Communications as Ikor

올해만 해도 수많은 기업 오너들과 CEO들이 검찰 출두를 했다. 법정에 이미 서있는 분들도 있고, 앞으로 설 가능성이 높은 분들도 계속 보인다. 많은 고위 공직자들이 인사 청문회에서 자신의 명예에 큰 손상을 입으며 머리를 조아려야 했다. 그 중 일부는 평생 꿈꿨던 자리를 허망하게 내놓아야 했다.

조직의 VIP들이 해당 조직의 ‘위기요소들(crisis factors) 중 하나’라는 현실을 인정하지 않을 수 없다. 비록 평시에 진행하는 위기요소진단 작업에서는 좀처럼 깊이 스캐닝 되는 요소는 아니지만, 조직 내에서 침묵 속 우려감을 가지게 하는 분명한 위기 요소로 남아있다.

일부 조직에서는 VIP관련 위기에 대한 대응책으로 외부 언론관계 태스크포스를 접촉한다. 일단 언론기사와 검찰출입 기자들에 대한 대응과 접촉을 강화하려는 움직임이다. 일부 조직에서는 인하우스 홍보실의 강한 힘을 통해 어프로치 한다. 약간은 뜬금 없지만 대규모 광고를 통해 위기를 관리하려 한다. 아직 조직 내 한계를 가지는 기업 소셜미디어 채널들은 그냥 무시하거나 침묵하면서 위기가 지나가길 기다린다.

문제는 주로 언론에 집중하는 사후관리가 예전처럼 그렇게 좋은 결과를 생산하지 못한다는 데 있다. 기존 오프라인 언론 외에 그 수백~수천 배에 이르는 수의 새로운 미디어/이해관계자 환경 때문이다. 10여 년 전만 해도 홍보담당자들은 위기 시 자신들 스스로 ‘언로(言路)를 차단’했다는 성취감에 축배를 들고는 했다. 하지만, 현재는 그런 건배가 의미 없어졌다.

싫건 좋건 계속 조직이 힘들지 않으려면 스스로 투명해져야만 하는 환경이 되 버린 거다. 그 만큼 예전과는 다른 도덕성과 준법의식이 조직장과 조직에게 요구되고 있다. 이전과 같이 환경을 컨트롤 할 수 없기 때문에, 자신 스스로를 컨트롤 하려는 전략적 방향이 생긴 것이다.

이 와중 아직도 오너나 CEO관련 위기에는 어려움과 한계들이 존재한다. 케이스 분석을 해 보면 상당히 ‘독특’하거나 ‘황당한’ 대응을 하는 케이스들이 주로 오너나 CEO와 관련된 케이스들이다. 왜 평소 그렇게 멋진 기업이 오너나 CEO관련 위기에는 그렇게 밑천을 드러낼 수 밖에 없을까?

오너나 CEO관련 위기는 그 특성상 다음과 같은 제약을 가진다.

1. 상황파악의 제약

초기부터 제대로 된 상황 파악이 되질 않는다. 오너나 CEO가 자신의 치부를 대응 회의 석상에 올려 놓을 가능성이 없다. 그 이전에 사내 대응 회의를 소집할 가능성도 별로 없다. 개인적으로 법무나 외부 지인 변호사들에게 개인적 이야기들을 진행하면서 초기 상황 파악은 지지부진해 진다. 당연히 대응 타이밍을 놓치게 된다.

2. 포지션 설정의 제약

상황 파악이 완벽하게 되지 않으니 기업의 입장을 정리할 수가 없는 게 당연하다. 이런 이유 때문에 대부분 기업들이 이런 류의 위기 시에는 침묵한다. 노코멘트 한다. 제한된 상황하에서는 이런 노코멘트 전략이 가장 안전한 것이기 때문이다. 절대 기업이 멍청한 게 아니다.

