올해 가을엔 사상 최대의 흉작이 예측되어 최악의 경우 우리나라 국민의 1/4인 천만명이 단기적인 기아상황에 빠질수도 있습니다.
[관련 의사결정을 위한 토론]
최악의 경우를 대비해서 천만명이 일주일가량 소비할 수 있는 기초 식량만이라도 당장 확보하자.
그저 최악의 시나리오일 뿐이다. 일단 대략 예상되는 식량 부족분의 절반 가량만 확보해보자.
최악의 시나리오에 근거해 예산확보와 대비를 하는 것은 사후 부담이 너무 크다. 초가을까지 추이를 계속 지켜보자.
왜 자꾸 최악의 경우만을 산정하나? 미리 흉작이 되지 않도록 여러가지 노력을 한다면 최악의 상황은 피할 수 있는 것 아닐까?
불길한 이야기는 하지말자. 다 함께 노력하면 무슨 수가 생기겠지…
예전에도 그렇게 흉작이 온다는 경우들이 있었는데 거의 예측이 빗나갔다. 이번에도 그러리라 믿는다. 가능성이 매우 낮은 이야기일 뿐이다.
신종 플루에 대해 미국 보건부 장관이 ‘최악의 상황에 대비하고 있다‘고 말했다는 기사들이 줄줄이 게재되고 있다.
특정 위기시 최악의 상황을 도출해 내는 것과 그 최악의 상황을 대비하는 것에는 큰 차이가 있다.
많은 기업이나 조직들은 ‘최악의 상황을 도출해 내는 것’에는 비교적 익숙하다. 하지만, 그 도출된 최악의 상황에 적절히 대처하고 대비하는 활동에 도달하기 위해서는 수 많은 산들을 넘어가야 한다.
간단하게 말하자면, 최악의 상황 도출이나 산정은 실무자들의 forecasting이지만, 그에 근거한 대비는 매니지먼트의 decision making이라는 이야기다. decision making을 위해서는 여러가지 의견들을 균형적으로 취합해야 하고, 여러 지적과 현실에 대한 명쾌한 솔루션이 있어야 한다. 어느 하나의 산이라도 넘지 못하거나 중간에 넘어지면 그 결정은 절대 이루어지지 못한다.
위기관리에 실패하는 기업/조직들도 최악의 상황을 도출해 내기는 한다. 문제는 그 다음이다.
A라는 언론이 있다고 치자. B라는 주제에 대해 부정적인 보도를 하기 위해 각종 정보들을 모으고, 부정적인 질문을 하기 위해 B이슈와 관련된 C기업(조직)을 찾는다. 그러면 C의 CEO는 어떤 포지션과 핵심 메시지로 응대를 해야 할까?
A언론이 미리 짜놓은 B주제에 대한 부정적 측면 지적에 정면 반박 한다.
A 언론이 미리 짜놓은 B주제에 대한 부정적 시각을 교정하기 위해 노력한다.
A 언론이 미이 짜놓은 B주제에 대한 부정적 시각을 그대로 인정하고 개선책을 제시한다.
공식 대응하지 않는다.
대부분의 기업 또는 조직들은 4번을 가장 흔하게 선택한다. CEO의 부재 또는 일정상 어려움을 들어 일단 피하려고 한다. 또 이 활동이 그래도 가장 흔하면서도 내부적으로 잘된 대응이라고 인식된다. (동의할 수는 없다)
그 다음이 1번이나 2번을 선택한다. 정면으로 핏대를 내세우면서 그것이 사실이 아니라는 나름대로의 증거를 제시하고 여러가지 근거들을 쏟아부으며 대응한다. 물론 그 상황에서 해당 기자를 ‘아…이게 아니었구나…’할 정도로 교화를 시킬 수 있다면 모르겠지만…대부분의 기자는 현장에서 교화되지 않는다. (사실 그렇게 교화가 되는 기자는 사전준비와 취재가 적절하지 못했기 때문이다)
일부 교정 노력의 경우에도 맨 뒷 보도에 ‘한편 이런 반응도 있다’는 식으로 가늠해 나가기 때문에 그렇게 큰 효과는 볼수 없다. 하나의 변명으로 편집이 될 뿐이다.
가장 받아들이기 어렵지만, 가장 바람직한 대응은 바로 3번이다.
