위기관리

6월 022009 Tagged with , , , , , , , , , 0 Responses

위기관리 가이드라인과 시스템은 다르다

소방방재청에서 최근 재난관리 시뮬레이션을 실시했다.

예전 국가위기관리 시스템 구축 사업에 참여하면서도 내심 느낀 점들이지만…정부의 위기관리 시스템에 공통적 개선점이랄까…문제점이 있다면 이 시스템이 책상위에서 만들어진 문서작업들이라는 데 있겠다.

또한 내용의 품질적인 측면에서는 대부분 가이드라인과 R&R 편성에만 관심을 둘 뿐 진짜 활용해야 할 필드 매뉴얼이 존재하지 않는다는 점이다.

예를들어 소방방재청이 항상 교육하고 싶어하는 “지진 발생시에는 지하로 대피하지 말고 건물 밖으로 나와야 안전하다.”는 행동요령은 기본적으로 가이드라인 일 뿐 시스템이 아니다. 실행에 필요한 충분요건도 갖추질 않았다.

국민들이 이 가이드라인을 읽고 궁금해 할 만한 것이 무엇인지 답안을 제시해야 그게 시스템이라는 거다. 지진이 일어나면 누가 지하로 대피하나? 아주 사물감각이 제한된 노약자들이나 어린아이 빼고는 지진이 발생해 혼란이 오는데 구태여 지하로 찾아 들어가게 되지는 않는다.

그리고 건물밖으로 나왔다고 치자 건물밖으로만 나오면 전부인가? 건물밖이라는 것이 어디라는 의미인가?

또, 건물밖으로 나왔다면 어디로 가서 안전하게 대피해야 하는가? 압구정 현대 아파트 OO동에 살고 있는 홍길동 국민은 지진이 나면 12층에서 계단으로 신속하게 내려올 것이고…그 이후 아파트 건물에서 나와 어디로 가야 안전한지 알고 싶다는 거다. 압구정 초등학교로 가야 하나? 인근 고수부지로 가야 하나? 아니면 압구정로 길가에 가서 서 있어야 하나 말이다.

적의 공습이 있으면 지하로 대피하라고 하는데…지하 어디로 가야하는가? 지하철역 지하에 모여야 하나? 아파트 보일러실로 들어가야 하나? 아니면 동네 인근에 어디 지하대피소가 설치되어 있나 말이다. 어디로 가야한단 말인가?

사용자 삽입 이미지[출처: 소방방재청 홈페이지]

위기관리 시스템은 국민들이 위기발생시 기존에 정해진 규칙과 정보에 따라 자연스럽게 움직이게 하는 틀이다. 하지만…지금 거의 모든 국민은 어디로 가야할찌를 모른다. (실제 상황이 발생하면 분명히 우왕좌왕할테다)

적의 공습시 아빠 엄마 그리고 아이들이 귀와코를 막고 입을 벌린채 탁자 아래 들어가 있기만 하면 안전할까? 도대체 지하대피소는 어디에 처밖혀 있나 말이다. 비상시 휴대용 음식이나 물은 얼마나 준비해야 하고, 정부에서 배분하는 량과 기간은 어떻게 되나 말이다.

가장(家長)에게 진짜 필요한 시스템은 정부의 그것과 다르다는 이야기를 하고 있는 거다. 데스크 문서가 아니라 실질적인 시스템을 좀 공유하자는 거다.

P.S. 이런 주장에 대해 적의 공습시 대피는 소방방재청 관할이 아니라 민방위재난통제본부의 일이니 그쪽에 알아보라 말한다면…더더욱 할말이 없다. 

6월 012009 Tagged with , , , , , , 2 Responses

경찰에게는 위기의식이 없다

1일 아침 한 라디오뉴스도 “‘분향소를 철거한 전경들이 실수한 것’이라는 (경찰의) 인식은 민심을 거꾸로 읽는 것”이라고 꼬집었다.

주 청장은 “조만간 시민들에게 사과 표명을 하겠다”며 “분향소는 대한문 앞이 아닌 정동길 방면으로 옮겨 존치하고 연행자들은 빠른 시일 내에 석방하겠다”고 31일 말했다.

주 청장은 지난 달 25일 기자간담회에서 “경찰버스가 막아주니 분향하는데 오히려 아늑하다고 말하는 사람도 있다”고 말해 논란을 일으킨 바 있다. [조선일보]



보통 위기관리 워크샵을 진행하면서 위기관리 커뮤니케이션에 대해서 세션을 진행하면 대부분의 임원진들이 ‘저렇게 커뮤니케이션 분야에 집중해 세션 시간을 할 애 할 필요가 있을까?’ 하는 표정을 짓는 것을 볼 수 있다.

