Communications as Ikor

직장인들이 종종 점심식사를 하는 설렁탕 집. 상당히 연력을 가진 집인 만큼 다양한 연령대의 손님들로 북적인다. 거의 동일한 목적(?)을 가지고 한자리에 몰려 앉아 그 목적(!)을 기다리는 사람들 속에서 ‘위기관리 커뮤니케이션’ 인사이트를 찾는 것은 상당한 즐거움.

(연세 드신) 손님: “여봐~! 설렁탕에서 수돗물 냄새가 심하게 나잖아! 이거 왜 이래?”

(서빙 하시는) 아줌마 : “여긴 원래 물 냄새가 그래요. 이 동내가…”

손님: “뭔 소리야? 내가 여길 한두 번 와서 먹어? 벌써 30년짼데? 오늘 설렁탕 맛이 이상하다니까?”

아줌마: “………………..”

보고 있던 매니저가 다가온다.

매니저: (매우 작은 소리로) “죄송합니다. 오늘 물이 좀 이상하네요…이해해 주세요”

손님: “그러니까 정수기를 좀 쓰라고. 이걸 어떻게 먹어? 냄새 나서?”

매니저: “네…네…”

이 식당의 위기관리 커뮤니케이션에 있어 구조적인 문제들

1. 손님에 대한 철학과 설렁탕 품질에 대한 원칙이 없다. 그런 것이 있더라도 말단 서빙 아줌마에게 까지 확실하게 공유되지 못했다.

==> 만약 이 유명 식당이 철학과 원칙이 있었다면, 이 정도 이상취에 대해서는 다시 설렁탕을 만들거나 가게 장사를 하지 말고 개선 조치를 강구하지 않았을까?

2. POC(Point of Connection)인 서빙 아줌마들에 대한 위기관리 커뮤니케이션 원칙과 트레이닝이 되지 않아 있다. 물론 그 일선에 대한 위기관리 임파워먼트도 미비

==> 서빙 아줌마는 대수롭지 않게 상황을 그냥 모면하려다 오래된 손님들에게 더욱 큰 재앙을 맞게 되었다. 해당 설렁탕에 대한 처리 방식도 문제.

3. 매니저가 책임감을 가지고 초기 위기 대응에 리더십을 발휘하지 못한다. 매니저에게도 위기관리 임파워먼트가 있는지는 의문

==> 극한 컴플레인을 하는 일부 손님들에게만 선별적으로 접근해 로우 프로파일 커뮤니케이션을 하는 전술을 택했다. 하지만, 그 작은 가게에서 로우 프로파일이 유효할까?

4. 개선조치에 대한 원칙이나 플랜이 없다.

==> 정수기를 사용하라는 개선안을 화난 손님이 도리어 제시한다.

5. 상황관리에 대한 원칙이나 예산지원/인정/임파워먼트가 없다.

==> 컴플레인 하는 손님들에게 대해 설렁탕 값을 면해주거나, 다른 음식을 대신 제공하는 활동이 없었다.

6. 전반적으로 자주 발생하는 위기요소에 대한 관심, 고민, 대책이 없다. 핵심 메시지도 강구하여 공유되지 않고 있다.

==> 이런 이상취 발생이 하루 이틀이거나 오늘이 처음인 것 같지는 않아 보인다. 하지만, 이 식당의 대응은 ‘상황모면’으로 항상 동일 해 보인다.

7. 재발가능성이 높음에도 변화/진화/개선은 없다.

==> 손님이 개선안으로 제안 한 ‘정수기’사용에도 그렇게 큰 동감을 하거나, 약속하지 않는다. 재발이 뻔하다.

설렁탕 국물에 쓴 수돗물에서 강한 약 냄새가 난다는 사실을 주방이 알지 못했을 리 없다. 그럼에도 불구하고 그 사실을 매니저와 서빙 아줌마들이 함께 고민하지 않았다면 문제다. 어떤 원칙과 메시지를 사전에 공유하지 않았다면 매니저에게도 책임은 있다.

