“션, OOOO 트위터
봤어요? 그쪽 업체에서도 트위터링을 시작했네…근데 완전
광고판으로 활용하는 걸”
“네, 봤습니다. 혼자 트위터를 맡아서
하는 것 같고요. 커뮤니케이션 톤앤매너를 보면 젊은 친구 같습니다.”
“알바를 써서 맡긴 거구만.”
기업의 트위터, 미투데이, 블로그, 유투브, 페이스북…얼마나
많은 퍼센티지의 기업 소셜미디어를 알바들이 담당하고 있을까? 일부 몇몇 대기업을 빼고는 얼마나 많은
알바들이 소셜미디어를 통해 소비자들과 커뮤니케이션 하고 있을까?
그들의 커뮤니케이션 수준이나 전략이 단순 알바 이상인 케이스들은 얼마나 될까?
기업을 대표하는 소셜미디어 커뮤니케이션…과연 알바가 해야 할 일일까?
위기관리 컨설턴트들이 사람의 몸을 고치는 의사라면 어떤 전공의일까? 어제 밤 스트래티지샐러드 코치들을 대상으로 인사이트 서베이를 해봤다.
다양한 결과들을 정리해보면…
Crisis Audit 분야
신경과/정신과
종합검진(?) – 전공의 분야는 아닌 듯.
내과
Crisis Management System 구축분야
정형외과
재활의학과
Crisis Management Execution 분야
흉부외과
항문외과
암전문
응급의학과
Crisis Council 분야
가정의학과
특히, 이 리스트에서 항문외과는 모 언론사 기자가 추천해 준 전공의 비유다. (언론에서 보는 기업 위기관리의 모습을 가늠할 수 있는 듯)
기업을 사람의 건강에 비유해 보니 모든 인사이트들이 흥미롭다.
건강하자.
계열사 64개정도의 그룹이 있다고 치자. 그룹 커뮤니케이션팀에서 그룹 트위터링을 시작했다고 치자. 이런 케이스에서
몇 가지 궁금한 점이 있다. (순전히 직무적인 궁금증이다)
아직 기업들에게는 기업 트위터링이 필요한가 하지 않은가에 대한 고민들이 많은 것으로 안다. 대형
그룹사들이 일단 시작을 하는 모습들을 우리는 깊이 있게 들여다 볼 필요가 있다. 이들이 가지고 있는
규정과 가이드라인을 관심을 가지고 벤치마킹 해야 한다.
이들이 실패하면 기업 소셜미디어는 영원히 실패한다. 잘 되야 한다.
이 대통령은 특히 “정부는 행동으로 정책을 펴 나가지, 인기전략은 전혀 갖고 있지 않다”면서 “욕을 먹더라도 미래를 위한 일은 해야 한다”고 말해 최근 세종시 수정을 둘러싼 논쟁을 염두에 둔 것이란 해석이 나왔다. [한국일보]
일반 기업 경영진들을 코칭 할 때 가장 자주 주제가 되는 것이 아마 이 ‘부정어 반복’이 아닐까 한다. 우리가 말을 할 때 있어서 부정어를 ‘강조’의 의미로 언급하거나, 질문에 대한 ‘답변의 절차’로 언급하는 경우들이 너무 자주 있다는 데 놀라게 된다.
커뮤니케이션을 하는 맥락에 있어서도 단순한 부정어 반복(본능적)은 그나마 지나갈 수 있는 부분이라지만, 맥락을 강화시키는 부정어 강조는 상당히 위험하고 사려 깊지 못한 커뮤니케이션 방식이라 본다.
일반기업 경영진들이 아래와 같이 말을 했다고 상상해 보자.
“제가 소비자들에게 욕을 먹더라도 이번 포장지 개선은 꼭 해 나가겠습니다.”
“제가 투자자들에게 욕을 먹더라도 제주에 공장을 건설하려 합니다.”
“제가 직원들에게 욕을 먹더라도 지점을 통폐합해서 영업인력들을 50% 감원하겠습니다”
“제가 정부로부터 욕을 먹더라도 가격을 20% 이상 올리려 합니다.”
한마디로 난감한 발언 아닐까? 기업은 이렇게 말하면 안되고 정부는 이렇게 해도 될 것이라 생각하는 이유는 뭘까? 이해관계자에 대한 정의와 개념이 달라서인가? 기업은 이해관계자들로부터 견제를 받는 존재이고, 정부는 이해관계자들을 이끌어 나가는 존재라는 관점인가?
