Communications as Ikor

최근 모 부처에서 대변인 훈련을 계획 중이라고 지인을 통해 문의가 들어왔다. 부처 각 부문별로 대변인 역할을 할 공무원분들을 한번에 15명씩 해서 두번에 나누어 훈련을 진행하고 싶다고 한다. 그런데 시간이 없어서 3시간내에 훈련과정을 마무리 했으면 한다고 한다.

그 것도 참가자 15분이 모두 한번씩 대변인 인터뷰 실습등을 진행했으면 한단다. 거절했다.

시간이 없으면 하지 않으면 된다. 시간이 없다는 것은 그만큼 해당 훈련에 대해 내부에서 priority가 높지 않다는 반증이다. 별로 필요가 없는 훈련을 어쩔수 없어서 받는 사람들은 훈련 효과가 없다. 또한 3시간내에 번개불에 콩을 볶아 먹듯이 진행하는 훈련은 아무 의미도 없다. (솔직히 fee를 받기도 미안하다)

훈련을 주최한 측에서도 불만이 생기고, 훈련을 실행한 컨설턴트들도 찜찜하다. 또, 돌아가는 훈련 참가자들도 마치 민방위 소집 후 돌아가는 마음이 된다. 그 누구도 행복하지 않다.

올 한해 수많은 미디어 트레이닝, 위기관리 시뮬레이션, 대변인 훈련등의 의뢰와 사전협의들이 진행되었다. 그 중에서 진정으로 효과를 낼 수 있는 곳에서만 선별적으로 훈련을 진행했다. 만족도의 경우 excellent를 지켜냈다. 브랜드 측면에서도 이러한 사후 만족도를 guarantee할 수 없는 곳에서는 진행할 수 없고 진행해서도 안된다고 믿는다.

미디어 트레이닝류의 실무 트레이닝 프로그램을 기획하는 실무자들에게 말씀드리고 싶은 몇가지 조언을 정리해 본다.

1. 예산은 임의로 산정해서 그 예산에 컨설턴트들의 서비스를 꿰어 맞출려고 하지말고, 시장가격을 조사해서 적정한 예산으로 충분한 품질의 프로그램을 디자인 할 것

: 일부 의뢰 기업이나 조직들 실무자들에게 “얼마나 예산이 있으십니까?” 물으면 상상할 수 없이 적은 예산을 제시하는 곳들이 있다. 물론 과도하게 많은 예산을 준비하시라는 이야기는 아니다. 시장가격을 미리 안다면 그런 불가능한 예산 설정은 미리 방지 할 수 있지 않을까 한다. (제네시스를 100만원에 어떻게 안되겠나…하는 것과 같은 우문은 피하자)

2. 트레이닝 프로그램의 수준을 정하고, 거기에 눈높이를 맞출 것

: 미디어 트레이닝을 놓고만 봐도 컨설턴트들의 수준에 따라 fee는 천차만별이다. 그냥 프리랜서 강사를 모셔다 놓고 시간을 만들면 시간당 20-30만원으로도 한다. 먼저 우리가 이번 트레이닝을 통해 얻을 것이 무엇인지를 확정한 후 거기에 트레이닝 수준을 맞추자. (싼게 비지떡이라고 말하고 싶지는 않다. 진정한 필요에 의해 구매가 진행되었으면 한다는 거다)

3. 가능하다면 자신이 직접 먼저 받아볼 것

: 실무자가 트레이닝 어랜지만 하고 빠지는 경우도 많다. 자신이 경험해 보지 않은 트레이닝을 어떻게 내부에다가 소개를 할까. 궁금하다. 간혹 스튜어디스들 가르치는 이미지 컨설팅이나 아나운서분들이 하시는 스피치 훈련등과 헷갈려 하시는 실무자들도 계시는데…제발이다. (항상 트레이닝을 어랜지 하는 실무자가 너무 모르면…나중에 문제가 생긴다. 기대가 다르기 때문이다)

4. 욕심을 부리지 말 것. 참가 인원 및 시간 안배.

