Communications as Ikor

회사에게 치명적인 이슈가 있다 치자. 위기의 속성상 통제 가능한 부분은 거의 없다. 국회의원들의 입을 막아낼 수도 없고, 그 의원들의 압력에 못 이겨 억지춘향으로라도 조사를 벌이는 검찰의 뒷덜미를 낚아 챌 수도 없다.

경찰이나 국세청 사람들을 온몸으로 막아 낸다 해도 위기는 그냥 그대로 커만 간다. 기자들의 키보드 자판을 하나 하나 해킹할 수 없으며, 신문이나 TV에서 연이어 나오는 기사 보도들을 보지 말라 일반 국민들의 눈을 멀게 할 수도 없는 것 아닌가?

어느 하나 통제할 수 없다. 심지어 회사내부 직원들의 입 조차 완벽하게 막을 수 없다.

이상과 같은 빅 마우스(big mouth)들의 이야기를 듣고 2차적으로 다가오는 많은 커뮤니케이션 수요들은 또 어쩔 건가? 평소에 자랑하던 자사의 기업 블로그에 달린 욕설과 실망의 댓글들은 어쩔 건가? 선진적인 시도라 박수를 받던 트위터에서는 또 무슨 말을 해야 하나? 친한 팔로워들에게는 어떤 메시지가 필요할까? 홈페이지는 게시판이 폐쇄형이라 일단 안심인가? 회사로 빗발치는 항의전화들은 어떻게 할 것이고, 여러 이메일 상담라인으로 들어오는 비판과 문의들은 어찌해야 하나?

기업의 위기관리에 있어서 홍보담당그룹은 주로 언론에만 관심을 가지게 마련이다. 일부 홍보담당자들은 그 외의 커뮤니케이션 관리는 우리 홍보조직의 담당이 아니라 분리해 생각하기도 한다. 왜 출입기자들의 문의에도 하루가 벅찬 우리가 블로그나 홈페이지 그리고 정부측의 문의에 응해야 하나 하는 거다. 현실적으로 이런 반응은 당연하다.

홍보부문에서는 어떻게든 기사화를 막아야 한다 생각한다. 보도를 내려야 우리가 산다는 전투의식을 가지곤 한다. 기사를 막고, 보도를 내리고, 표현을 완화하고, 접근차단을 실행하면서 ‘우리는 열심히 회사를 위해 위기관리를 하고 있다’ 생각한다.

이러한 중대한 위기시에 대중매체의 언로를 막는 것이 유효할까? (물론 완벽하게 그들의 언로를 차단할 수 만 있다면 스스로 자랑스럽기는 하겠다) 70-80년대 같으면 모르지만 지금은 아니지 않나. 이 사실을 모든 홍보담당자들은 알고 있다. 하지만, 홍보담당자들이 할 수 있는, 좀더 정확하게 말해 시도 가능한 대응 활동이 이것 밖에 없다 하는 생각이 지배적이다. 때문에 별 효과가 없다는 것을 알면서도 그냥 실행(시도)을 하는 게 현실이다.

기사를 빼거나 보도를 내리는 데에만 노력을 기울이지 말자. 미디어에게(to media) 이야기 하지 말고, 미디어를 통해(through media) 오디언스와 이야기 하자. 좀더 알기 쉽게 이야기 하자면, 미디어에게 우리의 논리가 먹히게 하자. 주요 빅 마우스들의 일방적인 주장이나 의혹제기 등에 맞설 수 있는 우리들의 메시지와 논리들을 빨리 개발해서 SOV를 극대화 하자.

기사나 보도가 나오는 것을 두려워 하기 보다는, 우리들의 목소리가 더 많이 반영되지 않는 것을 아쉬워 하자. 기자들을 만날 때도 위기시에 그들이 끄덕일 수 있는 논리적 설명을 가지고 만나는 게 맞다. 기자들을 이해시키고 그들에게 신뢰를 받을 수 있는 메시지들이 무엇인지 고민해야 좀더 성공적인 위기관리가 가능하다는 이야기다.

막으려 말자. 빼려하지 말자. 노력과 그 시간투자 대신 논리개발과 지원 가능한 근거들을 충분하게 확보하자. 그리고 기자들을 만나서 우리의 메시지들을 전달하고 그들에게 흡수시키자.