미디어트레이닝을 진행하면서 ‘언론 커뮤니케이션 do’s and don’ts’를 설명하면 많은 분들은 ‘저렇게 기본적인 이야기를 반복하는 이유가 뭘까?’하는 반응을 보이면서 지루해 하신다.

하지만, 한두번의 ‘설화(舌禍)’로 아무일도 아닌 일들을 진짜 위기로 만드는 경우들이 너무 너무 흔하다는 것을 종종 잊는다. 남이 하면 말실수고 내가 하면 ‘내가 내입가지고 그런말도 한번 못하냐’하는 거다.

지난번 포스팅에서도 이야기 했지만…위기가 진짜 심각하면 말을 아끼게 되어 있고, 좀더 전략적으로 커뮤니케이션 하게 되어있다. 그게 본능이다. 생존본능이다.

그에 기반해서 볼 때 위의 경찰간부분은 작금의 상황을 위기로 인식하지 않고 있는 듯 하다. 어느정도 위기의식은 느낄 수 있다해도 그것이 자신의 ‘말’까지 아끼고 전략적으로 가져갈 만큼의 위해도가 존재하지 않는다 생각하는 것 같다.

포지션과 메시지측면에서도 그렇고 타이밍측면(조만간이 뭔가?)에서도 ‘위기관리’ 의지와 활동이 존재하지 않는다. 경찰에게 지금의 이 상황이 실제 위기가 아니라면 할말은 없다. 하지만, 계속 이렇게 설화 잔치를 벌이다가는 진짜 예상치 않았던 위기와 맞닥뜨릴 수 있다는 건 알아야 한다.

왜 침묵하는 공중들 까지 어처구니 없는 방식으로 화나게 자극 하냐 이거다.

5월 292009 Tagged with , , , , , 0 Responses

CI(Commander’s Intent)의 양면 2

우리 군 수뇌부는 이와 함께 북측의 국지(局地) 도발에 대한 우리의 응징이 불필요한 확전으로 이어지지 않도록 유념할 필요도
있다. 그러나 이 판단은 현장지휘관에게 맡길 일이 아니다. 상황별로 가용전투력과 대응방식의 범위를 분명하게 설정해 현장지휘관이
혼선을 빚지 않도록 해 주어야 한다.


예상되는 북한 도발에 대한 우리 군의 응전이 ‘충분한 응징’과 ‘불필요한 확전 방지’를 동시에 이뤄내려면 사전에 군 내부에서 충분한 의사소통이 진행되어야 할 것이다. [조선일보]

공감한다. 여기에도 충분한 의사소통이 핵심이다. 위기관리에 커뮤니케이션이 핵심이라는 이야기다. 평소와는 달리 소통이 좀더 잘됐으면 한다.

5월 292009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , 0 Responses

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기관리 성공의 비밀

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

기업&미디어 web@biznmedia.com


   
 

 

‘기업 위기관리 시스템 구축 프로세스 중에서 우선 하나만 먼저 하라면 무엇을 해야 할까요?’ 하는 질문을 한다면 나는 ‘위기요소진단을 하세요’라고 말하겠다.

위기요소진단은 마치 건강검진과 같다. 해당 기업에게 일어날 수 있는 모든 위기 요소들은 물론 기존에 경험했던 위기요소들을 다시 한번 되돌아 볼 수 있는 기회를 주기 때문이다.

PR을
하면서 그리고 위기관리를 하면서 이 시스템 관리 부분이 의학적인 현상들과 많이 비슷하다는 느낌을 많이 받는다. 보통 기업 위기의
경우에 다음과 같이 네 가지 정도의 위기들로 단순하게 나눌 수 있다. (의학적 비유를 곁들인다)

예측과 사전통제가 가능 했었던 위기

히 알면서도 당하는 위기다. 이런 류의 위기와 맞닥뜨리고 나면 기업들은 이렇게 말한다. “우리가 그럴 줄 알았어. 진작 이런
부분에 신경을 써 놓을걸 그랬지….진짜 아쉽네~” 유전적으로 일부 장기가 좋지 않은데도 그냥 무심히 몸을 혹사하다가 병에
걸리는 케이스와 비슷하다.

예측은 가능했지만 사전통제는 어려웠던 위기

런 위기가 발생 할 줄은 알았지만, 어떻게 사전에 발생을 막을 방법이 딱히 없었던 위기다. “예상은 했었지만…어쩔 도리가
없었어…” 이런 말을 하게 하는 위기다. 원체 장기가 약해서 정상적인 사회생활을 할 수 없었던 환자가 증상이 심해져 응급실에
실려온 케이스 같다.

