Communications as Ikor

PR 학계나 업계에서 공통적으로 공감하고 있는 주제가 있다면 ‘기업이나 개인이나 평소 훌륭한 편판 또는 명성(reputation)을 보유하고 있다면 위기(Crisis)시에 큰 도움을 받을 수 있다‘는 인사이트다.

따라서 명성관리(Reputation Management)란 위기관리(Crisis Management)와 뗄 수 없는 연관성을 지난다고 한다. 심지어는 명성관리가 곧 위기관리를 위한 하나의 보험이라는 주장도 있다. 평소 선행을 많이 해 놓아야 위기시에 그 덕을 본다는 뜻이다. [필자주: 선행으로만 명성이 구축되는 것은 아닙니다. 하지만 선행이 명성 구축을 위한 하나의 요소가 될 수는 있습니다.]

그래서 많은 기업들이나 유명인사들은 자의 반 타의 반으로 평소 선행을 통한 명성 구축에 힘쓴다. 즉각적이고 가시적으로 자신에게 도움이 될지는 아직 모르지만, 이렇게 하는 것이 맞는다는 것에 스스로 공감을 하기 때문이겠다.

그러나…

현실적으로 평소의 선행 그리고 명성구축의 활동들이 실제 위기시 더 큰 부메랑이 되어 돌아오는 경우가 있다. 여러 케이스들을 보면 평소의 명성구축 활동이 해당 위기의 유형과 ‘완전하게 배치’되는 것일 때 가장 그 파괴력이 큰 듯 하다.

예를 들어…

국세청 홍보대사를 하면서 정직하게 세금 내자는 캠페인을 하며 명성을 쌓은 연예인이 갑자기 탈세 용의자로 몰리는 경우 여성 폭력 방지 캠페인에 앞장 서던 연예인이 아내를 폭행해 문제를 빗는 경우 성매매 방지 운동을 나서 하던 연예인이 조직적 성매매와 연루 된 경우 청소년 유해 약물 방지 운동을 이끌던 유명인이 마약으로 적발되는 경우 제3세계 어린이 구호에 앞장 서던 유명인이 현지 어린이 성추행으로 문제가 되는 경우

이런 유형들에 대해 일부 사람들은 ‘평소에 쌓은 명성이 위기시에 더 족쇄가 되어 문제를 더 크게 만드는 게 아닐까?’하는 반론을 제기한다. 물론 일부는 공감한다.

하지만, 이런 유형들의 위기 케이스에서 핵심은 ‘명성’ 자체가 아니다. 평소의 명성구축과 관리 프로세스에 있어 ‘진정성(authenticity)이 없었다’는 것이 핵심이다. 그 부분이 비판 받아야 하고, 그 부분 때문에 많은 오디언스들은 배신감과 실망을 느끼는 것이다.

더 나아가서 ‘모든 기업이나 개인들은 실수 할 수 있다’는 것을 많은 오디언스들은 인정한다는 부분에 주목할 필요가 있다. 누구든 실수할 수 있고, 그 실수를 인정하고 그 실수에 맞는 개선 의지와 활동을 보여주면 어느 정도 용서의 반응을 이끌어 낼 수 있다는 것을 이해해야 한다.

문제는 위기를 발생시킨 그 주체인 기업이나 개인이 표리부동 했었다는 부분, 그리고 그러한 표리부동에 대해서 심각하게 사과하고 뼈를 깎는 개선 의지를 보여주지 않는다는 부분이다.

위기관리란 아픔을 동반한다. 그 아픔을 위기관리 주체는 외부에서 온 것이라 잘 못 생각한다. 하지만, 그 아픔은 스스로가 생성시킨 것이고, 스스로 받아들여 해소해야 하는 대상이다. 아프지 않고 나을 수 있는
위기란 없다.

[질문]

사실을 있는 그대로 알리는 최초의 대처가 결국 사건을 바라보는 대중의 시각을 바꿔놓는데 결정적 역할을 했다는 것인가요.



[답변]

그렇게 해석될 수 있겠습니다. 알려지지 않은 사실입니다만, 이병헌 측은 전 여자친구와 벌이고 있는 법적 공방과 관련, 법정대리인 격인 로펌을 선임함과 아울러 ‘컨설팅 업체’를 선정, 이번 사건과 관련된 자문을 구한 것으로 알려졌습니다. 자문의 구체적 실체는 크라이시스 매니지먼트, 즉 ‘위기관리’란 것인데요. 위기관리의 핵심 요지는 그렇습니다. 진실이 위기 돌파의 열쇠란 것입니다. [Y-Star]

연예인과 같은 유명인사들이 개인적으로 위기관리 카운슬을 고용하는 것이 일반적이지 않았지만, 최근 일부 국내 유명인사들은 미국의 할리우드 스타일로 카운슬을 고용해 활용하고 있다.