정치 커뮤니케이션에서는 사실 지지자들에게 박수를 받는 방향으로 커뮤니케이션 할 것이냐, 중립적인 커뮤니케이션으로 이어령 비어령 커뮤니케이션 할 것이냐 하는 두 가지 커뮤니케이션 방법론으로 메시지가 결정되는 게 현실이다. (반대자를 설득한다는 것은 너무 순진한 개념이다!)
좋다. 지지자들로부터 지원을 이끌어 내기 위해 커뮤니케이션 하는 것 자체가 문제는 아니다. 문제는 반대자들을 부정어 강조로 ‘자극’하면서 지지자들에게 박수를 받는 커뮤니케이션이 문제다.
그렇게 극단적이고 사려 깊지 못한 커뮤니케이션을 통하지 않더라도 지지자들에게 뿌듯함을 주면서 커뮤니케이션 하는 방법이 있지 않을까? 그게 한층 전략적인 커뮤니케이션 아닐까?
이유여하를 막론하고 대통령 이하 모든 장관들이 다 “욕먹자!” 달려드는 국가가 행복할까?
유사한 이전 사례들:
“앞에서 욕먹더라도 열심히 일하는 사람될 것” [연합뉴스] 2009.1.17
李대통령 “나라위한 일, 욕먹더라도 밀어부칠 것” 한국경제 정치 2008.11.27
“수도권 규제는 욕먹더라도 풀 것(정종환 국토해양부장관)” [부산일보] 2008.12.5
홍보 일을 하면서 능력 있고 부러운 선배들을 많이 만나보았지만…그
분들에게 가장 부러운 것이 있었다면 그들의 인간미, 근성 그리고 체력이었다. 나이가 먹어 감에 따라 그러한 그분들의 강점들이 나보다 10여 년
이상 더 지속되고 있다는 것이 부러워진다. 고갈되지 않는 체력…
10년 전까지 부러웠던 선배들 (하늘 같아 보였다)
어렵게 전화를 걸어 ‘선배…OO일보 산업부장
아시죠? OOO씨요. 혹시 그분과 친하세요? 이러 저러해서 민감한 건이 있는 데 연결 좀 해주세요. 소주 한잔
같이 하시죠?’하면 흔쾌히 바로 약속 잡아 해당 부장을 모시고 나오시는 모 선배“형님…방금 전 OOO일보 가판에
우리 회사 관련 해 OOOO이런 기사가 났는데 아무리 해도 안 되요.
좀 도와주실 수 있으세요?”하면 여기 저기 전화 하셔서 제목도 바꾸어 주시고, 민감한 숫자도 일부 빼주시는 모 선배“형…저는 출입기자랑 거의 다 친한데 OOO뉴스 OOO차장이랑은 아무리 해도 친해 질 수가 없네. 어떻게 해야죠?”하면 바로 “걔?
내 대학 동창이야. 진작 말하지…오늘 저녁
다 같이 먹자”하시는 모 선배“선배…왜 이런 기사가 나왔는지 모르겠어요.
이 걸 어떻게 위에다가 설명을 하죠?” 물으면 바로 “야…내가 알아보니까 그 기사는 OOO때문이야. 그 때 OOOO했었으면
문제 없을 걸 너네 회사 OOO이 키운 건이야.” 아주
명쾌하게 기사 발생의 전말을 설명해 주시는 모 선배“용민아…OOO일보에 인사 이동 낫다. O씨가
산업 부장 됐어. 빨랑 연락해라. 그리고 …OOO일보 OO부장이 부친상을 당했다고 해서 나 내려가는데 같이
갈래? 내가 픽업하마..”하는 모 선배
공통적으로 이분들을 보면 언제나 깨어 있고, 언제나 그들과 가까웠다. 항상 식사와 커피 그리고 술잔들을 그들과 나누는 듯 했다. 말로나, 논리로나, 이상으로 PR을
바라보기 보다는 몸으로 직접 느끼는 분들이었던 것 같다.
주니어였던 나는 그들에게 의지했고…그들이 나의 구세주였던 시절이 있었던 것 같다. 혼자 끙끙대던 고민들을 그들은 아주 아무렇지도 않게 깨끗이 해결해 주는 해결사였다. 존경할 수 밖에 없는 선배들이었다.
앞으로 10년 후 가장 부러운 선배들은 어떤 모습들일까?
