Communications as Ikor

익명을 요구한 재정부 국장은 “요즘 논의되는 안건들을 보면 회의에 ‘위기관리’라는 말이 들어가 있는 게 어색하게 느껴질 정도”라고 말했다. 경제위기와 관련이 없는 일상적인 안건을 주로 다뤄야 하는 상황이라면 예전의 명칭인 ‘경제정책조정회의’로 바꾸는 것이 좋아 보인다. 그래야 각 부처들이 이 회의를 통해 이견을 적극적으로 해소하고 실천 가능한 정책 대안을 도출하는 생산적인 회의로 운영할 수 있지 않을까.[한국경제]

기업에도 내부에 위기관리위원회 (CMC: Crisis Management Committee)를 설치하고 정기적으로 사업관련 위기 요소들을 공유하고, 대비 및 대응책을 도출하는 시스템을 가지고 있다.

그러나 많은 기업들이 그런 시스템을 오랫동안 유지하는 곳이 그렇게 많지 않다. 그런 단명 현상이 발생하는 가장 큰 원인은 ‘평시에는 위기를 피부로 느끼지 못하기 때문‘이다. 업무의 우선순위에서 항상 위기관리는 후 순위로 밀리게 된다는 이야기다.

사실 영업이나 인사 부서 같은 곳에 위기관리 이야기를 꺼내면 상당히 복잡해 하고 꺼려한다. 왜 그들이 위기를 관리하는 주체가 되어 위원회 구성원내에 들어가 있는지도 컴플레인 한다.

당연히 “그런 건 꼭 관련 있는 부서들만 모여서 한정적으로 이야기해야 하는 거 아니야?”하는 의견을 내 놓기 마련이다. 단명하는 두 번째 이유다. 왜 우리가 위기관리 위원회에 참석해서 위기를 관리하는 주체가 되어야 하는가에 대한 명확한 확신이 없기 때문이다.

최초 정기적이었던 위기관리위원회 미팅은 얼마 지나지 않아서 자주 일정이 변경되고, 참석자들의 일정을 조정 반복하다가 불규칙하게 진행된다. 그 이후 얼마 지나지 않으면 해당 미팅에서 논의되는 내용들이 산으로 가게 된다. 그 상태가 되면 또 이런 이야기들이 나온다. “위기가 자주 발생하는 것도 아닌데 이렇게 정기적이나 자주 모이면 너무 비효율적인 것이 아니냐“하는 이야기다.

당연히 미팅이 뜸해진다. 참석자들도 하나 둘 준다. 위기관리 위원회를 소집하고, 일정 공유하고 하는 담당자다 퇴직을 하거나, 다른 부서로 옮기게 된다. 미팅은 몇 달째 소집 조차 안되고 있다. 이런 상태로 흐지부지 되는 것이 기업의 위기관리 위원회의 모습이다.

그러면 장수하는 위기관리 위원회 시스템은 왜 그럴까?

* 기업 오너나 CEO가 위기관리를 상당히 높은 우선순위로 매겨 항상 위원회와 함께 한다.
* 내부적으로 위기관리를 전사적인 task로 생각하는 훈련과 교육이 되어 있다.
* 위기관리 위원회를 소집하고 진행하고 준비하는 그룹이 상당한 훈련이 되어 있는 선수들이다. (직급
또한 일정 수준 이상)
* 당연히 논의 주제선정이나 자료 공유 등에 품질확보가 되고, 후속조치들에 대한 팔로우업이 정확하게 진행된다. (탁상공론을 넘어서)
* 위기관리 위원회를 운영하는 주체 부서가 자꾸 심플하지만 중요한 프로젝트를 만든다. 해당 위원회를 활용해 살아있게 하는 방식이다.

그러나 다른 많은 기업들은 위기관리 위원회를 단명하게 방치한다. 그러다…큰 위기가 다시 닥치면 다시 열정적으로 위기관리 위원회를 재 설립한다. 단명과 새로운 설립이 반복되면서…기업도 늙어간다.

