위기라는 것이 기업 단독으로 맞닥뜨렸을 때는 위기지만, 수많은 기업들이 함께 맞닥뜨렸을 때는 사실 위기가 위기가 아니다. 단체기합이랄까…
업계 1위를 포함한 상위 업체 몇개 이외에는 특별하게 공식발표문을 만들거나, 사과 팝업창을 띄우거나, 기자회견등을 가질 필요도 사실 적다. 제일 좋은 것은 협회차원에서 공식입장을 취합 정리해서 개선책을 발표하고 고개를 숙이는 게 일반적이다.
1122개 품목에 대해 하나 하나 공중들이 손톱을 세우기에는 너무 터무니 없이 대상이 많은거다.
정신분석학자 프로이트(1856∼1939년)는 “노이로제란 위기적 상황에서 야기되며, 위기의 도래를 예고하는 불안을 회피하려는 자아의 방위 반응”이라고 진단했다. [서울신문]
프로이드가 이야기 한 ‘노이로제’는 일종의 방위 본능인데 이 의미는 인간 누구에게나 해당한다는 것이다.
기업 위기에서 이 노이로제가 미치는 영향은 공중들에게만 해당하는 것이 아니라, 기업에서 위기를 관리해야 하는 주체들에게도 해당이 된다는 게 문제다.
위기를 적극적으로 관리해야 하는 주체가 노이로제에 먼저 빠진다는 거다. 당연히 이러한 본능적 방어 시스템은 위기를 회피하고, 부정하고, 자기합리화하는 프로세스를 따라 기업 구성원 전반을 자연스럽게 흘러가게 한다.
그런 모습을 바라보는 공중들의 노이로제는 이로 인해 또 더욱 극대화 될 수 밖에 없다. 기업이 위기에 빠지면 겉으로만 봐도 노이로제에 빠져있다는 느낌을 받게 될 때가 있다. 그럴수록 공중들을 점점 더 슬퍼진다.
위기에 대처해 기업이 먼저 의연성을 가졌으면 한다. 그래야 성공적인 위기관리가 가능하다.
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||||||||||||||||||||
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우리 회사에 발생 가능한 위기 요소들을 서베이와 심층 인터뷰를 통해 모두 리스트화 하고 각각에 가산점을 주어 우선순위를 둔 맵(Map)을 들여다 보자. 이 수백개의 위기 요소들 중 최고 위험군에 속한 위기 요소들을 먼저 살펴보자. 이들은 일단 회사 직원들이 생각하고 있는 가장 위험한 위기 요소들이다. 발생 빈도도 높을 뿐 아니라 매번 위기가 발생할 때 이들 위험군에 속해 있는 위기 요소들의 또 다른 특징은 해결방법이 거의 없다는 거다. 회사에 자주 심한 데미지를 입히고 하나 하나의 요소들에는 모두 구조적인 발생 원인이 존재하고, 대비할 수 없는 예측불가능성이 존재한다. 그리고 일단 발생되었을 경우에는 피해를 최소화 하는 데만 집중이 가능할 뿐 간단하게 해결할 수 없는 유형들이 많다. 가장 위험한 위기요소부터 점검 예를 들어 패스트 푸드 업체에 최고 위험 위기 요소로서 ‘소비자 건강 관련 논란’이 꼽혔다면, 이러한 ‘논란’의 실제 발생
이외에도 정부, 커뮤니티, 의사협회, 어머니들의 모임, 환우회, 투자자, 경쟁사, 학자, 온라인 등등 수많은 이해관계자들이 해당 매뉴얼에 수록해야 하는 것은 실제적인 대응 프로세스 ‘전반’이다. 하나 하나의 대응 프로세스가 각기 다르고 다양하다면 일단 담당부서별로 분류, 오너십 부여 실제로 DIY(Do It Yourself)로 회사의 위기관리 매뉴얼을 만들다 보면 자꾸 비슷한 대응 역할분담과 프로세스가 그러면, 최고 위험군에 속하지 않은 나머지 수 백 개의 위기 요소들은 어떻게 할까? 처리방식은 의외로 아주 간단하다. 일단 해당 위기 요소에 대해 어떤 정의를 내릴 수 있는지 살펴본다. 그리고 해당 위기요소에 대해 사내 어떤 부서에서 이렇게 여러 개의 위기 요소들을 그 등급에 따라 각 담당 부서별로 쪼개어 오너십을 부여하는 거다. 물론 이 과정에서 다음주부터는 본 칼럼을 통해 위기관리 매뉴얼에 대해 몇 회에 걸쳐 설명할 예정이다. [공지] 필자의 이 칼럼 제목을 4월부터 ‘정용민의 위기 커뮤니케이션’으로 변경합니다. 앞으로 기업 및 조직의 위기와 이를
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한편 노스롭 그루먼은 TRW의 전직 품질 검사 담당 직원으로, 부품의 결함을 폭로한 장본인인 로버트 페로와의 소송도 화해로 해결했다고 밝혔다. 페로는 소송 당사자로서 487만5천달러를 노스롭 그루먼으로부터 받게 됐다. [AP=연합뉴스]
지난번에도 언급했었지만 내부고발자(Whistle-blower)와 관련된 위기관리 이슈는 모든 이슈들 중에 최악의 이슈다. 암으로 치자면 아마 췌장암 수준의 치명적 예후를 가진다고 하겠다.