: 모든 조직원들이 미디어 트레이닝과 같은 실무 훈련을 받을 필요까지는 없다. 물론 받아두면 나쁘진 않겠지만…너도 나도 줄서서 받는 그럼 트레이닝은 아니기 때문에 조직내의 극소수가 아주 고품질로 프로그램을 같이 만들어가는 것이 좋다. 시간 또한 최소 4-5시간에서 하루 full day가 정상이다. 1-2시간은 사실 트레이닝이 아니다. (생각해 보라. 기자는 취재기술을 입사후 6개월간 하루 24시간 배운다. 그런 기자와 마주 앉아 안전하게 커뮤니케이션 하는 것이 어떻게 2-3시간에 가능한가. 천재가 아닌 이상)

5. 사내에서 해당 프로그램이 왜 필요하고, 얼마나 중요한지에 대해 공감대를 충분히 형성하고 프로그램을 도입할 것

: 미디어 트레이닝을 받는 임원 12명이 모두 팔짱을 낀 채 코를 골고 있다면 심각한 문제다. 지속적으로 휴대폰을 받으면서 들랄달락 하는 임원들이 있어도 안된다. 진지하게 자신이 왜 이자리에 있어야만 하는지를 확실히 알고 있는 임원분들이 필요하다. (공감대 없이 진행하려면 일단 싸게 가자. 비싼 컨설턴트 불러다 놓고 나중에 평가 안좋으면 자신이 곤란해 진다) 

6. CEO나 최고위 임원들을 옵저버라도 참석시킬 것. 아니면 부분적으로라도 참관 요청을 할 것

: 보통은 CEO가 중심이 되셔서 미디어 트레이닝이나 위기관리 시뮬레이션에 참가하신다. 그러나 국내기업 일부에서는 CEO는 빠지시는 경우가 있다. 이럴때라도 한번은 프로그램 진행 상황을 들여다 보시는 것이 좋다. 가능한 옵저버로 라도 참석하시는 것도 권장된다. (비싼 프로그램 아닌가, 또 중요한 프로그램 아닌가)

7. 이 트레이닝 프로그램을 초청 강연과 헷갈려 하지 말 것

: 초청강사는 초청강사일 뿐이다. 해당 기업에 맞추어진 카운셀링을 제공하지 못하기 마련이다. 특히나 미디어 트레이닝은 customized service다. 미디어 트레이닝 하루를 진행 하기 위해 컨설턴트들이 8시간만 소비하는 것이 아니다. 최소 열배 이상의 준비와 연구를 투자한다. Fee는 그러한 모든 준비과정을 구입하는 것이기 때문에 초청 강사와는 다르다. (그냥 찍어 내는 블록이 아니라는 말이다)

8. 기존 아무 워크샵류의 프로그램에 끼어 넣어서 시간을 때우려고 하지 말 것

: 예를들어 연례 팀장 리더십 훈련 코스라던가, 세일즈 랠리라던가, 노사 화합 워크샵 같은데에 상관없이 끼어 넣지 말아 달라는 거다. 프로그램 이름이 멋지다고 통하는 게 아니다. 갑자기 전시간에 ‘이순신 리더십’에 대한 강의를 들은 100여명의 수강생들이 미디어 트레이닝을 받겠다고 앉아있는 광경은 참으로 민망하다. (이 때도 가능하면 싸게 가자. 비싼 컨설턴트 세워놓고 욕먹지는 말라는 거다)

9. 직원들을 억지로 끌어다 앉혀 놓지 말 것

: 하기 싫은 임원이나 직원을 억지로 압박하고 동원해 봤자, 그 예후가 좋지 않다. 하기싫은 분들은 미디어 트레이닝을 시키지 말자. 그 대신 회사를 대표해서 언론과 커뮤니케이션 하지 않도록만 조치를 하자. 그러면 된다. (모두가 받을 필요는 없다)

