Communications as Ikor

홍보담당자들이 가장 스트레스로 생각하는 위기로  흔히 ‘부정적 기사’를 꼽는다. 이 이슈는 홍보담당자의 핵심 업무평가와 관련된 것이라 항상 압박이 존재한다. 더구나 가시적인 잘못이 갑자기 발생하지 않았는데도…생뚱 맞게 떠오르는 부정적 기사들은 홍보담당자들을 살리고 죽인다.

보통 일부 기자로 부터 부정적 기사들로 얻어맞은(!) 홍보담당자들은 이런 원인을 해당 위기의 주 원인으로 말들 한다.

• 거기서 지난달에 캠페인 스폰 하나 하자고 했는데 우리가 예산 때문에 고사를 했거든…
• 이번 특집때 광고를 안 줬더니 그러는 것 같아
• 저번에 우리 사장이랑 그 쪽 부장이랑 식사 약속이 있었는데…그게 그날 오후에 어그러졌었어. 본사에서 큰 일이 있어서 사장이 식사를 캔슬했었지…그게 원인 아닐까 해
• 거…알잖아. 거기 부장이 우리 회사 싫어 하는거. 경쟁사 사장이랑 고등학교 대학교 선후배 사이라서 우리에게 그렇게 친절하지가 않아
• 사실 이게 그렇게 크게 쓸일이야? 이게 꺼리가 되냐구… 괜히 무슨 억하심정으로 말이야 여럿 괴롭히냐구…
• 아니 왜 같은 업계 다른 회사들은 안써? 왜 우리만 가지고 그래? 자기네 경쟁 신문에서 특종하니까 우리가 희생양인가?

반대로 기자들을 만나서 ‘아니 왜 그렇게 그 회사에 대해 그런 기사를 쓰게됬수?’ 물어보면 보통 이런 대답들이 많다.

• 쓸만하니까 쓰지.
• 거기 사장부터 홍보라인들이 개념들이 없어. 아주 비협조적이고 무능해
• 제보가 들어왔어. 거기 문제가 많은 회사더라고. 몇번 더 나갈꺼야
• 거기 일하는 사람들이 이상해. 약속들도 자꾸 안지키고…믿을수가 없어
• 그 회사에 대해서는 말도 하지마…아주 재수 없다. 나에게 이제 보도자료 보내지 말라고 했어
• 내가 작정하고 그 회사 홍보라인 갈릴 때까지 한번 해 볼꺼야. 이런 데 처음 봤거든
• 아니 사실 이거 기사 되지 않아? 나는 아주 중요하다고 생각해…들어와…이래 이래서…
• 걔네 경쟁사하고 지네 회사하고는 틀려. 그 회사는 홍보에 감이 있어…경험들도 많고…어디다 비교야
• 그 회사 사장이 문제 있는 사람이야.

이렇다.

서로가 동일한 부정적 기사의 실제 원인을 동일하게 제시하지 않는다. 그러니 서로가 상호 이해하에 풀수 있는 문제가 아니라는 거다. 재미있는 건 부정적 기사들을 둘러 싸고 그 기사 발생의 원인을 양쪽으로 부터 들어보면 상당히 많은 부분이 ‘관계’에 대략적인 원인이 있다는 것은 알 수 있다는 거다.

관계가 언제 어디서부터인가 얽히다 보니 일어나는 해프닝이 많다는 거다. 사실 홍보일선에 있는 분들이면 누구든 인정하는 것이겠지만…상호간에 좋은 관계가 형성되어 있었다면 위의 여러 이유들을 사전에 완화 또는 해결할 수 있지 않았을까 말이다.

이 민감한 관계에 대한 또 다른 문제는 홍보담당자와 기자들간에 관계 품질에 대한 인식이 서로 다르다는 부분이다. 홍보담당자가 어떤 기자와 밥한끼를 정답게 먹고 헤어진 후 ‘나는 그 기자와 친하다’고 스스로 인식하고 있는 경우들도 있고…기자가 어떤 홍보담당자와 그렇게 오랬동안 상호 협조적으로 일하고도 마음속으로는 ‘저 사람은 믿을만 한 사람이 아니야’하는 경우들도 있다는 거다.

홍보담당자와 기자들간의 관계는 실제로 부정적인 기사가 발생 된 다음에 가늠할 수 있다. 홍보담당자가 해당 기자에게 지금까지 어떻게 해 왔던 것인지…그리고 반대로 기자는 그 홍보담당자를 어떻게 생각해 왔었던 것인지. 그들양쪽의 하소연에 귀 기울이다 보면 그 뿌리가 무엇인지 알 수 있다. 평소에는 잘 모른다.

소리를 들어보자.