일단 이 내부고발자 이슈는 이 고발자가 어떤 이슈에 대해 얼마만큼의 정보를 실제로 가지고 있는지를 알 길이 없어 더욱 힘들다. 상황 분석이 수많은 변수들 때문에 거의 불가능하기 때문이다.
또한 이 고발자 이슈는 해당 고발자와 해당 기업간의 관계에 있어서 상당한 상호작용(interaction)에 근간해서 발전 또는 소멸한다. 이런 고발자의 경우 거의 대부분이 회사에 대한 부정적인 태도를 견지하고 있으며, 회사 내부에 영향을 끼치고 싶은 대상이 존재하는 경우들이 많다.
이에 대해 가능한 대응방식이라면 일단 최대한의 타격 가능성을 상정하고, 가능한 모든 내부 정보들을 장기간 논란 이전에 미리 오픈해 버리는 방법이 최선이 아닌가 한다. 일종의 기업의 고해성사다.
이와 동시에 내부고발자가 영향을 끼치기 원하는 대로 사내 대상자에 대한 단호한 조치를 취하고 내부고발자와 최대한 같은 편에 서는 것이 가능한 위기상황을 더 이상 확산시키지 않는 방법이겠다.
위의 노스롭 그루먼 케이스는 이 내부고발자 이슈의 결말을 보여주는 아주 생생한 케이스다. 결국은 기업이 무릎을 꿇을 수 밖에 없는 구도라는 점을 시사한다.
반대로 한 발자국 뒤에서 바라보는 대다수의 공중까지 화나게 하면 위기관리에 실패할 수 밖에 없다. 그들이 모두 성을 내면서 달려들어 은행의 유리창 모두를 함께 박살내도록 자극하면 안된다는 이야기다. (그런데 실제로는 이들을 화나게 만든다…비극적이게도…)
김형렬 가톨릭대 산업의학과 교수는 “석면폐는 석면 방직 공장에서 5년 이상 일한 노동자처럼 고(高)농도 석면에 장시간 노출될 때 주로 걸리기 때문에 1분 남짓 사용하는 베이비파우더로 인해 발병하는 경우는 희박하다”고 말했다.
그
러나 김 교수는 “석면 구조는 비교적 안정적이라서 바닥에 떨어진 베이비파우더 분말이 공기 중에 날리거나 하면 실내에 하루 이상
석면 성분이 남아 있게 되는데, 저(低)농도의 석면이라 할지라도 이처럼 장시간 노출된다면 악성중피종을 일으킬 가능성은 배제할 수
없다”고 덧붙였다. [조선일보]
베이비 파우더에서 시작된 탈크 이슈가 화장품 업계로까지 번지는 것이 아닌가 바늘방석인 기업들이 많을 것 같다. 여러 전문가들도 베이비 파우더나 여성용 파우더 케익에 함유 될 수 있는 석면의 양이 실제 피부에 흡수되거나 호흡기로 흡입되 발병할 수 있는 가능성에 대해서는 논란들이 있다.
Crete님께서 이번 탈크 이슈를 둘러싼 과학적 이슈에 대해서 잘 정리를 해 주셨지만, 기업 커뮤니케이터들에게는 소비자 감정의 문제가 가장 첫 번째 넘어야 할 파도가 아닌가 한다.
화장품 업계에서도 이와 관련한 대응 커뮤니케이션 방안들을 수립하고 있겠지만, 한번 이번 이슈에 대한 커뮤니케이션 insight들을 정리해 보자.
1. 누가 주된 커뮤니케이션 타겟인가?
