개념

10월 182009 Tagged with , , , , , , , 0 Responses

상당히 어색한 개념 아닌가? 솔직히?

한 관계자는 “각 부처마다 아직은 본격적인 컨설팅 작업이 진행되지는 않고 있는 것 같다”면서 “인위적으로 이미지를 만들어간다는 데에 거부감이 있는 것도 사실이지만, 조만간 확산되지 않겠느냐”고 말했다. [연합뉴스]

최초 기업들 사이에서 PI(President Identity)라는
단어를 접했을 때도 민망했었는데, 정부기관들에 가보니
MI(Minister Identity)
라는 단어가 일반화되어 있다는 데 또 놀라게 된다. 어떤
에이전시가 이런 조어를 만들어 냈는지아주 궁금하다.

보통 기업에서 PI를 강조하는 기업치고 그 목적과 동기가 다른 기업들이 별로 없는 것처럼, 정부 부처에서도 MI라는 것을 강조하는 부처치고 그 목적과 동기가
다르지는 않다.

하지만 오너 기업에서 계열사 CEO가 거액의 회사 돈을 들여 PI를 진행하는 것이 오너에게 좋게만 보일 리 없는 것처럼, 정부
부처나 공기관에서 거액의 국민 세금을 들여 MI를 진행하는 것이 국민에게 좋아 보일 리 없는 것 아닌가.

PI MI라는 것은 일반 PR활동과는 달리 그 결과와 혜택이 해당 조직에게 돌아온다는 의미 보다는 (아주
없는 것은 아니지만) 한 개인에게 돌아가곤 한다는 경험적인 인사이트가 그 불만의 기반일 것이다.

아무리 청와대가 장관들의 프론트라인화를 원하고 있다고 해도 수많은 정부부처들 사이에서 들어내고 MI
컨설팅을 받고 있다 공개 하는 부처와 그렇지 않는 부처 간에는 무언가 사고판단의 다름이 있을 것이다.
기본적으로 전문 공직 사회에서 MI는 상당히 어색한 개념 아닌가?

조직의 문화와 어울리지 않기 때문에 선뜻 나서지 않는 부처들이 더 많이 존재하는 것은 아닐까 하는 거다.

 

8월 162009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , 12 Responses

진짜 ‘대화’는 어디에 있나?

(실제 케이스 1)

와이프와 딸을 데리고 모 싱가포르 스타일 차이니스 레스토랑에 갔다. (그냥 중국집이라고 말하기에는 조금 달라서…어쩔수 없이 이런 긴 명칭을 씀)

여러 음식을 시키고 마지막에 이렇게 이야기했다.

“스프는 음식들과 같이 주세요!”


주문을 받은 매니저급으로 보이는 남자 직원은 정중하게 이렇게 대답했다.

“네, 알겠습니다.”


10분 후 스프가 나왔다. 달랑 먼저 나왔다. 그 이후 어색한 10분이 흐르고 나서야 음식들이 차례로 서빙되었다. 우리는 식어가는 스프를 앞에다 놓고 창밖을 바라보고 있었다.

“한번도 우리가 그렇게 해달라 해도 그렇게 서브를 한적이 없어. 앞으로 그러지마”


와이프가 이야기했다.

궁금하다. 왜 그 매니저는 “예, 알겠습니다!”라고 정확하게 약속을 했었을까? 기억력이 없는 것일까? 약속을 지키지 않는 습관 때문일까? 아니면 손님을 무시하는 걸까? 왜 매번 그 식당에서 동일한 손님의 요청이 한번도 지켜지지 않을까?

어제 식은 스프를 음식과 함께 먹으면서 여러가지 생각을 하게됐다. 커뮤니케이션 그 중에서도 ‘대화’의 어려움에 대한 것이다.

(실제 케이스 2)

가끔 지하철이나 버스안에서 아주머니들의 휴대 전화 통화(대화)를 엿들어보자.

“여보세요? 응, 응, 나 지금 집에 가고있어. 응, 집에 가고 있다고. 응 응…아니 집에 간다니까. 거긴 너무 늦어서 못가구…응..응? 아니 내가 집에 가는데 거길 어떻게 가냐구…그래 나 집에 간다니까. 그래 그래 집에 갈 테니까 그러니까 집에서 봐. 그래…집에 엄마 간다. 그래 집. 그래 끊어”


5분동안 소리를 지르면서 대화를 하는 듯 해 보이는데 사실상은 대화의 품질이나 커뮤니케이션 메시지 공유에 있어서 거의 실패하거나 비효율적인 결과를 맺고 대화를 종료한다. 왜 이 아주머니는 평생동안 대화를 진행해 왔던 딸과 단순한 메시지 하나 ‘집에 감’을 공유하기 위해 수십번의 동일한 메시지들을 반복 반복해야만 했을까?

