해 그리 많지 않은 액수입니다.)

여러분이 이 프로젝트를 구경하실때 관심을 두실것은 이 프로젝트가 economic communications, investor relations, crisis communications 과 issues management를 통합 운영한 아주 잘된 사례라는 것입니다.

또한 이 사례에서 우리나라의 장관도 Media Training을 받았고, 본 프로그램의 디자인 아래에서 열심히 뛰어주셨다는 게 참 다른 변화라고 생각 했습니다. “비온 뒤에 땅이 굳는다”라는 말이 맞습니다. 모두가 무언가의 중요성을 깨닫게 되었다는게 지난 우리경제 위기의 의미라 할겁니다.

다만 약간 아쉬운 것은 이 프로젝트가 더욱 지속적으로 이루어 져야 한다는 것입니다. 정부에서는 항상 어려울때 적극적이고, 조금 나아졌다 싶으면 수동적이 되는 PR자세를 버리고, “옷을 적시는 가랑비”의 PR을 해야합니다. 물론 우리나라의 일천한 PR경험과 역사속에서 이런 당위성을 이해하기에는 무리가 있을 수도 있지만, 몇몇 분들의 과감한 결단만 있으면 우리는 하지 않습니까.

지속적이고 일관된 커뮤니케이션적 노력이 중요합니다.

또한 BM의 본 케이스에서 모자람이 있다면 효과측정/평가에 있어서 프로그램 이전에 실시했던 Focus Survey를 프로그램 이후에도 실시 했었는데 얼만큼의 변화가 있었는지를 정확히 말해 주지 않았다는 것입니다. (메리트 분들중에 누구 갖고 계시나요?)

아무튼”, 어쨋든”, 하여간” 본 프로젝트는 우리나라 PR역사상의 기념비적인 사건이었음에는 틀림없습니다. 우리 홍보인들이 나라를 살릴수있다는 것, 매력적이지 않으십니까. 군인들은 나라를 살리기 위해 적 병사들과 싸우지만 우리는 나라를 살리기위해 눈에 보이지 않는 “Perception”과 전쟁을 합니다.

평소 Perception Management를 논하는 BM의 본 프로젝트는 참 괜찮았습니다.

그럼 전 먼저… “홍보!”

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Restoring Economic Confidence in Korea during the Asian Financial Crisis

Ministry of Finance & Economy with Burson-Marsteller

SILVER ANVIL AWARDS ’99

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OVERVIEW

By mid-December 1997, Korea faced an economic crisis triggered by the massive loss of investor confidence in Asia. In response, Korea’s first democratically elected President assembled a team of senior economic advisors to assess the situation, produce an IW supported reform plan, and restore investor confidence. However, Korea was viewed by the investment community as hostile to foreign investment, plagued by intransigent labor unions, and burdened with an economic structure dominated by inefficient conglomerates. In short, the “New Korea” had a crisis of confidence that undermined its reform program before it was able to get off the ground.

The financial crisis communications program for Korea sought to recapture and redirect the global dialogue on Korea and demonstrate its commitment and ability to drive through a comprehensive reform and restructuring program. This program is unique as it blends economic communications, investor relations, crisis communications and issues management expertise supported by a 24 hour, global network and geared toward the most senior level decision makers at the Ministry of Finance and Economy (MOFE).

RESEARCH

Primary Source Research: Research benchmarked perceptions of Korea among key stakeholders: investors, bankers, U.S. and other government bodies, multilateral lending agencies, business community and financial media. An outside research organization conducted primary opinion surveys of all these publics. General findings showed respondents: 1. viewed the economic crisis as caused by structural defects in the economy and not simply a loss of investor confidence; 2. viewed the Korean Government as reacting to events rather than implementing a plan for recovery; and 3. did not believe there was a broad consensus supporting reform.

Global Research: Burson-Marsteller’s network undertook an exhaustive global media audit that delineated perceptual issues in major European lending countries. Research gauged overall and country-specific trends.

Ongoing Issue Analysis: The volatile nature of the Asian crisis required a daily read of issues facing Korea. Throughout the year, ongoing issue tracking with senior counsel was conducted in New York. During the initial crisis phase, a report and analysis of issues affecting perceptions of Korea was delivered daily. Later, research became a regular issue thermometer – commenting on views of media, academia and the investment community.

PLANNING

In the face of substantial skepticism as found by the research and a rapidly deteriorating economic position, we had an urgent need.

Goals: 1. Restore international confidence in the Korean economy and 2. Enable Korea to maintain positive relations with global stakeholders.

Target Audiences: 1. International and domestic financial community; 2. International media; 3. International economic and political policy communities.

Key Messages: 1. There is a clear, Korea-developed and coordinated plan to restore the country to economic health; 2. Korea has a strong financial team that has the support of the administration and private sector leadership; 3. There is a consistent and pro-business environment for foreign investment that offers a transparent and fair regulatory environment; 4. Korea is committed to providing access, timeliness and reliability of economic information and transparency in economic reporting.

Budget: A mid-range, six-figure program for the period from February to December 1998.

EXECUTION

An extensive action plan was designed to first stabilize the situation, then provide the momentum to proactively communicate reform efforts to the target audiences. Successive phases of the program built on the core elements of this action plan. Following are the main tactics employed:

24 hour support base.

Burson-Marsteller immediately established a global, fully integrated team with core members in New York and Seoul and a network spanning the United States, Europe, and Asia. Team members were placed within MOFE to provide on site support.

Senior counsel.

Financial relations experts provided ongoing counsel to senior Ministry staff, including the Minster and advisors. Specific elements included seminars on interacting with the credit rating agencies, investor relations and economic communications.

Communication training.

Communication training, with an emphasis on delivering presentations to investment banks and financial audiences, was provided to senior members of the economic team, including the Minister.

Third party network.

Third party allies and spokespeople were identified. Activities included ally education, event participation and op-ed signing.

Media and stakeholder relations.

Media interviews were arranged in conjunction with key international meetings, such as the Asian Development Bank conference in Geneva. Information kits detailing the nature and elements of the reform and restructuring program were sent to media and third-party audiences. Op-eds were developed and signed by MOFE officials and the Third-party network.

Speeches.

Speeches were drafted for major forums and ensured message consistency at important events.

Foreign press briefings.

A regular press briefing program was developed for top-tier international media based in Seoul. This tactic included information materials, briefing materials, press release tracking.

Korea Economic Update.

Developed direct-to-investor publication on new developments in the Korean economy in a format similar to an investment report. The Update was distributed among institutional investors and their clients. Follow-up research confirmed that these publications were received positively.

Rapid response issues management.

On several occasions, Burson-Marsteller provided immediate support in case of crisis, such as speechwriting, presentation and press release development for the Vice Minister to clarify an issue with the World Bank during a trip to Washington.

Issues tracking.

As noted in the research segment, a major component of the program was ongoing issues tracking, which included senior counsel and rapid response recommendations when required.

Investment audience engagement.

Developed messages/materials/agendas for Government meetings, the most important of which was Korea’s first global bond offering after the crisis. This bond was seen as a key barometer of investor confidence. Elements were: a complete itinerary for Minister Lee, presentation training, speech for Korea Society dinner, backgrounder and talking points for meetings, media analysis.

EVALUATION

Burson-Marsteller’s strategic communications and consulting services fortified the Ministry’s efforts to effectively communicate the government’s stabilization and reform plan during Korea’s most serious economic crisis in 40 years. In the months following the inauguration of the President, international institutional investors, representatives of the Bretton Woods organizations, and officials from key lending countries have acknowledged the professionalism and the success of the Korean government’s impressive efforts to restore international confidence. As a result of effective communication of the government’s reform program, the macroeconomy has stabilized more quickly than any other country in East Asia. Moreover, members of the Korean government’s economic team are consistently presented in the international media as among the most steadfast reformers in the region. At the end of 90 days, we measured against the benchmark and found improvements in perceptions of Korea and its commitment to reform. And, media coverage shows that Korea has met its program goals:

1. Enable Korea to maintain positive relations with global stakeholders.

Standard & Poor’s, 1/25/99: “The restoration of an investment-grade rating reflects the government’s progress to date in corporate and financial restructuring as well as its restored external position.”

Barron’s, 2/20/99: “But the strongest endorsement of Korea’s improving fortunes has come from the international rating agencies … To many, the upgrades are the most important stamp of international approval for the country’s recovery efforts. It was the recognition officials in Seoul had sought to convince the world they were serious about fixing their broken economy and fragile banking system.”

2. Restore international confidence in the Korean economy.

Reuters, 4/3/98: “Treasury Secretary Robert Rubin said after meeting South Korean Finance Minister Lee Kyu-Sung on Friday that he had praised South Korean success so far in stabilizing its economy.”

Los Angeles Times, 11/23/98: “More than any other country in the region, and certainly more than Japan, South Korea has been a model from the U.S. perspective. It has accepted International Monetary Fund medicine even when the prescription was questionable, moved to reform and recapitalize its outdated banking system, and taken steps to expand democracy, open markets and begin dismantling bloated companies and crony capitalism.”

Tips and Techniques : Crisis Planning & Mgmt < ?xml:namespace prefix = o ns = “urn:schemas-microsoft-com:office:office” />

Amazon같은 상점을 통해서 많은 위기관리(Crisis Management) 서적을 구경하실수 있습니다. 최근에 가장 괜찮다고 생각되는 책은 Caponigro씨의 Crisis Counslor입니다. 한번 읽어 보시죠.

모든 책들이 위기관리에 대하여 이리 저리 많은 말을 해 놓았지만, 그 틀은 크게 하나입니다. 잘 준비되어있는 매뉴얼 대로 얼마나 많이 트레이닝 받았느냐 하는거지요. 누구도 실전적 상황을 장담 못하기 때문에 그 많큼 시뮬레이션을 위한 트레이닝은 중요한 것입니다.