그 원칙과 메시지를 따르지 않은 것이 서빙 아줌마라면 아줌마에게도 문제가 있다. 개선이나 상황관리 플랜이 마련되어 있지 않고, 모면하려는 커뮤니케이션을 하니 위기관리 커뮤니케이션이 곧 커뮤니케이션 위기관리가 된다.

이 식당은 오늘 어떤 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션을 해야 했을까?
 




어떻게 일부 기업의 모습들이 이 조그만 식당에서도 그대로 목격되나?

일반적으로 기업 회장님들이 경찰이나 검찰 출두 하실 때 참고하실 만한(?) 가이드라인을 한번 리스팅 해 본다. (일부는 약간 시니컬 하니 참고)

1. 고용 가능한 최고의 로펌을 고용하라. (일단 비싼 로펌을 골라라)
2. 전략적으로 위기관리 커뮤니케이션 전략을 빨리 세워 시나리오 대로 관리 가능한 위기관리 컨설팅사를 고용하라
3. 일반 홍보대행사 말고 검/경찰 출입 기자단과 잘 통할 수 있는 실행 대행사를 고용하라
4. 가능한 다양한 여러 빨대를 꼽아라 ==> 법조브로커들 중 많은 수가 부정확한 정보를 딜리버리하고, 소설을 쓴다. 극히 주의해야 한다. 그래도 상대적으로 정확한 라인은 검찰 차부장들과 대면하는 법조기자들을 통해 전해 듣는 첩보.
5. 홍보부문을 현장에 항상 파견하고, 기간 동안 대기 활동하게 하라
6. 경검찰 관계자들을 화나게 하거나 부담스럽게는 하지 말아라
7. 과도한 대경찰, 대검찰 언론 플레이도 삼가라. 단. 플레이를 해야 한다면 사전에 왜 그래야만 하는지에 대해 공손하게 설명하고 양해를 구하라
8. 지속적으로 경/검찰측과 커뮤니케이션 하라
9. 일단 시간을 끌어라 (꼭 변호사와 상담 후)
10. 일단 VIP를 입원시키라. 평소 지병이 있었다면 더욱 좋다. 그 지병을 확대 강화 강조하라
11. 입원을 위해 환자와 증상에 대해 확실하게 보안을 지켜 줄 병원을 평소 선정 관리 해 놓아라
12. 출두 일정을 고민해서 네고하라. 국내외 큰일이 있는 날로 가능한 골라라
13. 출두 일정과 모든 사항들을 감안해 변호사와 위기관리 컨설팅 그룹이 여러 시나리오를 만들고 그에 따라 통합적으로 움직여라
14. 출두일정이 확정되기 전에 홍보실과 실행 대행사를 통해 출두 장면 취재 협조를 얻어라
15. 협의 해 포토라인을 설정하라
16. 포토라인을 지켜주면 가능한 정확하게 정해진 자리에 서서 단 한두 마디라도 하고 들어가시게 가이드하라
17. 미리 기자들과 협의 해 질문과 답변 수준을 정리하라
18. 출두 중 몸싸움을 사전에 방지할 수 있는 모든 노력과 준비를 하라. VIP의 출두 모습이 흉하게 비추어 지면 진거다