소셜미디어상에서도 마찬가지다. 소셜미디어상에 얼핏 보면 대화가 존재하고 있는 듯 하지만, 사실 어디에 보아도 진정한 대화는 존재하지 않는다. 댓글이 대화인가? 아니다 그냥 단순한 신호 교환이라고 본다. 애인 사이가 아닌이상 블로그 포스팅 하나에서 댓글로만 10-20번 대화를 진행하는 사람은 없다.

트랙백이 대화인가? 나에게 건 트래픽을 찾아가 댓글을 다는게 진정 대화인가?

솔직히 남의 포스팅을 항상 한자 한자 꼼꼼히 읽는 사람이 몇이나 되나? RSS리더기에 수록된 그 수많은 insight들을 깨알을 짚어 내듯이 읽어 내는 사람의 비율은 또 얼마나 되나?

트위터상에서 수없이 많은 RT들이 반복되면 그건 대화라고 볼 수 있을까? 그 공유의 질을 볼때 효율적인가?

이렇게 비효율적이고 단편적이거나 직선적인 신호 교환들을 진정한 대화라고 할 수 있을까?


오프라인에서도 진정한 대화를 우리는 평소에 얼마나 경험하나? 배우자, 자녀, 직장동료, 친구와 진짜 대화를 일주일에 몇번이나 나누나? 필요한 모든 것을 대부분 그들과 대화를 통해 충분히 공유하고 있나?

나를 포함한 많은 사람들이 이 ‘대화’라는 것을 상당히 익숙한 개념으로 받아들이는 듯 하다. 그래서 우리는 지금까지 만족할만하게 오프라인에서 대화를 해 왔다고 전제하는 듯 하다. 그래서 소셜미디어상에서도 오프라인과 같이 대화에 열중하는게 이롭다고 이야기 하는 듯 하다.

하지만….사람들은 진정한 의미의 대화를 하지 않는다. 그래서 익숙하지 않다. 사람에게 진정한 의미로서의 대화는 상당히 부자연스러운 것이다. 그래서 유사 대화에 표피적으로 감격하는 것이다.

내가 생각하는 소셜미디어상 대화는 그냥 그런 것이다.


 


 

7월 242009 Tagged with , , , , , , , , , 1 Response

클라이언트들에게 진정 감사하는 이유

비지니스를 시작하면서 다양한 클라이언트들을 만나게 되는데, 클라이언트 한분 한분을 바라보면서 각기 여러가지 느낌들을 받게 된다. 그러면서 드는 생각이 “누가 우리의 진정한 타겟 고객인가?”하는 아주 기본적인 마케팅 101이다.


많은 PR대행사 사장님들과 만나보면 각자 자신만의 고객 풀에서 헤엄치고 계시는 모습들을 볼 수 있다. 그 풀의 물이 빨간색이건 파란색이건 핑크빛이건 각자 헤엄치는 풀의 색깔이 있다는 거다.

우리 회사의 클라이언트관은 세가지다.

  • 클라이언트와 우리 컨설턴트들이 즐기면서(enjoyable) 일할 수 있어야 한다.
  • 프로젝트를 진행 한 후 개선된 결과를 가지고 우리가 스스로 자랑스러워(proudable) 할 수 있는 클라이언트여야 한다.
  • 모든 클라이언트 히스토리는 우리 브랜드(brandable)에 도움이 되어야 한다.


이는 지금까지 나의 클라이언트 서비스 경험상 가장 중요했던 가치들을 모은 것이다. 경험상 클라이언트와 에이전트간의 회의나 업무 그리고 결과가 서로에게 아주 흥미진진하고 기대되었을 때 그 결과는 항상 좋았다.

또 그 좋은 결과는 내 커리어 평생을 두고 자랑스러움으로 남아있다. 다른 포텐셜 클라이언트들도 그 즐거웠던 퍼포먼스 히스토리에 매력을 느끼면서 다가왔다. 그리고 그러한 일련의 결과물들은 지속적인 capitalization을 통해 곧 브랜드가 되었다.

아무리 큰 예산을 제시하는 클라이언트라고 할찌라도 에이전트는 이런 질문을 먼저 스스로에게 해야 한다.

“우리가 이 클라이언트와 함께 일을 할 때 즐겁게 할 수 있을까?”


만약 1%라도 자신이 없다면 진행 하지 않는 것이 클라이언트를 위해 더 좋다. 클라이언트를 보고 일하는 에이전트와 클라이언트의 예산을 보고 일하는 에이전트사이에는 분명 다름이 있다고 믿기 때문이다.