예측은 불가능했지만 사전통제는 (어렵지만) 가능할 수도 있었던 위기

쩡하다가 갑자기 황당한 위기 상황에 맞닥뜨린 케이스다. 이전에 알았더라면 대비를 할 수 있었는데 한다. 몰라서 대비를 못한
거다. 보통 이런 말을 하게 한다. “누가 그럴 줄 알았나? 그럴 줄 알았으면 미리 대비를 했지…” 건강했었기 때문에 아무
이상이 없다고 자신을 하고 건강에 신경을 쓰지 않았다가 갑자기 병에 걸리는 케이스와 비슷하다.

예측과 사전통제가 모두 불가능한 위기

무런 예측도 못하고 또 딱히 미리 대비도 할 부분이 없었거나 했어도 결과적으로 무용지물이었던 위기다. 보통 이런 말을 하곤
한다. “어차피 알았어도 수가 없었어…팔자지…” 열심히 운동도 하고 평소에 건강했다가 갑자기 쓰러져버리는 환자와 비슷하다.

이 중에서 가장 황당한 위기는 마지막 위기가 아닐까 한다. 하지만, 문제가 되는 기업의 위기 발생 빈도로 보면 맨 앞의 위기 케이스가 가장 많다. 그리고 다음은 두 번째 케이스가 많다.

   
 

 

충분히
예측이 가능한 상황들임에도 미리 대비하지 않아서 생기는 위기들이 제일 많다는 거다. 무관심 또는 소위 ‘배째라’ 현상 때문이다.
또 예측이 가능한 상황이었는데도 사전 통제 할 방법이 없어 그냥 ‘운(運)’에 맞기면서 지내다 맞는 위기가 그 다음이다.
(Ostrich 현상이라고 한다)

위기관리 시스템으로 흡수 해야 하는 위기 유형은 이 두 번째 위기 요소들이다. “만약에 이런 위기가 발생하면 우리는 어떻게 할 건가?”하는 사후 대응책을 철저하게 마련하는 게 중요하다는 거다.


앞의 케이스들은 시스템으로 흡수 하기 전에 완화(mitigation)하면 거의 대부분 문제 발생이 방지되곤 한다. 보통
클라이언트 기업들을 대상으로 진행하는 위기요소 진단시 나타나는 사소한 위기 요소들은 거의 다 여기에 포함된다. (모든
위기요소들을 다 시스템에 집어 넣을라고 하다가는 체한다!)

최근
클라이언트를 위한 장기간의 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 시작하면서 그 첫 단추로 위기요소진단 워크샵을 진행했었는데 여기서
한가지 흥미로운 특성을 발견할 수 있었다. 이 회사만의 독특한 특성인데 사소한 완화대상 위기요소들이 다른 기업들에 비해 극히
드물게 나타났다는 부분이다.


결과 부분을 좀더 깊이 탐구해봐야 하겠지만, 현재 우리가 세운 가설은 ’10여 년 이상 장기간 근무한 직원들이 다른 회사들 보다
훨씬 많고, 내부 커뮤니케이션과 개선이 소규모이지만 지속적으로 이루어져왔기 때문일 것’으로 추정하고 있다.


회사는 위기관리 시스템 구축이라는 큰일을 시작 하기 전에 이미 생존과 비지니스의 차원에서 눈에 보이지 않는 개선활동들을 해왔던
것이다. 위기요소진단과 함께 기업문화 그 안에 들어가 느껴보니 더욱 확신이 간다. 즉, 이는 ‘좋은 기업문화가 곧 가장 훌륭한
위기관리 시스템’이라는 이야기겠다.

 

 정 용 민

   
 

 


위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

5월 292009 Tagged with , , , , , , , , , 0 Responses

아주 심각하면 전략적이 된다

위기의 심각성이 최대화되면 대부분의 인간이나 조직은 전략성을 지니게 된다.

이번 노무현 대통령 서거 이슈를 보면서 여러 이해관계자들의 커뮤니케이션 방식들을 보면 이런 가설이 맞는 듯 하다.

노무현 대통령 당시 바른말(?)을 하면서 비난을 하던 주요 이해관계자들 그 누구도 노무현 전대통령을 일관되게 비하하거나 비판하지 않고 있다. (일부 퍼블리시티 목적의 몇 빼고는…)

위기 커뮤니케이션에서 “다수 공중의 포지션을 읽어라. 그들의 포지션에 일단 우리의 포지션을 근접하게 하라”고 자주 말했는데…이 부분이 평소에는 힘들었던거다. 여러가지 이해타산이 끼어드니 그럴 수 없는 것도 당연하다. 하지만, 위기시에는 이런 원칙에 충실해야만 해당 위기를 그나마 슬기롭게 헤쳐나갈 수 있는거다.

이번 이슈같은 경우에는 그렇게도 전략적이지 못했던 모든 이해관계자들의 하나의 포지션에 머무른다. 모든 커뮤니케이션 메시지가 인간적이고, 애도를 표현하고, 몸을 낮춘다, 또한 모든 주변적인 커뮤니케이션에 있어 핵심 메시지를 가져가고, 원칙에 머무르면서 메시지를 반복 반복한다.