3. 대응 주체 선정의 제약

운 좋게 내부의 강력한 위기관리팀 역량으로 포지션이 설정되었다 해도, 대응 주체를 선정하는 데 있어서는 기업 내부에 큰 고민이 필요한 경우들이 많다. 오너나 CEO관련 위기에 대한 대응 주체가 기업 홍보팀이 되어야 하는가? 스스로 그 분들이 나서 주시기에는 기대가 너무 크다. 그럼 누가 이 문제에 대해 설명하고 이해를 구할 것인가?

4. 대응 메시지 설정의 제약

대응이 가능하고, 오너나 CEO들로부터 대응하라는 허락을 받았다 해도, 그 다음엔 메시지가 문제다. 오너나 CEO께서 직접 메시지들을 지시하시거나 세세하게 리뷰 하신다. 기업 위기 때와는 다른 개인적 시각과 흥분과 억울함이 메시지에 바로 투영된다. 위기관리팀은 그 메시지가 불완전할 뿐 이나리 때때로 위험하다는 것을 알면서도 적절한 피드백에 주저한다. 우리가 구경하는 기업의 황당한 메시지들은 대부분 윗분들의 개인 작품일 때가 많다.

5. 대응 활동 설정의 제약

어떤 대응 활동을 해야 할 것인가? 일단 오너나 CEO께서 익숙하고 당연하게 받아들이는 미디어를 활용해야 한다. 문제의 중심에 있는 그분들에게 가시화되는 활동들이 우선이다. 상상해 보라 50-60대 기업 오너들과 CEO분들이 즐겨 보는 매체들을. 그 분들의 지인들이 함께 접하고 함께 이해할 수 있는 매체들이 핵심이다. 당연히 문제의 특성과 관계 있는 많은 이해관계자들과는 거리가 있는 매체들로 커뮤니케이션 할 수 밖에 없다. 소셜미디어가 침묵하거나 소외되거나 방치되는 이유들 중 하나가 이 때문이다.

6. 위기 대응 결과에 대한 평가에 대한 제약

해당 위기에서 위기대응 결과에 대한 성패 평가는 딱 한 분이 하시는 법이다. 종합적으로 판단하시어 ‘잘했다’하시면 모든 대응 전략과 활동은 내부적으로 박수를 받는다. 그 반대는 피를 부른다. 그분의 판단과 결정이 곧 퍼포먼스다. 해당 위기와 관계 있는 외부 이해관계자들 대부분은 이 과정에서 별반 영향을 끼치지 못한다. 항상 오너나 CEO관련 위기 시 그분들이 유일한 이해관계자로 보이는 이유가 여기 있다.

7. 위기 대응팀의 심리적 문제

앞의 전 과정에서 많은 위기관리팀내 실무자들은 엄청난 심리적 부담을 가지게 된다. 자칫 잘 못해 그분들의 심경을 다치게 할까 전전긍긍할 수 밖에 없다. 여러 제약들 중에서 할 수 있는 것은 없고, 또 하지 못할 것도 없는 괴상한 상황에 처하게 된다. 당연히 난세와 혼돈 시에는 복지부동이 최선의 방책이다. 이 위기에 오너십은 커녕 가능한 위기관리에 엮이지 않는 것이 다행이라 생각한다. 위기관리가 제대로 될 가능성이 없어지는 거다.

얼핏 보면 오너나 CEO관련 한 위기는 그들의 강한 리더십으로 더욱 빠르고 명확하게 정리가 될 것으로 생각한다. 하지만, 이론은 단선적이지만, 현실은 무한방사상의 다이나믹스를 넘어야 하는 어려움이 있다. 그 멋진 기업이 위기 시 ‘낯설게’ 보이는 이유들이 그 내부 비밀스런 다이나믹스에 숨어 있다.

그래서 어렵다.




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기업의 위기관리 역량과 체계를 나무 뿌리(Root)에 비유해 보자. 풍성한 가지들과 잎 그리고 꽃이 피기 위한 기반으로 서 뿌리(Root)를 자세히 들여다 보자.