10년 전 그들처럼 무언가 문제를 확실하게 해결해 줄 수 있는 분들이겠지…
단, 그들이 가까운 사람들이 기자들만은 아니겠다. 파워
블로거들일 수도 있고, 파워 트위터러이거나, 소셜미디어 전문가들일
수도 있겠다.
대화도 “선배 제 트윗 좀 리트윗 해주세요”라거나 “블로거 OOO씨 아세요?
혹시 한번 연결 좀 해 주실래요?”하는 투가 되겠다.
하지만…한가지 확실한 건…
그 선배들이 이전 10년 전 선배들처럼 확실하게 해결사의 역할을 해 줄 수 있을는지는 의문이다. 이전의 매체는 일부에서 누가 뭐라 해도 어느 정도 통제 가능한 매체들이었다.
기업이 통제할 수 있는 몇 가지 툴과 역학들이 존재했었다. 하지만, 소셜미디어 환경은 다르다. 그게 문제다.
그래서 더더욱 10년 후 어떤 선배들이 되어야 할까 고민해야 한다.
임진왜란이 발발할 당시 일본군은 조총(화승총)을 가지고 있었단다. 조선군은 승자총통이라는 것을 왜란 발발 이전 17년전에 개발해서 일부 대항을 했었지만, 그 화력은 일본 조총의 10분의 1정도였을 뿐 아니라 제대로 보급 조차 되지 못했단다. (실제 승자총통은 포 모양의 통이다. 총 모양이 아니다)
더 흥미로운 것은 ‘1589년(선조 22) 황윤길(黃允吉) 일행이 일본에 사신으로 갔다 오는 길에 쓰시마도주[對馬島主]로부터 몇 자루 받아온 것이 시초이다. 당시 조정에서는 이 신무기의 성능에 대하여 주의를 기울이지 않다가 임진왜란 때 왜군이 쓰는 것을 보고 그 위력을 인식하고 처음에는 노획한 총으로 훈련하여 사용하였다. [두산 엔사이버 백과사전]’ 는 사실이다.
소셜 미디어의 활용이라는 이슈도 이 조총 이슈와 별반 다르지가 않다는 느낌이다. 더 한발 나아가서 소셜 미디어를 마케팅적인 관점에서 바라보는 시각이 지배적인 현재, 소셜 미디어를 통한 위기관리에 대하여 이야기하는 것이 남의 나라 이야기 처럼 들리는 이유도 여기 있겠다.
위 조총의 역사에 나오는 황윤길이라는 사람과 그 일행이 그냥 조총을 몇자루 받아온 사람들로 기록되듯이 그냥 최초로 떠든 사람들로 남는 것이 현실이겠다. 정부나 기업이나 조직들이나 ‘이 신무기(소셜 미디어)의 성능에 대하여 주의를 기울이지 않다가…’하는 것이 똑같기 때문이다.
역사라는 게 항상 돌고 돈다. 소셜 미디어가 위기관리의 전략과 방식으로 자리잡는데는 아마 최초 조총 개발, 임진왜란 발발과 조총의 정착 역사 같이 20여년은 족히 넘겨야 가능 한 건 아닌지 모르겠다.
하지만 방송이 나간 후 네티즌들은 “낚시로 잡기도 힘든 참돔을 낚시 초보인 김종국이 단 번에 잡은 것은 말이 안된다”며 “그 정도 크기의 참돔이라면 프로 낚시꾼들도 수분간 사투를 벌어야하는데 한방에 잡아내다니 믿을 수 없다”고 주장했다. 더 나아가 네티즌들은 동영상 캡처 확대 사진을 게시판 등에 올려 “낚시 바늘의 방향을 보니 참돔이 바늘을 문 것이 아니라 끼운 것 같다”는 의혹도 제기했다. 이에대해 ‘패떴’ 제작진은 “설정은 없다. 대응할 가치가 없다”고 해명해 잠잠해지는 듯했다. [이뉴스투데이]
오래 전 외국기업의 위기관리를 처음 접했을 때 놀랐던 본사의 대응 메시지들이 바로 이 부분과 비슷한 것들이었다.
“우리는 시장의 루머에 대하여 코멘트 하지 않는 것을 원칙으로 한다“
“우리는 루머에 대해서는 코멘트 하지 않는다“
“그러한 주장에 대하여 코멘트 할 가치를 느끼지 않는다“
백악관이나 청와대를 비롯해 일부 고위정부기관 대변인들에 의해서도 이러한 표현들이 가끔 사용된다. 기자들의
일부 질문에 대해 상당히 단호하고 시니컬 한 답변이 필요할 때도 물론 있다.