트레이닝을 받지 않아도 위기시 커뮤니케이션 방식은 우리들의 본능에 직접적으로 stick해 있다고 밖에 볼 수 없는 현상이다.

본능적으로 “지금 같은 상황에서 이런 메시지를 전달하면 무언가 큰일이 날찌도 몰라…” 이런 느낌이 커뮤니케이션 디자인을 지휘하는 방식이다.

조금더 나아가서 반대로 생각을 해보면…

그러면 평소 사소한 위기때는 전혀 인간적이지 못했고, 애도 표현에 인색했으며, 자신(조직)을 높이기에 급급하고, 핵심메시지와 원칙을 망각한 채 애드립에 의존했던 커뮤니케이션 방식은 뭐라고 해석할 수 있을까?

단 한가지다.

해당 위기가 자신과 자신조직에 그렇게 치명적(!)인 위기는 아니다 라는 본능적인 안전감이 그 원인이라고 밖에 볼 수 없다.

이 정도 사건으로 우리가 어떻게 되기야 하겠어. 골치는 아프지만 어떻게든 되겠지…하는 본능적인 만만함이 있는 이슈이기 때문인거다. 그래서 위기임에도 불구하고 비전략적으로 대충 커뮤니케이션 할 수 있다는 것이다.

위기의 심각성을 미리 계산해 보는 것. 위기관리에 가장 첫번째 단계이지만…그게 이렇게 크게 ‘진부한’ 조직들을 전략화 하는지 몰랐다. 위기관리에 있어 심리적이고 본능적인 문제에 대해 좀 더 관심을 가지면 좋겠다.

5월 292009 Tagged with , , , , , , , , , , 2 Responses

그건 네 생각이고~!

기업들이 위기관리 하는 방식을 옆에서 지켜보면 흥미로운 부분을 하나 자주 발견한다. 그들 전체에게 ‘이론과 실제는 틀리다’는 생각이 아주 뿌리깊이 심겨져 있는 것이다. 많은 예산을 들여서 훌륭한 위기관리 시스템을 구축한 회사도 실제 위기가 벌어지면 그냥 번개불에 콩을 볶아 먹듯 위기관리를 한다.

이미 시스템에 규정되어 있는 프로세스와 원칙들을 두어개씩 건너뛰면서, 시스템이 그렇게 하지 말라(Don’ts)했었던 ‘직관에만 의존’해서 전략적이지 못하게 커뮤니케이션을 지른다(!).

상황분석 없이 핵심 메시지를 만든다거나, 포지션을 정한다. 메시지 없이 그냥 애드립으로 여러 기자들과 커뮤니케이션하면서 해명을 바란다. CEO는 관심이 없는 상황에서 실무자들만 노심초사하고 전화통만 붙잡고 산다. 직접 이번 위기에 연관되어 오너십을 부여 받았었던 실무팀은 워크샵을 떠난다.

어떻게 위기가 관리되는 지 아무도 모른다. 예측이 불가능한거다. 시스템의 ‘시’자도 모르는 기업이면 당연하겠지만…어떻게 CEO부터 모든 실무팀들이 위기관리 시스템이라는 큰 한울타리안에 들어와 여러 구조를 함께 만들고, 워크샵과 트레이닝을 받고 서로에게 박수를 치던 그 분들이 막상 실전에서 이럴수가 있을까?

“이론은 실제와 달라. 시스템은 시스템이고 실제 움직이는 건 우리지.”


개그코너에서와 같이 “그건 네 생각이고~~~이론이나 원칙, 프로세스 그리고 시스템이라는 건 그네들의 생각일 뿐이고. 시스템구축은 없는 예산속에서 어쩔수 없이 해야 하는 거 였으니 했던 것 뿐이고.” 이거다.

바빠죽겠는데…그런 거 생각할 겨를도 없고. 그들에게 “그건 네 생각일 뿐”이다. 항상.

몇주전 아주 친한 모 그룹 홍보임원이 술자리에서 이런말을 했다.

“형님, 형님쪽(그룹 홍보실)에서 한번 전사적으로 위기관리 시스템 드라이브를 걸어보시는게 어때요. 전 계열사들을 대상으로 쭉…”

“야…야…뭐 필요가 있어. 우린 매일 매일이 위기야. 지금도 위기관리 하고 있는데 뭐…”

옆에서 같이 한잔 하던 모 외국계 홍보팀장이 이런말을 덧 붙인다.

“이 회사는 그런거 안해. 그냥 부딪히는 쪽이지…그런거 노인네들이 싫어 해”

누가 누구에게 말 하는 건지는 모르겠지만. 진짜.

“그건 네 생각이고~!!!!”


아닌가?