2. 그 타겟 오디언스들은 현재 어떤 생각과 감정을 가지고 있나?
3. 우리 기업은 그 타겟 오디언스들과 어떤 정보와 감정을 공유할 것인가?
4. 그 타겟 오디언스들에게 우리 기업이 어떤 재발장지책을 신뢰있게 전달할 수 있을까?
5. 어떻게 중장기적으로 그들 사이에서 실추된 우리 명성과 브랜드를 다시 회복할 수 있을까?
일단 순서적으로 기업으로서 아무 생각도 전제하지 말고…가장 먼저 딱 하나씩만 생각해 보자는거다. 그리고 하나 하나에 대한 그림이 나오면 그 때 기업의 입장과 느낌을 여러 그림에 녹여 넣어 보자. (문제는 이 프로세스가 역행하는 경우다. 기업의 입장과 느낌을 강력하게 깔고 위의 생각을 주관적으로 해 나가면 100% 실패하고, 포지션이 시계추 처럼 왔다 갔다 한다)
항상 기억하자.
위기가 발생하면 공중들의 포지션은 좀처럼 바뀌지 않는다. 일관되다는 거다. 일관성이 있다는 것은 주장 자체에 취약성이 없거나 적다는 거다. 기업이 그 조그마한 취약성을 찾아 공격해 그 일관성을 바꾸려고 하는 것은 너무나 소모적이고 비효율적이고 비생산적이다. 더구나 부정적인 감정이 지배하는 위기 상황에서 그런 게릴라전은 자살행위다.
이 상황에서는 무엇이 어떻게 되었던 기업이 공중들의 일관된 포지션에 stick하는 게 최선이다. 일단 stick하라는 거다. 마주서면 적이지만, 함께 서면 동지다. 일단 동지가 되고, 친구가 되고나서 그 다음에 귓속말을 시도하자. 그 때도 들으려하지 않는다면 더 좋은 친구가 되려 노력하자. 행동으로 보여주고 이야기 나누자. 그리고 또 귓속말을 해 보자. 맘속에 있는 말을 나누어 보라는 거다. 그 귓속말을 친구들이(전문가들)이 대신 도와 해 줘도 좋다.
위기관리라는 것은 절대 전쟁이나 전투가 아니다. 친구간의 대화다.
화장품 업계들에게 도움이 되길 빈다.
세스 고딘이 얼마전 아주 재미있는 insight를 포스팅했다.
비지니스를 하는데 있어서 무시해도 될 두가지 유형의 소비자들을 비판자들과 팬들이라고 지적했다. 상당히 놀라운 것은 팬까지 무시해라 하는 거다. 세스 답다.
그 이유는:
간단하게 말하면…
비판하는 애들은 어떻게 하든 비판 하고 설득해서 우리편으로 만들 수 없으니 차라리 무시하라는 말이다. 팬들이야 어떻게든 우리 회사를 좋아하는데…좋아한다고 하면서 계속 바라는 것들이 많아지고 높아지니 가능하면 무시하라는 거다.
여기서 ‘무시’라는 의미는 기존의 ‘무시’라는 개념이라기 보다는 기업에게 ‘상대적으로 적은 열정’을 보이라는 뜻으로 해석된다. 귀 기울임에 있어서 우선순위를 조정하라는 의미다.
PR이나 위기관리 커뮤니케이션에 있어서도 이러한 insight들은 현실적인 것이다. 이 세상에 설득 커뮤니케이션을 통해 대규모로 비판자들을 우리 추종자들로 만든 사례가 과연 있었는지 궁금하다. 예를들어 스님들을 설득해서 대거 목사님들이 되게 한다던가, 한나라당 핵심 당원들을 설득해 민주당에 대거 입당하게 한다던가…(순전히 커뮤니케이션만 가지고 말이다) 이건 넌센스다.
위기 관리 커뮤니케이션에 있어서도 기본적으로 위기를 둘러 싼 이해관계자들을 바라보고, 그들의 입장에서 그들 대부분이 공통으로 느끼는 점들을 공감하라고 하는데…이 ‘대부분’이 누군가? 바로 비판자들과 팬들을 뺀 일반 공중들이다. 좀더 정확히 말하자면 입장이 아직 확실하게 정리 되지 않은 많은 공중들을 커뮤니케이션 타겟으로 하는 게 좋다는 이야기다.
그러면, 그 다음에는 이런 의문이 드는게 당연하다.