그런 경우는 보통 해당 루머나 주장들이 전혀 근거가 없고 허무맹랑한 경우들이 대부분이다. 예를
들어 ‘오바마 대통령이 외계인이라는 내셔널인콰이어의 보도가 있었는데 그 보도에 대한 백악관측의 공식적인
입장은 무엇입니까?” 뭐 이런 류다.
제3자나 주요 오디언스들이 듣기에도 “뭐야~!” 할만한 가치 없는 질문 소재에 대해서 그 신뢰성을 폄하하는 동시에 자신들의 신뢰도를 강조하는 전술이다.
하지만…
소셜미디어가 발달하면서 이러한 답변 방식은 이전과는 다른 뉘앙스를 주게 되었다. (사실
예전에는 교과서나 실무교본에서도 위와 같은 메시지들은 매우 가능한 옵션이었다) 위와 같은 답변은 소셜미디어상의
이해관계자들에게 충분히 개인적 모멸감을 제공하기 때문이다. 당연히 오만한 답변으로 받아들여진다.
위기나 이슈관리에 있어서 논란의 중심은 언제나 오디언스들에게 있기 마련이다. 그 논란의 핵심이 그 논란의 대상자인 조직이나 기업 자신들에게 있다고 보는 것은 분명 착각이다.
이는 오디언스들이 ‘이 논란에 대해 현재 어떻게 생각하고 있는가?’가 핵심이라는 의미다. 오디언스들 대부분이 ‘말도 안 된다‘라 생각하고 있다면 위와 같은 답변이 통한다. 하지만, 그 반대라면 정확하고 충실한 대응 답변과 논리가 제시되어야
한다.
더구나, 조직이 대응 할 가치가 있느냐 없느냐 하는 것은 소셜미디어상에서는 그 의혹을 제기한
이해관계자들이 결정하는 법이다. 기업이나 조직 차원에서는 대응 가치를
‘그들이 얼마나 이 이슈를 중요하게 생각하느냐?“하는 기준을 가지고 판단해야 한다는
이야기다.
단 한 명의 원통하고 슬픈 이해관계자가 소셜미디어상에서 자사에게 절절하게 컴플레인 하고 있다면, 그
한 사람의 컴플레인은 10조 매출의 기업에게도 충분히 대응할 가치가 있는 거다. 그 컴플레인을 제기하는 소셜미디어상의 사람들이 충분히 절실하다면 대응할 가치 또한 절실하게 존재한다.
소셜미디어란 그렇다.
아직도 오프라인 미디어 개념을 가지고 ‘뭐 마이너 신문에서 한두 개 기사 나온 것을 가지고
뭐 대응을 하나..’하는 식의 포지션은 위험하다.
위기 대응에 있어서 빨리 2009년 현재로 돌아오는 게 중요하다. 모든 조직들과 기업들 그리고 실무자들이 80년대에 머무르지 말고 2009년 현재로 빨리 업데이트 되는 것이 필요하다는 이야기다.
채 CP는 또 “과거에는 관행적으로 몰카를 사용해온 측면이 없지 않아 있지만 언제든 법적 다툼의 가능성은 있다”면서 “사전에 PD들이 법적 정보와 지식을 갖고 대응하는 것이 중요하다”고 말했다. 이어 “정기적으로 몰카 사용과 관련한 법률적 교육을 실시할 계획”이라고 덧붙였다.
이날 교육에 참여한 박상준 PD는 “몰카 사용과 관련해서는 세세한 매뉴얼이 있는 것이 아니라 취재 환경에 따라 현장에서 PD가 판단해야 할 부분이 많다”면서 “내부의 제작 가이드라인이 있지만 실제 판례와 법률 자문을 듣고 취재를 하면 더 도움이 될 것 같다”고 말했다.
조진영 PD는 “몰카 사용을 하지 않을 순 없겠지만 언론 권력에 대해 생각해보고 노력했다는 점에서 오늘 교육이 의의가 있었던 것 같다”며 “오늘을 시발점으로 우리 나름의 원칙을 만들고, 노력했으면 좋겠다”고 말했다. [PD 저널]
방송사에서도 이렇게 특정 주제에 대해 심도 있는 교육과 훈련을 받는다. 그러나
취재대상인 기업이나 조직들은 이런 주제에 대해 우려만 할 뿐 심도 있는 교육과 훈련이 부족하다.