위기관리만 미국 학교에서는 한학기 강의를 하고 시뮬레이션을 팀별로 프로젝트화 해서 하고, 마지막에는 팀 대항 기자회견도 하고 해서 지겹게 합니다. 그러나 그중에서 인하우스 Media Relations부의 기자회견 담당 인력이 한 명 있었는데 그는 Johnson & Johnson을 위해 일한다(미국 녀석들 말대로..)면서 매일 두 세차례의 기자 인터뷰 또는 회견을 한다고 합니다. 얼마나 많이 트레이닝과 경력을 쌓았으면, 수업시간에 10분 전에 교수가 준 위기 상황 브리핑을 받고 금방 기자회견대에 올라 유창하게 이리저리 세련되게 질문을 피하면서 할말을 다하던지.. 거의 사기꾼의 수준이었습니다. 얼굴도 예쁘장하고 목소리도 그윽하면서 옷은 항상 이탈리아계 제비처럼 입고다니는데, 정말 “능수능란” 함이 무언가를 알수있었습니다. 자기는 기자들의 이름이나 인적사항들을 항상 업 데이트 시켜서 숙지하고 있다고 했습니다. 기자 회견을 J&J의 대변인 자격으로 할때도 다리를 약간 벌린 열중쉬어 자세에서 손을 여유롭게 비비면서 머리는 삐딱하게 넘기고 눈에는 웃음을 지면서 기자의 이름을 부르는 그의 모습이 프로같아 보였습니다. 호명 받은 기자에게는 그 기자가 질문을 하기 바로 직전에도 “야.. 너 넥타이 죽인다, 어디서 샀냐? 죠르지 알마니꺼 같은데..” 하는 능청도 곳 잘 떱니다.

프로는 아름답다고 하는데 우리도 좀더 정확한 이론적 토대위에서 제대로 된 위기관리 매뉴얼을 만들어 열심히 반복 숙달 해서 아름다운 프로가 됩시다.

오늘 새벽에 부산 앞바다에서는 L모 정유회사가 실수로 방출한 기름이 뉴스거리가 되고 있습니다. 어떻게 그 이슈를 관리 하시는지 궁금합니다. 물론 재벌 계열 회사 시니까 저녁 뉴스에는 거의 나오지 않을 수도 있겠지요.

아래의 글은 위기관리에 대한 자세한 틀입니다. 이외 더이상의 틀은 별로 필요하지 않으리라는 게 제 생각입니다.

그럼 홍보!

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Tips and Techniques:

Crisis Planning and Management

General principles that can positively affect your actions and communication in a crisis situation:

Bring the situation under control, if possible. Always protect people first and property second.

Analyze the situation to judge its newsworthiness. Don’t create a crisis by jumping the gun. Many times the situation doesn’t warrant media attention.

Gather the facts – who, what, where, when, why, how, what next.

If necessary, activate your crisis management team. Act quickly; spare no expense to distribute the information you determine the media and others should have.

Give the media as much information as possible; they’ll get the information (perhaps inaccurately) from other sources.

Don’t speculate. If you don’t know the facts say so and promise to get back to the media as soon as possible. Then be sure to do so.

Protect the integrity and reputation of the organization.

Report your own bad news. Don’t allow another source to inform the media first.

Perform an act of goodwill during or immediately after a crisis when appropriate and possible.

Crisis communication planning can help you deal effectively with those unexpected disasters, emergencies or other unusual events that may cause unfavorable publicity for your organization.

Be prepared – Although emergencies by their very nature are unpredictable, it is possible to list and prepare for those potential negative scenarios that might occur during chapter activities. It also is possible to set up a communication system that can be activated in almost any emergency situation.

Do the right thing – In any emergency situation it is imperative that you put the public interest ahead of the organization’s interest. Your first responsibility is to the safety and well being of the people involved. Once safety has been restored, face the public and face the facts. Never try to minimize a serious problem or “smooth it over” in the hopes that no one will notice. Conversely, don’t blow minor incidents out of proportion or allow others to do so.

Communicate quickly and accurately – Positive, assertive communication focuses attention on the most important aspects of the problem and moves the entire process forward to resolution, even in a negative environment or with an antagonistic news media. Understand that media representatives have an obligation to provide reliable information to their audiences, and they will get that information whether or not you cooperate. If you won’t comment on the situation, you can be sure someone else will. You maintain control by making sure you are at least one of the major sources of media information in a crisis. Give factual information, don’t speculate.

Follow up – Make amends to those affected and then do whatever is necessary to restore your organizations reputation in the community. Change internal policies or institute new ones to minimize a repeat of the crisis situation. Also, revise your crisis communication plan based on your experience.

Before the crisis, successful communication will depend, in large part, on the preparations you make long before the emergency occurs.

Having a system in place will allow you to deal with the situation at hand, and not waste precious time trying to decide how to communicate. An effective crisis communication plan puts you in control of what may be a very volatile and confusing situation.

Identify potential crises – Hold a brainstorming session with key members of the organization to identify those scenarios that might result in unfavorable publicity for your chapter.

Develop policies to minimize crisis situations – Try to anticipate potential emergency situations and develop policies to avoid them. In many crisis situations you will be asked by the media what policies you have on that particular situation. You do not want to be put in the uncomfortable situation of stating that you have no policy. Create a file of information that addresses potential crisis situations and keep it up to date.

Develop a crisis management team – Determine in advance a team to deal with crisis communication situations. Assign at least one individual to be a crisis communications team leader and have a back up. Decide which team members will gather information, notify families of victims, deal with emergency officials, and communicate with volunteers and staff. Determine a primary and secondary spokesperson to communicate with the media in crisis situations. Give these spokespeople media interview training if possible. Appoint people to monitor coverage in specific media outlets.

Assemble and organize resources – In a crisis situation you and your crisis communication team will want to have up-to-date and accessible information. Resource information may include: current list of crisis team members and alternates with work and home telephone numbers – each team member should carry the list; updated media lists;insurance company contacts; lists of emergency services such as fire, police, hospital and ambulance; a means to communicate with volunteers and staff (fax lists or a telephone network); copies of policies for potential crisis situations.

Develop and distribute an emergency procedures guide – This should be a short procedural outline applicable to most events and programs (or specific guides for each event or program). It spells out what volunteers and/or staff should do if an emergency occurs or if contacted by the media, and lists emergency service and crisis team numbers. In general, staff and volunteers should contact emergency services if necessary and immediately report any potential crisis situation to the designated members of the crisis team.

During the crisis, your focus is to deal with the situation, gather accurate information and communicate quickly.

Bring the situation under control – Before you do anything else, ensure the safety and well being of everyone involved. Always protect people first and property second. Call emergency professionals if they are needed.

Analyze the situation and gather information – Once the necessary safety and security precautions have been taken, get the facts from informed sources before responding to inquiries. Consider legal, ethical and organizational ramifications. Don’t blow the issue out of proportion or allow others to do so. If the media contact you before you have had a chance to assess the situation and decide on a response, let them know when you expect to have more information – and honor your own deadline.

Nothing is more likely to make the situation worse than an irritated reporter who has been left dangling with no information. You will need to find answers to some basic questions including: what happened? when did it happen? where did it happen? how many people are involved? where are those people now? how dangerous is the situation? what happens next?

Notify the families of those involved – The circumstances will vary with the nature of the crisis, but the matter always should be handled with the utmost kindness, sensitivity and discretion – always in person. Members of your crisis communication team should be assigned this task. Never release the names of dead or injured to the media before informing members of their immediate families.

Keep internal public informed – In addition to working with the media, a good crisis communication plan allows for communication with members of the organization. If the situation warrants, call a staff and/or volunteer meeting and provide appropriate information on the circumstances and the organization’s position. Or, your plan may call for the use of a fax or telephone tree system. The best policy, if possible, is to release information to people in the organization before, or at least at the same time, it is released to news media.

Communicate with the media – In general, it is good policy to release information about the situation as quickly as possible. Comments should be of a general nature until all the facts are in, but then it is far better to get the full story out as soon as possible. Return calls first to radio and television stations, then to newspapers. Reporters provide few surprises in a crisis situation.

Reporters provide few surprises in a crisis situation.

They want to get the basic information easily and quickly, usually with some kind of human interest angle. Print reporters usually will need and use more information than their colleagues representing broadcast media. Newspaper reporters are interested in basic facts for today’s edition and background and implication for tomorrow’s edition. Broadcast journalists, on the other hand, will want less but will be in more of a hurry and will seek more updates.

Sometimes the media will be on the scene. In other situations you will need to initiate contact. This should be done as soon as the basic facts are in hand. The initial contact should be followed with a formal statement, including any updated information and plans for investigating the incident. Media will expect: complete honest information; background material; some indication of how the organization intends to proceed; information about the impact on your staff and volunteers; regular updates and after-the-crisis follow up

Your spokesperson should be forthright in dealing with media questions. There are, however, some questions he or she simply cannot and should not answer, including:

money estimates of damage

insurance coverage

speculation as to the cause of the incident

allocation of blame

anything “off the record”

Your spokesperson should not respond to media questions with “no comment” because this answer can imply a lack of cooperation, an attempt to hide something or a lack of concern. There are more appropriate responses when he or she either doesn’t have or is not at liberty to give certain information. Some examples might be:

“We’ve just learned about the situation and are trying to get more complete information now.”

“All our efforts are directed at bringing the situation under control, so I’m not going to speculate on the cause of the incident.”

“I’m not the authority on that subject. Let me have our Mr. Jones call you right back.”

“We’re preparing a statement on that now. Can I fax it to you in about two hours?”