5월 282009 Tagged with , , 4 Responses

현문 우답

윤리논쟁

자꾸 윤리 윤리하시는데요. 만약 그쪽 에이전시에서 하라는 식으로 해서 우리 매출이나 시장점유율이 빠지면 어쩔껍니까?

그건 PR의 책임이 아닌 것 같은데요…

뭐야 이거!


다양한 방법론

이번 제품 론칭에 있어서 아주 집중적인 커뮤니케이션 캠페인을 진행해야 하겠습니다. 기존 클래식 PR에서 좀더 나아가서 다양한 방법론들을 좀 구상해서 보여 주세요.



(2주후)

여기있습니다. 저희가 최대한 여러가지 방법론을 고안해 봤습니다.

흠…제가 보니 이건 거의다 PR쪽 그것도 언론홍보쪽 플랜인 것 같은데요. 제가 분명히 여러가지 방법론을 고안해 달라 말씀드렸잖습니까?

저희가 PR 에이전시라서요. 다른 부분은 쫌…

뭐야 이거!

공부

저희가 이번에 아주 중요한 프로젝트를 하나 진행하는데요. 그쪽 에이전시에서 조금 도움을 주셨으면 해서요. ERM(Enterprise Risk Management)분야에 대해서는 어느정도 알고계시죠?

ERM이요? 그럼요. 저희가 그쪽에는 커뮤니케이션 경험이 많습니다. 맡겨만 주시면 뭐 잘 해낼 수 있습니다.

아 그러시군요. 대단하십니다. 최근에 어떤 ERM 프로젝트를 진행하신적이 있나요?

네…저희가 OO맥주회사에서 상황이 안좋아서 임직원 100명 정도를 조기 퇴직시켰을 때 거기에 관련되 부정적인 기사를 막는데 아주 힘들었지만 일단 성공을 한 적이 있지요.

네? ERM하고 조기퇴직관련 기사하고 무슨…관계가???

어? ERM이 Early Retirement Management….뭐 이런 뜻 아니었나요?

뭐야 이거!

뭐든지 OK?

이야기 들으니까…우리나라에서 손가락안에 드는 대형 PR대행사라고 하시던데요. 저희가 OOO쪽에 좀 문제가 있어서요. 좀 도와주실 수 있을까 해서요.

네. 저희는 뭐든지 다 할 수 있습니다. 워낙 직원들과 클라이언트들이 많아서 다양한 경험을 가지고 있습니다.

아뇨 경험이 중요한게 아니구요. 이쪽 부분에 대해 전문성을 좀 가지고 계신가 해서요.

전문성이요? 그게 사실 팀장님도 아시겠지만…경험이 쌓이다 보면 전문성이 생기는 거 아니겠습니까?

하지만…이 분야가 전문적인 서비스 분야라서 그쪽에 전문가가 내부에 몇명 계셔야 할 텐데…

하하하…괞찬습니다. 일단 맡겨만 주시면요…어떻게든 다 해드릴께요. AE들 여러명 붙여서요 문제 없이…

그 AE라는 분들이 PR만 하시던 분들이잖아요?

네…PR하다보면 뭐 다 할 수 있으니까요…

뭐야 이거!

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5월 272009 Tagged with , , , , , , , , , , 2 Responses

위기요소진단 워크샵에서 배운 insight

‘기업 위기관리 시스템 구축 프로세스 중에서 우선 하나만 먼저 하라면 무엇을 해야 할까요?’ 하는 질문을 한다면 나는 ‘위기요소진단을 하세요’라고 말하겠다.

위기요소진단은 마치 건강검진과 같다. 해당 기업에게 일어날 수 있는 모든 위기 요소들은 물론 기존에 경험했던 위기요소들을 다시 한번 뒤돌아 볼 수 있는 기회를 주기 때문이다.

PR을 하면서 그리고 위기관리를 하면서 이 시스템 관리 부분이 의학적인 것들과 많이 비슷하다는 느낌을 많이 받는다. 보통 기업의 위기의 경우에 다음과 같이 네가지 정도의 위기들로 단순하게 나눌 수 있다. (의학적 비유)

예측과 사전통제가 가능 했었던 위기
뻔히 알면서도 당하는 위기. 이런류의 위기와 맞닥뜨리고 나면 이렇게 말한다. “내가 그럴줄 았았어. 진작 이런 부분에 신경을 써 놓을껄 그랬지….진짜 아쉽네~” 유전적으로 일부 장기가 좋지 않은데도 몸을 혹사하다가 병에 걸리는 케이스와 비슷하다.

예측은 가능했지만 사전통제는 어려웠던 위기
이런 위기가 발생 할 줄은 알았지만, 어떻게 사전에 발생을 막을 방법이 딱히 없었던 위기다. “예상은 했었지만…어쩔 도리가 없었어…” 이런 말을 하게 하는 위기다. 원체 장기가 약해서 정상적인 사회생활을 할 수 없었던 환자가 증상이 심해져 응급실에 실려온 케이스 같다.