항상 기자들은 프로페셔널 한 훈련을 받고 취재에 나선다. 반면 그 취재 대상인 기업과 조직의 임직원들은 준비가 되어 있지 않다.
모든 탐사취재팀들은 상당한 시간과 공을 들여 하나의 사건을 들여다본다. 반면 취재의 대상이 되는 기업이나 조직들은 순간적인 판단을 가지고 자신들의 주장을 펼친다.
모든 탐사취재팀들은 상대적으로 큰 예산을 가지고 취재를 준비하고 진행한다. 반면 그 취재의 대상이 되는 기업이나 조직들은 대응훈련을 하지 못한다.
당연히 탐사취재팀이 싸움에서 이길 수 밖에 없는 이유들이다.
| 위기관리, 항상 빈 구석은 있게 마련 | |||||||
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||
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보통 기업의 위기관리 시스템을 구축하는 프로세스를 시작할 때 가장 먼저 진행하는 것인 위기 요소 진단 작업이다. 서베이와 심층 면접 등을 통해 해당 기업의 모든 발생 가능한 위기 요소들을 밝혀내는 것을 목적으로 진행한다. 경 그러나, 그렇게 심각한 위기요소들을 발견하고 코치들이 주로 묻는 질문은 “왜 그런 위기 요소들을 예를 들어 기업 아무도 말해주지 않는 것을 파악해 낼 수는 위기에 취약한 기업이나 조직들은 이러한 ‘그들만의 리그’들이 여기 저기에 포진되어 있는 타입들이다. 분명히 이런 부분들은 감지되지 않는 지뢰밭 같아 기업 및 조직원들에게 항상 큰 부담과 불안을 조장하기 마련이다. 반 생각해 보자. 사람은 평소 알고 있는 병으로 사망하는 비율 하
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[경영월간지 TYCOON기고문, 2009년 10월호]
위기(危機)? 기업의 위기관리?
정용민 대표
스트래티지샐러드
기업이 TV나
신문들을 통해 내보내는 ‘광고’. 모든 광고에서는 항상 해당
기업이 전하고 싶어하는 아주 좋은 이야기들만 쏟아져 나온다. 아리따운 모델들이 웃고 있고, 아이들은 뛰논다. 미래가 보이고,
성장이 강조된다. 광고에서 묘사되는 만큼만 이 세상이 아름답고 밝고 행복했으면 얼마나 좋을까?
그러나 기업에게 현실은 그렇게 이상적이지만은 않다. 아니 그렇기 때문에 더더욱 광고 속의 환상을 쫓는 것일 수도 있겠다. 기업에게
하루 하루는 말 그대로 위기의 연속이다. 고객만족센터에서 올려대는 고객들의 불만을 들어보자. 매장에서 불만을 토로하는 고객의 얼굴을 보라. 홈페이지에 남긴 항의
글과 포털 사이트에 올려진 우리와 관련된 동영상들을 한번 점검해 보자. 각종 온라인 커뮤니티에서 회자되는
우리에 대한 댓글들과 토론 글들을 한번 꼼꼼히 읽어보자. 언론사의 기자들은 왜 우리를 가만히 두지 않을까? 마치 기업에게 세상은 위기 그 자체 같다.
기업에게 모든 부정적인 상황과 환경은 아주 가까이에
항시 존재하기 마련이다. 이러한 부정적 위기들을 잘 관리하고 긍정적인 상황과 환경으로 개선할 수 있다면
기업에게 위기는 곧 또 다른 기회라고 할 수 있겠다. 하지만 문제는 기업들이 그러한 기회를 창출할 능력과
시스템을 보유하고 있는가 하는 것이다.
기업의 위기관리.
기업의 사업 환경이 변해감에 따라 기업들은 어떤 기업이건 이전보다 더욱 더 엄격한 경영윤리와 활동적인 정당성을 확보해야 살아남는 시대가
되었다. 예전에는 문제가 되지 않던 무수한 이슈들이 이제는 온라인상을 뜨겁게 달구곤 한다. 이에 비해 기업의 위기관리 시스템은 십여년전과 별반 다름이 없다. 현실적인
환경과 기업의 위기대응 시스템간의 갭(gap)이 최근 기업 위기 발생 트렌드의 주요한 원인으로 지목되고
있다.