단, 해당 이슈가 우리 회사 또는 조직에 치명적인 후폭풍으로 연결되지 않는 범위내에 존재할 때 선택가능하다. (하지만 보통 99%의 자잘한 대언론 이슈들이 대부분 이 영역내에 떨어진다)
해당 기자가 취재를 통해 얻고자 하는 것이 무엇일까를 먼저 생각해 보라는거다. 반론을 들어 공정하게 50:50의 재미없는 보도를 위해 그 먼 자리에 와 인터뷰를 하는게 아니라는 거다.
일단 기자가 B라는 이슈에 대해 부정적 톤앤 매너를 가지고 기사를 디자인해 왔으면…
기자의 지적에 어느정도 같이 공감을 하는 게 필요하다. (하늘을 우러러 부끄러움이 한점도 없는 이슈일 때만 그 반대일 수 있다)
그 문제점을 세부적으로 확정해서 모든부분이 문제인 것은 아니고 ‘여기부터 여기까지만’ 문제라는 포지션을 확정하자
그 세부적으로 잘못된 부분에 대해서 일부 사과를 하고 개선책을 제시하자
보도 꼭지에서는 마지막 3번째 메시지만 편집이 되어 나갈 확률이 가장 높다. 하지만, 보도의 흐름에 있어서 C라는 조직이 해당 B이슈에 대한 A언론의 지적에 공감하고 겸허하게 사과하면서 개선을 약속했다는 안정된 스토리라인이 태어나게 된다.
일종의 윈윈윈(시청자-기자-기업) 현상이다.
이 구조가 한부분이라도 깨어지면 해당 보도는 위험한 것이 되어 버린다. 이에 대한 이야기는 앞으로 좀더 자세하게 풀어보자.
최근들어 TV고발 프로그램에 대한 여러가지 이야기들이 홍보담당자들 사이에서 나오고 있다. 대부분 중소업체나 개인사업자들을 대상으로 하곤 하지만, 그 비판대상이 대기업 또는 중견기업을 향하게 되면 즉각적으로 또는 일정시간이 경과된 이후에 직간접적으로 연락이 온다.
보통 이런 보도가 나가게 되면 홍보팀에게 가장 신경쓰이는 이해관계자는 ‘오너 또는 CEO’다 (사실 이게 현실아닌가?)
문제는 그분들이 그냥 아무렇지도 않게 넘어가시면 만사 이상무인데…그분들이 대노하신다는 데 문제의 심각성이 있다는 이야기다. 보통 “우리 홍보팀은 뭐하는데야?” 정도 수위의 메시지들이 내려오면 홍보팀은 말 그대로 위기다.
당연히 홍보팀은 허둥지둥 재발방지를 위한 대책을 세우게 된다. 여기서 재발방지라는 것은 해당 고발 TV프로그램이 지적한 문제의 재발 방지라기 보다는 TV고발 프로그램에 우리회사가 방영되는 사태의 재발을 방지하는 쪽으로 기울어 진다. (이 부분은 진정한 의미의 위기관리는 아니다)
TV 고발 프로그램을 경험한 기업들의 자세 또는 유형들을 한번 정리해 본다.
TV 고발 프로그램 제작진에 대해 관계 형성을 도모한다. (심지어 작가들의 리스팅을 하거나, 사적으로 접근을 시도한다)
광고 철회나 법적인 대응을 검토한다.
비지니스 접점을 대상으로 언론 대응 기초들을 공유한다. (주로 Do’s and Don’ts)
좀더 나은 대응을 위해 미디어 트레이닝을 실시한다.
좀더 나은 역할과 책임의 분담 및 공유를 위해 위기관리 시뮬레이션을 실행한다.
사내에 대변인을 지정하고 훈련한다.
좀더 나은 내부 정보 공유 시스템을 구축한다. (지역이나 지점에 언론의 공격이 있을 경우 실시간으로 상황이 내부에서 공유되는 비상연락 시스템)
매뉴얼을 만든다. (이 부분은 거의 대부분이 심적인 안정감 때문이다…)
TV 고발 프로그램에 대한 모니터링을 강화한다. (대부분 취재주제들을 사전에 공지하면서 일반공중들의 고발이나 의견을 묻고 있기 때문에 이 부분에 집중한다)
오너 또는 CEO에게 TV 고발 프로그램의 제작 프로세스등을 브리핑해 드린다. (일종의 면역효과를 노림)
해당 TV고발 프로그램에 적절하게 대처하지 못한 담당자나 임원을 인사조치한다.
일선 홍보팀 인력들에게 언론관계를 강화하라 지시하면서 접대비 예산을 늘린다.
이렇게 많은 사후 대응 및 개선안들이 나온다. 하지만 재미있는 것은 이 것들이 대부분 안(Plan)으로 남아있다가 사라진다는 거다. 그 이유로는
오너 또는 CEO의 관심과 우려도가 점차 소멸된다.