일반 기업이나 기관들의 위기관리와는 그 성격이나 범위 그리고 프로세스들에 있어서 상당한 차이가 있지만, 일반 개인을 넘어 유명인 자체가 하나의 기업으로 간주할 수 있는 규모이기 때문에 위기관리 기저는 거의 동일하다 볼 수 있다.

이병헌 케이스에서 위기관리 과정과 결과에 유효했던 부분들은 로펌, 위기관리 컨설팅사, 주변 이해관계자, 소속사, 이병헌 개인, 언론, 팬클럽, 그 외 지인들의 종합적인 노력의 결과라고 보여진다.

위기관리에 있어 사실 ‘성공’이라는 판정이 정확하게 어울리는 표현은 아니라고 생각하지만, 위기관리 현장에서 딱딱 맞아떨어지는 효율성과 생산성 그리고 스피드라는 측면은 분명 성공적인 위기관리 활동의 전형이 아닐까 한다.

아주 흥미로운 케이스다.

우리처럼 성격이 급한 사람들에게 ‘중장기적 과제‘라는 말 만큼 흐리멍텅 해 보이는 게 없다. 아니면 아니고 틀리면 틀린 거지…그게 이럴 수도 있고 저럴 수도 있다는 말을 들으면 바로 ‘장난해?’하는 게 일상이다.

기 업의 측면에서도 부정적인 기사 하나 자체가 문제라기 보다, 그로 인해 당장 매출에 타격이 있으니 뜨끔한 거다. 뭐 그 밖에 오너께서 호출을 하신다거나, 정부규제기관에서 전화가 온다거나, 소비자 NGO들이 피켓팅을 하게 되면 더 골치 아프다. 그런데…그 와중에 중장기적으로 기업 명성에 금이 갔다거나, 일부 훼손이 되었다는 intangible한 이야기를 들으면 그냥 지나치게 마련이다.

매출이 정상화되는 것으로 위기관리가 성공이라는 판정을 내리는 게 얼마나 위험한 일인지를 경고해 봤자.
급해서 안 통한다.

제품에서 유해 성분이 나와도 사실 그게 무슨 대수냐 한다. 20-30년 후에 발병이라는게 나에게 어떤 의미냐 이거다. 그 때까지 세상이 어찌 변할지도 모르는데 너무 먼 이야기란다. 급한 일들이 먼저다.

일관성도 없는 게 틀림없다. 매일 같이 먹는 물은 건강상 에비앙이나 페리에를 고집해도, 식기세제로 빤 곱창에 독한 소주는 추억이니 오케이다. 이랬다 저랬다는 기분상 오케이다.

중장기에 대해서는 잊자 하고, 매출이 정상이면 오케이라 하고, 기분만 좋게 해주면 그럴 수도 있지 하는 사람들만큼 또 관리하기 쉬운 부류들이 없다. 약간의 아이러니인데…그들에게는 말초적이고 가시적인 서비스면 된다.

문제는 그게 회사를 위하거나 그 담당자를 위하는 것이 절대 아니라는 게 문제다.

이 대통령은 특히 “정부는 행동으로 정책을 펴 나가지, 인기전략은 전혀 갖고 있지 않다”면서 “욕을 먹더라도 미래를 위한 일은 해야 한다”고 말해 최근 세종시 수정을 둘러싼 논쟁을 염두에 둔 것이란 해석이 나왔다. [한국일보]

일반 기업 경영진들을 코칭 할 때 가장 자주 주제가 되는 것이 아마 이 ‘부정어 반복’이 아닐까 한다. 우리가 말을 할 때 있어서 부정어를 ‘강조’의 의미로 언급하거나, 질문에 대한 ‘답변의 절차’로 언급하는 경우들이 너무 자주 있다는 데 놀라게 된다.

커뮤니케이션을 하는 맥락에 있어서도 단순한 부정어 반복(본능적)은 그나마 지나갈 수 있는 부분이라지만, 맥락을 강화시키는 부정어 강조는 상당히 위험하고 사려 깊지 못한 커뮤니케이션 방식이라 본다.

일반기업 경영진들이 아래와 같이 말을 했다고 상상해 보자.

“제가 소비자들에게 욕을 먹더라도 이번 포장지 개선은 꼭 해 나가겠습니다.”
“제가 투자자들에게 욕을 먹더라도 제주에 공장을 건설하려 합니다.”
“제가 직원들에게 욕을 먹더라도 지점을 통폐합해서 영업인력들을 50% 감원하겠습니다”
“제가 정부로부터 욕을 먹더라도 가격을 20% 이상 올리려 합니다.”