나무가 잘 성장하기 위해서는 평소 눈에 보이지 않지만 강한 뿌리가 존재해야 하는 법. 강한 뿌리로 비유되는 기업위기관리역량 발휘에 있어 중심이 되는 지면 바로 밑에 위치하는 밑동이 ‘시스템’ 부위다.

이 부위는 지면과 맞닿아 있으면서 하부 뿌리의 중심이 된다. 이 시스템 부위 아래에서는 다시 굵은 뿌리 갈래인 R&R(Role & Responsibility) 또는 오너십(Ownership) 부위가 갈려 나가게 된다.

다수의 굵은 뿌리 R&R은 시스템에 접착되어 있으면서 시스템을 지지한다. 위기 발생시 가장 중요한 질문인 ‘누가?’에 대한 시스템적 답변을 제시하고 있는 부분이라 소중하다.

이 각각의 R&R부분은 다시 그 하부 잔가지들을 친다. 이 잔가지들이 바로 ‘실행력’ 부분이다. R&R(굵은 뿌리)이 배분 명시되어 있더라도 평시 실행력(잔뿌리)을 보유하지 않은 기업위기관리역량은 잔뿌리 없이 밑동과 굵은 몇 개의 뿌리로만 지탱되는 막 심은 가로수 모습 같아진다.

강한 밑동(시스템)과 그 아래 굵은 뿌리들(R&R), 그리고 그 각각의 뿌리 가지에서 갈려 나와 풍성해 진 잔가지들(실행력)이 기업위기관리역량를 지지하는 기본이다.

그 외에 실행력 잔가지에 붙어 있는 미세 뿌리들. 바로 운(Luck)이라는 기업위기관리역량 부위다. 사실 기업의 운(Luck)도 위기 관리 역량 중 하나다. 그러나 핵심이 되거나 그 홀로 존재하기는 현실상 힘든 부위다.

흥미롭게도 아직 많은 CEO와 기업 내부 실무자들은 기본 밑동(시스템)/굵은 뿌리(R&R)에 대한 관심 보다는 아래 잔가지(실행력)에 대한 관심이 많아 보인다. 일부에서는 실행력이 곧 위기관리의 핵심이라는 생각을 하는 듯 하다. 그리고 일부에서는 실제로 일개 부서 (홍보팀, 법무팀, 마케팅팀, 영업팀…)의 단발적 실행력으로 위기관리를 해 왔던 이력들을 자랑하고 있다.

문제는 그들의 단편적 실행력들과 그 이력들이 기업내부에서 시스템적으로 수렴되거나 누적되지 못한다는 데 있다. 실행력을 갖추었던 직원이 바뀌면 다시 백지에서 위기관리를 시작해야 하는 위험을 반복해 감수하는 거다.

시스템이나 R&R에 대한 조직의 투자 또한 실행력 제고에 대한 투자와 비교해 보면 형편 없어 보인다. 기업 위기관리에 대해 고민 하는 실무자들은 외부 강사를 초청해 ‘위기관리’ 강의를 앙청하고, 그 한 두 시간짜리 강의를 통해 자사 위기관리역량에 대한 일정 투자가 이루어 지고 있다 자위한다. 일부는 ‘위기관리를 위한 실행력’을 강의해 달라 강사에게 요구한다. 이 모든 시도들은 분명히 내부 뿌리에 대한 자극일 뿐, 그 역량을 대체하는 직접적 조력은 될 수 없다.

밑동과 굵은 뿌리들 구축에 대한 투자와 실행이 전제되지 않은 잔뿌리만의 양성은 문제 해결의 선후가 분명 바뀐 어프로치라 권장되지 않는다. 시스템과 R&R이 정해지지 않은 실행력은 무의미하고 실현 불가능하다. 더 심각하게 앞의 모든 부위가 미비한 채 운(luck)만을 기다리는 마음은 흡사 샤머니즘이나 기복신앙 같아 보인다.