긴급함에 비해 예산확보가 만만하지 않다.
위와 같은 시스템을 확보하고 나서도 동일한 결과가 나오면 더 이상 원인으로 제시할 부분들이 없어지는 것에 부담을 느낀다.
인하우스 담당자들이 확실하게 그 결과에 대해 확신을 하지 못한다. (시스템의 얼개를 구체적으로 잘 모른다)
결국 상식적으로도 동일한 고발 프로그램은 반복되고, 그에 대응하는 방식이나 역량은 항상 제자리 걸음이다. 작년에 구멍났던 접점들이 또 우수수 뚤린다. 4주에서 5주 정도를 공부하고, 분석하고, 취재하는 고발 프로그램 제작자들 보다도 공부를 하지 않으니 당연히 상황파악이나 논리가 부족할 수 밖에 없다. 고발 프로그램 한편 제작비 정도의 일부 투자가 아까워서 못한다.
얼마 전까지 홍보담당자들과 인터뷰를 해 보면 위기관리란 ‘부정적인 기사나 보도를 막는 것’으로 정의를 내리는 분들이 꽤 있었던 것으로 기억한다. (사실 최근에도 간간히 이런 정의를 내세워 새삼 놀라게 하는 홍보담당자들이 존재하긴 한다) 이해관계자에 대한 정의도 그분들은 조중동과 KBS, MBC, SBS가 핵심이라고 정의를 하곤 했다.
당연히 이런 홍보담당자들에게 위기관리 시스템이란 해당 언론사에 대한 사전 사후 관계형성과 관리가 그 핵심이었다. 일선에서 한 10년 이상만 기자관계를 진행해 온 정상적인 홍보담당자라면 교과서적인 위기관리 시스템에 대해 실소를 보내는 게 당연한 것이었다.
“나는 OO일보 산업부장이 사스마리 시절부터 함께 했었어. 위기관리 시스템? 웃기지 말라 그래. 그거 막상 일터지면 아무 소용없어. 내가 가서 관리하는 게 곧 위기관리 시스템이지…” 또는 위기관리 컨설턴트들에게 이런 질문을 한다. “지금까지 위기관리 하신 것 중에서 가장 성공적이라고 생각하시는 위기관리 활동을 하나 설명해주시지요?” 이 질문을 다시 해석해 보면 ‘혹시 3사 방송 중 8시나 9시 뉴스 보도를 빼 본적이 있느냐?’ 하는 뉘앙스의 질문이다.
최근 들어 많은 홍보담당자들이 현장에서 많은 공부들을 하고, 여러 전문가들과의 코칭 및 토론 등을 통해 위기관리 자체에 대한 기대와 이해도가 많이 높아진 것은 사실이다. 하지만, 일부에서는 아직도 이 기존 언론(traditional media)를 둘러싼 대증적인 위기관리 그리고 그 시스템에 집착하는 홍보담당자들이 존재한다는 것에 주목할 필요가 있다.
위기관리 전반에 있어서 변화하지 않는 거의 유일한 부분이 이 ‘일부 홍보담당자들의 개념’이라는 점이 흥미롭다. 딱 10년 전과 비교를 해 보아도 이해관계자들의 유형과 범위는 훨씬 넓어진 것을 알 수 있다. 10년 전만 해도 파워블로거라는 이해관계자들은 회사의 위기관리 대상의 의미가 아니었다. 10년전에 비해 미디어의 정의 또한 수십 수백 배로 확대되어 변화했다. 이제는 유투브나 트위터로 대표되는 생소한 미디어들이 위기관리의 도구이자 모니터링 대상이 되었다. 수없이 많이 떠 있는 하늘의 별들과 같이 미디어들은 분화했고, 또 서로 네트워킹을 구축하고 있다. 또 이렇게 변화한 이해관계자들과 미디어들이 서로에게 상호작용을 하면서 이해관계자들의 위기시 관여도를 급격하게 상승시키고 있다.
그러나 기업이나 공공기관들의 위기관리관은 어떤가? 10년전 또는 5년전에 비교해서도 별반 달라진 게 없다. 아직도 일부 기업이나 공공기관들은 ‘모르는 게 약’이라는 위기관리관으로 위기와 맞서 싸우려 한다. 오프라인과 온라인이 모두 떠들고 있는데 자신들만 ‘쉬쉬’하려 애쓴다. 트위터와 동영상들에 대해 눈과 귀를 막고 모르쇠로 일관하고 있다. CEO들이나 기관장들께서는 절대 온라인 기사들의 댓글을 읽지 않으신다. 부정적인 블로거의 포스팅을 읽지 못한다. 조직의 가장 윗 VIP가 위기라고 생각하지 않는 한 그 거대한 조직은 위기를 위기로 인정하지 조차 않는다. 달라진 게 없다.