AE시절부터 “클라이언트 서비스의 핵심은 케미스트리(chemistry) 관리”라고 항상 다른 AE들과 후배들에게 강조했었다. 하루 하루 즐겁게 일하면서 클라이언트를 위해 조금 더 조금 더 해주고 싶은 자발적 마음이 생겨야 클라이언트에게 훌륭한 서비스가 제공자가 되는 거다.

서로가 즐기기 위해서는 서로간의 개념이 상통해야 하고, 전문성이 맞닿아야 한다. 이는 최초부터 클라이언트 자신이 어떤 서비스를 원하고 있는지에 대한 정확하고 확실한 개념이 스스로에게 존재해야 진정한 케미스트리가 생길 수 있다는 말이다.

우리 컨설턴트들이 각자 평생  5-6개의 즐거운 클라이언트들과 ‘서로를 존중하면서 지속적인 도움‘을 주고 받을 수만 있다면 다른 무엇도 부러울 것이 없겠다.

프로페셔널 에이전트란 진정 그래야 한다고 믿는다.

이게 함께 즐겁게 일하고 있는 우리 클라이언트들에게 항상 감사하는 이유다. 

7월 162009 Tagged with , , , , , , , , , , 2 Responses

OO 위기관리 – 너무 넓은 개념 위기관리

클라이언트들이나 일반 기업 임원분들과 이야기를 나누다 보면 이 ‘위기관리’ 라는 개념 처럼 넓고 다양한 개념이 그리 흔치 않다는 생각을 하게 된다.

구글이나 네이버를 찾아보고, 각종 뉴스 기사나 칼럼을 읽어 보아도 이 ‘위기관리’라는 단어는 상상할 수 없을 만큼 그 개념이 버라이어티하다.

  • 거시 경제적 위기관리
  • 금융/자금 위기관리
  • 주가 위기관리
  • M&A 위기관리
  • (재난) 위기관리
  • 대테러 위기관리
  • 선교지역에서의 위기관리
  • 군사적 위기관리
  • 외교적 위기관리
  • 인종간/부족간 위기관리
  • 사이버(IT) 위기관리
  • 스포츠팀의 (승률관련) 위기관리
  • 리더십관련 위기관리
  • 정치적 위기관리
  • 기업문화 위기관리
  • 영업 위기관리
  • 마케팅 위기관리
  • 브랜드 위기관리
  • 서비스 위기관리
  • 재고/유통/물류 위기관리
  • 인사 위기관리
  • 부부간의 위기관리
  • 결혼생활의 위기관리
  • 청소년 시기의 위기관리
  • 중년 위기관리
  • 정신적 위기관리
  • 건강 위기관리

……………………………….

우리가 중요하게 생각하는 모든 분야와 이슈들 뒤에는 ‘위기관리’라는 개념을 붙일 수 있다고 해도 과언이 아니다. 이 처럼 위기관리라는 개념은 우리들의 생활과 비지니스에 직접적인 영향을 미치고 있고, 또 중요하다 여겨지는 하나의 ‘이상적 수준’이 아닌가 한다.

그러나 반대로 위기관리 실무를 진행하는 측면에서는 이렇게 해당 직무의 개념이 넓다 보니 어느 한 분야에만 특화해서는 실무를 해 나가는 것이 불가능 할 정도로 직무기술(description) 자체가 어렵다.

기업에게 위기관리 담당자(Crisis Manager)란 의미는 위의 여러가지 분화된 위기관리들 중 기업의 비지니스와 연관된 부분들을 미리 예측하고, 준비하고, 대비하고, 훈련하는 사람을 뜻 한다. 또한 해당 위기가 발생시에 리더십과 오너십을 가지고 위기를 관리해 나가는 전문가를 뜻 한다.

모든 위기관리 담당자들이 같은 Role과 Responsibility를 가지지는 않으며, 각각 보유해야 할 역량과 실행방식 또한 다르다. 일부 이에 대한 인식이 부족한 실무자들이 위기관리 담당자들간의 내공(?)을 겨루고는 하는데…쓸데 없는 시도라고 본다. (기준이 뭐냐 하는거다. 위기관리 컨설턴트들을 경쟁시키고 상호 비딩하게 하는 프로세스도 참…민망하다)

사람마다 각자의 설움이 있듯이 기업에게도 각자의 위기가 있다. 그리고 위기관리 매니저들의 각각 다른 역할과 임무 그리고 실행 패턴이 존재한다. 더도 말고 덜도 말고 그에 맞는 담당자를 키우고 지원하는게 위기관리 컨설턴트/코치들의 역할인 거다.