글로벌 기업으로서 한국에서 비즈니스를 하는 기업들에게는 운 좋게도 시스템이라는 밑동이 본사로부터 부여 된다. 아주 좋은 종자 나무의 기본 뿌리 밑동이 한국에 옮겨 심겨지는 형상이다. 이들에게 그 다음 고민은 어떻게 그 부여된 밑동에서 큰 가지를 갈라 내는가 하는 부분이 된다. 한국 법인 내에서 실제 R&R을 배분해야 하는 것이다. 협업에 관심을 두어야 하는 단계에 집중하는 것이다.

그 R&R 배분과 협업에 대한 다이나믹스가 완성된 후에는 그 다음 단계인 ‘실행력’ 투자에 집중하는 것이 맞다. 그 다음에는 더 나아가 운(Luck)을 기다려도 된다.

기업에서 위기관리를 하는 실무자들은 한번 생각해 보라.

• 회사에서 위기관리란 어떤 업무인가?
• 위기관리를 위해 CEO부터 말단 직원까지 상호 공유된 프로세스와 합의된 조직들이 존재하는가?
• 세부적으로 어느 부서의 누가 어떤 문제나 이슈에 평소부터 관심을 가지고 관리하고 있는가?
• 그 조직과 사람들이 실제로 위기 시 협업해 문제를 해결하고 있는가?

만약 이 질문에 답이 하나라도 부재하다면 하루 빨리 나무의 밑동을 점검하고 설계하는 것이 좋다. 굵은 뿌리들은 갈라 나누어 살아 움직이게 해야 한다.

• 그 각각의 조직과 사람들이 실제 당면한 이슈와 위기에 대해 충분한 대응 능력과 노하우들을 가지고 있는가?
• 내부와 외부에서 적절한 지원과 실행력 확보가 가능한 수준인가?
• 실제 시스템적으로 지시된 실행방안들을 그대로 그렇게 하고 있는가?

앞의 모든 것들이 완성되고도 이 질문에 답변들이 궁하다면 그 때는 ‘실행력’에 대해 고민하고 이에 투자할 단계다.

아무리 바빠도 그리고 급해도 뿌리의 상하를 바꾸어 끼울 수 없다. 윗단 없이 아랫단으로만 나무를 지지할 순 없다.

우리 회사 나무의 밑단은 어떻게 구성되어 있나? 강한 밑동, 굵은 뿌리, 풍성한 잔가지와 미세한 운(Luck)들이 멋지게 널리 퍼져 있는 모습인가? 어떤가?

2011년 8월 22일 단상…

이제 나 스스로도 현상이 이해가 된다…아주 간단한 이유였다.

기업의 위기관리는 기업의 철학이 한다.

위기관리 전문가들은 항상 이렇게 이야기 한다. 하지만, 현실에서는 그 의미를 이해는 하지만, 따르지 않는다. 아니 따르지 못한다.

일반인들은 이렇게 묻는다. “기업의 위기관리와 기업의 철학은 대체 어떤 관계입니까? 너무 추상적인 듯 해요”

기업에게 위기가 발생했을 때 최초 고통을 받는 곳은 일선 실무자들이다. 기업 위기 모니터링에 있어서 말초신경 역할을 하기도 하며, 가장 먼저 통증을 느끼는 부분이다. 이들 중 일부분은 위기관리에 실패하거나 위기를 경험하면서 이렇게 많이 이야기한다.

왜 윗분들에게는 위기관리에 대한 관심과 의지가 없을까? 이는 개인의 정치적인 이슈 이전에 기업의 철학이 온전하지 못하기 때문이다. 온전하지 못하다는 극단적 표현에 민감한 독자들이 있을 수 있겠다. 어떻게 그렇게 단편적으로 폄하를 하느냐 하는 이야기를 할 것이다. 그러나 미시적으로 의사결정 과정과 대화를 들여다보자. 과연 이 조직의 기업 철학은 어떤 모습일까?

위기관리시 CEO나 임원들의 대표적 의사결정 증상들과 주장들. 기업 철학을 엿봐보자!