홍보실무 자들에게 이렇게 달라진 위기관리 환경을 설명하고, 이에 대응하는 위기관리 시스템 요소들을 하나 하나 쭉 불러 주면 한숨을 짓는다. 그걸 어떤 예산으로 누가 얼마나 많은 시간을 들여 수립해야 하는지에 대해 자신이 없기 때문이다.
또 위기 발생시 관리해야 하는 커뮤니케이션 접점(POC: Point of Connection)을 도식화 해서 보여주면 더 큰 한숨을 짓는다. 인간으로서는 도저히 불가능한 관리 대상들이라 생각들을 하기 때문이다. 일부는 해당 시스템과 POC 자체에 대해 반론을 제기하기도 한다.
“우리가 관리할 수 있는 역량의 수준에서 관리대상과 접점을 한정하는 것이 전략적이지 않느냐?”하는 반론이다. 문제는 현실에서는 그러한 전략적 선택과 집중이 효력을 발휘하지 못한다는 데 문제가 있다. 이해관계자들과 미디어들이 분화되면서 언제 어디서든 ‘충분한 커뮤니케이션’은 이루어지기 힘든 현실이 되었다. 위기관리에 있어서 우리 기업이나 조직의 입장을 주요 이해관계자들과 충분히 공유하는 것이 핵심인데 이 충분함이라는 전제가 선택과 집중으로는 도저히 극복될 수 없는 가치가 되었다는 것이다.
실무자들 이 여러 가지 시스템 요소들과 커뮤니케이션 접점들을 들여다보면 엄두 조차 나지 않기 때문에 그 수립을 위한 도전 또한 매우 희박하다. 몸집이 큰 조류인 타조는 위협적인 상황이 다가오면 머리를 땅에다 파묻고 그 위협이 사라지기만을 기다린다 한다. 본능적으로 자신의 머리만 안전(?)하다고 느껴지면 심적인 위협이 반감하기 때문이다.
알수록 심난하고, 공부할수록 한이 없는 위기관리. 개인의 입장에서 접근했으나 조직적인 시스템으로 다가오는 위기관리. 기술의 문제로 매력을 느꼈지만 기업의 철학이라는 결론에 허탈해지는 게 위기관리다. 기업이나 조직의 예산 얼마로 깨끗하게 해결되는 재화도 아니다. 그러니 제대로 된 실무자들은 항상 이렇게 이야기 하게 마련이다. “위기관리는 알수록 할수록 힘들다.” 동감이다.
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
소비자 권익보호를 위한 일이지만, 한편으론 해당 업체에 막대한 손해를 끼치기도 한다. 신중에 신중을 기할 수밖에 없는 이유다. 며칠 간 밤을 새거나, 20시간씩 잠복취재를 하는 것은 흔한 일이다. ‘불만제로’ 한편을 만드는데 드는 비용은 약 4000만원. 이중 실험비로 500만원 이상을 쓴다. ‘의심’을 사실로 밝혀내기 위해선 과학적 검증이 필수적이다.
“업체 분들에게 확인을 하려하면 매우 강렬하게 저항합니다. 방송이 나가기 전 관련 증거를 다 없애기도 하고요. 이분들도 생계가 걸린 문제이니 당연한 일이죠.” 그간 다양한 요령도 많이 생겼다. “기밀 사항이라 공개하기 어렵다”면서도 “제작진만의 비법이 상당하다”고 귀띔했다. [헤럴드경제]
헤럴드경제에서 MBC불만제로 채환규PD 인터뷰 기사를 실었다.
MBC불만제로는 우리나라에서 가장 대표적인 탐사보도 프로그램으로 여러 기업들이 가장 두려워 하는 프로그램들 중 하나다. 채PD가 이야기 하듯이 한번의 보도가 기업의 생존을 좌우할 수도 있기 때문이다.
채PD말에 의하면 ‘업체분들에게 확인을 하려하면 매우 강렬하게 저항’한다고 한다. 이런 저항은 생존을 위한 본능이다. 이런 생존 본능이 전략에 기반하기는 힘들다. 문제는 이런 취재에 대응하는 방식과 준비다.