10. 미리 미리 준비 할 것

: 앞에서도 설명한 것과 같이 컨설턴트들은 준비와 연구가 필요하다. 넉넉하게 준비 시간을 주자. 그 준비시간은 길수록 좋고, 최소한 한달은 주는 것이 알맞다. (시간이 없으면 초청 강사를 그냥 쓰라. 준비 시간이 없으면 그게 낫다)  

올해가 저물어 간다. 내년에는 더욱 많은 선수분들과 함께 아주 유쾌하게 일하고 다같이 행복해하고 만족해했으면 한다.
 

이 말은 그 예전 수학 정석을 풀 때나, 아니면 완전정복 같은 영문법을 공부할 때나 선생님들에게 너무나 반복적으로 들었던 이야기들이다.

사회에 나와 일을 해보니 다시 한번 그 말을 기억하게 되는 경우들이 많다. 많은 실무자들이 PR에 있어서 ‘기본’에 충실하지 않은 채 그 이상의 무엇을 파랑새 처럼 따라 다니는 경우들이 많음을 본다. 이런 상황에는 여러가지 원인이 있겠지만, 사업전개 과정에서 자신의 업무와 성과가 ‘기본’에만 머무르면 안되는 조직적인 퍼포먼스 압력이 있기 때문이기도 하다.

그러나 이 부분도 아이러니다. 퍼포먼스 리뷰라는 것이 ‘무엇을 했는가?’에 중점을 두는 게 아니기 때문이다. 퍼포먼스 리뷰란 ‘무엇을 어떻게 잘 해 냈느냐’하는 것이 되어야 한다. 보도자료를 “몇회나 배포했는가?” 묻는 것은 진정한 퍼포먼스 리뷰가 아니다. 보도자료를 냈으면 몇개를 냈고 그 각각이 “어떤 반응과 결과를 도출했는가?”가 퍼포먼스 리뷰다.

“블로그를 오픈했느냐?” 하는 것도 진정한 퍼포먼스 리뷰의 질문이 될 수 없다. 블로그를 오픈했으면 “어떻게 운영을 하고 있고, 어떤 결과를 도출했는가?”를 점검하고 가시화 해 보고 해야 퍼포먼스에 박수를 보낼 수 있기 때문이다.

그 것이 기본이다. 블로그를 열어 놓고 댓글에 답글을 달지 않고, 트랙백에도 무관심하고, 누가 언제 어떤 포스팅에 들어가고 나왔는지 모르고, 자사의 포스팅이 과연 수용성이나 흥미 또는 참여를 생성하고 있는지 관심이 없으면 기본이 없는거다. 딱히 이는 블로그 뿐만 아니라..홈페이지도 그렇고, 보도자료나 기자 미팅도 마찬가지고, 프레스 투어나 기자 간담회 그리고 각종 이벤트들도 마찬가지다. 그냥 남이 하니까 하거나, 그냥 자주 해 봤던 것이라 그냥 하는 것은 문제다.

PR 프로그램의 실패나 제자리 걸음의 원인은 거의 기본에 충실하지 못하기 때문이다. 흥미로운 것은 ‘기본이 충실하지 못하다’는 외부의 지적을 흔쾌히 받아들이는 실무자들이 사실 없다는 것이다. 그리고 “어떻게 기본에 충실한 프로그램을 실행 할 수 있을까?” 묻는 실무자들도 찾아 보기가 힘들다는 것이다. 마치 실무자들은 기본에 관심이 없는 듯하다. 기본은 너무나 단순하고 시시해서 이에 대해 실무자들이 논하고 고민하는 것은 그 자체가 창피한 일로 치부되는 듯 하다.

학생 시절 학생들의 대부분은 ‘기초가 약해서’ ‘기본에 충실하지 못해서…’라는 하소연을 하곤 했다. 실무자들과 학생들이 다른 것이 있다면 그런 하소연에 대해 실무자들은 솔직하지 못하다는 것이다. 학생시절 처럼 그러한 진솔한 고민과 개선 의지가 먼저 서야 실무자들은 실무에서 성공적인 실행을 할 수 있다. 