로우 프로파일. 기업이나 조직들이 위기시 가장 선호하는 커뮤니케이션 전략이다. 영어로 low profile이라고 하는 것은 Behavior or activity carried out with deliberate restraint or modesty so as not to attract attention (TFD.com)

즉, 오디언스들의 관심을 끌지 않는 방식이다. 극히 신중하고 조심스러운 방식으로 커뮤니케이션을 한다는 전략이다. 강력한 퍼블리시티를 통해 오디언스들의 관심과 이목을 집중시키는 하이 프로파일(High Profile)전략이 그 반대다.

문제는 종종 위기시에 기업이나 조직들이 이 로우 프로파일 전략과 침묵을 서로 혼동하고 있다는 부분이다. 언론의 취재의뢰나 해명요청 그리고 소셜미디어상에서의 대화시도들에 대해 ‘침묵’하는 것을 로우 프로파일로 잘 못 알고 있다.

더욱 흥미로운 것은 특정 이상 규모의 위기시 ‘침묵‘은 즉 하이 프로파일(High Profile)전략으로 해석된다는 사실이다. 깨끗하고 정확한 사실에 대한 최소한의 규명이 초기에 있었다면 로우 프로파일로 다른 오디언스들의 추가적 관심이나 이목을 끌지 않게 될 것을 ‘침묵‘해서 상황을 더욱 악화시키기 때문이다.

결국 상황적으로 평가를 해 보면 위기시 ‘침묵‘은 거의 모든 오디언스들의 이목과 관심 그리고 비판을 이끌어 내었던 실패한 하이 프로파일 전략으로 남게 되곤 한다. 항상 반복되는 안타까운 이야기다.

단순하게 노 코멘트를 해도 왜 지금 그 사안에 대해서 코멘트 할 수 없는지를 이야기 하는 것이 진정한 노코멘트다. 입을 막고 침묵하는 것이 전략적인 침묵은 결코 될 수 없다.

또한 제한되고 설명되지 않는 충분하지 않는 정보만을 제한적으로 제공하는 것 또한 절대 로우 프로파일 전략이 될 수 없다. 로우 프로파일 전략은 불필요하고, 장식적인 정보들을 추가해 커뮤니케이션 하지 않는다는 뜻이다. 로우 프로파일 전략에서는 가장 중요한 핵심 정보들이 충분하게 포함되어 있어야 한다. 단 한방으로 오디언스들의 의혹을 날릴 수 있는 핵심 정보가 딜리버리 되는 것이 바로 로우 프로파일이다.

만약 그렇게 한 방짜리 핵심 정보가 부족하다면…아직 존재하지 않는다면…반대로 하이 프로파일 전략을 취할 필요가 있다. 메시지로는 핵심적인 이슈가 언제쯤 취합될 것이며, 지금 우리는 무엇을 하고 있으며, 어떻게 해나갈 것인지 그리고 우리는 누구와 함께 생각을 같이 하는지 등등을 오디언스들과 끊임 없이 대화해 나가는 방법밖에 없다.

침묵, 로우 프로파일, 하이 프로파일…그리고 핵심정보의 보유 유무 그리고 수준. 위기관리 커뮤니케이션은 그래서 항상 어렵다. 그래도 ‘침묵하지 말자‘는 원칙은 언제나 유효하다.

위기시 조직이나 기업은 왜 여론에 귀 기울이지 않을까?

Panic
정신이 없다. 여론을 분석해서 보고해도 깊이 있게 들을 여유나 시간이 없다.

내 설움이 가장 크다

지금 하는 일이 너무 힘들고 고달프다. 여론은 그저 구경꾼들이 하는 푸념이라 간주한다. 보통 ‘우리가 얼마나 고생을 하고 있는데..’하는 생각으로 여론을 도리어 비판한다. 한편에서는 여론을 따르면 내가 손해인데 그런 내 사정이나 아느냐고 반문한다.