19. VIP의 연세를 감안하고 가능한 ‘단정한 약자’로 코스프레 하라 – 각종 도구 및 복장 활용하라
20. 단, 젊은 VIP는 가능한 소박 단정 한 양복 복장으로 출두하되 넥타이는 풀고, 표정은 담담하게 지어라
21. 출두 시 자동차는 가능한 소박한 것으로 타라 – 평소 타던 마이바흐나 초대형 LUV는 집에 두라
22. VIP의 폭행 관련 된 조사 시에는 가능한 단촐 하게 출두하라. 자칫 직원들을 여럿 동반하고 들어가면 조폭 분위기를 연출할 수 있으니 삼가라
23. 뒷문이나 다른 출구 등을 통해 숨어 다니지 말아라
24. VIP가 출두하신 뒤 바로 조사관과 조우하지 않도록 배려하라. 가능한 내부 고위급 지인의 사무실에서 차한잔 하시고 직접 그 고위급 인사가 VIP를 조사관에게 인계하도록 디자인 하라
25. VIP께서 조사받으실 때는 가능한 공손하시라고 조언하라 (조사 장소에서 돌아다니는 사람들에게는 모두 90도로 고개 숙여 인사하는 습관을 들여라. 그 사람이 PC 수리공이라도…)
26. 답변을 할 때에는 변호사와 위기관리 커뮤니케이션 사에서 제안하고 연습한대로 최대한 따라 정확하게 이야기하라
27. 연세 많으신 VIP의 경우에는 너무 세세하게 기억해 답변 하려 하시지 말라 (변호사와 협의)
28. 장시간 조사 후 돌아가실 때에는 사전에 옷매무새와 헤어 스타일링을 해서 피곤하거나 수척해 진 모습을 가능한 커버하라
29. 조사 후 상황이 안 좋아 지면 가능한 재 출두 일정을 미루면서 (변호사와 협의) 여론을 살펴라. 기억하라. 이슈는 진행 기간이 길어지면 길어질 수록 대중의 관심은 준다. 최소한 다른 중요한 이슈에 희석도 가능하다
30. 더 이상 돌이킬 수 없는 상황이 되면 해법을 빨리 내 놓아라
31. 연로하신 현직 VIP에게는 ‘경영 일선 퇴진’이 활용 가능한 가장 큰 무기다. 이 무기를 가지고 가능한 네고하라
32. 경영 일선 퇴진을 발표할 때는 가능한 하이프로파일로 하라
33. 경영 일선 퇴진을 통해 이미 예정된 2세 또는 3세 경영 시대를 앞당겨라
34. 하지만, 하이프로파일 메시지로는 ‘전문경영인 체제’ 또는 ‘집단경영체제’로 전달하라
35. 최종판결이 나면 가능한 수용하는 자세를 견지하라. 이게 가장 이슈를 빨리 종결할 수 있는 전략이다
36. 여러 관계 형성 이벤트(!)에 인색하지 말아라
37. 일단 돈은 아끼지 마라. 비싼 서비스가 좋은 서비스다
38. VIP를 자유롭게 할 수 있다면 뭐든 해라
39. 정확하게 경/검 조사 프로세스를 이해하고 있어라. 단어에 대한 이해. 법적인 규정에 대한 이해 필수.