Keep a log of media calls and return calls as promptly as possible. A log can help you keep track of issues being raised by reporters, and give you a record of which media showed the most interest.

Good crisis management calls for open, honest communication with various target audiences.

During a crisis, however, this is most difficult to accomplish. As human beings, we usually seek ways to avoid or soften painful experiences. It is helpful to recognize some specific reasons people use to discourage open communication. These reasons are all logical, reasonable, and probably valid to some degree. Nevertheless, unless you deal with them effectively, they will become obstacles, making it extremely difficult to resolve the crisis.

We need to assemble all the facts – We do need all the facts; that must be a priority. However, we may need to release some information initially and be honest about the fact that we still are gathering information.

We must avoid panic – One of the best ways to avoid panic is to control the flow of information. We can establish and maintain our credibility as an information source only when we communicate openly and honestly.

We have no spokesperson who can respond – Crisis communication planning will identify spokespersons. The head of the organization is an appropriate general spokesperson for most crises.

There are legal issues involved – Legal issues often are involved in crises. Management must be willing to balance legal and public relations issues. The long-term health of an organization depends not only on a legal resolution of a specific issue, but also on the effective resolution of a crisis in the “court of public opinion.”

We need to protect our organization’s image – Open and prompt communication is essential to protect our image with the media and the general public.

We don’t know yet how to respond to the crisis – It may in fact take some time to develop a solution to the crisis. Part of the challenge and opportunity of the crisis is to show those affected that the organization is using a reasonable, caring process to resolve the crisis. We can show this process best when we are willing to communicate openly.

There is proprietary information involved that we cannot divulge – There may be information we cannot divulge, especially if there are consequences for a particular member of the organization. We need to weigh our decisions carefully, point by point, to determine if such a situation really exists, or whether we simply are making excuses. We need to remember that public safety must be a paramount concern.

After The Crisis

Declare an end to the crisis – It is most important for your organization to signal an end to the crisis situation.

Follow up – Stay in touch with the community after a crisis, especially with those directly affected. Keep the media informed of any updates in the situation, or let them know the crisis has ended. Review internal policies to try to avoid a repeat of the crisis situation.

Perform an act of goodwill – Do this during or immediately after a crisis when appropriate and possible.

Have a formal debriefing – Debrief members of your crisis communication team. Analyze the outcome and the media coverage – both positive and negative. Revise your crisis communication plan to reflect what you have learned.

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개인의 삶에도 때때로 위기가 있는것 처럼, 기업의 활동에도 위기가 항상 도처에 도사리고 있습니다. 그러한 기업의 위기들이 때로는 신문 과 방송의 지면을 장식하는 주요 단골 메뉴가 되기도 하고, 소비자들의 돌팔매를 맞게되는 이유도 되고, 심지어는 파산에 이르거나 심각한 CI 변환 작업을 기획하게 되는 이유도 됩니다.

일반적으로 우리 기업들은 굉장하게 위기에 대한(돌발적인 사고 라고 흔히 연상 되는) 모니터링을 열심히 합니다. 센시티브하게 여러 이슈들을 다루고 고민도 합니다. 대 기업 홍보 실은 거의 매일 매일이 위기 관리 차원에서 돌아간다고 봐도 될것입니다. 또 제가 본 몇몇 대기업 홍보 관리자 분들은 그들 나름대로의 기업적 성격과 과거 위기 대처 역사를 기반으로한 위기 대처 방법을 가지고 계셨습니다.(그 방식이 과학적이라거나, 윤리적이라고는 말씀드리기 힘듭니다만.)

그러나 요즘 들어와서 젊은 PR인 들이 이래서는 안되겠다. 이러한 전통적인 위기 봉합 방법도 현실적으로는 효과적이지만, 좀더 체계있고 능동적인 위기 관리 체제를 구축해야 되겠다 하는 생각들을 많이 하고 계십니다. 책도 보시고, 여기저기 강연도 들으러 다니시고 하시더군요. 참 바람직한 현상입니다.

일단 문제”가 터지면 그때 부터는 미디어와의 첫번째 전쟁이 시작 됩니다.

그러나 우리나라에서 미디어와의 게임은 시작 부터 지고들어가는 짜고 치는 ***입니다. 특히 방송은 직접 폭발된 공장의 수위아저씨나, 심지어는 주변 동네 아주머니라도 인터뷰를 떠서 기업 초반 반격을 불가능하게 합니다. 그리고는 여지없이 몰래 카메라 스타일의 “구두와 양말만 보이는” 해당 기업 관계자 인터뷰로 이어집니다. 철없이 얼버무리는 기업의 경영주나 심지어는 도망가는 공장장의 뒷 모습이 찍히게 되면 끝장인겁니다.

왜 홍보인력들은 위기적 요소에는 과하리 만큼 센시티브하게 대응하다가도 막상 위기 상황이 발생하면 그다음 부터는 지리멸렬이 됩니까? 그것은 위기관리에 대한 체계가 미처 잡혀있지 않고 트레이닝 또한 않되어 있기 때문입니다.

위기관리의 핵심은,

1. 전략적인 위기관리 매뉴얼의 구축

2. 효율적인 위기 관리 팀과 책임선의 명시

3. 빈번한 시뮬레이션으로 다져진 실전 대처 능력

4. 전사원에 대한 부단한 기본적 위기관리 능력 교육 및 훈련

입니다.

이미 기업의 아이덴티티가 확실히 구축되어 있는 기업은 기존의 이상적인

아이덴티티를 위기관리 전략에 Extension하는 방법으로 쉽게 위기관리 체제를 구축할수 있습니다. 단지 더 필요한것은 세부적인 원리와 단계적 처리 방법에 대한 명시이겠지요.

업계나 학계 에서는 Crisis Management 와 Crisis Communications라는 말을 흔히 같이 사용하고 합니다. 그 뉘앙스에서는 CM은 거시적인 경영과 PR분야를 모두 포함한 의미일수있고, CC는 그 촛점을 Communications Strategy와 Tactics에 맞힌 의미라 할수 있겠습니다. 그러나 저희가 다루는 영역은 똑같습니다. 위기는 곧 기업의 존폐와 관련된 현상으로 경영과 PR이 함께 동체의 모습을 보일때 극복 가능한 것 이기때문입니다.

CC전략은 그 순환적인 메커니즘에 매력을 가지고 있습니다.

그 순환의 연결은:

Crisis Audit – Crisis 요소 분석 – Crisis 요소당 관리 전략 및 전술 도출-

전체적 CM 체제 구축 – 현장 시뮬레이션 – 매뉴얼 문제점 분석 – 매뉴얼 교정

– 재 시뮬레이션 – 매뉴얼 문제점 분석 – 매뉴얼 교정 – 재 시뮬레이션….

CM 전략의 순환 매커니즘은 :

Crisis Management Strategy and Manual 구축 – Crisis 상황 및 전략 적용-

문제점 도출 – 전략 보수 교정- Crisis 상황 및 전략 적용 – 문제점 도출 –

전략 보수 교정 ….

이러한 순환적인 경영을 하다보면 전 사원들과 CM에 관련된 주요 인력들은 잘 훈련된 정예 군인 처럼 일사분란하고 전략이 몸에 밴 모습으로 의연하게 위기를 관리할수 있는 능력이 생기게 되는 것 입니다.

CC와 CM은 그 기획 과정에서부터도 경영진에게 잠재 위기적 요소에 대한 Information과 Warning을 제공하여 그 요소들을 최소화 시키는 역할을 합니다.

불가항력적고 돌발적인 모든 가능한 위기 상황들을 예측 분석 대비하는 이 프로그램은 일차적 위기가 기업에 가져오는 손실을 경감 시키고, 이차적인 손실을 극소화 시키는데 중추적인 역할을 하는 것입니다.

기업에 계신 PR관계자 여러분들은 빠를 시일내에 위기관리 매뉴얼을 작성하는데 힘을 쓰시는게 좋을 겁니다. 앞으로 우리 PR계가 기업과 사회에서 역할을 인정 받고 입지를 확고히 할수있는 중요한 분야들중의 하나가 이 CC와 CM이기 때문입니다. 완벽한 CC, CM 능력은 또하나의 기업 경쟁력적 요소가 되고 있습니다.

우리가 생성할수 있는 경쟁력을 Maximize하게 개발하는 것 우리가 살길이라고

믿습니다.

더 깊은 내용과 케이스들을 가지고 조만간 뵙죠.

감사합니다.

2001년 4월 판매를 마감하고 나와 부사수가 퍼블리시티 아이디에이션을 했다. 렉서스의 플랙쉽인 LS430을 어떻게 띄울 것인가? 컨셉이 서질 않는다. 솔직히 BMW5시리즈보다 훨씬 적은 판매 댓수. 최다 판매 모델이라는 수식어는 거리가 멀다. 어떻게 눈에 띄게 만들까?

LS430은 배기량이 4300cc다. BMW7시리즈와 벤츠 S클래스와 경쟁이다. 동급 배기량 모델들을 모아 판매량을 비교했다. 야 이거다. 4000cc급 이상에서는 판매 1위 아닌가.

보도자료를 냈다. 국내 수입차 업계 ‘4000cc급 이상의 초대형 수입 세단 판매 1위는 렉서스 LS430’ ‘동급 전체 판매량의 3분의 1 차지’를 야마로 했다. 눈에 띈다. 기사들이 나오기 시작한다. 이 때 부터 LS430하면 초대형 세단, 판매 1위, 렉서스 플랙쉽이라는 표현이 일반화 되었다.

