Communications as Ikor

이와 관련, 행안부 고위 관계자는 이날 “‘있어서는 안 될’ 행안부 DLL이 통합 증명 발급기에 설치돼 있는 것을 확인했다”며 “핵심적인 문제는 실제 DLL이 사용됐는지 여부인데, 그렇다면 개인정보 유출 가능성이 있을 수 있어 실태 파악을 지시했다”고 말했다.

그럼에도 행안부는 공식 해명자료에서 “DLL 무단 사용과 접속 경위, 피해 규모 파악은 사실이 아니다”라고 파문 덮기에만 급급했다[한국일보, 행안부, 피해 없지만 피해 파악?… 국가전산망 무단도용]

행안부가 실수 한 부분은 두가지다. 먼저 브리핑내용과 공식해명자료 내용의 서로 다르다는 점. 그리고 사전에 위기요소로 대두된 사안을 타이밍을 놓쳐서 위기로 발전시킨 점. 두가지다.

브리핑과 자료가 서로 다른 경우들은 실제 현장에서 자주 발생하는 실무자들의 실수다. 이런 실수가 벌어지는 이유는 브리핑하는 대변인과 실제 자료를 작성하는 작성자가 서로 다른 경우가 많다. 실제 문서자료는 상부의 검토를 거치지만 가장 그 내용을 잘알고 있는 사람은 작성 실무자다. 그렇지만 이 실무자는 급이 낮아서 실제 브리핑은 급이 약간 높은 실무자가 하게 된다. 실제 정보에 대한 정확한 인지가 없이 브리핑을 진행하다 보니 이런 상황이 벌어지는게 일반적이다. (물론 기자가 말한대로 대충 덮고 넘어가려 한 부분도 있을 수 있다)

사전에 이미 인지되었던 위기요소를 적시에 해결하지 못했다는 것은 분명 직무유기다. 여러가지 비하인드 스토리들이 있겠지만, 본 기사가 서브 헤드라인으로 잡은 ‘전산 공무원들 “공공연한 비밀… 드디어 터진 것’이라는 내용에서 그 문제가 갑작스럽게 터지지는 않았다는 것을 알 수 있다. 따라서 행안부의 포지션도 ‘회피’ ‘변명’ 보다는 ‘사과’ ‘해결방안 제시’가 옳았다.

요즘엔 계속 클라이언트들이 온라인상에서 위기를 겪고 있어서 내 스스로도 아주 생생한 경험들을 하고 있다. 문제는 예전 미디어들의 발행 주기가 하루 단위였다는 데 비해, 요즘 온라인 미디어들의 발행주기는 초단위라는 것이 가장 큰 변화같다.

당연히 대응의 속력도 그 빠른 변화에 발맞추어 더욱 신속 정확해야 하는데, 참 조직이 그렇게 움직이기는 쉽지가 않은게 현실이다.

오늘 오전 케이스도 마찬가지였다. 최초 모 블로그에 6월 9일자로 올려진 한 포스팅이 클라이언트사를 약간 부정적으로 표현하면서 문제 제기를 하고 있는 것을 11일 오전 모니터링으로 알아냈다. 이론상으로는 온라인 모니터링 시스템이 구축되어 실행되고 있으면 포스팅 게재되고 나서 모니터링을 통한 발견 시간이 거의 동시간이어야 한다. 아니면 최소한  같은 날안에는 이루어져야 했다. 그러나 실제로 몇몇 지점 직원들이 우연히 발견한 포소트 내용이 본사에 보고된 게 포스팅 후 2일이 지난 11일이었다.

분명히 모니터링의 실패다. 그러나 현재 온라인상 수억개의 포스팅을 실시간으로 100% 모니터링하는 것은 기술적으로나 인력적으로도 불가능하다. 이 부분은 많은 고민을 하고 있지만, 사실 답이 없다. 만약 자연어 검색기술과 기타 관련 IT기술을 보유한 개발업체가 있다면 제발 온라인상의 여론 모니터링 시스템을 만들어 주길 기대한다.

우리나라 PR대행사 여건 상 초기 투자 자본을 PR 대행사가 완전히 부담하기 어렵다면, 그 시스템이 rolling된 후 로열티나 사용료를 통해 사후에 변제하는 방식도 고민해 볼 만하다. 좋은 비지니스가 될 것 같다.

아무튼, 11일 오전에 발견한 해당 포스팅을 분석하는 데 몇시간이 걸렸다. 다양한 주변분석을 통해서 이 포스팅이 향후 어떤  임팩트를 가져 올까 분석하는 하루가 더 소요되었다.  (인하우스 임원의 연이은 회의로 공백시간 내기가 매우 어려움…)

클라이언트는 위기관리 카운슬인 우리에게 소집요청을 했고, 우리들이 대책을 강구하기 위해 모두 모여 앉은 것은 12일인 오늘 아침이었다. 이미 초기 72시간을 아주 허망하게 흘려 보낸셈이다.