한마디로 난감한 발언 아닐까? 기업은 이렇게 말하면 안되고 정부는 이렇게 해도 될 것이라 생각하는 이유는 뭘까? 이해관계자에 대한 정의와 개념이 달라서인가? 기업은 이해관계자들로부터 견제를 받는 존재이고, 정부는 이해관계자들을 이끌어 나가는 존재라는 관점인가?

정치 커뮤니케이션에서는 사실 지지자들에게 박수를 받는 방향으로 커뮤니케이션 할 것이냐, 중립적인 커뮤니케이션으로 이어령 비어령 커뮤니케이션 할 것이냐 하는 두 가지 커뮤니케이션 방법론으로 메시지가 결정되는 게 현실이다. (반대자를 설득한다는 것은 너무 순진한 개념이다!)

좋다. 지지자들로부터 지원을 이끌어 내기 위해 커뮤니케이션 하는 것 자체가 문제는 아니다. 문제는 반대자들을 부정어 강조로 ‘자극’하면서 지지자들에게 박수를 받는 커뮤니케이션이 문제다.

그렇게 극단적이고 사려 깊지 못한 커뮤니케이션을 통하지 않더라도 지지자들에게 뿌듯함을 주면서 커뮤니케이션 하는 방법이 있지 않을까? 그게 한층 전략적인 커뮤니케이션 아닐까?

이유여하를 막론하고 대통령 이하 모든 장관들이 다 “욕먹자!” 달려드는 국가가 행복할까?

유사한 이전 사례들:

“앞에서 욕먹더라도 열심히 일하는 사람될 것” [연합뉴스] 2009.1.17
李대통령 “나라위한 일, 욕먹더라도 밀어부칠 것” 한국경제 정치 2008.11.27
“수도권 규제는 욕먹더라도 풀 것(정종환 국토해양부장관)” [부산일보] 2008.12.5

최근 소송과 관련된 위기관리 카운셀링을 진행하면서 여러 인사이트들을 얻을 수 있었는데, 몇 가지 아쉬웠던 포인트들을 정리해 본다. (많은 기업이나 조직들이 비슷한 행동 양식을 보이는데 참고할 만 하다)

종종 상황이 앞으로 어떻게 진행될지 모르니 지켜보자 한다.

모든 위기관리에 필요한 상황은 단 한번의 파악과 분석으로 마감되지 않는 법이다. 상황은 항상 단편적이거나 일방적이지 않고, 발생 이후 시시각각 변화하면서 너무나 많은 변수들과 맞닥뜨리게 된다. 그 변수들은 서로 영향을 미치면서 수십에서 수백 가지의 시나리오들을 만들어 낸다.

모니터링을 하면서 상황 추이를 지켜보지 말자는 것이 아니지만…명백한 몇 가지의 시나리오들을 대상으로 해서 그 동안 ‘준비‘를 해야 한다는 거다. 손을 놓고 모두 모니터링만 하면 막상 대응의 시기를 놓치기 쉽다는 거다. 지켜보되, 모든 가능한 시나리오를 예측하고 각각에 대한 대응 준비를 완료하고 지켜보자. – 준비하고 지켜보자.

어느 정도 여론의 가닥이 잡혀지는 듯 하면 그 직후부터 위기관리는 마감이라 생각한다.

그 건 당사자들의 바램이다. 현실이 아니다. 여론의 가닥이 잡혔다는 것 또한 너무나 깨지기 쉬운 단정이다. 문제의 핵심은 이번 위기를 발생시킨 소송 대상이었다. 그들이 어떻게 발전하면서 움직여 나갈지에 상황과 여론의 흐름은 금새 뒤바뀌어질 수 있다.

사람이 수술이나 치료를 받아도 일정기간 요양을 하면서 여러 가지를 신경 쓴다. 위기 카운슬은 이와 같이 요양 기간에도 뒷 마무리를 짓는데 필요한 그룹이다. 바로 수술실에서 걸어 나와 아무 도움 없이 산책을 하기에는 위험이 따른다는 말이다.

위기는 번갯불처럼 지나간다. 카운슬도 번갯불처럼 진행된다.

카운슬의 평정심이 매우 중요하다. 특히나 위기시에는 어느 한편의 상황설명 또는 정보제공에 의지해서는 안 된다. 위기 카운슬에게 가장 중요한 포지션은 공중의 포지션이다. 특히 핵심 공중의 의중을 정확하고 업데이트된 것들로 확보 해야 한다. 그리고 정확하게 그에 의지해야 한다.

클라이언트에게 어떻게 그 문제를 돌파해 나가야 하는지 먼저 알려주기 보다는, 핵심 공중들이 어떻게 생각하고 있는지에 대해 자신 있게 설명해 주는 게 첫 번째다. 문제는 얼마나 위기 카운슬이 다량의 여론들을 빠른 시간 내에 확보하고 파악하고 분석해서 가시적인 결론을 전해주느냐 하는 거다. 이 부분은 시스템이다. 그리고 경험이 중요하다.