BMW는 약간 당혹스럽고 열받겠지만, 기자들이 4000cc급 이상의 컨셉을 샀다. 올타쿠나 굳히기를 하면서 작은 이벤트를 하나 벌였다. 나중에 ‘넘버 마케팅’으로 이름지은 이 순금 렉서스 엠블렘 증정행사는 1000번째 까지 매 100대 마다 계속됬다.

많은 신문들이 ‘도요타,BMW추월’ ‘도요타 대형 수입 세단 석권’등으로 제목을 뽑았다. BMW가 광분할 제목이다. 헤럴드경제(당시 내외경제)의 모 기자는 BMW와 각별한 관계로 그냥 덤덤한 제목을 주었다. 그래봐라… ^^
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도요타, BMW 추월 – 4,000cc 이상 승용차 판매
[한국일보] 2001-05-16

국내 수입차 가운데 가장 잘 팔리는 대형 승용차는 도요타자동차의 ‘렉서스 LS430’인 것으로 나타났다.
한국도요타자동차는 15일 야스노 히데아키 사장이 참석한 가운데 LS430 100호 판매 기념식을 갖고 100번째 고객에게 순금 20돈쭝의 렉서스 엠블렘을 증정했다.
LS430(4,300㏄)은 지난 4월 중순 국내 수입차 시장에서 4,000㏄급 이상으로는 처음으로 100대 판매를 돌파해 4월말까지 116대가 팔렸으며 43대가 판매된 BMW 740iAL(4,398㏄)을 큰 차이로 제쳤다.
또 4,000㏄급 이상 24개 수입차 모델의 1~4월 판매대수가 393대인 점을 감안하면 LS430의 시장점유율은 30%에 가까운 것이다.
도요타차는 지난 1월부터 한국시장에서 LS430을 비롯해 GS300, IS200, RX300 등 4개 모델을 시판중이며 4월까지 총 265대를 판매해 수입차 시장에서 BMW(812대), 메르세데스 벤츠(337대), 크라이슬러(274대)에 이어 4위를 기록하고 있다.
박희정기자 hjpark@hk.co.kr
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도요타 대형 수입 세단 석권
[한 겨 레] 2001-05-16

도요타자동차의 렉서스 LS430(사진)이 한국판매 4개월만에 대형 수입차 세단 1위 자리를 차지한 것으로 나타났다.
한국도요타자동차는 15일 LS430(4300cc)이 지난 4월 중순 4천cc급 이상 국내 수입차시장에서 처음으로 100대 판매를 돌파해 4월말까지 116대가 팔렸으며, 43대가 판매된 베엠베(BMW) 740iAL(4398cc)을 큰 차이로 제쳤다고 밝혔다.
권태호 기자 ho@hani.co.kr
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렉서스 판매 100대 돌파
[헤럴드경제] 2001-05-16

도요타의 렉서스 LS430이 국내에 판매되는 배기량 4000cc급 이상 럭 셔리 세단 부문에서 처음으로 100대 판매를 돌파했다. 한국토요타자동차 (대표 야스노 히데아키)는 16일 최고급 대형 세단 렉서스 LS430의 국내 100호 판매 기념식을 갖고 100번째 LS430 구매 고객에게 순금 20돈으로 특수 제작된 렉서스 엠블렘을 증정했다.
렉서스 LS430의 100호 판매는 이미 지난 4월 중순께 달성됐다. 이는 올 해 국내 수입차 시장에서 4000cc급 이상의 초대형 세단으로는 처음으로 100호 판매를 돌파한 것이다. 올 들어 지난달 말까지 렉서스 LS430(430 0cc)의 판매는 총 116대를 넘어섰다. 동급 2위인 BMW 740iAL(4398cc)는 43대의 판매를 기록했다.
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6월이 오니 미국에서 낭보가 들려왔다. 항상 JD파워는 렉서스의 우군이다. 비록 미국발 기사이지만 렉서스 브랜드 커뮤니케이션에 많은 도움이 되었다. 이 이후부터는 적극적으로 외신 기사들을 받아 재기사화 하기 시작했다.

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美 JD파워, 신차 소유자 조사/日 도요타 ‘렉서스’ 초기 품질 세계 최고
[조선일보] 2001-06-04

렉서스, 아큐라를 비롯한 일본 자동차가 초기품질에서 미국과 유럽메이커들을 여전히 앞선 것으로 나타났다.
미국의 JD파워가 2001년 5만4000명의 신차 소유자들을 대상으로 90일간의 품질을 조사한 결과, 16개 부문 중 렉서스를 포함한 도요타자동차가 7개 부문에서 초기품질이 가장 뛰어난 차로 집계되었다.
소형차에서는 도요타의 카롤라, 미니밴은 시에나, 고급차 부문은 렉서스 ES300, 고급 SUV부문은 RX300, 대형 고급차는 렉서스 LS430, 중형차는 아발론 등 7개 부문을 휩쓸었다.
미국차 중에서는 대형차 부문에서 크라이슬러 LHS, 스포츠카는 시보레 콜베트, 픽업트럭에서 GMC 소노마 등 3개 차종이 선두를 지켜 체면을 유지했고 독일 메이커의 차는 단 한 차종도 끼지 못했다.
렉서스는 산 지 90일 이내에 100대에 평균 85건꼴로 소비자 불만사례가 접수되어 가장 적었으며, 재규어가 108건으로 그 뒤를 이었다.
렉서스 LS는 지난 9년간 7회나 종합 1위를 기록했다.
신형 중형차에선 닛산 알티마, 대형 SUV는 포드 익스페디션의 초기 품질이 가장 좋은 것으로 조사되었다.
/허인정기자
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지난 4월부터 진행하던 렉서스 골프 마케팅이 마침내 ‘결실(?)”을 얻었다. 한 아주머니가 홀인원을 기록한 것이다. 부산의 한 아주머니인데 얼떨껼인지 실력인지 일을 냈다. 정오 때 쯤 부산에서 전화가 오고 생각도 않고 있다가 보도자료를 만들었다. 사진을 부산에서 받으려고 했는데 받고 나니 도저히 일간지용이 아니다. 미친척하고 냈다. 일간지에서는 사진 못 쓴단다. 주간지와 월간지에는 그나마 먹혔다.

보도자료 말미에 한번 계산을 해 보았다. 통도 CC측에 물어보니 한해에 홀인원이 한번 나올까 말까 한단다. 그래서 일년 골퍼들이 볓명이나 경기를 하냐고 물어 보았다. 9만명정도라고 한다. 그럼…확률이 9만분의 1이네. 계산이 비교적 간단하다. 객관성은 없지만 타당성은 있는 듯… ^^

이 컨셉이 기자들에게 먹혔다. “와….9만분의 1!” 그 아주머니는 행복한 표정으로 렉서스 IS200을 가져가셨다. 토요타는? 보험처리했다. 1회 보험료만 내고 그 이상은 손해가 없다. 보험사가 찝찝하겠지.

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40代 女아마 첫 홀인원 .. 부상으로 도요타車 받아
[한국경제] 2001-06-13

한 아마추어 여성골퍼가 생애 첫 홀인원을 하며 부상으로 외제차를 받아 화제다.
부산에 사는 주부 강경신(49)씨는 지난 11일 부산 통도CC에서 열린 제3회 세정 인디안배 아마추어골프대회에 참가,3번홀에서 홀인원의 행운을 잡아 부상으로 걸린 일제 도요타 ‘렉서스 IS200′(시가 3천9백90만원)을 받았다.
핸디캡 16인 강씨는 생애 첫 홀인원의 대가로 받은 이 승용차를 남편에게 선물하겠다고 말했다.
통도CC측은 강씨의 홀인원이 연간 내장객수를 기준으로 할 때 약 9만분의 1 확률이라고 밝혔다.
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홀인원 주부에 도요타 경품
[문화일보] 2001-06-13

도요타자동차 후원으로 지난 11일 부산 통도CC에서 열린 제3회 세정 인디안배 PSB 아마추어 골프대회에서 주부 강경신(49)씨가 홀인원을 기록해 3990만원 상당의 도요타 렉서스 IS2000을 탔다. 강씨는 핸디 16의 아마추어 골퍼로 이날 오전 통도CC 3번홀에서 홀인원을 기록했다. 연간 방문 골퍼수를 기준으로 환산한 통도CC의 홀인원 확률은 9만분의 1 정도다.
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한겨례에서 상당히 렉서스를 많이 도와 주었다. 권태호 기자는 참으로 좋은 사람이다. 빠른 노래를 잘 소화하는 모범생이다. 렉서스 역사와 프레스 킷을 기반으로 상당히 깊은 기사를 써주었다. 물론 시승을 통해 필을 느끼기도 했다. 그는 지난 11월 일본 투어도 함께 갔었다.