불만제로 한 꼭지 제작에 평균 5주를 투자한다고 한다. 제작비는 4000만원가량이란다. 이 중 실험비로 500만원을 쓴단다.
기업은 불만제로 대응에 보통 몇일을 투자하고 있는가? 미디어트레이닝 또는 대변인 훈련들과 같은 기본적인 대비책에는 어느정도의 기간과 예산을 투자하고 있나?
불만제로 한 꼭지 투자 금액에도 못 미치는 위기대응 기본 시스템 구축 예산에 벌벌 떨면서…순수한 생존본능에만 의지하는 것은 아닐까? 더도말고 덜도 말고 딱 불만제로 만큼만 하자.
‘기업 위기관리 시스템 구축 프로세스 중에서 우선 하나만 먼저 하라면 무엇을 해야 할까요?’ 하는 질문을 한다면 나는 ‘위기요소진단을 하세요’라고 말하겠다.
위기요소진단은 마치 건강검진과 같다. 해당 기업에게 일어날 수 있는 모든 위기 요소들은 물론 기존에 경험했던 위기요소들을 다시 한번 뒤돌아 볼 수 있는 기회를 주기 때문이다.
PR을 하면서 그리고 위기관리를 하면서 이 시스템 관리 부분이 의학적인 것들과 많이 비슷하다는 느낌을 많이 받는다. 보통 기업의 위기의 경우에 다음과 같이 네가지 정도의 위기들로 단순하게 나눌 수 있다. (의학적 비유)
예측과 사전통제가 가능 했었던 위기 뻔히 알면서도 당하는 위기. 이런류의 위기와 맞닥뜨리고 나면 이렇게 말한다. “내가 그럴줄 았았어. 진작 이런 부분에 신경을 써 놓을껄 그랬지….진짜 아쉽네~” 유전적으로 일부 장기가 좋지 않은데도 몸을 혹사하다가 병에 걸리는 케이스와 비슷하다.
예측은 가능했지만 사전통제는 어려웠던 위기 이런 위기가 발생 할 줄은 알았지만, 어떻게 사전에 발생을 막을 방법이 딱히 없었던 위기다. “예상은 했었지만…어쩔 도리가 없었어…” 이런 말을 하게 하는 위기다. 원체 장기가 약해서 정상적인 사회생활을 할 수 없었던 환자가 증상이 심해져 응급실에 실려온 케이스 같다.
예측은 불가능했지만 사전통제는 (어렵지만) 가능할 수도 있었던 위기 멀쩡하다가 갑자기 얼토당토 하지 않은 위기 상황에 맞닥뜨린 케이스다. 이전에 알았더라면 대비를 할 수 있었는데 한다. 몰라서 대비를 못한 거다. 보통 이런말을 하게 한다. “누가 그럴줄 알았나? 그럴 줄 알았으면 미리 대비를 했지…” 건강했었기 때문에 아무 이상이 없다고 자신을 하고 건강에 신경을 쓰지 않았다가 갑자기 병에 걸리는 케이스와 비슷하다.
예측과 사전통제가 모두 불가능한 위기 아무런 예측도 못하고 또 딱히 미리 대비도 할 부분이 없었거나 했어도 결과적으로 무용지물이었던 위기. 보통 이런말을 하곤한다. “어짜피 알았어도 수가 없었어…팔자지…” 열심히 운동도 하고 평소에 건강했다가 갑자기 쓰러져버리는 환자와 비슷하다.
이 중에서 가장 황당한 위기는 마지막 위기가 아닐까 한다. 하지만, 문제가 되는 기업의 위기 발생 빈도로 보면 맨 앞의 위기 케이스가 가장 많다. 그리고 다음은 두번째 위기다.
충분히 예측이 가능한 상황들임에도 미리 대비하지 않아서 생기는 위기들이 제일 많다는 거다. 무관심 또는 배째라 현상 때문이다.
또 예측이 가능한 상황이었는데도 사전통제할 방법이 없어 그냥 ‘운’에 맞기면서 지내다 맞는 위기가 그 다음이다. (Ostrich 현상이라고 한다)
위기관리 시스템으로 흡수를 해야 하는 위기 유형은 이 두번째 위기 요소들이다. “만약에 이런 위기가 발생하면 어떻게 할껀데?”하는 사후 대응책을 철저하게 마련하는 게 중요하다는 거다.
맨앞의 케이스들은 시스템으로 흡수 하기전에 완화(mitigation)하면 거의 대부분 문제들이 방지되곤한다. 보통 클라이언트 기업을 대상으로 위기요소진단을 하면 나타나는 사소한 위기 요소들은 거의 다 여기에 포함된다. (모든 위기요소들을 다 시스템에 집어 넣을라고 하다가는 체한다!)