여론은 부표니까…
여론은 항상 물위에 떠다니는 것이라고 생각한다. 그냥 시간이 지나면 언젠가는 사라지리라 믿는다.

큰일 하는 사람은…
여론 자체를 혐오한다. 말하기 좋아하는 사람들의 왈가왈부에 대해서 큰일을 하는 사람들은 일희일비하면 안된다 자위한다.

여론이 왜 틀려?
여론을 잘 못 분석하고 있다. 보통 여론을 입수하고 분석하는 과정에서 필터링이 정확하게 되지 않고, 최고의사결정권자의 심중을 먼저 고래햐 분석하기 때문이다.

뭐라고들 그러는 거야?
여론을 듣지 않는다. 특히, 소셜미디어 여론에 대해서는 딱히 가치를 두지 않는다. 소셜미디어에서 들끓는 비판들은 …50년전 막걸리 대포집에서도 존재하던 일반인들의 가치없는 푸념들일 뿐이라고 폄하한다.

왜 여론을 들어야 해?
위기시 왜 여론을 들어야 하는지 알지 못한다. 바닷속에 가라앉은 전함이 문제인데 왜 여론을 신경을 써야 하는가 반문한다.

상식적으로 국민들의 이야기를 듣고는 있을까?

실무자들과 위기관리에 대한 이야기들을 나누다 보면 이런 질문이 나온다.

“위기관리에 성공한 케이스들이 좀 어디 없을까요? 찾아보면 온통 실패한 사례들 밖에 없어서요…”

이해한다. 실무자들이 윗분들에게 보고를 하거나, 벤치마킹을 하기 위해서 어떤 기업의 ‘성공사례‘에 대해 공부하고 싶어하는 마음은 안다.

그런데 위기관리의 완전한 성공사례가 왜 부족할까?

• 위기관리가 진정 완전했다면 대형 위기는 발생 이전에 완화가 되거나 방지가 되기 때문이거나
• 위기관리가 진정 완전했다면 위기 발생시 가능한 빠른 시간 내에 시야에서 사라져 버려 미처 일반 공중들이 인지하지 못하기 때문이다.

사실 기업 위기의 경우 일반공중들에게 가시화되고, 언론에 회자되어 대서특필 되는 비율은 1%에도 미치지 못한다. 나머지 위기들은 거의 내부에서 수습이 되거나, 발생 직후 조치에 의해 처리되곤 한다. (물론 이 부분은 가시화가 되느냐 아니냐 하는 기준. 위기가 없었다는 것은 아님)

성공사례라고 해서…

‘OO기업이 OOO이라는 심각한 문제가 있어서…OO일보에서 산업면에 대서특필 하려 했었음. 그러나 OO기업 홍보실장과 CEO가 OO일보를 방문해 해명하고, 여러 약속을 해 해당 기사를 일단 내렸음. OO기업은 추후 즉각적인 개선 조치를 취해 해당 문제가 해결되었음‘

이런 류의 사례들은 수없이 많지만, 성공사례를 원하는 실무자들에게는 약간 김빠진 이야기로 밖에 들리지 않는다는 게 문제다. (그렇게 원하던 그녀를 보고 실망하는 모습을 상상해 보자)

여기에서 코칭을 한답시고…

“이번 사례에서 우리가 짚고 넘어가야 할 것은… 첫째, 평소에 모니터링을 강화하자. 이 기업은 출입기자가 이 기사를 작성할 당시 다른 지인 기자들을 통해 해당 기사가 쓰여지고 있다는 사실을 입수해 초기에 대응했다. 둘째, CEO가 직접 나서서 편집국을 찾아 방문했다. 이 얼마나 리더십이 빛나는 부분인가? 셋째, 풍부한 광고비와 교섭력을 배양하자. OO기업이 해당 OO일보에게 한 약속을 기억하자. 위기관리는 예산이 없으면 할 수 없다는 교훈이다.”

