Communications as Ikor

이런 생각이다.

보통 전문 경영인들이 경영을 하시는 일반 기업들의 경우에도 CEO와 일선간에는 위기를 바라보는 모습이 다르게 마련인데…이 오너분들의 위기관은 분명 더 큰 차이를 보이게 마련이다.

오너께서 싫어하시는 주제, 표현, 평가, 비유, 접근방식에서 심지어 단어 하나에 까지 오너 각각에 따른 ‘위기’ 요소는 상상 할 수 없을 만큼 많다는 게 고민인거다. 예전 모시던 모 CEO께서는 기사나 각종 보도자료에 ‘규모의 경제’라는 단어와 ‘모멘텀’이라는 단어를 개인적으로 무척 싫어 하셨던 분이 있다. (이유는 아직도 모른다…)

그 분 앞에서 프리제테이션을 하다가 무의식 중에라도 ‘모멘텀’이라는 단어가 입 밖에 튀어 나오면 금방 싸늘해 지는 표정을 읽게 된다. 심지어 기자가 기사에 우리 회사에 관한 언급을 하면서 ‘모멘텀’이라는 중립적인 단어를 쓰더라도 당장 기사에 대한 타박이 돌어오기 일쑤였다.

심지어 대기업 오너분들께 그 사생활이라던가, 자녀분의 가시적 행동들, 평생 오너분께서 가슴에 품어 오신 트라우마등을 언급하고 자극하는 기사는 그 어떤 이슈보다도 ‘위기’로 판정될 가능성이 많은게 현실이다. (실제로도 매장에서의 고객 트러블 몇번 보다 오너와 관련된 부정적인 소형 기사 하나가 더 큰 위기로 받아 들여지곤 한다)

오너 기업에게는 위기에 대한 정의도 다른 기업들과는 다른게 당연하고, 각각의 위기에 대응하는 자세와 시스템도 그에 따라 달라야만 한다. 어떤 위기관리 시스템이 이들에게 가장 효율적인 시스템일까?

• 오너의 의중을 가장 정통하게 읽고 업데이트 받는 주체가 위기관리 시스템을 이끌어야 한다.
• 오너의 부정적 관심을 받을 수 있는 모든 민감한 이슈들을 미리 미리 차단해 가시화되지 않도록 해야 한다.
• 보수적으로 모니터링하고 적극적으로 교정하는 프로세스를 매순간 견지해야 한다.
• 위기관리에 있어서 오너가 생각하시는 결과를 필히 도출할 수 있도록 평시 역량을 관리해 놓아야 한다.
• 위기관리 조직과 시스템을 항상 스피디하게 최대한 운용해 해당 이슈를 관리 할 수 있도록 조직화 해 놓아야 한다.

일반적인 기업의 위기관리 프로세스 처럼…상황분석, 포지션설정, 대응 방안 및 메시지 설정, 실행등의 단계를 거치지 않는 게 이 시스템의 특징이다.

이슈가 발생되면 상황분석은 단 일초에 이루어진다. 부정적이냐 긍정적이냐 하는 판단이 그 기준이다. 동물적인 순발력으로 긍정과 부정을 나눈다. 그 후 포지션은 항상 동일하다. 긍정은 논의 주제가 되지 않고, 상황분석이 부정으로 결론 나면 포지션은 항상 하나다. 해당 부정적인 이슈를 즉각 ‘대응 소멸’하는 포지션이다. 그 대응방안이 세부적으로 어떻게 되든 상관 없이 모든 수단과 방법을 가리지 않고 소멸시키는 활동을 수행 할 수 있어야 한다. (사과나 무관심등은 불가능한 옵션이다)

이 과정에서 가장 큰 문제는 메시지다. 오너 시스템에서 위기를 맞았을 때 어떻게 위기관리 커뮤니케이션을 진행해야 하는가는 항상 딜레마다. 내부 시스템과 프로세스를 감안해서 메시징을 하고 커뮤니케이션 하기에는 타겟 공중들의 수용성 부분이라던가, 공감하는 부분이 적기 때문에 고민을 많이 하게 될 것이다.

이 부분 또한 결론은 하나다. 오너들은 그분들 자체가 포지션이고, 전략이며, 메시지다. 위기관리를 위한 카운슬도 극히 제한적으로만 필요할 뿐 기본적으로 상시 카운슬은 필요하지가 않다. 외부 전문가들이 오너분들을 설득하거나 교정하는 프로세스 또한 현실적이지가 못하다.

오너 기업에서의 위기관리 시스템이란 우리나라 홍보팀과 홍보실들이 예전부터 이어 내려오면서 견지했던 바로 그 시스템의 모습이다. 바로 그 모습이 오너기업의 특수성과 그 안에서의 경험을 녹여낸 이상적인 시스템이었다. 현실이 그렇다.

시나리오 경영에 대한 기고문이나 기사들을 여럿 볼 수 있는데, 실제 현장에서 시나리오를 베이스로 하는 의사결정만큼 힘든 게 없다. 실무자들에게 하나의 이슈에 대해 모든 시나리오를 추출해 검토하라는 지시를 하는 보쓰만큼 솔직히 미운(?) 상사가 없다.

한국적인 생각으로 하나의 사건에는 하나나 두개의 결과가 있다고 미리 전제를 해 버리기 때문에 그 이외의 다양한 시나리오는 상당히 소모적이고 불필요한 일이 아닌가 하기 때문이다.

학자들이나 일부 전문가들은 ‘발생 가능한 모든 시나리오를 테이블 위에 올려 놓아야 의사결정이 더욱 정확하고 전략적으로 이루어 질 수 있다’고 주장한다. 하지만, 실제 상황에서 이 시나리오 개발 과정에서 이미 편견이 개입을 하게 되고, 의사결정자들이 무료하게 모든 시나리오를 하나 하나 깊이 검토하기 보다는 각 시나리오에 대한 브리프를 받기 때문에 이 단계에서도 편견이 강화되기 마련이다.

시골 장터의 OO아가씨 선발 대회같이 미리 진선미가 정해져 있다는 의미다. 외부적으로는 모든 시나리오를 테이블 위에 올려 놓지만, 각 시나리오에 대한 비중이나 중요도 책정이 이미 서로 차이가 난다. 실무자 차원에서나 의사결정자 차원에서 이미 답을 알고 있다는 이야기도 된다.

개인적으로 시나리오 경영은 스피드에 대한 문제라고 본다. 시나리오 개발에는 생각보다 엄청나게 깊고 넓은 정보량이 담보되어야 한다. 이러한 어마어마한 정보량은 실무자들이 소화하기에는 물리적인 시간량이 담보되어야 한다. 또 물리적 시간을 소비해 도출한 시나리오들을 하나 하나 검토 한 뒤 의사결정을 하려면 추가적인 시간이 소요된다. 당연 시나리오 경영은 스피드가 떨어진다.

밥을 빨리 먹는다는 한국인과 한국 조직에게는 시나리오 경영은 어울리지 않는 외국산 명품 재킷 같다. 한국에서 진행되는 시나리오 경영은 일종의 편견 경영이라고도 본다.