우리 회사 제품에서 기괴한 이물질이 검출되었는데 그 다음날 부터 회사 블로그에는 아주 격렬한 항의 댓글들이 줄을 잇는다 가정해 보자. 하루 이틀이 지나도 수천개의 욕설 댓글들이 달리는 데 과연 이 트리플X 댓글을 다는 네티즌들은 어떤 부류로 분류할 수 있을까?
분명 팬은 아니다. 비판자들이겠다. 그 중에서도 극렬 비판자들이겠다. (사실 기업의 어떤 문제 때문에 평소에는 알지도 못하던 그 해당 기업의 블로그를 찾아와서 아이디와 패스워드를 치고 입에 담지 못할 욕설을 배설하고 나가는…그리고 자신의 댓글에 그 기업이 어떻게 반응하는지 모니터링하고 있는 사람들은 진정 하드코어 비판자들 또는 알바들로 구분되어 질 수 있지 않을까)
세스의 지적에 의하면 기업은 이런 하드코어 비판자들과 열정적으로 커뮤니케이션 할 필요가 없다는 결론이 나온다. (기업의 효율성 그리고 생산성 측면에서)
하지만, 세스의 지적에 위기관리 커뮤니케이션측면에서 하나의 insight를 더 더하자면…
과연 기업이 이런 위기를 맞았을 때 ‘누구를 바라보고 있나?’ 하는 게 더 중요하다는 거다. 자사의 블로그에 공격을 해대는 극렬 비판자들을 바라보고 이들의 이야기를 들으려 하는가…아니면 블로그 저 멀리서 침묵하는 수많은 네티즌들과 오프라인 공중들을 바라보고 그들과 공감하고 있는 가 말이다.
전략이란 선택의 문제다. 기업이 ‘어떤 타겟 오디언스를 제일 우선 순위로 두고 그들과 공감하고 커뮤니케이션 하려는 열정이 있는지?’ 그 선택이 중요하다는 거다.
문제가 있다면 극렬한 어느 한 부류의 공중들에게 기업이 본능적으로 치우치거나 집중하면 안된다는 점이다. (우는 아이 젖주는 스타일) 메이저 공중들을 보고 가능한 우선순위를 정렬해서 접근하자는 거다.
100% 찬성과 100% 반대가 있거나 위기관리 결과에 대해 100% 박수와 100% 손가락질이 있을 수는 없다는 것을 항상 명심하자는 거다.
[퀴즈]
어떤 기업에게 극도로 화가난 수많은 네티즌들이 해당 기업의 블로그를 난도질 하면서 욕을 해 댄다면 (물론 그렇게 욕을 먹을 합당한 이유가 있다는 전제하에서…) 기업 블로그 커뮤니케이션과 위기기관리를 책임지고 있는 자는 어떤 결정을 내려야 할까?
1) 기업 블로그를 영원히 닫아버린다
2) 기업 블로그에 댓글이나 트랙백, 방명록을 일시 막아버린다
3) 활발하게 대응하면서 일대일 댓글로 해명하고 용서를 빈다
4) 일단 성난 군중이 잠잠해 질 때까지 기다리면서 커뮤니케이션을 중단한다
5) 기업 블로그에 일시 신경을 꺼버린다
어떤 대응이 가장 적절한 대응일까?
Nobody Knows?