[이 리스트는 계속 업데이트 될 예정임]

기업의 모든 위기 속에는 항상 ‘사람’이 존재한다. 만약 관련된 ‘사람’이 존재하지 않는 상황은 기업 위기로 정의되기 힘들다. 위기 속에 ‘사람’이 없다는 것은 사회적으로 해당 상황이 별반 부정적인 임팩트를 가지지 못한다는 의미다.

따라서 기업 위기관리에 신중하고 정교한 대비를 하는 기업에게는 이 ‘사람’에 대한 평소 관심과 철학 그리고 분석업무가 존재한다. 실제 위기가 발생하면 해당 상황에 몰두하는 기업들과는 달리 그 상황을 둘러쌓고 연계되는 ‘사람들’에게도 관심을 둔다.

예를 들어 아파트 집에 화재가 났다고 치자.

아버지와 어머니 그리고 세 아들딸들이 무사히 빠져 나왔지만 집에 붙은 불은 꺼지지 않고 있는 상황을 그려보자. 이 상황 속에도 ‘사람’이 있다. 어떤 사람들인가?

• 불 붙은 집의 가족들이 사람들이다.
• 그리고 그 불을 끄러 달려오는 소방관들도 사람들이다.
• 아파트 옆집과 윗집 그리고 아랫집들에 사는 주민들도 사람들이다.
• 아파트를 관리하고 있는 관리인들도 사람이다.
• 그 불 구경을 하고 있는 구경꾼들도 사람들이다.
• 그 현장에는 없어도 집에 불이 난 가족들의 친인척 그리고 친구 지인들도 사람들이다.
• 그 주택의 보험을 책임지고 있는 보험회사 직원도 사람이다.

하나의 ‘주택 화재’라는 상황에 여러 사람들이 연계되어 있다. 준비된 기업은 이와 같은 상황에서 오직 ‘불(상황)’에만 관리를 집중하지는 않는다. 그 사람들을 바라보고 그 사람들의 이야기를 듣고, 이야기하기 마련이다.

• 소방관들은 “이 집 주인이 누구입니까? 왜 이 화재가 발생했습니까? 어떤 종류의 불입니까? 피해 상황은? 집안에 아무도 없는 겁니까?” 묻게 마련이다.
• 주변 집들의 주민들은 “우리 집까지 불이 옮겨 붙으면 큰일인데? 왜 이런 화재가 났지? 그 집 주인은 어디 있어? 정말 화가 나네…”하는 감정을 가지고 이야기를 나누기 마련이다.
• 아파트 관리인들도 구경꾼들도 수 없이 많은 질문들과 나름대로의 이야기들을 나누게 마련이다. “가족들이 저 안에 있다던 데요? 아녜요, 다 나와서 무사하데요. 집안 가재도구는 어떡해? 철수 집은 이제 망했네. 보험은 들어 놓았다나? 이제 이사 가겠구나…”
• 그 밖에 수없이 많은 ‘사람들’이 하나의 상황에 대해 각자의 생각들과 궁금증 그리고 주장들을 펼치게 마련이다.

준비된 기업들은 하나의 상황과 관련된 여러 사람들과 하나 하나 커뮤니케이션 한다.

• “저희는 무사합니다. 걱정하지 마세요”
• “불이 갑자기 벽에서 불꽃이 튀어서 났습니다. 저희가 보기에는 누전인 것 같아요”
• “불은 곧 꺼진답니다. 소방관들이 와서 거의 다 끄고 있어요”
• “가재도구는 문제인데…보험을 여러 개 들어 놓아서 아마 곧 해결이 될 겁니다”
• “옆집 피해도 가능한 해결책을 마련해 드릴께요. 죄송합니다”
• “여보, 철수야, 영희야, 순희야…우린 괜찮다. 다 잘될 거야. 아빠만 믿어!” 

준비되지 않은 기업들은 그 상황에만 몰두하고 주변 사람들을 볼 여력이 없다. 여러 사람들의 여러 이야기들을 들으면서도 자기 설움에만 바쁘다. 당황스럽기만 하고 말문이 막혀 아무 이야기도 못하고 숨어만 있게 된다.

스스로 정신을 차리고 주변을 둘러보면 이미 불은 꺼졌지만, 주변 사람들의 분노는 극에 달해 있고, 동네 방내 온갖 루머들은 이미 진실이 되어 버렸다. 친인척들과 지인들은 TV뉴스에서 그 장면을 보고 울음을 터뜨리면서 생사 확인 전화들을 여기저기 해 댄다. 자기 가족식구들 조차 정신적 충격을 받아 시름거리기 시작한다. 위기관리 커뮤니케이션의 타이밍을 놓친 뒤의 일이다.

위기를 제대로 관리하는 기업은 위기 속에서 사람을 본다. 그리고 그 사람들과 위기에 대해 대화한다. 이를 위해 그 ‘사람들’을 공부하고, 그들과 대화하는 법을 익힌다. 그들이 듣기 원하는 내용들을 그들이 기대하는 자세와 태도를 가지고 이야기한다.

위기 속 사람을 보자. 전국에 불을 꺼버리면서도 침묵하고, 살아 있지 않은 전기와 숫자만 바라보는 ‘상황관리’에만 몰두하는 위기관리 1.0적인 시각에서 좀 더 진화하자. 그래야 사회 구성원 모두가 행복하다. 사람들을 행복하게 하자.