• 아무리 생각하고
  논의를 해도 그런 메시지나 논리가 부재하다면?
• 우리는 그러고 싶지만 (그럴 능력도 있지만) 윗분들이 그냥 그 이전 실행만을 선호하신다면?
• 우리는 그렇게 하지만 그 결과를 아무도 사주지 않는다면?

그러면 어쩔 수 없다 그냥 그 이전 그 방식으로 하자. 그 대신 그 방식만이 전부는 아니라는 것은 인정하자. 스스로 전문가라면 그러자.

P.S. 위 포스팅을 써 놓고 읽게 된 중앙일보 김태진 차장의 블로그 포스팅. 김차장의 지적이 100% 현실은 아니겠지만, 해당 회사가 깊이 새겨 들을 만은 하다.

[이하 참고 포스팅: 김태진의 아우토반을 꿈꾸며]

현대차에서 ‘전략’이라는 것을 잘못 입에 올리면 화를 입습니다. 그러다 보니 모두 자기 해당 본부의 할 일만 하면 된다는 식입니다. 회사 전체적인 장기 발전이나 브랜드 전략, 이미지나 여론이 어떻게 흘러가는 지에 대해선 서로 못 본체 하는 경우가 많습니다. 홍보 전략도 마찬가집니다. 이런 가격 올리기의 문제점을 지적하는 언론 보도를 막으면 잘하는 것이고 이런 내용이 언론에 소개되면 홍보실은 말 그대로 초죽음이 됩니다. 점점 가격 인상에 저항하는 소비자가 늘고 있다는 여론을 경영회의에 보고해 논의를 하고 현대차의 따뜻한 안방 역할을 해주는 국내 소비자들의 등을 어루만지는 홍보전략은 찾아 보기 어렵지요. 오로지 ‘국민기업인 현대차가 잘 돼야 한다’는 90년대 기아차의 논리를 폅니다.

하지만 방송이 나간 후 네티즌들은 “낚시로 잡기도 힘든 참돔을 낚시 초보인 김종국이 단 번에 잡은 것은 말이 안된다”며 “그 정도 크기의 참돔이라면 프로 낚시꾼들도 수분간 사투를 벌어야하는데 한방에 잡아내다니 믿을 수 없다”고 주장했다. 더 나아가 네티즌들은 동영상 캡처 확대 사진을 게시판 등에 올려 “낚시 바늘의 방향을 보니 참돔이 바늘을 문 것이 아니라 끼운 것 같다”는 의혹도 제기했다. 이에대해 ‘패떴’ 제작진은 “설정은 없다. 대응할 가치가 없다”고 해명해 잠잠해지는 듯했다. [이뉴스투데이]

하지만 유제품을 과도하게 먹으면 송아지용 성장인자도 함께 섭취해 여러 문제를 일으킬 수 있다. 과체중과 당뇨 위험, 유방암과
전립선암 위험의 증가, 알레르기, 이비인후계 협착, 소화장애, 신경계, 그 외 관절 등에 이상을 줄 수 있는 자가면역질환 등
다양한 부작용이 생길 수 있다. 게다가 임신중인 암소에서도 젖을 짜기 때문에 우유에는 성호르몬인 에스트로겐과 프로게스테론이
함유돼 있다. 이는 여성의 유방암과, 남성의 전립선암과 관련이 있다. 게다가 유제품을 소화시키는 능력이 없는 사람도 부지기수다. [중앙일보]

우유관련 기업들에게 이런 종류의 서적은 참 난감한 관리 대상이다. 모니터링의
대상으로 신간 서적 또는 베스트 셀러를 꼽는 것은 이제 일반화 되었는데, 그 서적들이 기존 신문이나 TV등과 같은 언론이 아니라서 딱히 어떻게 관리해 볼 방법이 없는 게 또 걱정이다.