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보통 위기 요소 진단 작업은 서베이로 시작된다. 서베이의 목적은 가능한 모든 위기 요소들을 취합하는 데 그 일차적인 목적이 있다. 약식으로 CEO 및 임원진들과의 면담으로 대략적인 위기 요소들을 진단해 낸다고 하는 곳들도 있지만, 사실 경영진들이 인지하고 있는 위기 요소는 주로 매크로 한 이슈들인 경우들이 많다. 하지만 실제 위기는 마이크로한 이슈로부터 발아한다. 매크로 한 이슈는 물론 전사적인 임팩트를 남기는 아주 중요한 관리 대상이지만, 새롭거나 예측 불가능한 대상은 아니라서 어느 정도의 대비책은 기존에 구축되어 있는 경우들이 많다. 문제는 마이크로 해서 평소에 전사적으로는 전혀 예측도 불가능했고, 위기화 되어 수면위로 떠올랐을 때 내부 이해관계자들이 깜짝 놀랄만한 이슈들이다. 예를 들어 일선 영업지점에서 반복적으로 접수되고 있는 컴플레인들이 하나의 위기 요소로 주목 받아야 할 때도 있다. 한 두 번 상식적으로 이해 안 되는 도매상이나 소비자의 컴플레인이 아니라 상당히 오랜 기간 반복되면서 악화되고 있는 제품상의 문제는 분명 위기 요소다. 내부의 보고체계에서 줄곧 이런 사안들은 제외되거나 무시되기 일쑤이고 또 기업의 가장 최상단 경영자들이 꼼꼼하게 챙길 수도 없는 일이라서 이러한 문제는 종종 웃자라기 까지 한다. (최근 TV의 여러 소비자불만 프로그램들을 보라. 자사 제품이나 서비스의 심각성을 CEO들이 이 프로그램을 보고 새롭게 아는 경우들도 많다고 한다.) 본능적 위기통제는 100전100패 따라서 오픈된 마음을 공유하고 모든 직원 또는 대부분의 핵심 직원들이 사내외에서 위기화 될 수 있는 모든 요소들을 리스트화 해 보는 작업은 큰 의미가 있다. 브레인 스토밍과 마찬가지로 ‘이건 아니고 이건 맞다’는 사전 기준은 부여하지 말고, 가능한 자유롭게 개방형 질문을 통해 위기 요소들을 취합해 보자. 단, 각자가 위기 요소라고 리스트화 한 각 요소에는 두 가지를 점수화 해 주어야 한다. 첫째는 발생가능빈도이고 둘째는 발생시 위해성이다. 보통 5점 척도를 사용해 점수화하는 데 물론 등가 척도는 아니다. 만약 답변자가 생각해서 ‘직원 횡령’ 이슈가 중요한 위기 요소라고 본다면 이 이슈에 대해 발생가능빈도를 어느 정도로 보는지, 그리고 만약 이 이슈가 위기화된다면 대략적으로 회사 내 부정적 위해성이 얼만큼 존재할 것인지를 한번 예측해 보는 것이다. 물론 횡령 액수에 따라 그 위해성은 천차만별일 수 있겠지만 위기 요소라는 것이 사건 자체에 대한 것이지 그 가능 사례 전반에 관한 것은 아니기 때문에 위해성 부분의 경우 대략적 점수를 부여하는 것이 당연하다.
물론 분석과정에서 해당 ‘직원 횡령’ 요소들이 여러 부문들로부터 쏟아져 반복되어 들어 온다면 특히 주목해서 관리해야 할 항목에 넣어야 한다. 이는 현실 상황에서 많은 직원들이 해당 이슈에 신경을 쓰고 있다는 의미고, 서베이 상에서는 그 위해성 정도가 일반적으로 적게 점수화 되더라도 어디엔가 문제가 존재한다는 의미이므로 추후 인터뷰를 통해 깊이 있게 들여다 봐야 할 이슈이긴 하다. 일단 서베이, 인터뷰 그리고 리포트 진행을 1차 분석과 매핑이 끝나면 하나의 맵(Map)에 수백개의 위기 요소들이 여러 그룹을 형성해 분포하는 광경을 목격하게 된다. 특히 반복적으로 도출된 특정 위기들은 빨간색으로 표시를 해서 2차 분석의 대상으로 분류를 한다. 이들과 함께 맵(Map)상에서 발생 가능 빈도와 위해성에서 공히 높은 점수를 획득한 그룹의 요소들을 가지고 2차 분석을 시작하면 된다. 일대일 심층 인터뷰는 각 부문의 팀장급으로 실무에 대해 가장 폭넓게 파악을 하고 있는 인력들만을 대상으로 제한되게 실시한다. 1차 분석에서 도출된 주요 위기 요소들을 관련 부문별로 나누어 심층 인터뷰를 통해 검증을 해 보는 프로세스다. ‘이런 이슈가 실제로 고위험군에 들어갈 수 있는 요소인지’, ‘왜 이런 요소가 고위험군에 포함되게 되었는지’, 그리고 더 나아가서 ‘어떻게 이 위기 요소를 관리 할 수 있을 것인지’를 심층 인터뷰를 통해 밝혀 내는 것이다. 이 두 단계의 프로세스를 거치면 어느 정도 해당 기업의 위기 요소들은 대략적인 모습들을 드러내게 된다. 내부에서 진행하는 위기 요소 진단에서는 결과 리포트를 통해 “우리 회사에게 가장 중요한 관리 대상 이슈는 무엇인지?”에 대한 답을 제시해야 한다. 또한, “그 이외 여러 이슈들은 누가 어떻게 사전 관리를 진행해 발생 가능성을 현격하게 낮출 수 있을까?”에 대한 대략적인 답변도 제시되어야 하겠다. 일단 서베이, 인터뷰 그리고 리포트를 한번 진행해 보는 것 만으로도 사내적으로 상당히 큰 의미를 부여 받게 될 것이고, 홍보부문이 아주 중요한 일을 하고 있다는 평가 또한 자연스럽게 공유될 수 있을 것이다.