이번에도 전력 서비스를 하고 있는 많은 관련 기관들은 이해관계자들과 커뮤니케이션 하지 않았다. 했다고 했는데 너무 늦었다. 한다고 했는데 제대로 하지 못했다.

문제는 항상 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션만 제대로 했었다면 국민들이 이렇게 패닉에 빠지고, 이렇게 분노하지는 않았다.

전력을 공급하는 한국전력공사에는 시민들의 문의 전화가 빗발쳤다. 엘리베이터에 시민들이 갇히면서 전국적으로 400여 건의 구조 요청이 쏟아졌다. 신호등이 꺼진 차로에는 경찰들이 나와 수신호로 차량들을 운행시켰다. 놀란 국민은 집과 사무실을 뛰쳐나와 “테러가 발생한 것 아니냐”라며 불안해하기도 했다.[동아일보]

하지만 지경부, 한전, 전력거래소는 문제의 핵심을 상황관리 부분에만 한정해 바라보는 듯 하다.

최 장관은 전날 서면으로 발표한 ‘국민 여러분께 드리는 말씀’ 자료에서 “오늘 전력수급 상황이 급변할 것을 예측하지 못해 한전과
전력거래소가 사전에 예고하지 못한 상태에서 순환 정전(단전)이라는 불가피한 조치를 하게 됐다”면서 “국민 여러분께 큰 불편을
끼쳐드리게 되어 송구스럽게 생각한다”고 말했다. [동아일보]

지경부 장관이 발표한 서면 사과문에 ‘국민 여러분께 큰 불편을 끼쳐드리게 되어’라는 표현이 있는데, 기본적으로 더 큰 불편과 분노를 발생하게 만든 이유 (커뮤니케이션의 부재)에 대해서는 그리 심각하게 생각하는 것 같아 보이지 않는다.

한전 측은 문제의 핵심인 ‘사전 커뮤니케이션의 부재 및 실패’에 대하여 다음과 같은 입장을 밝히고 있다.

이에 대해 한전 측은 “순환정전 실시 1시간 전에라도 알려줬어야 하는 것 아니냐는 지적이 있지만 지역마다 전력상황이 다른데다 전력소비량 역시 매 순간 변하는 만큼 전력 예비율을 감안해 이를 미리 고지하기는 사실상 불가능하다”고 설명했다. [한국일보]

대변인으로 보이는 창구가 ‘사실상 불가능 하다’라는 해명을 하고 있다. 위기 시 위기관리 주체가 ‘사실상 OOOO은 불가능했다’라 이야기 하는 것은 ‘우리는 위기를 관리할 능력이 없다’는 고백과도 같은 메시징이다. 또한 이 ‘사실상 불가능 하다’라는 메시지는 ‘앞으로도 또는 지금이라도 동일한 커뮤니케이션 실패가 반복 될 것’이라는 아주 실망스러운 메시지로 해석된다. 이해할 수는 있다 해도 대변인으로서 전략적이지 못했다.

하단 보도를 보면 커뮤니케이션에 있어서 내부 매뉴얼을 따르는 것에도 실패한 것으로 보인다.

또 지경부 장관에 보고를 명시한 대목은 거론하지 않고는 전력거래소가 지경부와 협의하게 돼있다는 설명만 곁들이면서 그것이 지켜지지 못해 유감이나 “워낙 급박한 상황이었다”는 점을 감안해 달라는 뉘앙스를 풍겼다. 지경부 고위관계자는 이날도 “더 큰 대단위 정전 사태를 막기 위해 급박한 상황에서 제한 송전을 한 것이기 때문에 그런 정황을 감안해야 할 것”이라고 강조했다. [동아일보]

전반적인 지경부, 한국전력, 전력거래소의 포지션을 보면

1. 일단 블랙아웃이되는 최악의 상황은 방지했으니 위기관리에 실패하지는 않았다.
2. 일부 사전 고지에 대한 불만들이 있지만, 주요사업체들에게는 사전 고지를 했으며, 일반 가정과 같이 상대적으로 중요도가 낮은 불특정다수의 이해관계자들에 대한 고지는 시간관계상 불가능한 것이었다.