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명차순례/도요다 렉서스. 가장 조용한 차 명성
[한 겨 레] 2001-06-21

도요타의 최고급 브랜드 렉서스(Lexus)는 오늘날 도요타를 제너럴모터스(GM), 포드 등과 어깨를 견주는 진정한 메이저 자동차업체에 오르도록 한 일등공신이다.
도요타는 지난 1957년 `크라운’으로 미국에 진출했다. 그러나 차 품질이 미국차에 비해 현저히 떨어진데다, 특히 샌프란시스코의 꼬불꼬불한 언덕길에서 차가 견디지 못하고 시동이 꺼지는 경우가 잦아 결국 철수하고 말았다. 절치부심한 도요타는 60년대 후반 놀라울 정도로 달라진 품질로 미국시장 재상륙에 나섰고, 2차 도전에 성공했다.
하지만 ‘값싸고 품질 좋은 일본차’로 알려진 도요타를 한 단계 격상시킨 것은 렉서스다.
89년 탄생한 렉서스 브랜드는 90년대 들어 최고급 세단인 벤츠 S클래스, 베엠베(BMW) 7시리즈 등과 경쟁하기 시작했고, 현재 미국 고급차 시장에서 판매 1위를 기록하는 차로 자리매김됐다. 렉서스는 이른바 ‘도요타의 3차 미국 진출 작품’인 셈이다.
렉서스 모델 중에서도 최고급품인 LS430(4300cc)은 8기통 DOHC 엔진을 얹어 정지상태에서 시속 100km까지 이르는 시간이 6.5초, 최고시속 248km, 최고출력 281마력 등 넘치는 힘을 자랑한다.
렉서스의 가장 큰 특징 중 하나는 정숙성이다. 공기저항계수를 최소화해 ‘세계에서 가장 조용한 차’라는 명성을 얻었다. 또하나 8만km를 달려도 새 차와 거의 차이를 느낄 수 없는 일본차 특유의 완벽한 내구성은 렉서스에서 더욱 빛을 발한다. 또 렉서스는 일본의 발달한 전자산업을 반영해, 키를 꽂지 않고 주머니에 넣고만 있어도 저절로 차문이 열리고 닫히는 것은 물론 시동까지 걸리는 ‘스마트키’를 LS430에 적용했다. 렉서스는 가격면에서도 벤츠 S430L(1억5290만원), 베엠베 740iL(1억4500만원)에 비해 20% 가량 싸지만(1억950만~1억1100만원) 품질면에서는 오히려 능가한다는 게 도요타의 주장이다.
국내에서는 수입선 다변화 정책으로 인해 그동안 수입이 금지됐다가 올해 1월부터 시판됐다. LS430은 1월부터 5월까지 4000cc급 이상 국내 수입차시장에서 5개월 동안 판매 1위를 기록하고 있다. 국내에서 렉서스의 선호층은 미국 유학 경험이 있는 고소득 전문직 종사자, 해외 주재 경력이 있는 대기업 경영진들인 것으로 알려졌다. 권태호 기자
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조선일보에서 오랬만에 렉서스 키메시지들을 전부 소화해 주었다. 그러나 역시 조선이다. 중간 부분에 ‘역사교과서문제’로 한방 먹이더니 마지막에 아쉽단다. 개성이 부족하단다. 임차장은 정말 자동차 매니아다. 그는 오디오도 좋아한다. 와인도 즐기고. 그 덕분에 렉서스의 오디오인 ‘마크 레빈슨’을 알아주는 몇안되는 기자다. 마크 레빈슨의 마누라가 바람이 나서 이혼했다는 비화를 자주 말해 주는 그다.
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렉서스의 조용한 약진… 수입車 시장 ‘3强체제’
[조선일보] 2001-06-25

‘비오는 날 빗방울이 튀는 소리가 들리지 않는다.’
‘조용한 차’로 유명한 렉서스가 한국 판매를 시작한 지 5개월여 만에 수입차 시장에 작은 파문을 일으키고 있다.
벤츠와 BMW가 양분해온 고급 수입차 시장을 3강 체제로 바꾼 것.
도요타가 올 들어 5개월 간 국내에서 판매한 렉서스 시리즈는 모두 324대.
대형 세단인 렉서스 LS430(일본명 셀시오)가 142대, 스포츠 중형 세단 GS300(일본명 아리스토)은 77대가 각각 팔렸다.
또 소형 세단 IS200(일본명 알테자), 도심형 SUV (Sport-Utility Vehicle) RX300 (일본명 해리어)의 판매도 호조다.
도요타는 한국 판매 초기인 지난 1월 한 달 동안 렉서스 시리즈를 90대나 판매하는 파란을 일으켰으나, 일본 역사교과서 왜곡(왜곡)이 국내에 보도되면서 판매가 위축됐었다.
그러나 최근 들어 도요타 판매가 다시 늘어나는 추세이다.
렉서스는 그동안 미국에서 ‘가장 타보고 싶은 자동차’로 꼽혀왔다.
특히 잔 고장이 거의 없어 애프터서비스 센터가 오일류 교체를 제외하고는 거의 할 일이 없는 것으로 유명하다.
미국의 자동차 전문 여론조사 기관인 JD파워가 올해 차를 구입한 소비자들을 대상으로 품질을 조사한 결과, 렉서스 시리즈에 대한 불만 사례가 가장 적은 것으로 나타났다.
하지만 렉서스를 보면 뭔가 아쉬움이 생긴다.
완벽한 성능은 흠잡을데가 없지만, 뭔가 개성이 부족하다는 것이다.
렉서스의 최고급 모델인 LS430은 벤츠 S클래스·BMW 7시리즈·아우디 A8이 경쟁 모델이며 값은 1억950만원이다.
/임동범기자 dblim@chosun.com
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여름을 맞아해서 이제는 렉서스 SUV를 띄우기로 했다. 지난번에 LS430을 띄운 것 처럼. 이제는 렉서스 SUV인 RX300을 띄워야 한다. SUV시장에서 당시 가장 많이 팔리는 모델은 그랜드 체로키다. 전체 SUV시장에서는 RX300이 승산이 없다. 그럼 어떻게할까…..오케이. 고급 SUV시장을 개척하자. 전체 SUV시장은 의미 없다. 렉서스 RX300은 고급 SUV시장에서 판매 1위 모델이다. 경쟁 모델? BMW X5와 벤츠ML 시리즈 하고만 판매를 비교해서 넣었다. 판매만으로는 약간 싱거워서 드라마 PPL로 설명을 주었다.

그래도 기자들의 더 넓은 이해를 위해 보도자료 하단에다가 다른 SUV들의 판매량과 간단한 개요를 넣어 표를 만들어 주었다. 기자들이 또 반짝거린다. 기자들이 수입SUV로 받아 썼다. 이제는 다임러 클라이슬러에게 미안하다. 어쨋든 목적했던 결과를 이루었다. 이 때 이후로 렉서스 RX300은 고급형 SUV시장의 강자로 자리매김한다. 이 파워는 최근의 RX330 돌풍에도 연결이 된다.

요즘에도 압구정 대로를 달리는 렉서스 RX330을 볼 때 마다 막내 아들 같은 느낌이 드는 이유도 여기에 있다.
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렉서스-벤츠-BMW, 수입 SUV ‘3파전 ’…
[헤럴드경제] 2001-06-29

렉서스-벤츠-BMW, 수입 SUV ‘3파전 ’
렉서스가 수위를 점하고 있는 수입 스포츠유틸리티차량(SUV)시장에 BM W가 가세해 벤츠와 함께 치열한 3파전을 벌이고 있다.
올해 초 처음 출시된 도요타자동차의 렉서스 RX300이 1~5월 58대가 팔 려 고급형 SUV시장에서 1위를 차지하고 있는 가운데 BMW가 TV 드라마 ‘ 가을동화’에서 선보인 X5 3.0을 7월부터 내놓고 본격 추격전을 벌인다 . 벤츠 ML 320도 ‘벤츠’라는 브랜드 이미지로 판매 확대를 노리고 있 다.
이들 모델은 기존 ‘지프형’ SUV가 오프로드에서의 남성적이고 넘치는 힘을 자랑하는 데 비해 정숙성과 고급스러운 도시적 이미지를 강조하고 있는 것이 특징이다.
홍길용 기자/kyhong@ned.co.kr
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수입SUV 3파전 치열
[서울경제] 2001-06-29

한국 SUV(스포츠유틸리티차량) 시장을 놓고 토요타와 BMW, 다임러크라이슬러가 치열한 3파전을 벌이고 있다.
29일 수입차 업계에 따르면 도요타자동차는 연초에 출시한 렉서스 RX300을 5월까지 58대를 팔았다. 3.0ℓ직렬 V6 엔진을 얹었으며 최대출력은 211마력, 정지상태에서 시속 100㎞에 도달하는데 걸리는 시간은 9.2초. 가격은 6,390만원.
BMW는 7월에 X5 3.0을 내놓고 본격 추격전을 벌인다. 지난해 8월 한국시장에 출시돼 올해 5월까지 41대가 팔린 X5 4.4보다 배기량이 작고 현대적인 디자인이 돋보이는 모델로 최대출력 225마력, 최고속도 시속 202㎞이고 시속 100㎞에 도달하는데 8.8초 걸린다. 가격은 8,390만원이다.
다임러크라이슬러도 그랜드 체로키 4.7 리미티드를 5월까지 59대를 팔았다. 235마력의 V8엔진을 장착했으며 역동적인 디자인이 특징이다. 가격은 5,870만원. 최원정기자

폭풍의 2월이가면서 한국시장은 일본 브랜드들에게 살벌한 환경으로 변해 갔다. 일본에서 역사교과서 문제가 불거져 나오면서 토요타도 속으로 끙끙거리며 안색이 안좋아 지기 시작한 것이다. 게다가 초반 시장에서 휘몰이를 했던 렉서스에 대해 경쟁사인 BMW와 벤츠가 견제 태클까지 걸어오기 시작한 것이다.