클라이언트와 장기간의 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 시작하면서 그 첫단추로 어제 위기요소진단 워크샵을 진행했었는데 여기서 한가지 흥미로운 특성을 발견할 수 있었다. 이 회사만의 특성인데…
사소한 완화대상 위기요소들이 극히 드믈게 나타났다는 부분이다. 이 결과 부분을 좀더 깊이 탐구해봐야 하겠지만, 현재 우리가 세운 가설은 ’10여년이상 장기간 근무한 직원들이 다른 회사들 보다 훨씬 많고, 내부 커뮤니케이션과 개선이 소규모이지만 지속적으로 이루어져왔기 때문일 것’으로 추정하고 있다.
이 회사는 위기관리 시스템 구축이라는 큰일을 시작하기전에 이미 생존과 비지니스의 차원에서 눈에 보이지 않는 개선활동들을 해왔을 것이다. 위기요소진단과 함께 기업문화 그 안에 들어가 느껴보니 더욱 확신이 간다.
아직 그 문제가 원칙에 근거하는지 반하는지에 대한 원인 파악이 되지 않았을 때는 문제를 확정후 원칙만 더욱 강조하고, 해결 방안은 원인 파악 이후 원칙에 따른다는 메시지를 커뮤니케이션 할 것
핵심 메시지의 위치(?)
문장에서는 맨 앞
문단에서는 맨 위
답변에서는 말의 맨 앞
시기상으로는 가장 먼저 – 이 부분이 중요 함. 실패한 위기 커뮤니케이션 케이스들의 경우 보통 진정한 핵심 메시지(사과, 인정, 잘못에 대한 확정, 책임 강조, 재발방지책, 개선책 등)가 항상 시기상 맨 나중에서 발견. 이미 때는 늦음. 위기 관리의 성공은 타이밍의 문제라는 이야기는 이런 상황을 두고 하는 것
의료분쟁시 병원의 위기관리 커뮤니케이션
일종의 Litigation Communication 형식을 고수해야 하는 제약이 있음
핵심 타겟 오디언스는 의료사고의 피해자가 아닌 경우가 있음 (피해가족 이슈는 엄격히 커뮤니케이션으로만 해결 될 문제가 아님, 물론 병원측이 최대한 가능한 수준에서 인간적인 모습을 오해 없이 표현하는 것은 때때로 필요)
의료분쟁시 병원의 전략적 오디언스는 병원의 포텐셜 고객들일 수 있음. 이들에게 어떤 메시지를 전달해 해당 이슈에 대한 정확한 정보와 병원의 원칙을 강조할 수 있는지 고민해야 함.
따라서 공식적으로 병원측의 커뮤니케이션은
피해자와 피해가족에게 조의와 공감을 표시할 것
해당 분쟁의 핵심인 문제를 확정할 것
해당 문제에 대한 병원측의 원칙을 설명하고 강조 할 것
일단 분쟁의 결말이 나지 않은 상태에서 병원측은 성실히 분쟁 원인파악과 분쟁 해결 프로세스에 임하고, 그 결과를 공유할 것을 약속 함
원칙을 커뮤니케이션 하는 효과는 생각 이상으로 강력하다. 예를들어…
“우리 OO대학은 교직원 및 학생들의 어떠한 학내 폭력과 불법적 활동을 엄격하게 금지하고 있습니다.”
“저희 회사는 고객과 고객을 위한 제품의 품질을 가장 최우선으로 생각합니다.”
“저희 회사는 고객의 안전을 가장 최우선으로 생각하고 지금까지 이를 위한 수 많은 투자를 해왔습니다.”
“저희 회사는 세계 각국에서 지역과 관련 된 정치적 이슈에 대해서는 어떠한 입장도 갖지 않고 있습니다.”
“저희는 저희 윤리강령에 어긋난 어떠한 유형의 행동에 대해서도 최대한 단호한 조치를 취하는 것을 원칙으로 하고 있습니다.”
“저희의 원칙은 민주적이고 공정하게 수렴된 소비자들의 의견을 존중하는 것입니다.”
이 부분은 포지션에 있어서 타겟 오디언스들의 생각을 그대로 반영한 메시지의 한 부분이다. 타겟 오디언스들은 이 부분의 메시지를 들으면서 회사가 해당 위기를 어떤 입장에서 바라보고 있는지를 가늠할 수 있고, 더 나아가 우리가 같은 입장을 견지하고 있다는 것을 무의식적으로라도 기대하는 효과를 발휘한다.