이 책을 읽고 삐딱(?)하게 태도를 바꿀 일부 출입기자와 다른 의학관련 기자들, 더 이상 우리 아이들에게 성호르몬이 담긴 우유를 먹이지 않겠다(그것이
과학적인 사실이건 아니건) 결심하는 엄마들, 상업주의적인
목적으로 우유를 상품화 한 짓(그게 사실이건 아니건)에 대해
더욱 강한 비판 수위를 높이는 소비자단체들, 시끄러운 논란 속(그게
사실에 근거한 논란이건 아니건)에 더욱 관심을 두게 되는 언론사들과 규제기관들…

흥미로운 것은 위기 전조기에는 보통 많은 이해관계자들이 시끄럽게 떠들기 시작한다는 것이다. 더
많은 이해관계자들이 더 자주 해당 이슈에 대해 이야기하기 시작하며, 해당 이슈에 대한 커뮤니케이션 수요를
지속적으로 극대화 시킨다.

그러나 막상 그 위기를 관리해야 하는 기업이나 조직 그리고 업계는 침묵한다. 그 침묵이
전략적 침묵이라면 문제는 없다. 그 침묵이 그냥 침묵일 때 문제다. 그
이슈의 수준에 맞는 강력한 대응 메시지를 보유하지 않은 침묵은 절대 전략적 침묵이 아니다.

전략적 침묵으로 그냥 보일 뿐이다.

하나의 같은 이슈. 같은 실수. 그러나 다른 포지션과 커뮤니케이션 방식. 서로 다른 메시지.

어떤 스타일의 커뮤니케이션이 전략적으로 위기를 관리할 수 있을까?

어떤 스타일이 조직을 위해 더 나은가?

미국산뿐만 아니라 다른 나라의 고기도 함께 공급했다는 것입니다.

<인터뷰> 최규식(민주당 의원) : “정부가 얼마나 전경들의 먹거리에 대해서 무신경하고 무관심하고 무성의한지를 단적으로 보여준 사례라고 생각합니다.”

경찰은 부랴부랴 문제가 된 캐나다와 칠레산 고기는 쇠고기가 아닌 돼지고기였다고 또 다시 해명했습니다.[KBS]

스피드가 중요한가 정확성이 중요한가 하는 논란에 있어서 많은 위기관리 전문가들은 스피드가 중요하다는 견해를 밝힌다. 너무 신중하다가 때를 놓치지 말라는 이야기다. 이는 또한 최소한
기본적인 정확성이 전제된 후의 조언이다.

위기 커뮤니케이션에 있어서 해명자료의 중요성은 따로 말할 필요도 없다. 그
내용은 법적인 책임까지 포함하는 아주 중요한 공식문서다. 그냥 서류들을 담당자가 잘 못 정리했던 단순실수라
치부하기에는 문제가 크다.

당연히 이에 대해 비웃음을 받게 되고, 경찰 자체의 신뢰도 하락했다. 단순 논란성 위기가 명성에 또 다른 상처를 낸 위기로 다시 확대 재생산됐다.

해명에 또 다른 해명을 해야 하니 얼마나 답답한가? 실무자들도 말이다.

물론 기업이 전략적 판단에 따라 대외적으로 상세한 설명을 피하는 경우는 종종 있습니다. 하지만 상장회사로서 주주들에게 최소한의
설명은 해줘야 한다는 비판이 많습니다. 효성이 입을 닫은 사이, 소문이 꼬리에 꼬리를 물면서 효성 주가는 널뛰기하고 있습니다.
국정감사에서는 국가가 운영하는 국민연금이 지난해 효성 주식에 투자했다가 157억원의 손실을 기록했다는 점이 지적됐습니다. 또
미래에셋 같은 기관 투자자들은 ‘효성을 신뢰할 수 없다’며 투매에 나섰습니다. [조선일보]

H사의 현재 위기에 대해 조선일보에서는 주주들에 대한 최소한의 설명
정도는 해야지 않느냐 하는 입장이다. 주주들을 대상으로 하는 설명이라면 공시를 말하는 것인지는 잘 모르겠다. 어떻게 주주들에게만 칼로 두부를 잘라내듯 커뮤니케이션 하라는 것인지 잘 이해는 안 가지만, 그 뜻은 어느 정도 공감을 한다.

현재 H사는 전략적인 침묵(strategic low
profile)과 이슈 확정 및 한정 전략으로 언론에 대응 하고 있다. 일단 국정감사 과정에서
좀 더 불거진 상황에 대해 가능한 추이를 보면서 소멸될 때만을 기다리는 형상이다. 물론 내부적으로는
최악의 시나리오를 산정하고, 이에 대한 여러 가지 사전 준비를 진행하고 있을 수도 있겠다.