한 시간 가량의 컨퍼런스 콜을 통해서 여러명의 위기관리팀이 내린 결론은 아주 간단했다. “일단 좀더 관찰을 해 보자. 그리고 언론의 취재요청이 있을 것을 대비해서 여러가지 대응자료를 준비하고, 언제라도 언론과 커뮤니케이션 할 수 있는 준비자세로 항상 긴장해 대기하자.”였다. 아주 단순하지 않은가.

그랬더니 지점에서 이렇게 컨퍼런스콜로 보고 한다. “그와 관련 된 해명과 참고자료들은 이미 만들어져 있습니다. 지금이라도 기자가 오면 전달할 수 있습니다.”한다. 그러면, 왜 우리 위기관리팀은 이 자리에 모인 걸까? 다 준비가 되있는데 왜 위기관리팀의 회의가 필요한가?

상황 분석 때문에 모인건가? 사실 필요 없는 짓이었던거다.

그런 포스팅을 발견했으면, 발견과 동시에 PR매니저가 상황을 분석 해서 일선에게 “우리의 기존 위기 관리 시스템에 따라 이런 저런 준비들을 해라” 이 메일 한통으로 끝낼 수도 있는 상황이었다. 시간은 발견 후 한시간내로 줄일 수도 있었다.

위기요소발생과 대응결정에 72시간이 걸릴 것을 1시간으로 줄일 수 있는 것이 시스템의 힘이라고 본다. 미리 많은 생각을 해 놓는 것이 위기관리에 많은 도움이된다고 본다. PR실무자들의 경험에 기반한 순간적인 분석/판단력은 물론 필수겠다.

Good Luck!!!

최근들어는 일주일에 보통 한두개 정도의 크고 작은 위기 사례들을 접한다. 주말에도 연속되는 전화를 받아야 하고, 밤늦게까지 대응 문건의 파이널 터치를 해 주어야 한다. 시간을 다투면서 리뷰를 해야 하고, 번갯 불에 콩을 튀기듯이 해법을 제안 해야 한다.

예전 인하우스 시절에는 한달에 한 두번이던 소위 ‘위기’가 요즘엔 일주일 단위로 불어났다. 참 위기들도 다양하고 많다. 이제는 전화를 받으면 웃음이 나오는 케이스들도 있다. 물론 그 위급함과 중요도를 간과하는 것이 아니라, 이런 형식도 위기가 되는 구나…하는 실전에서의 흥미로움이다.

보통 위기라고 불리는 사건들을 들여다 보면서 가장 먼저 클라이언트들에게 물어 보는 것이 있다. “왜 이 사건을 위기로 보시나요?”다. 돌려서 말하면 “이 사건이 회사에 어떤 영향을 미치나요?”하는 것이다.

사실 기업들이 스스로 ‘위기’라고 단정 짓는 사건들 중에 진짜 위기는 10%도 안된다. 만약  매일 모든 ‘위기’들이 다 기사화 되고 대대적으로 회자 된다면 하루에 신문은 64면도 모자르겠다. TV는 두시간 뉴스 보도를 해야 하겠다.

눈에 보이는 위기는 진짜 위기가 아니다. 문제는 보통 눈에 보이지 않는 데 있다.

예를들어 우리 제품에 바퀴벌레가 들어 갔고, 소비자가 그걸 삼켰다가 다시 뱉고 나서 TV에 제보를 했다. 회사 측면에서는 이 사건이 위기라고 생각한다. 하지만 엄격하게 보면 이것은 단순한 사건이지 위기가 아니다.

왜 이 바퀴벌레가 우리 제품안에 들어가 있었을까를 생각해 보자. 분명히 제품 용기 세척 프로세스가 있고, 또 제품 스캐닝 시스템이 작동을 한다. 어떻게 이런 사건이 일어 날까? 조사해보니 제품 용기 세척 기계의 노즐이 달아 제대로 세척작업을 수행하지 못한다. 또 스캐닝 기계가 노후화 되서 거의 100개 제품의 하나 꼴로 에러 스캔을 한다. 어떻게 이렇게 생산과정을 관리했을까?

그건 생산 비용절감 운동과 관계가 있다. 우리 공장은 전세계 공장중에서 가장 큰 비용절감기록을 수립해서 작년말에 표창을 받았다. 마른수건도 쥐어짜는 비용을 절감하다보니 감가상각 기간이 훨씬 지난 설비들을 일부 수리해 연장 사용하고 있었던 거다.

어쩔수가 없다. 새로 세척 시스템과 스캔 시스템을 교체 하자면 외국 본사에 특별 예산을 요청해야 하고, 그렇게 되면 여러가지 복잡한 상황이 발생한다. 본사에서 우리나라 BU의 실적을 저평가하게 되고, 올해 생산 비용 절감 타겟을 분명 가지 못한다. 생산 책임자인 부사장은 목이 달아날 수도 있다.