예측은 불가능했지만 사전통제는 (어렵지만) 가능할 수도 있었던 위기
멀쩡하다가 갑자기 얼토당토 하지 않은 위기 상황에 맞닥뜨린 케이스다. 이전에 알았더라면 대비를 할 수 있었는데 한다. 몰라서 대비를 못한 거다. 보통 이런말을 하게 한다. “누가 그럴줄 알았나? 그럴 줄 알았으면 미리 대비를 했지…” 건강했었기 때문에 아무 이상이 없다고 자신을 하고 건강에 신경을 쓰지 않았다가 갑자기 병에 걸리는 케이스와 비슷하다.

예측과 사전통제가 모두 불가능한 위기
아무런 예측도 못하고 또 딱히 미리 대비도 할 부분이 없었거나 했어도 결과적으로 무용지물이었던 위기. 보통 이런말을 하곤한다. “어짜피 알았어도 수가 없었어…팔자지…” 열심히 운동도 하고 평소에 건강했다가 갑자기 쓰러져버리는 환자와 비슷하다.

이 중에서 가장 황당한 위기는 마지막 위기가 아닐까 한다. 하지만, 문제가 되는 기업의 위기 발생 빈도로 보면 맨 앞의 위기 케이스가 가장 많다. 그리고 다음은 두번째 위기다.

충분히 예측이 가능한 상황들임에도 미리 대비하지 않아서 생기는 위기들이 제일 많다는 거다. 무관심 또는 배째라 현상 때문이다.
 
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또 예측이 가능한 상황이었는데도 사전통제할 방법이 없어 그냥 ‘운’에 맞기면서 지내다 맞는 위기가 그 다음이다. (Ostrich 현상이라고 한다)

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위기관리 시스템으로 흡수를 해야 하는 위기 유형은 이 두번째 위기 요소들이다. “만약에 이런 위기가 발생하면 어떻게 할껀데?”하는 사후 대응책을 철저하게 마련하는 게 중요하다는 거다.

맨앞의 케이스들은 시스템으로 흡수 하기전에 완화(mitigation)하면 거의 대부분 문제들이 방지되곤한다. 보통 클라이언트 기업을 대상으로 위기요소진단을 하면 나타나는 사소한 위기 요소들은 거의 다 여기에 포함된다. (모든 위기요소들을 다 시스템에 집어 넣을라고 하다가는 체한다!)

클라이언트와 장기간의 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 시작하면서 그 첫단추로 어제 위기요소진단 워크샵을 진행했었는데 여기서 한가지 흥미로운 특성을 발견할 수 있었다. 이 회사만의 특성인데…

사소한 완화대상 위기요소들이 극히 드믈게 나타났다는 부분이다. 이 결과 부분을 좀더 깊이 탐구해봐야 하겠지만, 현재 우리가 세운 가설은 ’10여년이상 장기간 근무한 직원들이 다른 회사들 보다 훨씬 많고, 내부 커뮤니케이션과 개선이 소규모이지만 지속적으로 이루어져왔기 때문일 것’으로 추정하고 있다.

이 회사는 위기관리 시스템 구축이라는 큰일을 시작하기전에 이미 생존과 비지니스의 차원에서 눈에 보이지 않는 개선활동들을 해왔을 것이다. 위기요소진단과 함께 기업문화 그 안에 들어가 느껴보니 더욱 확신이 간다.

즉, 좋은 기업문화가 곧 가장 훌륭한 위기관리 시스템이라는 이야기겠다.  

 

5월 262009 Tagged with , , , , , , , , , , 0 Responses

살아있는게 이기는 것

삼성경제연구소는 보고서에서 위기극복에 성공한 CEO의 공통점으로 “단기 재무성과에 집착하기보다는 장기적인 전략하에 조직의 근본적인 체질변화를 추구했다”고 소개했다. 이를 위해 CEO들은 현실에 대한 냉철한 판단뿐 아니라 발상을 전환해 새로운 시장을 개척하고 위기를 돌파해야 하며 동시에 위기를 기회로 바꿀 수 있는 선제적 투자에 나서야 한다고 강조했다. 이와 함께 임직원과 적극적으로 대화해 위기에 대한 막연한 불안감을 해소하는 일도 필요하다고 연구소는 주문했다. [전자신문]

삼성경제연구소에서 CEO의 리더십에 대한 분석 리포트를 냈다. 내용을 읽어보면 내심 고개를 끄덕이게 하는 부분들이 많다. “이렇게 해서 이 기업이 성공을 했구나!”하는 이해다.