이와 관련, 행안부 고위 관계자는 이날 “‘있어서는 안 될’ 행안부 DLL이 통합 증명 발급기에 설치돼 있는 것을 확인했다”며 “핵심적인 문제는 실제 DLL이 사용됐는지 여부인데, 그렇다면 개인정보 유출 가능성이 있을 수 있어 실태 파악을 지시했다”고 말했다.

그럼에도 행안부는 공식 해명자료에서 “DLL 무단 사용과 접속 경위, 피해 규모 파악은 사실이 아니다”라고 파문 덮기에만 급급했다[한국일보, 행안부, 피해 없지만 피해 파악?… 국가전산망 무단도용]

행안부가 실수 한 부분은 두가지다. 먼저 브리핑내용과 공식해명자료 내용의 서로 다르다는 점. 그리고 사전에 위기요소로 대두된 사안을 타이밍을 놓쳐서 위기로 발전시킨 점. 두가지다.

브리핑과 자료가 서로 다른 경우들은 실제 현장에서 자주 발생하는 실무자들의 실수다. 이런 실수가 벌어지는 이유는 브리핑하는 대변인과 실제 자료를 작성하는 작성자가 서로 다른 경우가 많다. 실제 문서자료는 상부의 검토를 거치지만 가장 그 내용을 잘알고 있는 사람은 작성 실무자다. 그렇지만 이 실무자는 급이 낮아서 실제 브리핑은 급이 약간 높은 실무자가 하게 된다. 실제 정보에 대한 정확한 인지가 없이 브리핑을 진행하다 보니 이런 상황이 벌어지는게 일반적이다. (물론 기자가 말한대로 대충 덮고 넘어가려 한 부분도 있을 수 있다)

사전에 이미 인지되었던 위기요소를 적시에 해결하지 못했다는 것은 분명 직무유기다. 여러가지 비하인드 스토리들이 있겠지만, 본 기사가 서브 헤드라인으로 잡은 ‘전산 공무원들 “공공연한 비밀… 드디어 터진 것’이라는 내용에서 그 문제가 갑작스럽게 터지지는 않았다는 것을 알 수 있다. 따라서 행안부의 포지션도 ‘회피’ ‘변명’ 보다는 ‘사과’ ‘해결방안 제시’가 옳았다.

최근들어는 일주일에 보통 한두개 정도의 크고 작은 위기 사례들을 접한다. 주말에도 연속되는 전화를 받아야 하고, 밤늦게까지 대응 문건의 파이널 터치를 해 주어야 한다. 시간을 다투면서 리뷰를 해야 하고, 번갯 불에 콩을 튀기듯이 해법을 제안 해야 한다.

예전 인하우스 시절에는 한달에 한 두번이던 소위 ‘위기’가 요즘엔 일주일 단위로 불어났다. 참 위기들도 다양하고 많다. 이제는 전화를 받으면 웃음이 나오는 케이스들도 있다. 물론 그 위급함과 중요도를 간과하는 것이 아니라, 이런 형식도 위기가 되는 구나…하는 실전에서의 흥미로움이다.

보통 위기라고 불리는 사건들을 들여다 보면서 가장 먼저 클라이언트들에게 물어 보는 것이 있다. “왜 이 사건을 위기로 보시나요?”다. 돌려서 말하면 “이 사건이 회사에 어떤 영향을 미치나요?”하는 것이다.

사실 기업들이 스스로 ‘위기’라고 단정 짓는 사건들 중에 진짜 위기는 10%도 안된다. 만약  매일 모든 ‘위기’들이 다 기사화 되고 대대적으로 회자 된다면 하루에 신문은 64면도 모자르겠다. TV는 두시간 뉴스 보도를 해야 하겠다.