재미있는(?) 부분은 워낙 위기관리 카운슬이 번갯불처럼 후다닥 이루어지기 때문에 종종 위기 카운슬링에 대한 fee를 지급하기 꺼려한다는 부분. 화장실 입장과 퇴장간의 차이랄까?

위기 카운슬은 소송 당사자의 양편에게 동일하거나 서로 상반된 카운슬을 제공할 수 있다

변호사들도 마찬가지겠지만, 모든 상황 변화와 변수들에 대해 양자들에게 동시 카운슬링도 가능할 수 있다는 부분도 흥미롭다. 이 의미는 위기 카운슬은 항상 신뢰할 수 있는 그룹이어야 하고, 사전에 비밀준수서약과 같은 법적인 장치를 선행해야 할 필요가 있다는 부분이다.

윤리적이지 못한 위기 카운슬은 큰 돈을 벌 수 있는 가능성이 커진다는 게 참 재미있다. 그럼 윤리적인 위기 카운슬은? 순하고 윤리적인 위기 카운슬은 fee를 받지 못하는 경우들이 종종 있다. 아이러니 아닌가?

요즘 모 로펌과 소송관련 위기 관리 프로젝트를 진행 할 일이 있어서 변호사님들과 전략 미팅을 하고 있다.

이런 류의 위기관리 프로젝트에서 변호사님들을 포함 한 여러 위기 관리 주체들로부터 자주 반복적으로 느끼는 점들을 한번 정리해 본다.

위기 대응에 있어 생각보다 훨씬 신문과 방송 중심이다.

생각보다 훨씬 기자 중심이다.

언론들의 많은 부분들을 자신들이 컨트롤 할 수 있다고 생각한다.

전반적 위기 커뮤니케이션 전략은 로우 프로파일을 제안한다.

소송 상대 측에 대해 상당한 부정적 정보들을 BD화 하고 있다.

위기 커뮤니케이션에 있어서 메시지 보다는 채널을 더 많이/우선 고민한다.

이 이슈에 책임이나 직접 관련이 있는 인사는 항상 뒤에 모셔놓는다.

어떻게든 네트워크(connection)를 잡으려 한다.

소위 파워 기관들에 어떻게든 의지해 보려 한다. (대부분 실패)

정확한 정보를 가장 많이 가지고 있는 그룹은 위기 당사자, 클라이언트사, 변호사, 다른 지원 변호사, 상대방 변호사, 검찰…그리고 맨 마지막이 위기 커뮤니케이션 컨설턴트다. (아쉬운 부분)

일단 많은 부분 논의의 시작을 부정(deny)에서 시작한다.

기자회견이나 대응 액션들에 대해 ‘무얼 하자 또는 하지 말자’하는 데는 의견을 모으는데 “언제 어떻게 하자” 또는 “누가 하자”하는 데까지는 의견 일치가 좀 처럼 이루어지지 않는다.

또 의견 일치가 있어도 미리 준비 하지 않는다. 특히 기자회견 같은 것을 상당히 간단하게 생각하고 깊이 있고 사려 깊게 준비하지 못한다. 심지어 Q&A를 하지 않고 일방적인 발표문 낭독만을 시도한다.

변호사님들은 시간이 약이라 생각한다.

왜 우리측에서 커뮤니케이션을 해서 기사들을 더 양산해야 하는가 우려한다.

법정에서 진실이 밝혀질 것이라 일단 안심시킨다.

여론전에 휘말려보았자 남는 게 없다 조언한다.

상대방의 여론전 시도에 그렇게 흥분하거나 신경 쓰지 말라 주문한다.

클라이언트에게 초기에 대외 커뮤니케이션 하는 것은 흥분된 상태이고 본능적인 것이니 삼가 하라 주문한다.

가능한 부정적인 부분들…즉 사과하거나, 일부 인정을 하거나 하는 부분들에 대해서 상당히 민감하게 반대한다.

대부분 부장급 검,판사 출신이신 변호사님들로부터 여러 가지 배울 점들이 많다. 그 분들과 위기 커뮤니케이션 관점에서 반론을 제기하고, 클라이언트에게 초이스를 강요하곤 하는데…그 과정에서도 그 분들의 포지션과 태도들은 참 본 받을 만 하다. 법률가로서의 전형적인 사고방식들에 대해서도 대단함을 느끼게 된다.

위의 여러 느낌들 중에서 긍정적인 것들도 있고, 분명 부정적인 부분들도 있다. 그래서 클라이언트의 신중한 초이스가 중요하다고 생각한다.

변호사님들과 커뮤니케이션 컨설턴트들이 클라이언트를 가운데 높고 동시에 이렇게 말하고 회의를 끝냈다.

“무엇이 맞다 그르다 하는…정답은 없습니다.”

맞는 말이다.