하지만, 흔히 위기시 커뮤니케이션 메시지에서 이 부분이 생략되거나 무시되는 데 이로 인해 오디언스들은 몇번의 답변을 들어도 해당 회사가 어떤 입장인지를 이해하지 못하게 되는 거다. 급한 오디언스들은 그로 인해 해당 회사의 입장을 그냥 억측하는 상황이 벌어진다.
이상, 이번 중간고사 과정에서 수강생들의 리포트를 하나 하나 채점하면서 얻은 공통적인 insight들을 정리해봤다.
위기관리 포지션에 있어 대응(countermove)은 위기관리 주체가 자신이 not guilty라는 강력한 확신이 있어야 가능하다. 최근 미국 뉴욕 업스테이트 한 패밀리 레스토랑에서 일어난 이물질 사건에 대해 업체측이 아주 강력한 대응에 나섰다. 최초 로컬 기사에 의하면 이물질을 발견한 손님들이 업체측을 소송할 계획은 없고, 그냥 음식 값을 면제 받았다고만 되어 있다.
TGIF 측은 “우리는 이 문제를 매우 심각하게 생각하며 조사가 완료될 때까지 즉시 해당 음식을 모든 식당의 메뉴에서 삭제할 것을 지시했다”고 말했다.
검사 결과 발견된 뱀 머리는 조리되지 않은 것으로 드러나 음식을 만든 뒤에 누군가가 넣은 것으로 추정된다. TGIF 관계자는 “누가 이처럼 몰지각한 행동을 저질렀는지 알지 못하지만 이 사건과 연루된 사람을 밝혀내 처벌하기 위해 수사당국에 최대한 협조할 것”이라고 강조했다. [조선닷컴]
이런 전면 대응 방식은 최근 모 제약회사에 의해서도 실행되었다 탈크 약품 논란에 대한 전면 대응이었다. 이 회사는 공식적인 커뮤니케이션으로는 광고를 진행했고, 식약청에는 어떻게 법적으로 대응하고 있는지는 알려지지 않고 있다.
[직후 대응 광고]
[일정 기간 경과 후 감사 광고 – 이미지 회복 전략]
[일정 기간 경과 후 감사 광고 (추가 버전) – 이미지 회복 전략]
예산이 어느정도 확보되는 회사들에게는 이렇게 광고만으로 커뮤니케이션을 진행하는 것이 내부 평가도 좋고, 변수도 적어서 편한게 사실이다. PR로 이미지 회복을 꾀할려면 예산은 적게 들어도 일단 구축해 놓은 언론계 인적 자산도 아쉽고, 그 과정에서 신경써야 할 변수들도 많아 보이게 마련이다. 또 기사가 잘 나왔더라도 보쓰분들의 평가들이 서로 서로 엇갈리기 마련이다. (항상 기사에 대해서는 불평들이 존재한다. 예를들어 기자의 단어 하나 표현 한줄에 집중…)
실무자들에게는 그냥 단순하고 편해 광고가 좋고, 윗분들에게는 무언가 있어보이고 돈 좀 쓴 자국(?)이 남으니 광고가 좋다. 일부 우리 나라 기업들의 위기관리 대응방식에서의 특이한 부분들이다.
홍보팀의 주요 업무 중 하나는 모니터링이다. 오프라인 매체들은 물론이고 온라인 매체와 각종 소셜 미디어들에 대한 모니터링도 홍보팀의 중요한 업무가 됐다. 군대로 치자면 홍보팀의 모니터링 활동은 전방 철책 안에 들어가 있는 수색대의 업무들과 같다. 위기 발생 전조를 실시간으로 입수 분석하여 상부에 보고하고 최초 조치를 취하기 위해 모니터링을 실시하기 때문이다. 일종의 파수견(watchdog) 기능이다.
이미 이전에도 언급했던 것과 같이 전조가 없이 발생하는 위기는 매우 드물다. 거의 모든 위기 사례들에서도 일종의 전조는 분명히 존재했었고, 그러한 전조를 초기에 적절하게 관리하는 데 실패했기 때문에 큰 재앙으로 발전한 사례들이 대부분이다.
일선에서는 이 모니터링을 상당히 시간과 인력이 많이 투입되는 ‘부담스러운 일’로 치부하는 경향이 있다. 또한 어느 정도 ‘연륜’이 쌓인 홍보 실무자들은 이러한 모니터링 업무에서 좀더 자유로워 지려고 노력한다. 홍보팀의 신입 막내들 수준에서 일선 모니터링을 맡는 이유가 여기에 있다. 그 만큼 많은 스트레스와 부담이 존재한다는 증거다.