이런 식으로 코칭을 한다면 실무자들이 해피 해 할까?

실무자들에게 위기관리는 항상 실패 사례를 면밀하게 보는 것이 더 낫다고 생각한다. 왜 이 기업이 이렇게 어처구니 없게 이런 불행을 맞게 되었는지, 왜 초기대응이 이 정도밖에 안됐는지, 왜 이런 식으로 밖에 대응 활동들이 이어지지 않았는지…

‘왜(Why)’라는 시각으로 그들의 한계와 실수들을 곱씹어 보는 게 훨씬 도움이 된다. 우리도 똑같은 한계와 실수를 가지고 있기 때문에 경계심과 개선 의지를 북돋아 준다.

최선을 위한 선택이 아니라 최악을 피하는 선택

위기관리 실무자들이 항상 기억해야 하는 최소한의 기본적인 행동방식 아닐까 한다.

p.s. 물론 CEO분들에게는 성공사례에 대한 인지가 필요하다. 하나의 자극이 되기 때문이다.

최근 대형 위기관리 코칭 프로젝트를 준비하면서 클라이언트사 CEO와 임원진들과 나눌 인사이트들을 정리하고 있다. 여기에서 예측하기로 벤치마크 케이스 분석에 있어 토요타 리콜 케이스와 함께 자동차의 급발진 이슈에 대한 자동차 기업들의 전략과 포지션도 하나의 주제가 될 것 같다.

급발진 이슈에 대한 자동차사들의 커뮤니케이션 전략은 무엇일까? 만약 자동차 회사로부터 위기관리 코칭 의뢰를 받는다면 어떤 방향성을 가지고 코칭 할 수 있을까?

상황분석/추정
급발진은 제3자적인 입장에서 볼 때 자동차사들이 그 사실을 외부로는 공식 인정하지 않지만, 내부 기술적으로는 상당한 관심을 가지고 연구 하고 있을 것이라 본다. 당연히 일부에서는 그 주요 원인을 어느 정도까지도 추정하고 있을 것이라고 본다.

상식상 현존하는 여러 유사 사례들에 대해 자동차사들이 지속적으로 ‘부인‘하고 있다는 것이 내부적으로 관심이 없다거나 해당 이슈에 대해 아무 연구조차 하지 않는 다고 믿기는 힘들다. 만약 급발진 이슈가 100% 인정할 수 없는 과학적 근거 없는 이슈라면 자동차사들은 적극적으로 나서서 인식 계몽 캠페인이라도 해야 하는데…어느 누구도 그러지 않고 있기 때문이다.

사실 문제는 해당 문제를 인정하는가 하지 않는가 라기 보다는, 얼마나 빨리 해당 문제를 해결할 수 있는 확실한 해결책이 자동차 업계에서 도출되고, 그것이 제품에 실제로 적용되는가 하는 데 있겠다.

오디언스 분석/추정
현재 자동차사들에게 급발진과 관련 하여 가장 직접적인 오디언스는 급발진 피해자와 그 가족 그리고 급발진 원인 규명을 요구하는 단체들이 주요 대상일 것이다. 그 다음에는 정부와 일반소비자들이 있을 수 있겠다.

이 핵심 타겟 오디언스는 사실 일반적인 인식, 태도, 이미지와 관련된 공중이라기 보다는 법적인 피해배상에 관한 대상으로 사내에서는 법무부문의 의견이 대응에 있어 뼈대가 될 것이다. 당연히 법무부문은 가능한 법정에서 이야기하고 그 곳에서 판결을 받아 처리하자 할 것이다.

우리가 알고 있듯이 법정(court)로 가기 위해서는 일단 거실(living room)을 거쳐야 하는데 법무부문은 그냥 빨리 이 거실을 가로 질러 뛰어 가길 원할 것이다. 지금까지 자신들이 생각하는 종착역인 법정에서 승리한 경험들이 많기 때문에 그들에게는 아주 검증된 위기관리 프로세스라 생각할 가능성이 높다.