침묵에 대한 공감대
기왕 이렇게 된 건데 우리가 또 뭘 이야기하겠어…

의도적인 커뮤니케이션 회피
그냥 조용하면 넘어갈 일이야. 시끄럽게 떠들지마…

잘못에 대한 인정 보다는 운에 대한 불평
우리가 잘 못한 게 뭐가 있어, 단지 재수가 없었던 거지…

위기 불감증
이런 건은 내가 입사하고 나서 부지기수였어. 그냥 알아서 해…

언론 중심 의사결정
자자…이제 점점 언론에서 기사들이 잦아 들고 있으니 그냥 지켜보자고…

소비자 경시
그 (소비자) 녀석이 원하는 게 뭐야? 누가 그 녀석을 좀 어떻게 못해?

공감 부족
꼭 오너께서 조문을 가셔야 해? 그리고 그 이전에 조문할 거리야 이게?

예산 중심 의사결정
무슨 소리야? 그렇게 하면 예산이 얼마나 드는데? 그 돈이 어디 있어?

매출 중심의 의사결정
이번 사건으로 우리 매출이 떨어질 것 같아? 아니지? 그것 봐 왜 당신은 오버야?

표면적 쇼오프(Show Off)
시끄러워. 그냥 일부만 보여주면 돼. 전량 리콜은 무슨…오버 하지 말자고.

리더십 회피
야 야…난 모르겠어. 그냥 실무선에서 알아서 해
왜 그 골치 아픈 걸 나에게 이야기 해? 기획에서는 무얼 하고?

리더십에 대한 눈치
아이고..큰일 났다. 그 계열사 OOO사장은 이제 끝장이다. 회장님 아시면…
큰일이에요. 회장님께서 오늘 아침 이 사실을 하시고 ‘버럭’ 하셨어요. 어떻게들 대응 할 건지 빨리 보고하세요.

위기 시 직원들에 대한 무관심
직원들한테는 모두 입다물라고 해. 쓸데없이 이야기들 퍼뜨리지 말라고 하고…알 것 없어.

전근대적 미디어관 1
기사 좀 막아봐. 홍보팀은 뭐 하는데야?

전근대적 미디어관 2
인터넷에서 애들 장난하는 짓에 휘둘리지 마…회사가 수준을 시켜야지…

최악의 반응
드디어…올게 왔구먼…


침묵하고, 회피하고, 지연시키고, 눈치보고, 대충하며, 관심을 보이지 않는다. 리더십을 회피하거나 리더십의 눈치를 그 어떤 이해관계자보다 먼저 본다. 외부 이해관계자들에 대한 가치나 시각은 아직도 전근대적이다.

기업 철학이 아직 진화하지 않은 증상들이다. 평소에는 화려한 TVC들과 가슴 뭉클 한 CSR 프로그램들로 기업의 가치는 빛을 내는 듯 하다. 활발한 마케팅 커뮤니케이션들과 출입기자들과의 관계가 회사의 수준을 나타내주는 듯 하다. 잘 나가는 매출이 자랑스럽고, 각종 상패를 받아 회사의 명성은 드높아 지는 듯 하다.

하지만, 기업의 품질은 평소가 아니라 위기시 정확하게 측정 된다. 기업의 철학이 도전을 받게 되는 상황이 곧 위기다. 그러나 평소 멋져 보이던 기업들이 위기 시 스스로의 품질과 수준에 대한 이미지를 어이없이 무너뜨리는 것을 종종 보게 된다.

이런 기업들은 일정 시간이 흐르면 다시 더욱 더 화려한 TVC로 스스로 분식(粉飾/window dressing) 한다. 위기관리 사후의 이미지 재건작업이라 여기는 듯 하다. 하지만, 올바른 기업 철학의 베이스 없는 분식(粉飾/window dressing) 은 그냥 말 그대로 분식(粉飾/window dressing) 일 뿐이다. 향기가 날 수 없다.

위기는 기업 철학을 시험하는 리트머스다. 그래서 섹시하다.