하지만, 한편으로 직장생활을 하면서 그리고 또 여러 클라이언트사들의 성공과 실패를 같이 목격하면서 얻은 insight를 기반으로 생각해 보면 이렇다:

첫째, 장기적인 전략하에 조직의 근본적인 체질변화를 추구하다가 잘려나간 CEO를 여럿 봤다. 이런 전략은 이사회와 오너 그리고 직원들 모두가 함께 공유를 해야 하는 가치이기 때문에 CEO의 리더십만으로는 힘들다. 더 큰 문제는 이사회와 오너들은 왠만해서는 중장기 플랜을 싫어 한다는 거다. 10년후에 1조를 버는 플랜보다, 다음 분기에 달랑 10억을 버는 플랜을 선호하는 법이다.

둘째, 발상 전환을 통해 새로운 시장을 개척하고 위기를 돌파하려던 CEO들을 옆에서 봤다. 새로운 시장을 여는 것이 기존 시장을 성장시키는 것 보다 힘들다는 것을 알았어야 했다. 위기 돌파를 위한 신시장 개척은 어떻게 보면 더욱 더 위험한 발상이다. 보통 그럭저럭 이도저도 안되니까 새롭게 무언가 해 볼려 손을 댔다가 회사의 생명을 단축시키곤 하기 때문이다.

셋째, 위기를 기회로 바꿀 수 있는 선제적 투자는 현실적으로 불가능하다. 일단 위기시에는 거의 모든 회사들은 심리적인 위축을 경험하게 되고, 보수적인 투자 양상을 띄게 되지 않나. 선제적 투자라는 말은 아카데믹한 단어일 뿐 현실적이지 않다. 선제적 투자는 호기에 성장성을 더욱 배가시키기 위해서 주로 집행되기 때문이다. 사실 이런 시기가 더 투자회수율이 높다.

넷째. 임직원들과 적극적으로 대화해 막연한 불안감을 해소하는 일도 기존 상황을 알면 실현 가능성이 적다. 임직원들은 외부이해관계자가 아니라 내부이해관계자다. 매일 매일 하루 20시간가량을 회사 생각과 업무를 하면서 사는 사람들인 경우들이 많다. 이들에게 불안감이 일단 조성되었다면 99%는 그 실체가 있다는 이야기다. 구조조정, 회사매각, 매출하락, 경영진교체등이 실체에 근거하지 않은 채 임직원들에게 막연한 불안감을 주진 않는 법이다. 따라서 적극적인 대화에 메시지가 부족한게 당연하다. 성공하지 못할 커뮤니케이션이라는 말이다.
 
다섯째, ‘살아있는 회사가 이긴 회사’라는 점이다. 순간 반짝하면서 사라지는 회사나 브랜드를 여럿 봤다. 실적이 그리 좋지 않아보여도 수십년 살아있는 회사는 근본적으로 강한 무엇이 있었다. (물론 시원하게 반짝 거려 보지는 못했어도)

결국 성공한 CEO의 공통점이 이런 것들이어서 회사가 성공한 것이 아니라…성공할만한 기업들이니까 이런 공통적인 활동이 ‘가능’했었다는 표현이 더 맞다고 본다. 99.99999%의 기업은 그렇지 못한게 현실이다.

5월 222009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , 2 Responses

[정용민의 위기커뮤니케이션] 위기에 특히 취약한 회사들

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

기업&미디어
web@biznmedia.com

모든 기업들에게 PR이 필요한 것은 아닌 것처럼 (현실적인 면에서) 모든 기업들이 위기관리 시스템을 필요로 하는 것도 아니라고
본다.

예를 들어 스위스에서 지난 150년간 고급시계를 수공업으로 만들어 일년에 1000개만 한정 판매하는 시계 회사가 있다고 치자. 이들이
공급하는 판매망 또한 상당히 제한되어 있고, 그들은 각자 지난 100여 년간 이 시계회사 제품을 꾸준히 팔아오면서 큰 부를 누렸다.

선진국과 개발도상국의 한정된 부자들이 이 시계 제품을 구입하기 위해서는 최소한 3-4년은 기다려야 한다. 당연히 딱히 광고를 하거나
홈페이지를 운영하고 있지도 않다. 1년에 바젤에서 열리는 시계 박람회에 한두 개의 기술적인 제품을 전시하는 게 고작이다.

   
 
 

이 회사에게 삼성전자나 롯데제과 차원의 위기관리 시스템과 자산 그리고 역량이 무슨 필요가 있을까?

기업이 위기에 취약하게 되는 요소들은 분명 존재한다. 위의 회사와 많이 다른 회사들을 의미한다. 어떤 회사들이 위기에 상대적으로
취약할까?