이번 케이스의 문제는 위기관리 주체의 모호성이 핵심이다. H사 기업 자체가 위기관리 주체가
되어야 하는지, 개인이 위기관리 주체가 되어야 하는지에 대한 일치된 의견이 있을 수 없기 때문에 문제다.

검찰수사가 진행되면 바로 소송 커뮤니케이션(litigation communication) 체제로
들어가면서 다시 기나긴 전략적 침묵이 재개될 것이다. 그 이전에 어떤 커뮤니케이션이 필요할까? 조선일보 측에서 이야기 한대로 주주들을 대상으로 하는 커뮤니케이션이 해당 기업을 위해 가장 좋은 방법일까?

H사의 고민은 위기관리의 주체도 주체이지만, 위기관리 목표 또한 모호하다는 데 어려움이
있어 보인다. 이슈 당사자인 개인과 관련된 논란을 전혀 사실 무근으로 잠 재우는 것이 목표인지, 회사의 명성과 신뢰를 다시 되찾는 게 목표인지 갈등이 있을 수 있다는 거다.
주체에 따른 결정사항이라 더 힘들다.

또 회사와 해당 개인간의 특수관계도 어려움이다. 회사에서 이러 쿵 저러 쿵 할 수 없는
개인이기 때문이다. 그렇다고 해당 개인이 직접 나설 가능성도 희박하다.

여러 가지 상황들과 조건들을 두고 볼 때…H사는 상당기간 침묵하는 길 밖에 없다. 그게 현실적이다. 아주 현실적이다.

[경영월간지 TYCOON기고문, 2009년 10월호]

위기(危機)? 기업의 위기관리?

정용민 대표

스트래티지샐러드

기업이 TV나
신문들을 통해 내보내는 ‘광고’. 모든 광고에서는 항상 해당
기업이 전하고 싶어하는 아주 좋은 이야기들만 쏟아져 나온다. 아리따운 모델들이 웃고 있고, 아이들은 뛰논다. 미래가 보이고,
성장이 강조된다. 광고에서 묘사되는 만큼만 이 세상이 아름답고 밝고 행복했으면 얼마나 좋을까?

그러나 기업에게 현실은 그렇게 이상적이지만은 않다. 아니 그렇기 때문에 더더욱 광고 속의 환상을 쫓는 것일 수도 있겠다. 기업에게
하루 하루는 말 그대로 위기의 연속이다. 고객만족센터에서 올려대는 고객들의 불만을 들어보자. 매장에서 불만을 토로하는 고객의 얼굴을 보라. 홈페이지에 남긴 항의
글과 포털 사이트에 올려진 우리와 관련된 동영상들을 한번 점검해 보자. 각종 온라인 커뮤니티에서 회자되는
우리에 대한 댓글들과 토론 글들을 한번 꼼꼼히 읽어보자. 언론사의 기자들은 왜 우리를 가만히 두지 않을까? 마치 기업에게 세상은 위기 그 자체 같다.

기업에게 모든 부정적인 상황과 환경은 아주 가까이에
항시 존재하기 마련이다. 이러한 부정적 위기들을 잘 관리하고 긍정적인 상황과 환경으로 개선할 수 있다면
기업에게 위기는 곧 또 다른 기회라고 할 수 있겠다. 하지만 문제는 기업들이 그러한 기회를 창출할 능력과
시스템을 보유하고 있는가 하는 것이다.

기업의 위기관리.
기업의 사업 환경이 변해감에 따라 기업들은 어떤 기업이건 이전보다 더욱 더 엄격한 경영윤리와 활동적인 정당성을 확보해야 살아남는 시대가
되었다. 예전에는 문제가 되지 않던 무수한 이슈들이 이제는 온라인상을 뜨겁게 달구곤 한다. 이에 비해 기업의 위기관리 시스템은 십여년전과 별반 다름이 없다. 현실적인
환경과 기업의 위기대응 시스템간의 갭(gap)이 최근 기업 위기 발생 트렌드의 주요한 원인으로 지목되고
있다.