이와 같이 해석된다. 상황관리에 성공했으니 커뮤니케이션 관리에 일부 문제가 있었던 것은 그냥 이해해 달라는 포지션이다.


위기 시 기업 내 위기관리 커뮤니케이션 경험들을 기반으로 이번 커뮤니케이션 실패의 원인들을 유추해 본다.

1. 이번 순환정전을 조치한 프로세스로 볼 때 모니터링, 상황파악과 의사결정은 한 개의 라인으로 잘 연결되어 있는 듯 하다. 상황관리에 빠르게 잘 대처했다는 자평이 나올 수 있는 부분이다. 그러나 최소한 의사결정 라인상에서 위기관리를 위한 ‘커뮤니케이션 그룹’이 제외되어 있었거나, 활동에 현실적 제약이 있었던 것으로 보인다.

2. 매뉴얼 상에서도 내부 의사결정을 위한 보고라인에 대한 명시는 존재하는 것 같아 보인다. 하지만, 외부 이해관계자들에 대한 커뮤니케이션 채널과 커뮤니케이션 주관 주체에 대한 명시는 어느 정도 세부적으로 기술되어 있었는지 궁금하다.

지난 농협사태를 시작으로 대규모 소비자/고객 불편 사례들이 발생할 때 마다, 대부분의 조직들은 그들과 직접 커뮤니케이션 하지 않았다. 평소에 흔하게 스팸을 날려대던 SMS(휴대폰 단문 메시지)도 위기관리 커뮤니케이션 채널로 이용하지 않았다. 이런 비상식적인 커뮤니케이션 단절이 일어나는 이유는 시스템/매뉴얼상으로 위기 발생시 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 책임지는 부서가 특정하게 정해지거나 오너십 배분이 이루어 지지 않았기 때문인 경우들이 대부분이다. 일부는 핵심 이해관계자들과 위기시 커뮤니케이션 할 채널을 평소에 고민하지 않고 위기를 맞기 때문이다.

3. 너무 급박하여 사전 고지의 시간/여유가 없었다는 메시지도 일부 이해를 할 수는 있다. 하지만, 사후 즉, 순환정전 직후 커뮤니케이션에는 또 왜 실패했는가 하는 점이 의문이다. 전력거래소는 순환정전 지시 2시간후인 오후 5시경에 기자들에게 자료를 보내 몇 단어가 안 되는 짧은 공식입장을 전했다.

왜 이렇게 커뮤니케이션 메시징이 늦었을까? 앞의 모든 시스템적 요인들과 함께, 지경부, 한국전력, 전력거래소등의 많은 이해관계자들끼리의 협업 시스템 중 어딘가에 병목이 벌렸거나, 프로세스들이 비효율적으로 정체되는 경우였을 가능성이 있다. 그렇지 않으면 상식적으로 보아 이렇게 짧은 상황 서술형 메시지가 이렇게 뒤늦게 공개되는 상황을 초래하지는 않았을 것이다.

4. 한국전력을 비롯해 (한국전력이 이번 사태의 핵심이 아니라는 일부 시각도 이해한다. 하지만, 위기관리 주체는 주요 이해관계자들과의 접점에 있을 수록 그 책임감이나 중요도는 높아진다. 생각해보라 전기가 갑자기 나가버리면 어떤 조직을 국민들이 생각할까?) 다른 주요 위기관리 주체들 중 어느 누구도 위기 시 활용 가능한 주요 위기관리 커뮤니케이션 채널들을 보유하고 있지 못했다. (전통적 언론이 유일했으나 그 나마 늦었다)