품질(quality)과 서비스(service) 커뮤니케이션이 강력한 회사
산봉우리가 높으면 골도 깊다는
말과 같다. 평소에 다양한 방식으로 자사 제품의 품질이나 서비스를 자랑해 온 기업들에게는 그 만큼 소비자들이나 공중들의 기대치가 높아지게
마련이다. 예전 토요타 렉서스의 ‘완벽함의 추구’라는 강력한 메시지가 렉서스 고객들로 하여금 마이너 한 컴플레인들을 증가시킨 전례가 그 예다.
렉서스 고객들은 ‘왜 완벽하다는 렉서스가 이렇게 마이너 한 문제를 그냥 지나치나?’하는 반응을 보이게 된 거다.

POC(Point of Connection)가 많고 다양한 회사
포스코와 삼성전자간에는 POC의 차원이
다르다. 보잉사와 대한항공의 POC도 각각 그 범위측면에서 다름이 있다. 글로벌에 1만개의 점포와 20만 명에 이르는 판매영업직원들 가진 기업이
서울에 10개의 점포와 20명의 판매영업직원들을 거느린 회사 보다 좀 더 위기에 취약 할 수 밖에 없다.

멀티 브랜드와 제품을 보유한 회사

   
 
 

단순한 제품 하나를 팔 때와 수백 개의 브랜드를
동시에 관리하면서 비지니스를 이끌어 나가는 회사 사이에는 분명 다름이 있다. 특히나 타겟 소비자들이 각 브랜드별로 제품별로 다르다면 취약성은
더더욱 증가한다. 오비맥주나 하이트 같은 경우에는 멀티브랜드와 제품 포트폴리오들을 가지고 있지만 타겟 소비자층은 거의 동일하다. 하지만,
삼성전자나 LG전자 같은 경우에는 멀티 브랜드와 제품 각각에 타겟 소비자층이 다르고 넓다.

식음료, 생활 및 아동 관련 한 회사
보통 위기관리 차원에서 화학, 정유, 중공업, 중장비, 발전회사,
핵 관련 회사, 운송 및 교통 회사들이 많이 거론되곤 하는데 이 회사들은 대부분 사건 사고 관련 위기에 취약하다. 이런 유형의 회사들은
위기요소진단을 진행하면 임팩트율은 높은 반면 발생 빈도는 그리 높지 않은 특징을 지닌다. 그러나 식음료, 생활 및 아동관련 회사들은 각각의 위기
발생시 임팩트와 빈도가 상대적으로 높다. 매일 매일이 위기라는 의미다.

파트타임 직원들을 많이 보유한 회사
전국매장에 정직원들만을 두고 일하는 회사와 파트타임머들로 일선
사업이 운영되는 회사간에도 분명 위기의 취약성 수준이 다르다. 파트타이머들이 정규직원들 보다 교육 훈련이나 책임감 그리고 전문성이 상대적으로
취약하다는 것이 문제다. 대부분 파트타이머들로 구성된 프랜차이즈 레스토랑 매장이나 식품 매장들을 여러 개 가지고 있는 회사들이 취약한 이유들 중
하나다.
 
기업문화가 유연하지 못하고, 적절하게 훈련 받지 못한 회사
위기관리라는 것이
일선에서의 초기 대응이 중요하다고 하는데, 이 부분을 말로는 하고 있지만 실제로 현장에서는 거의 불가능한 원칙일 때가 많다. 일선에서 초기
대응을 완벽하게 하기 위해서는 일선라인에게 충분한 권한위임과 일종의 CI(Commander’s Intent) 원칙이 존재하고 반복적으로
검증되어야 한다. 이러한 문화가 아니면 적절한 위기 대응 훈련과정이 일선에게 제공되지 못한다. 당연히 취약성은 증가한다.

위기관리에 대한 CEO의 관심이 적은 회사
최근 스트래티지샐러드의 리서치에 의하면 국내 기업들의
대부분은 위기시 CEO involvement가 존재하는 것으로 나타났다. 그러나 내부적으로 좀 더 들어가보면 그 involvement의 수준은
각기 천차만별이다. 위기에 대해 CEO가 사전에 관심을 가지는 유형과 사후부터 관심을 가지는 유형으로 나눌 수 있겠다. 그리고 위기 관리 이후
해당 위기와 관련한 조직 내 인사들에 대한 처리 기준을 통해서도 CEO의 관여 수준을 짐작 할 수 있다. 사후관리와 위기 관련 직원들에 대한
‘책임추궁’이 CEO의 중요 관심사인 기업에게는 분명 취약성이 늘어나게 마련이다.

취약성을 조사하는 이유는 그 취약성을 극복하기 위함이다. 취약성을 발견해 내고 공론화 하기 힘들어 하는 기업은 어쩔 수가 없다. 비슷한
위기가 지속적으로 반복되는 회사들이 그들이다.

 정 용 민

   
 
 

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지
샐러드(www.strategysalad.com) 대표
파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI,
KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등
다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis
Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and
Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis
simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr)
운영

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