본사에서도 한국이라는 나라에서 뜬금없이 날아 든 시스템 개선 비용 10억원을 지원 할 의사가 전혀 없다. 왜냐하면 다가오는 분기 마감을 앞두고 있고, 다음 분기에도 실적 예상이 아주 암울하기 때문이다. 전세계적으로 비용절감 타겟을 겨우 가고 있어서 밸런스를 겨우 맞추어 놓았는데…한국 때문에 빨간 성적표를 주주들에게 내 놓을 수는 없다. 이는 본사 CEO의 평판에도 금이가고, 전세계 애널리스트들에게 폭격을 맞을 짓이다. 당연 실적 예상치를 실망시켰으므로 주가는 뚝 떨어지겠다.

이 시나리오 중에서 진짜 위기는 무엇일까? 바퀴벌레인가? 글로벌 차원의 무리한 비용절감 정책인가? 진짜 심각하게 분석을 해서 관리해야 하는 위기의 대상은 무엇일까?

국내 일선 실무자들인 과차장급 매니저들 또는 홍보 임원에게는 아무 힘이 없다. 이들에게 맡겨진 일은 일선에서 대증치료를 하면서 방어를 하는 역할이 어떻게 보면 전부다. 그리고 실제로는 그렇게 방어 하는 것 자체도 버겁다. (인력, 예산, 지원, 관심 부족…)

사실 이 블로그나 각종 기고문, 트레이닝들을 통해서 항상 기업의 맨트라들을 이야기한다. 위기관리는 기업 철학에 관한 문제라는 이야기를 한다. 그러나 점점 실무자들을 바라보면서 이러한 key learning이 참으로 사치라는 생각이 든다.

그들이 갈증을 느끼는 것은 ‘어떻게 우리 회사를 정면으로 비판하고 나오는 한 블로거를 관리하고 몇몇의 포스트에 대응할 것인가?’하는 아주 현실적 이야기들이다. ‘SBS 8시 뉴스에서 취재를 해 갔다는데 이걸 어떻게 빼야 하는가?”에 대한 갈증이다. 그 나머지는 다 사치다.

PR(Public Relations)라는 것의 전제 조건도 마찬 가지지만, 특히나 위기관리 및 이슈관리의 전제 조건은 ‘해당 기업이나 조직이 선(善)하다’는 믿음이다. 반대로 말해서 악(惡)한 기업이나 조직은 위기관리나 이슈관리의 대상이 아니다.

악한 기업이라고 하니 약간 종교적 냄새가 날 수도 있겠다. 풀어 설명 하면 ‘문제가 없는 기업이나 조직’을 의미하겠다. 제품이나, 서비스, 구성인력, 일을 하는 방식과 철학 그리고 이해관계자들을 바라보는 시각과 태도들에 있어서 ‘특별한 문제가 없는 기업이나 조직’을 의미한다.

평소 좋은 제품을 오랫동안 만들다가 ‘실수’로 이물질이 하나 들어간 제품을 판매해 소비자들의 불만을 접수한 기업에게는 위기관리나 이슈관리가 필요하다. 그러나, 식재료/원료를 아끼려고 동물의 사료를 섞어 급식용 빵을 제조해 판매한 기업에게는 위기관리나 이슈관리가 있을 수 없다.

국민을 섬기는 자세를 가지고 열심히 정책을 실행하다가, 예기치 않았던 이슈가 발생해 국민간에 논란이 생기고, 정부에 대한 비판의 목소리가 늘어가는 것은 분명 위기 및 이슈관리의 대상이다. 그러나, 국민을 속여 정권의 안이나 이득을 취하려고 하는 짓에 대해 국민의 비판이 늘어간다면 이 이슈는 관리의 대상이 아니다.

실무자들이나 컨설턴트들의 경우 회사의 위기나 이슈를 관리하기 위해서는 가장 먼저 ‘사실을 확인’해야 한다. 무엇이 사실인가? 누구에게 잘못과 책임이 있는가? 문제의 발단은 무엇이었는가?

이러한 확인을 통해서 해당 회사가 잘못이 있으면 잘못을 시인하고 용서를 빌면 된다. 잘못이나 문제가 없다면 당당하게 대응 커뮤니케이션을 하면 된다.

문제는 잘못 했음에도 불구하고, 어떻게든 덮어 보려 하는 회사들이다. 위기관리나 이슈관리를 통해서 어떡해든 무마 하고자 하는 회사들이다. 그들은 위기관리나 이슈관리를 하고 있는 것이 아니라 공중을 속이고 있는 것이다. 곧 공중 기만이다.

윤리적인 컨설턴트라면 이러한 공중기만 시도에는 당당하게 뒤돌아 손을 씻어야 한다. 손을 더럽히면 안된다.