급기야 서울경제에서는 렉서스 시장반응이 차츰 안좋아 지고 있다는 야마로 기사를 올리기 시작했다. 이렇게 가다가는 초반에 무너질 듯한 위기감이 PR담당자에게 몰려오고 있었다

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일본차 국내판매, 기대이하
[서울경제] 2001-03-26 00면 428자

렉서스 목표 절반그쳐
수입차 시장에서 돌풍을 일으킬 것으로 전망됐던 일본 토요타의 렉서스 판매가 ‘기대이하’다.
현재 한국토요타가 판매중인 렉서스는 4종(LS430, GS300, IS200, RX300)으로 판매 첫달인 1월 90대, 2월 56대를 팔았다. 하지만 지난해 12월부터 계약을 받았기 때문에 1월 실질 판매는 40~50대 수준이다. 이는 토요타가 올해 목표로 세운 900~1,000대를 달성하기 위해 팔아야 하는 월평균 80대의 절반 수준이다.
도요타의 약세는 수입차 시장에서 1위를 달리고 있는 BMW가 1월에 180대, 2월 183대, 벤츠는 각각 76대와 79대를 판매한데서도 확인된다. 두 회사는 렉서스의 등장에 전혀 타격을 받지 않고 있다.
가격도 부진의 요인으로 꼽힌다. 렉서스는 최저 3,730만원으로 최고 1억1,100만원이다
최원정기자
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그래도 줄기차게 렉서스 비지니스의 비전을 보여 줄 필요가 있다는 판단하에 한국토요타 CEO를 내세워 수많은 인터뷰를 어랜지 했다. 할 수 있는 모든 인터뷰를 하자는게 그 당시 플랜이었다. 인터뷰에는 엄청난 준비시간이 필요했다. 예상질문과 국영문으로 동시에 답변을 작성해야 했고, 통역도 불사해야 했다. 또한 인터뷰가 끝나면 인터뷰 내용을 정확하게 한국어로 정리하여 해당 기자에게 이메일로 넣어 주어야 하루 인터뷰가 끝났다. 신문, 잡지, 심지어는 인터넷 방송까지 달려들었지만 묵묵히 똑같은 메시지로 인터뷰를 진행했다. 아마 2001년 초만큼 많은 인터뷰를 추진하는 일은 아마 다시 없을찌도 모른다.

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[인터뷰] “현지화 전략…점유율 최소10% 목표”..야스노 히데아키
[한국경제] 2001-04-03 03면 963자

“공격적인 광고와 홍보 활동을 벌여 렉서스의 한국 내 인지도와 선호도를 미국시장 수준까지 높이겠다”
한국에 진출한 지 4개월 여만에 국내 수입차 시장의 새로운 강자로 떠오른 한국도요타자동차의 야스노 히데아키(53)사장.
그는 “품질과 서비스를 앞세워 장기적으로 한국 수입차 시장에서 최소 10%의 점유율을 차지하겠다”는 목표를 밝혔다.
우선 해외 유학을 다녀오거나 주재원을 지낸 사람들을 집중 공략할 계획이다.
이들이 누구보다도 렉서스를 잘 알고 있다는 점에 착안,구전효과를 노린다는 복안이다.
또 다양한 고객지원 프로그램을 마련,24시간 무료 출동 서비스와 무료 정비 프로그램 등도 실시할 예정이다.
국내 엔지니어가 고칠 수 없는 문제는 일본 규슈에 있는 기술진을 초청해 서비스를 제공하기로 했다.
히데아키 사장은 올해 렉서스의 국내 판매 목표를 9백대로 잡고 있다.
렉서스 시리즈는 지난 1월 90대가 팔려 수입차 시장에서 2위를 차지하는등 비교적 성공적이다.
그러나 경기가 좋지 않아 목표 달성을 장담하기가 쉽지 않은게 사실이다.
이에 대해 히데아키 사장은 “한국의 경제환경 자체가 나쁘지 않고 2.4분기부터는 경기도 풀릴 것으로 예상된다”며 목표 달성을 자신했다.
그는 한국 시장에서 성공하려면 무엇보다 “현지화”전략이 중요하기 때문에 엔진오일,배터리 등을 한국 부품업체들로부터 공급받고 있다며 앞으로 한국 업체와의 협력 범위를 확대해나갈 방침이라고 밝혔다.
히데아키 사장은 사업을 하는데 가장 큰 장애물로 수입차의 까다로운 승인절차를 꼽았다.
“모델별로 연간 2백~3백대를 팔기 위해 한국의 승인절차를 맞추는 것은 현실적으로 매우 어렵다”는게 그의 주장이다.
그는 일본의 경우 현재 수입차 비율이 7~8%에 이르지만 한국은 1%에도 미치지 못한다며 “수입차에 대한 한국 소비자들의 인식이 변해야만 한국 자동차 산업도 함께 발전할 수 있을 것”이라고 강조했다.
강동균 기자 kdg@hankyung.com
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이제부터 BMW와 벤츠와 정식으로 겨룰 마음을 먹었다. 기자들이 좋아하는 테마는 “XX마케팅”이다. 머리를 짜내고 회의를 한 끝에 “에라 모르겠다….유치하지만…” – 타겟마케팅을 억지로 만들어 냈다. 졸던 기자들이 화들짝 좋아 하는 듯 하다. 정말 꺼리도 안되는 보도자료가 통할 때도 있다. 인천국제공항이 개항하자 마자 시의성을 살린 것도 주요했지만….아래의 기사는 내가 개발한 몇안되는 “쪽팔린” 기사들 중 하나다. ^^ 참고로 한국토요타관계자는 나다.

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도요타 ‘타깃 마켓팅’ 아시나요..인천공항 출국장에 광고판설치
[한국경제] 2001-04-09 02면 696자

“공항에서 전원주택까지”
올해 1월 한국에 상륙한 도요타 자동차가 다양한 타깃마케팅을 통해 고객 확보에 나서고 있다.
한국도요타자동차는 지난달 29일 개장한 인천 국제공항내에 대형 박스 광고판을 설치했다.
광고판이 뭐가 대단하냐는 지적도 있지만 위치가 공항 3층(출발층)이라는 사실을 알면 얘기가 달라진다.
출국자들에게 직접 어필할 수있기 때문이다.
도요타는 수십대 일의 치열한 경쟁을 뚫고 목이 좋은 이 자리를 잡았다.
이에앞서 도요타 국내 딜러중 하나인 렉서스 D&T는 지난달말까지 서울무역전시장에서 열린 서울홈페어 기간 동안 전시장 주변에 고급 다목적차(SUV)인 RX300과 소형 세단 IS200을 전시했다.
도요타는 행사 기간중 20-30대 고객들을 대상으로 한 패션쇼와 힙합댄스 경연대회를 열기도 했다.
도요타는 또 같은 기간중 경기도 양평의 한 전원주택 단지에 최고급 차량인 LS430을 전시하기도 했다.
고소득층인 중년 고객들에게 렉서스를 알리는 기회를 갖기 위한 것이었다.
한국도요타자동차 관계자는 “렉서스라는 고급 브랜드의 이미지를 감안,대중적 광고보다는 타겟마케팅이 효과적이라는 판단에 따라 물량위주의 접근 보다는 잠재고객에게 직접 다가가겠다는 게 올해의 마케팅 전략”이라고 소개했다.
국내에서 4종류의 렉서스 모델을 판매하고 있는 도요타는 3월까지 2백16대를 판매했다.
김용준 기자 junyk@hankyung.com
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이놈의 서울경제가 자꾸 혼자서 토요타의 심기를 건드린다. 남들은 다 좋아해 주는데 혼자 역사교과서 타령이다. 몇일 상관에 이렇게 조지는 꼴을 보니 아마 이는 ‘광고’문제인 듯 하다. 참고로 당시 토요타는 매경과 한경에만 광고를 하고 있었다. 토요타의 광고대행사인 당시 피닉스가 조,중,동,매경,한경에만 광고를 주자고 했단다. 한국토요타측에서는 “PR을 생각하면 골고루가 좋겠지만…적은 돈으로 큰 효과를 얻기 위해서는 이런 선별적인 광고가 필요하다”고 한다. 얻어 터지고 나니 약간 신경이 쓰이는 눈치다. 그래도 광고는 못준단다. 만나서 밥으로 풀란다. 이건 뭐….밥못먹어본 사람 있나.

아래의 기사 때문에 “렉서스”라는 브랜드가 ‘한국시장에서 반일 감정을 피하기 위한 브랜드’라는 잘못된 루머가 퍼졌다. 얼마전에 이화여대 경영학부 학생들이 내게 조사 전화를 걸어와 그런 소리를 했다. 그래서 교정을 해 주었다. 기사 하나가 그렇게 무섭다.

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日기업 역사교과서 ‘불똥’
[서울경제] 2001-04-11 00면 679자

불매운동 확산…자동차·가전 큰 타격

일본의 역사교과서 왜곡으로 반일감정이 거세지면서 국내에 진출한 일본 업체들의 ‘한숨’이 늘고 있다. 특히 지난 99년 수입선 다변화가 해제된 이후 한국 시장에 적극적으로 뛰어든 업체들은 최근 일반 시민들을 중심으로 일본제품에 대한 불매운동이 확산되면서 그동안 공들여 온 한국 시장이 한 순간에 무너지고 마는 것 아니냐며 불안해 하고 있다.
올해 1월부터 판매를 시작한 도요타 자동차는 반일감정에 가장 촉각을 곤두세우고 있다. 자동차의 경우 집에서 소유하는 가전 제품과 달리 외부에 노출되는 정도가 강해 소비자들이 구매를 결정할 때 외부의 시선을 크게 고려하기 때문.
도요타측은 ‘렉서스’라는 모델명을 강조, ‘도요타’브랜드를 숨기는 전략을 폈지만 소비자들이 구매에 부담을 느끼고 있는 것으로 파악되자 곤혹스러워 하고 있다.
한국 시장에서 판매망을 늘리고 공격적인 마케팅에 들어갔던 일본 전자 업체들도 무서운 기세로 퍼지고 있는 반일감정에 숨죽이는 분위기다.
소니, JVC 등 일본의 대표적인 가전업체들은 반일감정이 누그러질 때까지 일단 조용히 지내자는 전략이다. 특히 지난해 10월 한국시장에 진출한 JVC의 경우 최근 한국 시장에서의 인지도를 높이기 위해 그동안 공격적인 홍보 활동을 펴왔는데 “당분간은 한걸음 물러설 수 밖에 없다”며 난감한 심정을 드러냈다.
홍병문기자
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한국토요타에게 태클을 거는 서울경제를 뒤로 하고 한국토요타는 계속 달린다. 한국국민들에게 어필할 수 있는 소프트한 기사꺼리들을 만들라는 주문이다. 계속 “XX마케팅”으로 기사를 풀어 댄다. 약간은 지겹다. “렉서스, 효(孝) 마케팅(4월)” “렉서스 골프 마케팅(5월)”
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한국토요타, 어버이날 효도행사
[매일경제] 2001-04-24 03면 395자