하지만 수많은 일반 소비자들이 의구심과 불안감을 가지고 있다는 게 문제인데…자동차사들이 이 부분에 대해 케어 하지 못하는 것은 또 다른 이야기다. 왜 자동차사들이 다른 수많은 소비자들을 대상으로 아무런 커뮤니케이션도 하지 않고 있는가는 기업 철학과 커뮤니케이션 철학에 관한 이슈가 아닐까 한다.

전략/추정
자동차사들은 이 이슈가 하루아침에 사라지지 않을 것이라는 것을 알고 있을게 분명하다. 해당 이슈에 대한 솔루션이 하루 빨리 도출되어 제품에 적용되고 그 이후로부터는 이러한 이슈가 사라지는 것이 가장 이상적인데…그 솔루션을 찾지 못하고 있다는 부분이 고민의 중심일 것이다.

따라서 당연히 해당 솔루션이 도출되고 적용될 때까지는 최대한 급발진 이슈에 대하여는 공식 인정 하지 않고, 법적 도움을 받아서라도 일선에서 대응 하고, 가능한 연구기간을 버는 것이 최선일 것이다.

물론 솔루션이 도출되더라도 외부에 공식 발표나 이전 사고들에 대한 원인 인정 부분은 생략할 가능성이 높다. 소급이나 징벌적 배상에 대한 문제와 관련되어 있기 때문에 가능한 수면하에서 일을 진행하는 것이 자동차사들에게는 당연히 유리하겠다.

포지션/추정
위의 전략에 근거하여 자동차사들의 포지션은 대략 다음과 같을 것이다. ‘급발진 관련 사건/사고에 대해서는 어떠한 인정도 하지 않음. 당연히 이는 Guilty나 Not Guilty의 문제가 아님’

핵심 메시지/추정
자동차가 급발진 한다는 것은 사실이 아니며 그러한 표현도 공식적으로는 존재하지 않는다. 자동차 급발진이 기계 또는 전자적인 문제라고 주장하는 분들의 의견에 동의할 수 있는 아무런 근거가 없다. 자동차는 엑셀러레이터에 의해서만 움직이며, 브레이크에 의해서만 제동이 된다.

사실 위 부분들이 추정이기는 하지만 국내외 여러 자동차 기업들이 공통적으로 전달하는 메시지들을 분석해 보면 어느 정도 현실적 이야기들이 아닐까 한다.

위기관리 코칭을 할 때…

자동차 기업 내부에 들어가 CEO 및 임원진들에게 해당 위기에 대한 코칭을 하게 되면 뭐라고 할 수 있을까?

“자동차 급발진이라는 사실을 인정하지 않으셔도 좋습니다. 하지만, 자사 제품과 관련 해 유사한 사건 사고들이 발생하고 있다는 사실은 불편하시더라도 인정 하시는 게 좋습니다. 피해를 주장하는 사람들에게 좀 더 관심과 배려를 빨리 보여주도록 전사적인 노력이 필요하겠습니다.

또한 가장 중요한 것들 중 하나는…침묵하고 두려워하는 수많은 일반 소비자들입니다. 불쌍한 그들을 보면서 회사가 가지고 있는 소비자 철학을 다시 기억하십시오. 그들에게 등 돌리지 말고 마주보면서 커뮤니케이션 하려 노력하십시오.

‘우리 회사는 여러분들이 무엇을 두려워하고 있는지를 알고 있다’고 말하십시오. 그리고 그런 우려와 두려움을 없애드리기 위해서 어떤 노력들을 하고 있고, 할 것인지를 커뮤니케이션 하십시오. 지금까지 수십 년간 그들을 사랑해 왔기 때문에 그들의 우려와 두려움에 우리도 가슴이 아프고 안타깝다 이야기하십시오.”

이런 방향으로 코칭을 하면 자동차사 내부에 울림이 있을까? 그럴 가능성은 얼마나 될까?