위기발생시 최근 반복적으로 위기관리 커뮤니케이션 채널로 주목 받았던 트위터 조차도 보유하지 않았다. 홈페이지는 이내 다운되었고, 팝업 커뮤니케이션은 불가능했다. (사실 위기 시 홈페이지가 다운되지 않으면 그건 A급 위기가 아니다. 위기관리 커뮤니케이션 채널 설계에 있어 모든 홈페이지와 모든 핫라인을 불통된다는 전제를 가지고 더 크고 다양한 채널을 추가 설계해야 한다) 핫라인도 일부 불통을 겪었다. 당연히 이해관계자들은 이 모든 위기관리 주체들이 침묵하고 있다 간주하기 마련이고, 더 큰 패닉에 빠지게 되는 게 당연하다.

5. 조직 내부에서도 별반 위기관리 커뮤니케이션의 중요성이나 필요성에 대해 공감대를 아직 공유하지 못하는 듯 하다.



이번 정전사태의 핵심은 커뮤니케이션의 실패였다. 순환정전을 결정한 직후 대국민 커뮤니케이션을 가능하게 하는 시스템 구축이 시급하다. 협업 시스템이 시급하다. 그 보다 먼저 내부적으로 상황관리뿐 아니라 커뮤니케이션 관리를 해야 더 큰 재앙을 가져오지 않는다라는 공감대를 구축할 필요가 있다.

바보처럼 자꾸 실패를 반복해서는 안 된다. 문제는 커뮤니케이션이다.

위기관리 시스템 측면에서 국내주재 외국기업들은 시스템의 기본 밑그림을 본사로부터 부여 받을 뿐 아니라, 트레이닝까지 받기 때문에 일반 국내 기업보다는 안정적이라 볼 수 있다. 아직 많은 국내 기업들은 전사적 위기관리 시스템에 대한 현실적 경험을 가지고 있지 않아 위기관리 시스템 차원에서는 외국기업들에 비해 숙제가 많은 게 사실이다.

그러나 외국기업들은 위기 시 이해관계자들에 대한 접근에 있어 그 경험과 커넥션이 일반 국내기업들 보다 떨어지는 측면이 있다. 그들 중 가장 뚜렷하게 나타나는 분야가 언론과 정부관계다. 이 부분은 반대로 국내기업들이 상당 기간 동안 경험과 투자를 통해 일구어 놓은 분야라 그들에게 경쟁력이 있어 보인다.

또, 국내 기업들은 모든 의사결정이 한국어로 이루어지는 데 비해, 외국기업들은 외국어로 상황분석, 의사결정, 커뮤니케이션 메시징 들이 이루어지기 때문에 시간 대부분을 이런 내부 커뮤니케이션에 소비한다. 시스템이 있어도 그 시스템이 운용되는 데 있어 현실적 장애물이 ‘언어와 의사결정그룹과의 물리적 거리(시차 포함)’라는 데 이견이 있는 외국기업 인하우스들은 없어 보인다.

일반 국내기업들의 경우에도 단지 한국어를 함께 말한다고 해서 빠른 의사결정이 담보되지는 않는다는 것이 매우 흥미로운 부분이다. 상황파악과 분석, 의사결정그룹의 소집, 토론과 의사결정, 보고라인의 통합 등 여러 시스템적 요소들이 듬성 듬성 빠져있거나, 실제 시뮬레이션 등을 통한 경험이 부족해 비효율적인 프로세스들로 시간을 대부분 허비한다는 게 문제다.

시스템은 보유하고 있지만, 실행력에 있어 일부 한계를 가지는 외국기업들의 위기관리 시스템. 실행력에 있어서는 상당 부분 유리함을 가지고 있지만, 그 실행이 적절하게 이루어지게 만드는 체계인 위기관리 시스템이 부실한 국내기업. 둘 다 나름대로의 아쉬움과 한계를 보여준다.

외국기업들에게 가장 위협적이고, 관리하기 힘든 위기 유형들은 대략 다음과 같다.