눈에 보이는 위기는 진짜 위기가 아니다. 문제는 보통 눈에 보이지 않는 데 있다.

예를들어 우리 제품에 바퀴벌레가 들어 갔고, 소비자가 그걸 삼켰다가 다시 뱉고 나서 TV에 제보를 했다. 회사 측면에서는 이 사건이 위기라고 생각한다. 하지만 엄격하게 보면 이것은 단순한 사건이지 위기가 아니다.

왜 이 바퀴벌레가 우리 제품안에 들어가 있었을까를 생각해 보자. 분명히 제품 용기 세척 프로세스가 있고, 또 제품 스캐닝 시스템이 작동을 한다. 어떻게 이런 사건이 일어 날까? 조사해보니 제품 용기 세척 기계의 노즐이 달아 제대로 세척작업을 수행하지 못한다. 또 스캐닝 기계가 노후화 되서 거의 100개 제품의 하나 꼴로 에러 스캔을 한다. 어떻게 이렇게 생산과정을 관리했을까?

그건 생산 비용절감 운동과 관계가 있다. 우리 공장은 전세계 공장중에서 가장 큰 비용절감기록을 수립해서 작년말에 표창을 받았다. 마른수건도 쥐어짜는 비용을 절감하다보니 감가상각 기간이 훨씬 지난 설비들을 일부 수리해 연장 사용하고 있었던 거다.

어쩔수가 없다. 새로 세척 시스템과 스캔 시스템을 교체 하자면 외국 본사에 특별 예산을 요청해야 하고, 그렇게 되면 여러가지 복잡한 상황이 발생한다. 본사에서 우리나라 BU의 실적을 저평가하게 되고, 올해 생산 비용 절감 타겟을 분명 가지 못한다. 생산 책임자인 부사장은 목이 달아날 수도 있다.

본사에서도 한국이라는 나라에서 뜬금없이 날아 든 시스템 개선 비용 10억원을 지원 할 의사가 전혀 없다. 왜냐하면 다가오는 분기 마감을 앞두고 있고, 다음 분기에도 실적 예상이 아주 암울하기 때문이다. 전세계적으로 비용절감 타겟을 겨우 가고 있어서 밸런스를 겨우 맞추어 놓았는데…한국 때문에 빨간 성적표를 주주들에게 내 놓을 수는 없다. 이는 본사 CEO의 평판에도 금이가고, 전세계 애널리스트들에게 폭격을 맞을 짓이다. 당연 실적 예상치를 실망시켰으므로 주가는 뚝 떨어지겠다.

이 시나리오 중에서 진짜 위기는 무엇일까? 바퀴벌레인가? 글로벌 차원의 무리한 비용절감 정책인가? 진짜 심각하게 분석을 해서 관리해야 하는 위기의 대상은 무엇일까?

국내 일선 실무자들인 과차장급 매니저들 또는 홍보 임원에게는 아무 힘이 없다. 이들에게 맡겨진 일은 일선에서 대증치료를 하면서 방어를 하는 역할이 어떻게 보면 전부다. 그리고 실제로는 그렇게 방어 하는 것 자체도 버겁다. (인력, 예산, 지원, 관심 부족…)

사실 이 블로그나 각종 기고문, 트레이닝들을 통해서 항상 기업의 맨트라들을 이야기한다. 위기관리는 기업 철학에 관한 문제라는 이야기를 한다. 그러나 점점 실무자들을 바라보면서 이러한 key learning이 참으로 사치라는 생각이 든다.

그들이 갈증을 느끼는 것은 ‘어떻게 우리 회사를 정면으로 비판하고 나오는 한 블로거를 관리하고 몇몇의 포스트에 대응할 것인가?’하는 아주 현실적 이야기들이다. ‘SBS 8시 뉴스에서 취재를 해 갔다는데 이걸 어떻게 빼야 하는가?”에 대한 갈증이다. 그 나머지는 다 사치다.