더욱 건전한 경영철학과 시스템을 가지고 위기관리를
실행할 수 있는 기업만이 살아남는다. 반대로 이러한 준비가 철저하지 않는 기업들은 매일 매일이 위기일
수 밖에 없다. 연속되는 위기들은 일단 CEO에게는 큰 부담이고
실책들로 남는다. 매출은 하락하고, 소비자나 고객들의 실망은
커만 간다. 직원들의 사기는 땅에 떨어지게 마련이고, 거래처들도
하나 둘씩 등을 돌린다. 위기관리는 이제 기업에게 생존 그 자체다.

그러면 기업을 위한 위기관리 시스템은 어디서부터
어떻게 구축을 시작해 할까? 무엇이 가장 중요할까? 예상외로
그 솔루션은 비교적 간단하다. 그렇게 멀리 있지도 않다. CEO를
위한 기업의 위기관리 시스템 구축 이렇게 하자.

1.     전
직원들을 대상으로 우리가 예상할 수 있는 위기를 예측해 보도록 하라.

2.     그
예측된 위기들을 발생 빈도와 발생시 위해도를 기준으로 재배열해보라.

3.     가장
고위험군에 든 예측된 위기들을 하나씩 들여다 보라

4.     그
고위험군 위기들을 관련 부서에 각각 할당해 나누어 주라

5.     각
부서에게 해당 위기의 관리 방안을 제출토록 하라

6.     부서로부터
받은 위기관리 방안들을 잘 결합시키라

일단 이렇게 심플한 액션플랜 또는 매뉴얼을 만들어
보는 데에서 위기관리 시스템 작업은 시작된다. 이제부터 해야 할 일은 해당 액션플랜을 실제 우리 조직에
적용하고 모든 조직 구성원들이 익히도록 하는 부분이다.

여기에서 많은 기업들이 실패 하고 좌절 한다. 당연하다. 교육이나 학습으로는 위기관리 시스템을 현실화 할 수 없기
때문이다. 이 부분에서는 외부 전문가들의 도움이 필요하다. 기업이
파악하고 있는 자사관련 위기들을 하나씩 전문가들과 함께 다시 들여다보고, 그 위기와 관련된 주요한 기업
이해관계자들(stakeholders)을 규명해 보는 프로세스가 중요하다.

그 이해관계자들은 각자 A라는 위기가 발생했을 시 어떤 반응들을 보일까 예상해 보고, 그에
따른 대응 훈련을 해 보는 게 핵심이다. 우리의 제품이상으로 피해를 입은 소비자는 누가 어떻게 관리
할 것인가? 소비자의 피해사실을 전해들은 언론은 또 어떻게 공격을 해 올 것이고 누가 이에 대응을 할
것인가? 네티즌들은? 정부규제기관은? 소비자단체들은? 거래처들은? 그리고
직원들은 누가 어떻게 대응을 할 것인가?

실제 상황을 재현해 놓고 이에 대한 대응 방식을
하나 하나 고민해 보고, 대응 주체를 선정해 실제 경험을 해보게 하는 것이 위기관리 전문가들이 기업을
돕는 방식들 중 하나다. 경험(experience)의 시대에
경험을 통한 트레이닝이 그 방식이다.

위기관리 전문가들은 항상 기업들에게 이렇게 조언한다. ‘이 세상 기업들은 두 가지로 나눌 수 있는데 하나는 위기를 경험한 기업이고 또 하나는 앞으로 위기를 경험할
기업이다’ 이 뜻은 어떤 기업이든 항상 위기를 반복적으로 경험할 수 밖에 없다는 의미다.

기업이 위기를 피할 수 없다면 위기를 잘 극복하는
것이 차선이다. 성공적 위기관리를 위해서 전문가들은 또 이렇게 조언한다. ‘준비하고, 준비하고, 준비하라, 그리고 연습하고, 연습하고, 연습하라’ 그렇다. 준비와 연습이 없이는 효과적 위기관리는 불가능하다.

이제 이전에 그대로 물 흐르듯 비즈니스에만 몰두하던
시대는 갔다. 우리 회사의 지속 가능한 비즈니스 환경 구축을 위해
CEO부터 일선 직원들까지 항상 깨어있어야 한다. 기업을 둘러싼 환경은 이제 잠들지 않는
토끼와 같다. 거북이 같은 기업은 점점 갈 곳이 없어지고 있다.

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