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지난 목요일 저녁에 방송된 소비자불만제로 정수기편은 오랫만에 대기업들이 줄줄이 노출되는 편집방식으로 진행되었다. 언급으로는 W사, C사, K사라고 익명 처리를 한 반면에 실제 캡션에서는 회사명을 똑똑히 밝혀 주었다. (이는 다른 편들에서는 보기 힘든 방식인데 아마 취재 과정에서 이 회사들의 대응방식이 취재팀에게 스트레스를 준 듯 하다)
이러한 탐사취재 프로그램에 대한 대응방식과 관련해 여러번 이야기를 했었지만, 이번에도 여실하게 준비가 되지 않은 대응 방식들이 눈에 띈다.
이 프로그램에 대한 대응방식을 분석해 보면,
우선 W사의 경우에는 정식으로 홍보팀장이 배석한 가운데 기획팀장이 직접 인터뷰를 실시했다. 업계 1위 업체로서 당당함을 가지고 대응을 한 것 까지는 좋았는데 그 이외 모든 면에서 참패를 당했다고 평가될 수 있겠다. 
– 소비자들과 같은 포지션을 설정하는 데 실패했다
– 회사입장에서의 일방적 주장이 많았고, 극단적인 메시지로 무조건 비난을 회피하려 애썼다 (결국 실패)
– 논리적이지 못한 메시지가 전달되었다. (시청자들을 화나게 했다)
– 일선 소비자관리 요원들을 제대로 통제하지 못했다. (이 부분은 거의 모든 업체들의 문제다)
– 배상에 대해 언급을 했다. 이 부분이 사전에 회사내부에서 대규모 배상을 결정한 것인지 확인은 불가능하지만 이 부분이 만약 말 실수나 애드립이었으면 위험하다.
C사의 경우는 가장 최악의 대응방식을 보여준다. 
– 인터뷰를 거절하고, 회사를 찾아온 취재진을 사무실에서 박대한다. 그러다가 일부는 모자이크 처리해서 인터뷰 형식으로 언급을 하기도 한다. (완전히 거부한 것도 아닌 듯 하다)
– 전화 인터뷰까지 거절하지는 못하고, 녹취상태에서 전략적이지 못한 일방적 메시지들로 대응을 했다
– 잘못 인정 이전에 문제에 대해서 조차 절대 인정을 하지 않았다 (문제가 없으면 불만제로가 왜 취재를 했을까)
– 다른 회사들과 비교해 상당히 부정적인 이미지들을 스스로 생성시켰다
K사의 경우는 이 중 가장 최선의 대응을 했다고 평가될 수 있다.
– 문제가 있었다면 일선 방문직원들을 제대로 교육하고 통제하지 못했다. (소비자들이 아무것도 모른다는 전제를 제발 없애자)
– W사와 같이 홍보팀장이 직접 인터뷰에 임했다. 여기에서 상당히 중요한 메시지를 전달했다. 잘못이 있으면 점검해서 작은부분이라도 고쳐나가겠다 고 메시징을 했다.
이전에도 이야기했지만 소비자불만제로에 취재대상이 되지 않는 것이 가장 좋은 위기관리 방식이다. 취재 프로그램에 압력을 넣어 방송을 빼라는 이야기가 아니다. 사전에 이런 일을 수수방관하지 말고 소비자들 편에서 잘 관리를 했으면 이런 취재 요건상에도 맞지 않게 되었다는 거다.
일단 취재가 시작되면 빨리 포지션을 정하는 것이 나중에 보면 유리하다. 프로그램 자체를 재미있게 만들지 말라는 거다. 시청하는 소비자들을 화나게 만들지 말라는 거다. 문제를 빨리 인정하고 개선 메시지를 핵심으로 가져가라는 거다.
만약 이 2개사가 K사와 같이 모두 처음부터 문제를 인정하고 사과하고 개선을 약속했다면 이렇게 까지 재미있는 프로그램이 되지는 않았을꺼다. 물론 취재진이나 소비자들도 이렇게 크게 화를 내지는 않았을꺼다.
전략적 위기 관리 방식은 회사 크기나 시장점유율에 비례하지 않는다는 사실을 다시 한번 확인했다. 상당히 안타깝다.