• 본사 비즈니스의 부실. 국내 사업 부문의 부실 이슈
• M&A관련 이슈 또는 한국 BU의 매각, 철수 이슈
• 본사에 대한 악의적인 루머 및 비판 (유상감자, 고액의 로열티, 투자금 대비 초대형 이익 구현 이슈등)
• 본사의 감사로 인한 한국 경영진의 경질, 고발 이슈
• 한국 정부 규제기관과의 갈등, 조사, 압수, 고발, 과징금, 소송 이슈
• 부정적인 국내 언론으로부터의 악의적 공격 (장기간 또는 정기적 이슈화)

국내기업들에게는 다음과 같은 유형들이 가장 골치 아픈 유형들이 아닐까 한다.

• 내부고발 (법무담당, 홍보담당, 영업담당, 재무담당, IT담당 임직원들의 양심선언 이슈들)
• 오너 및 CEO 관련 이슈들 (고발, 소송, 조사, 과징금, 폭행, 구속, 탈세, 개인 해프닝등)
• 불법적인 활동 관련 이슈들 (기업 탈세, 분식회계, 불공정거래, 법규위반, 상속 이슈 등)
• 제품 또는 서비스 품질 관련 이슈들 (이물질, 서비스 품질 문제, 소비자 고발 등)
• 정부 규제기관 또는 정치권과의 갈등 (규제 이슈, 정치권 압력 등 중심)
• 대규모 고객정보유출 관련 이슈들

이들 중 한가지 유형만 해도 상당히 관리하기 어려운 이슈들인데, 두 가지 또는 세 가지 이상의 유형들이 혼합된 위기 케이스의 경우에는 기업들이 관리에 있어 엄두를 내지 못하는 경우들이 흔하다.

일부 인하우스들은 ‘이런 심각한 위기를 어떻게 커뮤니케이션으로 관리 할 수 있는가?’하는 질문을 한다. 여기에서 분명히 해야 할 것은 위기 시 ‘커뮤니케이션’ 홀로 위기를 관리하는 경우는 있을 수 없다는 사실이다. 커뮤니케이션은 항상 관리 실행과 함께 오는 것이며, 위기 시 기업이 ‘커뮤니케이션 하지 않을 수 없기 때문’에 필수적으로 준비되고, 전략적으로 실행 되야 하는 필요조건이라는 것을 기억해야 한다.

기업 오너와 관련된 탈세 이슈 그리고 국세청으로부터의 조사와 검찰 고발, 이와 함께 내부고발자들의 양심선언들이 이어지는 케이스를 한번 상상 해 보자. 이 심각한 일련의 상황들을 관리하기 위한 대응 활동들이 선행되지 않는 상황에서 어떻게 위기관리 커뮤니케이션이 가능할 까?

법적 자문과 이에 근거한 대응, 대정부관계에 기반한 대응, 조사에 대한 전략적 협조, 조직을 비롯한 많은 이해관계자들에 대한 대응들이 위기관리 커뮤니케이션과 함께 이루어지는 것은 어떻게 보면 당연하다. 문제는 이상의 대응 활동만 수면 하에서 진행 될 뿐 전혀 그와 관련 한 대응 커뮤니케이션이 진행 되지 않는 상황이다.

법정(courtroom)으로 가기 전 기업은 항상 리빙룸(living room)을 거치게 마련이라는 말이 있다. 법적 판결 이전에 이미 리빙룸(거실)에서 열리는 여론의 법정을 거치게 된다. 위기 시 커뮤니케이션 하지 않는 기업을 이해해주거나, 편들어 줄 이해관계자들은 없다. 더구나 상당히 많은 이해관계의 훼손을 경험한 직접적 이해관계자들과의 커뮤니케이션에도 주저하는 기업들은 위기관리에 실패 할 수 밖에 없다.

관리하기에 골치 아픈 많은 위기 유형들에 기업의 위기관리 커뮤니케이션 철학 마저 곁들여지지 않는다면, 항상 그 위기관리는 실패할 수 밖에 없다는 이야기다.

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