너무 과도하게 욕심내지는 말자.

 

1월 152009 Tagged with , , , , , 4 Responses

무에서 유를 창조? 새마을 운동?

[미팅 샘플 A]

클라이언트: PR 플랜이 필요합니다. 올해 부터는 연간 플랜을 짜서 갑시다.

에이전시: 마케팅 플랜이나 브랜드 플랜 같은 비지니스 플랜을 주시면 거기에 맞춰 PR 플랜을 잡아 보겠습니다.

클라이언트: 그러니까 마케팅 플랜을 잡아 오라구요. PR이랑 같이.

에이전시: 마케팅 플랜이 아직 안 세워지신건가요?

포텐셜 클라이언트: 그건 에이전시에서 해와야 하는 거 아니에요?

[미팅 샘플 B]

에이전시: PR 플랜을 짜려면 예산을 얼마나 책정해 놓으셨는지 알아야 할 것 같은데요?

클라이언트: 아직 예산 정확하게 잡히지 않았어요. 그냥 플랜만 짜봐요.

에이전시: 그래도, 어느정도 예산이 가능한지 알아야 프로그램을 구성할 텐데요.

클라이언트: 그냥 좋은 아이디어랑 프로그램들 다 만들어 봐요. 한번 보게…



사실 인하우스 홍보팀에서 예산작업 만큼 힘들고 중요한 일이 없다. 일부 회사에서는 인하우스 PR 업무의 절반 이상이 예산작업이다. 한마디로 예산만 관리 잘 해도 어느정도 능력 있다 인정을 받을 때도 있다. (인하우스에서 PR이야 워낙 특수직종이라 주변에서 별로 콩나라 팥나라 하질 않는다…부정적인 기사가 나오기 전까지는…)

그런데 내 경험도그렇지만 친한 인하우스 홍보팀장들에게 물어봐도 연초나 연말에 예산이 깨끗이 확정되는 경우들이 드문 것 같다. 워낙 여기 저기서 소위 품파이 식으로 예산을 각출하다 보니 시간이 길어질 수도 있다. 하지만, 년간 PR 플랜을 짤 때까지는 모든 예산과 이에 따른 회사 차원의 비지니스 플랜이 80-90%가량은 확정이 되어져야 한다.

항상 PR은 가장 마지막에 플래닝을 한다.

문제는 임원들께서 비지니스 플랜을 한꺼번에 보고하고 확정받기를 원하셔서 비지니스 플랜이 어느정도 확정된 동시에 PR플랜도 함께 가져오라 하는 경우들이다. 이때에는 주요 비니니스팀들과 PR팀이 함께 프로그램을 하나 하나 결정하는 것이 유일한 방법이다.

그러나 실제로는 비지니스팀들과 홍보팀들간에 장막이 존재하는 경우가 종종있다. 따라서 일부 기업에서는 홍보담당자가 년간 비지니스 플랜을 미처 보지도 못한 채 나름대로 백지에서 부터 시작하는 PR 플랜을 구성해 가는 경우들이 생긴다. (물론 이 플랜이 온전할리가 없다)

인하우스에서 PR담당자가 인정을 받으려면 마케팅, 영업, HR, 생산, 기획 등 비지니스 팀들과 친해야 하고, 그들을 위한 인하우스 에이전시가 되어야 한다. 그들 각각에게 확정된 내년도 비지니스 플랜을 받아 그것들을 취합해 PR 플랜을 만드는 것이 좋다.

무엇보다도 먼저 예산을 확정하자. (총알이 몇개나 있나 알아야 전쟁을 한다)

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그다음에 비지니스 플랜을 다 모으고 모으자. (자발적으로 부문장들이 가져다 주면서 잘부탁해요 하는게 제일 이상적이긴 하다)

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그 비지니스 플랜을 충분히 이해하고, PR 에이전시와 함께 PR 플랜을 잡아 나가자. 이때 가장 중요한 원칙은 실현가능성, 효과 그리고 예산배정이다.

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위의 플랜 캘린더가 제대로 된 플랜의 모습이다. 뒷장부터는 각각의 PR 프로그램들을 각각 자세하게 서술해 주면서 예산을 붙여 주면 된다.


비지니스 플랜과 예산 플랜 없이 나온 PR 플랜 처럼 흉칙한 것이 없다.



P.S. 근데…PR 에이전시 AE들도 이런 프로세스를 아는지 모르겠다. 열심히 백지부터 플랜을 세우는 일을 너무 많이 해서 그게 진짜 PR 플랜이라 생각하고 있지는 않은지…개념 없이 일하는 것 처럼 소모적인 것이 없다. 명심.