전조 없는 위기 없다…‘워치독’중요 위기관리와 같이 모니터링도 잘해봤자 본전이라는 말을 한다. 위기로 전이 가능한 전조를 재빨리 발견했다고 쳐도 보고과정의 지연 또는 보고 후 대응 부재로 인해 결국 ‘욕먹는 일’이 다반사이기 때문이다. 전조를 적시에 잘 발견해서 보고하고, 적절한 처리가 되었다 손 쳐도 모니터링 담당이 한 일은 거의 기억에 남지 않는다. 그 전조를 직접 관리해 해결한 사람이 능력 있다는 평가를 받기 때문이다.
홍보 업무를 하는 분들의 거의 공통적인 환경이겠지만, 아빠가 홍보를 하는 집은 아내와 아이들 모두가 모니터링 담당자가 되곤 한다. 심지어는 부모님들과 가까운 친인척들도 ‘9시 뉴스’에 우리 회사 관련 보도가 나오면 바로 전화들을 걸어오곤 한다.
홍보 담당자들도 사람이다. 이들에게도 24시간이라는 시간이 존재하고, 밤낮이 있다. 이들에게도 모니터링의 사각지대는 있다. 이러한 사각지대 또는 사각 시간대를 치고 들어오는 위기가 꼭 문제다. 출입기자들과 저녁 자리를 가지면서 술잔을 기울이고 있는 9시반 경 CEO로부터 울리는 휴대전화는 홍보팀장들에게는 거의 지옥의 콜이다.
“어이…당신 MBC 뉴스 봤어? 거기에 왜 우리 회사가 그렇게 언급되는 거야?” 이런 식의 질문을 받는 날이면 홍보팀장의 등에는 식은 땀이 흐른다. 아무런 전조가 없었기 때문에 보도가 나가는 것을 몰랐다고 해명 할 수도 없는 노릇 아닌가. “일단 확인 후에 보고 드리겠습니다”라는 말 밖에 어떤 말이 가능할까.
모니터링 후 신속 보고로 연결돼야 홍보팀장이 출장이나 휴가를 가면 꼭 문제가 터지는 회사도 있다. 모니터링 보고를 받을 수 있는 국내면 모르겠는데, 시차가 다른 해외출장 때 라든가, 유럽이나 남태평양 섬에서의 모니터링은 정말 곤욕이 아닐 수 없다. 정기적으로 회사 일을 점검한다고 느려 터진 인터넷을 통해 이메일 체크를 해보지만 이미 일이 번진 후다. 한국에 남아 있던 홍보팀원들은 임원들과 CEO들에게 내외부적으로 융단폭격을 받아 엉망진창인 상태가 되었고, 초기 대응이라고 한 일들이 완전히 ‘멍청한’ 대응들로 반향이 일고 있다. 이런 경험을 해 본 홍보책임자 분들이라면 아마 ‘차라리 한국에 돌아가고 싶지 않다’는 느낌도 받았을 것이다.
기업에서 홍보팀 같이 일년 365일 24시간 불안한 상태로 대기하는 팀은 없을 것이다. 그 만큼 CEO분들은 홍보 조직을 가엾이 여겨 주었으면 한다. 위기관리라는 것이 잘 되도 본전이고, 잘 못 되면 큰 실책으로 남는 것이기 때문에 이들의 24시간 대기 모드에는 우울함이 저변에 깔려 있다. 조마조마한 것이다.
실무자들은 지속적으로 모니터링 시스템을 업그레이드 시킬 필요가 있다. 좀 더 체계적인 오프라인 온라인 통합 모니터링 시스템이 절실하게 요구된다. 예전처럼 인력을 대규모로 투입해 진행하는 것도 좋지만, 좀 더 효율적인 방식을 연구해야 할 필요도 있겠다.
모니터링을 모니터링에서만 끝내기 보다는 좀 더 신속한 보고체계와의 연계, 그리고 최고 의사결정권자의 의사결정에 충분한 도움을 줄 수 있도록 하는 분석 보고 시스템의 도입 등이 좀 더 나은 위기관리 시스템의 기본 골격이 되겠다. 오늘 이 시간에도 자신의 회사를 둘러싼 환경을 모니터링하고 있는 홍보담당자들에게 응원의 박수를 보내고 싶다.
정 용 민
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