 

조선일보가 기사를 통해 진행한 강만수 지식경제부 장관의 설화 관련 분석이 흥미롭다. 조선일보는 강장관의 설화 원인에 대해 다음과 같이 3가지로 분석을 했다.

• 재무관료의 엘리트 의식
• 솔직한 성격과 표현 욕구
• 마음 급한 ‘리틀 MB’

각각의 분석에서 예로 든 코멘트들도 흥미롭다.

“그래서 다른 사람들이 발언을 문제 삼으면 삼을수록 강 장관은 오히려 ‘세상이 왜 올바른 내 말을 갖고 난리냐’고 생각할 것이라고 심리학자들은 추측한다.”

“강 장관은 사석에서 자신의 말실수에 대해 “내가 성격상 거짓말을 못하고 너무 솔직하다 보니 나도 모르게 안 할 말이 튀어나오는 수가 있다”고 설명했던 적이 있다.”

“지식경제부 관계자는 “강 장관이 아직 ‘7·4·7’ 공약에 집착하고 있다”며 “마음이 급하다 보니 ‘헌재 발언’처럼 정밀하지 못한 발언이 나온다”고 말했다.”

그러나 이는 딱히 강만수 장관에게만 해당하는 실언의 원인이 아니다. 이전 이 블로그의 미디어 트레이닝 글에서도 언급한 것과 같이 ‘대언론 커뮤니케이션’과 같은 외부 커뮤니케이션에서 위험한 CEO의 유형을 다음과 같이 리스트화 했었다.

• 성공한 CEO 또는 리더로서의 지나친 자신감을 경계하라
• 타고 태어난 달변가로서의 커뮤니케이션 경험을 경계하라
• 여러 면에서 직설적이고 급하며 다혈질적인 성격을 경계하라
• 일부에게 권위적이고 자존심이 매우 강한 성격을 경계하라
• 생각의 깊이와 스타일에 있어 과도하게 캐주얼한 커뮤니케이션 타입을 경계하라

항상 실패하는 원인은 한정되어있다. 성공하는 원인은 다양해도 실패하는 원인은 한정되어있다. 이게 무슨 의미인지 알았으면 한다. 단순한게 가장 어렵다.

[질문]

그러니까 위기시에 대다수 오디언스들의 편에 서라는 말씀이잖아요. 그걸 포지션이라고 하는데, 그들하고 적대적인 관계에 서지말고 무조건 그들을 이해하고 그들의 편에 서서 해결책을 모색 하라는 것 아닙니까. 근데 문제는 말이지…그렇게 오디언스들 말만 듣고 그렇게 움직이다 보면 우리의 입장은 뭐가 되는 겁니까. 진짜 이건 아니다 하는 입장도 있을 수 있는거 아닙니까? 그 사람들이 우리에 대해 오해를 하고 있는데도 우리가 숙이고 들어가면서 미안하다 잘 봐달라 해야 하냐 이거죠…

[답변]

그건 포지션이라는 것에 대한 이해가 부족하기 때문이다. 위기시 기업의 포지션을 오디언스 대부분의 포지션과 일치 시켜라 하는 것은 맞다. 하지만, ‘무조건’ 일치시키라는 말이 아니다. 큰 줄기에서 같은 라인에 서있되, 문제가 있는 부분에 대해서는 교정하려는 노력을 해야 한다는 것이다.

문제는 우리가 같은 라인에 서 있다는 믿음과 확신을 오디언스에게 먼저 충분히 주어야 다음 단계의 부분적인 조정이 가능하다는 것이다. 원수인 적하고 어떻게 대화가 가능한가? 적과는 싸움이 전부다. 대화는 타협이고 굴복이다. 불필요하게 적이 되지 말라는거다.

우리 회사에 대해 비상식적이고 비논리적인 오해들이 있다고 치자. 그 오해들의 원인이 무엇인가를 살펴보라는 거다. 아무런 이유가 하나도 진짜 하나도 없다면 그 사실관계를 확실하게 밝히면 된다. 그러나 그런 경우는 없다. 사회적 오해들 중 원인 없이 그냥 생겨나는 오해는 없다. (처녀가 잉태하는 경우가 없듯이)

그 원인을 알아냈으면 그 원인에 대해 이야기하고 사과 하라는 거다. 원인을 차치하고 오해에 대해서 비판하고 적이 되지는 말라는 거다. 결과는 어떻게 되었든 원인을 제공한 사과를 하라는 거다. 그래야 일단 같은편에 설수 있는거다.

기업들이나 조직들이 이런 위기관리의 포지션 전략을 이해하지 못해서 따르지 않는 것이 아니다. 따르기 싫기 때문에 따르지 않는 것이다. 그게 본능이기 때문이다.