한국토요타자동차()는 5월 8일 어버이날을 맞아 부모님 들을 위한 렉서스 효도 행사를 실시한다.
‘렉서스와 함께 부모님께 효도를’이라 명명된 이번 행사는 한국토요타자 동차 홈페이지 ()를 통해 부모님 및 효와 관련된 글을 공모해 대상을 차지한 응모자에게 어버이날 당일 렉서스 효도 팩키 지를 제공하는 프로그램. 응모기간은 내달 2일까지이며 내달 4일 홈페이지를 통해 발표된다.
대상으로 선발된 응모자는 토요타 최고급 대형세단인 LS430모델을 어버 이날 하루동안 부모님을 위해 사용할 수 있으며, 동시에 특급호텔의 고 급 레스토랑에서 부모님을 모시고 식사를 즐길 수 있는 기회를 제공받는 다. 그 외 참가상 수상자인 4명에게는 렉서스 순정 고급 손목시계를 각 각 증정한다. 문의는 (02)765-1181
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서울경제가 렉서스를 넘어 아주 이제는 노골적으로 일본 브랜드들을 물고 늘어지기 시작했다. 이제 막하자는거다. 기사 마지막 단락 “한풀꺽인 도요타”가 잔뜩 거슬린다. 최원정 기자는 참 괜찮은 사람인데..이때는 조금 의도적이었다. 나중에 최 기자는 “토요타 클래식”으로 친해진다. 토요타 클래식은 매년 10월 또는 11월경에 서울 예술의 전당에서 고객 및 VIP 2000여명을 초청해서 하는 무료공연이다. 토요타가 모든 비용을 댄다. 세계적인 아티스트들을 초청해서 연다. 2000년 부터 시작했는데, 이 코너에서는 미처 쓰지 못했다. 실제로 2000년에는 기자들을 그리 많이 초청하지 않아서 별로 기억이 없다. 2001년부터는 기자들을 약 100여쌍 이상씩 초청한다.
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일본 브랜드 아성 무너진다
[서울경제] 2001-04-25 00면 1753자

전자·공작기계·자동차등 국산품 품질향상에 힘못써
일본 브랜드의 아성이 무너지고 있다.
세련된 디자인과 기술력으로 국내 소비자들에게 ‘비싸도 사고 싶은 제품’으로 통하면서 ‘막강파워’를 자랑하던 일본 브랜드의 국내입지가 급속히 약화되고 있다.
이는 국내업계의 품질개선 노력과 함께 일본 이미지 악화, 유럽ㆍ미국업체의 공격적인 투자 등이 주 요인으로 분석되고 있다.
◇힘못쓰는 일본 전자업계
지난해 수입선다변화 조치의 해제후 위력적인 일본바람을 일으킬 것으로 예상된 소니, JVC 등 세계적인 전자 브랜드가 냉장고ㆍ에어컨을 비롯 프로젝션TV, 디지털 카메라 시장에서 주도권을 삼성전자, LG전자 등에 빼앗기고 있다.
에어컨ㆍ세탁기ㆍ냉장고는 이미 국산이 확고한 아성을 구축한 상태며, 소니 등 일본업체가 국내시장 공략을 선봉으로 내세운 디지털 캠코더, 디지털 카메라, 프로젝션 TV 도 국산에 급격하게 밀리고 있다.
캠코너의 경우 삼성전자는 올해 15만대를 판매, 소니ㆍ파나소닉ㆍJVC 등 외산을 제치고 시장 점유율 50%를 확보할 것으로 보인다.
삼성 관계자는 “아날로그 캠코더는 지난해보다 5% 늘어난 65%의 시장을 차지하고, 디지털 캠코더도 4만5,000대로 30%의 시장을 확보, 일본 소니를 앞지를 것”이라고 밝혔다.
디지털 카메라도 삼성테크윈과 삼성전자가 200만 화소급에 이어 300만 화소급 등 고급제품을 잇달아 출시, 올해 20만대 규모의 시장에서 60% 이상의 시장을 차지할 전망이다. 삼성전자의 시장 점유율은 99년 27%, 지난해 33%에서 올해는 59%는 확보, 일제를 밀어낸다는 계획이다.
고가품의 대명사로 통하는 프로젝션 TV시장도 마찬가지. 소니ㆍ필립스ㆍ파이오니아 등 외산은 삼성전자 ‘파브’, LG전자 ‘엑스 캔버스’등에 밀려 지난해 34%에 이어 올해 30%로 퇴조의 기색이 뚜렷하다.
일제의 대명사의 통하던 밥솥 시장에서는 국산이 완전히 장악한 상태. ‘쿠쿠’ 브랜드 열풍을 일으킨 성광전자는 올 100여만대를 판매, 40%의 시장점유 목표를 세우고 있다.
또 LG전자는 30만~40만원대 IH(Induction Heating) 압력 방식의 고부가 제품으로 25%의 시장을 차지한다는 계획이다.
◇공작기계도 국산바람
국내업계를 잔뜩 긴장시켰던 공작기계 분야에서도 사정은 크게 다르지 않다. 테핑 센터를 빼고 NC선반, 머시닝센터의 업체별 점유율은 대우종합기계가 30%, 위아 20%, 현대 20%, 두산ㆍ화천ㆍ통일이 25%로 일본 업체의 실질적인 점유율은 5% 에 그치고 있다.
일본 야마자키마작의 경우 지난해 55억원 상당의 수주를 제외하고는 실적이 거의 없는 것으로 알려졌다.
공작기계협회 신인호 차장은 “수입통계를 보면 일본 공작기계의 수입비중이 30%에 이르고 있지만 대부분이 중고품”이라며 “범용제품의 경우 가격 경쟁력과 정비망을 확실하게 갖춘 국내 제품이 강세를 보일 수 밖에 없다”고 설명했다.
◇한풀꺾인 도요타
세계 시장에서 최고의 경쟁력으로 시장을 질주하는 일본산 자동차도 국내 업체들에게는 그다지 심각한 상황은 아니다. 도요타의 한달 판매 수준은 약 60~70대 수준. 최근 BMW나 벤츠가 약진하는 것에 비하면 기대 이하다.
동원증권 송상훈 연구원은 “현재 출시된 렉서스의 가격은 최저 3,730만원에서 최고 1억 1,100만원”이라며 “현대자동차의 ‘그랜저XG’에 대한 소비자의 만족도가 높아지면서 렉서스 저가 모델은 그랜저에 밀리고 있고 유럽차에 대한 한국 소비자들의 높은 선호도 때문에 고가 모델 역시 설 자리를 찾지 못하고 있다”고 분석했다.
최형욱기자 / 최원정기자
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이제 천천히 몸에 땀이 나기 시작했다. BMW와 벤츠와 3파전을 벌이는 듯하다. 도리어 벤츠는 슬그머니 빠지는 눈치다. 어쨋든 후발주자 일수록 치고 들이 받는게 중요하다. 기자들이 점점 3각 구도로 시장을 파악한다. 판매량이 바쳐주니 당연하기도 하다. 매월 판매결과가 나올 때 마다 학생 때 시험지 받는 기분으로 설레인다. 이제 렉서스인이 다 됬나보다.

2001년 2월 기나긴(?) 준비과정을 거쳐서 마침내 이틀간의 행사가 시작된다. 일본 토요타자동차의 명예회장인 쇼이치로 토요타 부부가 한국을 방문한다. 렉서스 브랜드를 한국시장에 런칭하는 기념 리셉션을 주재하고 그 이튿날 아침 한국 기자들을 불러 기자간담회를 한다.

저녁 기념 리셉션에 한번 바로 그 다음날 아침 기자간담회에 한번 이렇게 두가지 초청장을 냈다. 프레스 킷은 거의 토요타 스토리로 채워졌다. 한국의 렉서스 비지니스에 대해서도 물론 프레스킷에 포함되었다. 문제는 기사꺼리다. 수입차 브랜드의 야간 리셉션에 기자들이 구름떼 처럼 모인다는 건 그리 흔한일이 아니다. 어떻게 하면 기자들을 한명이라도 더 건질까….

먼저 리셉션이 문제다. 야간이고 고객들까지 초청이 된다. 일단 쇼이치로 명예회장에게는 접근이 안된다는 이야기를 일본 본사에서 한다. 다음날 기자간담회에서 할말은 하자는 투다. 그럼 어떻게 하나…꺼리가 없을까? 초청받고 참석의사를 밝힌 사람들만 기자들 빼고 500여명이다. 스탠딩으로 진행되는 2시간이 넘는 행사다. 기자들을 어떻게 하나.

초청자 중 VIP명단을 검토했다. 그래 이거다. 최태원 SK회장이 있다. (그는 지금 사회에 없다) 됬다 기사꺼리다. SK글로벌이 렉서스 딜러사이기 때문에 초청을 받기도 했지만, 고 최종현 회장과 쇼이치로 회장과의 인간적인 친분이 있다는 사실을 알아 냈다.

수년이 지난 기사들을 검색했다. 고 최종현 회장과 쇼이치로 회장간의 업계모임 만남 기사들을 찾아냈다. 평소 쇼이치로 회장이 최종현 회장의 장타 드라이브 샷 실력을 부러워 했다는 표현이 좋다. 이런 뒷 이야기들을 기자들은 좋아한다.