더욱 건전한 경영철학과 시스템을 가지고 위기관리를
실행할 수 있는 기업만이 살아남는다. 반대로 이러한 준비가 철저하지 않는 기업들은 매일 매일이 위기일
수 밖에 없다. 연속되는 위기들은 일단 CEO에게는 큰 부담이고
실책들로 남는다. 매출은 하락하고, 소비자나 고객들의 실망은
커만 간다. 직원들의 사기는 땅에 떨어지게 마련이고, 거래처들도
하나 둘씩 등을 돌린다. 위기관리는 이제 기업에게 생존 그 자체다.
그러면 기업을 위한 위기관리 시스템은 어디서부터
어떻게 구축을 시작해 할까? 무엇이 가장 중요할까? 예상외로
그 솔루션은 비교적 간단하다. 그렇게 멀리 있지도 않다. CEO를
위한 기업의 위기관리 시스템 구축 이렇게 하자.
1. 전
직원들을 대상으로 우리가 예상할 수 있는 위기를 예측해 보도록 하라.
2. 그
예측된 위기들을 발생 빈도와 발생시 위해도를 기준으로 재배열해보라.
3. 가장
고위험군에 든 예측된 위기들을 하나씩 들여다 보라
4. 그
고위험군 위기들을 관련 부서에 각각 할당해 나누어 주라
5. 각
부서에게 해당 위기의 관리 방안을 제출토록 하라
6. 부서로부터
받은 위기관리 방안들을 잘 결합시키라
일단 이렇게 심플한 액션플랜 또는 매뉴얼을 만들어
보는 데에서 위기관리 시스템 작업은 시작된다. 이제부터 해야 할 일은 해당 액션플랜을 실제 우리 조직에
적용하고 모든 조직 구성원들이 익히도록 하는 부분이다.
여기에서 많은 기업들이 실패 하고 좌절 한다. 당연하다. 교육이나 학습으로는 위기관리 시스템을 현실화 할 수 없기
때문이다. 이 부분에서는 외부 전문가들의 도움이 필요하다. 기업이
파악하고 있는 자사관련 위기들을 하나씩 전문가들과 함께 다시 들여다보고, 그 위기와 관련된 주요한 기업
이해관계자들(stakeholders)을 규명해 보는 프로세스가 중요하다.
그 이해관계자들은 각자 A라는 위기가 발생했을 시 어떤 반응들을 보일까 예상해 보고, 그에
따른 대응 훈련을 해 보는 게 핵심이다. 우리의 제품이상으로 피해를 입은 소비자는 누가 어떻게 관리
할 것인가? 소비자의 피해사실을 전해들은 언론은 또 어떻게 공격을 해 올 것이고 누가 이에 대응을 할
것인가? 네티즌들은? 정부규제기관은? 소비자단체들은? 거래처들은? 그리고
직원들은 누가 어떻게 대응을 할 것인가?
실제 상황을 재현해 놓고 이에 대한 대응 방식을
하나 하나 고민해 보고, 대응 주체를 선정해 실제 경험을 해보게 하는 것이 위기관리 전문가들이 기업을
돕는 방식들 중 하나다. 경험(experience)의 시대에
경험을 통한 트레이닝이 그 방식이다.
위기관리 전문가들은 항상 기업들에게 이렇게 조언한다. ‘이 세상 기업들은 두 가지로 나눌 수 있는데 하나는 위기를 경험한 기업이고 또 하나는 앞으로 위기를 경험할
기업이다’ 이 뜻은 어떤 기업이든 항상 위기를 반복적으로 경험할 수 밖에 없다는 의미다.
기업이 위기를 피할 수 없다면 위기를 잘 극복하는
것이 차선이다. 성공적 위기관리를 위해서 전문가들은 또 이렇게 조언한다. ‘준비하고, 준비하고, 준비하라, 그리고 연습하고, 연습하고, 연습하라’ 그렇다. 준비와 연습이 없이는 효과적 위기관리는 불가능하다.
이제 이전에 그대로 물 흐르듯 비즈니스에만 몰두하던
시대는 갔다. 우리 회사의 지속 가능한 비즈니스 환경 구축을 위해
CEO부터 일선 직원들까지 항상 깨어있어야 한다. 기업을 둘러싼 환경은 이제 잠들지 않는
토끼와 같다. 거북이 같은 기업은 점점 갈 곳이 없어지고 있다.
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