기자들과 만나거나 통화를 하면서 은근히 SK 최씨 일가와 토요타 일가간의 스토리를 흘린다. 기자들이 눈 빤짝이는 소리가 전화기로 들린다. 된거 같다. 메이저 대여섯개를 잡았다. 자료를 달란다. 기존 자료들을 재가공해서 멘트끼워서 미리 전달했다. 최 회장 보러도 온다.

하이얏트 그랜드 볼룸이다. 여긴 스탠딩으로 천명도 들어간다. 시간이 됬다. 바깥은 이미 깜깜한 저녁. 고객들과 VIP들이 속속 들어선다. 넓은 볼룸 안에는 4방 코너마다 렉서스 모델들을 하나씩 배치했다. 물론 도우미들도 배치됬다.

이미 당일 오전에 도우미들을 써서 사진기자들을 대상으로 한 포토세션을 가졌다. 사진기자들도 한마디씩 한다. 차 좋다. 근데 차는 안보고 도우미들은 왜 보나?

마감을 끝내고 기자들은 8시가 가까워서야 하나 둘씩 들어선다. 이 씨. 꼭 티를 낸다. PR담당자들은 행사에서 기자들이 안보이면 속이 탄다. 한명씩 눈에 띌때 마다 한숨이 나온다. 하나 둘 셋..그러더니 갑자기 기자들이 들이 닥친다. 열명이 훨씬 넘는군. 여기 저기 다니면서 기자들에게 인사를 했다. 기자들 첫 마디 “최회장 왔어?” 그래 왔다. 저기 봐. 다 그쪽으로 모여든다. 정작 PR담당자인 나는 뒤로 밀려서 최태원 회장과 쇼이치로 회장이 악수하는 장면은 놓쳤다. 사진 기자들이 어디서 나타났는지 벌떼처럼 몰린다. 엇 예상보다 심각한데?

컴컴한 그랜드 볼룸에 사진 플래쉬로 환하다. 몇몇 고객들은 사진기자들의 각도(?)를 피해 숨는다. 아예 뒤돌아 서있는 마님도 계시다. 참.. 수입차 타는게 무슨 죄라도 되나…떳떳하지 못한 돈이라선가?

가끔씩 TV기자들을 데리고 매장 촬영을 나가면 고객 인터뷰가 항상 문제다. 조금 괜찮겠다 싶으면 얼굴을 가리고 돌아서기 일쑤다. “나 이거 나가면 안되요. 소송해요.”하거나 “아…난 됐습니다.” 이런식이다. 조폭 같은 덩치들은 그들 특유의 일수가방을 들고 줄달음이다. 당연히 영업사원들을 TV방문이 시덥치 않다. 고객들이 도망가니….

암튼 기자들이 달라는 쇼이치로 회장 연설문들을 호외처럼 뿌리고 다니다 보니 어렴풋이 리셉션이 끝나간다. 기자들이 썰물처럼 빠져 나간다. “판갈이 하러 간다”한다. 모경제지 기자는 싱글 거리며 나한테 가판 봤어? 한다. 어, 오늘은…하니 손수 가져다 보여준다. 산업면 톱이다. 이런..뭐 이렇게 까지. “자기 가져”한다. 땡큐. 근데 자기네도 판갈이를 한단다. 일단 가판에는 아침에 뿌려준 도우미 사진을 실었는데 쇼이치로 회장 현장 사진으로 바꾼단다. 그 경제지 사진기자가 달려 나갔다. 그래 갈아라 판….모두 갈아 엎어라. 제발.

리셉션이 끝나고, 일본 본사 홍보팀들이 내게로 온다. 일본식 영어로 물어본다. “How many reporters?” “Uhm……about 15 to 20” “OK, good. excellent. you work so hard.” 왜일로 칭찬이냐. 쟈식들. 사진기자들이 쪼금 기름을 처주어서 행사가 빛난건 같다. 기자 5명 보다 TV 커메라 한대가 행사에서는 더 위력이 있는 법이다. 사진기자들도 기자 두명치는 한다.

쇼이치로 회장도 표정이 밝다. 키 150여 센티의 단신이지만 초대형 기업의 총수로 창업자의 가계 답게 기개가 있다. 카리스마 또한 엄청난다.

다음날 토요타와 쇼이치로의 날이었다. 전 신문에 도배를 했다. 아마 이런 도배는 수입차 업계에서 전무후무한 기록일 것이다. 덕분에 아침 모니터링팀이 녹아났다. 그래도 담당 AE는 행복하지. 나와 내 부사수는 아침에 하이얏트에서 열리는 기자간담회를 연이어 지원하고 있었다. 참석인원 105명. 교실 스타일로 배열한 테이블들이 꽉 메어져서 TV기자들은 일어날 정도다. 이런 기자회견 한번 해보는게 꿈이었는데…좁은 공간에 사람들의 열기로 뜨겁다. 몇몇 기자들이 뒤에 서서 이야기를 듣고 있는 걸 보니 미안하다.

몇몇 기자들과 농도 까고, 인사도 나누면서 1시간여의 기자회견이 끝났다. 일본 홍보담당자가 다시 내게 다가왔다. “Good job” “Oh, thanks.”

모든게 끝났다. 시계를 보니 아직 11시경. 부사수와 현장지원 AE들을 데리고 택시를 타고 회사로 돌아왔다. 점심식사 시간에 맛있는 맥주를 했다. 홍보하는 맛은 낮 술을 먹을 때 느낀다. 가끔씩은 폭탄으로 이어질 때도 있지만…낮술은 매력적이다.

하루를 마감한다.

단 하나 에외없이 문제가 터졌다. 항상 그렇지…오후 문화일보다. 이 제교 기자가 전날 저녁 리셉션에서 나에게 와서 물었다. 어…명성황후네. 지금 노래 부르는 애가 거 명성황후 주연 맞지? 나는 “맞아요.” 엉겁결이었다.

야 이거 재밌다. 근데 왜 토요타가 명성황후를 불렀나? 웃으며 묻는다. 나는 순간 “아차…” 이런 이런. 미리 이런 위기요소를 분별을 해야 하는데. 이건 미리 점검을 못한 내 잘못도 있지만, 이 행사를 맡은 광고대행사 녀석들이 죄다. 똘아이들…항상 이런다. 미친척인지 뭔지.

나는 이 기자에게 따라 붙어서 “에이 뭐 그런 생각까지 하세요. 저 가수가 렉서스 매니아라서 불른거예요. 확대해서 보지 마시길…” 근데 소용없다. 자기가 특종이라도 한 양이다. 그래 맘대로 해라. 웃기는 꼬지가 되겠다. 아니나 다를까 석간에 떡하니 박스다. 그래….처음으로 조짐을 당하니 그 맛도 좋다. 덕분에 이 기사와 이 기자의 성향에 대해 A4용지 몇장 분량의 보고를 해야 했다. 광고대행사 넘들…밉다.

이 글을 읽는 PR담당자들에게 팁을 하나 드린다.

하이얏트, 힐튼, 신라호텔에는 항상 ‘아저씨 벌떼’들이 몰린다. 마치 운전기사 풍의 외모를 가지고 양복을 입고 점잖게 근엄한 표정까지 지으며 항상 큰 행사장에 몰려 다닌다. 그들의 특징은 항상 기자들에게 주는 답례품들을 챙긴다는 거다. 프레스킷도 챙긴다. 만약 답례품 배포를 까다롭게 하면 나중에 여자 도우미들을 밀치고 답례품 백을 한꺼번에 찬탈해 간다. 막 도망간다.

몇몇은 명함제시를 요구하면 ‘노동일보” 또는 “환경여행신문”등의 비주류 명함을 꺼낸다. 어쩔때는 내가 아는 기자 명함을 자기거라고 하면서 꺼내다 싸울뻔 했다. 이제 나는 그 사람들의 얼굴을 거의 다 안다. 하도 많이 봐서.

가끔 신입들이 눈에 띄지만 그 용모를 보면 딱 알게 되었다. 겨울에 그들은 절대 외투를 프론트에 맞기거나 아니면 옷걸이에 걸지 않는다. 오른쪽 팔에 걸치고 행사장을 상당히 관심있게 두리번 거리며 돌아다닌다. 앞문으로 들어와 뒷문으로 나가면서 답례품을 챙기기도 한다. 어떤 넘은 홍보담당자가 누구냐면서 보도자료를 여기 이메일로 보내달라고 한다. 웃긴다. 본건 있어서…

이들을 퇴치하는 방법? 답례품을 지키는 어깨들을 고용해야 한다. 그리고 답례품 배포는 행사 후에 말고 행사전에 입장과 함께 한다. 왜냐면 그 벌떼들은 항상 행사 폐막에 맞추어 나타난다. 일부 아마추어들은 식사를 하기도 한다. 근데 흔치는 않다. 항상 그들의 행동거지를 주목하면서 눈으로 메시지를 보내야 한다. “난 네가 지난 우리 행사에서 한 짓을 알고 있다”는 풍으로.

그리고 명함 보울에 손을 못대게 해야 한다. 그들의 가짜 명함들도 다 한꺼번에 훔친거다. 아마 그들은 자기들끼리 각 호텔의 행사정보를 점검하고 공유한다. 몇명이 망을 보고 행사장을 둘러 보기도 한다. 아무튼 행사에 지나치게 관심을 보이는 40-50대 아저씨들을 조심해야 한다.

한번 경험해 보면 안다. 그들은 신출귀몰이다. 불쌍하기도 하다. 그 까짓 미니카 받아가서 뭐할까….최근 토요타 행사에서는 그들은 전멸했다. 열받아 돌아간다. 메롱.