Communications as Ikor

[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 447

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“얼마전 모 언론에서 저희 회사 관련하여 내부고발을 기반으로 한 부정보도를 했습니다. 퇴사한 일부 임원들이 취재 소스인 것 같은데요. 저희 경영진은 일단 회사가 사과를 해야 한다는 그룹과 조금 더 두고 보아야 한다는 그룹으로 나뉘었습니다. 사과와 두고 보기 그 기준은 무엇이 될까요?”

[컨설턴트의 답변]

민감한 논의 주제인 것 같습니다. 기업의 사과 진정성이나 타이밍에 관한 것이기 때문에 공개적인 언급이 조심스러운 면이 있습니다. 하지만 일단 일반적 기준만으로 말씀드리도록 하겠습니다. 사과를 해야 하는 대표적 상황은 이슈나 위기 발생 후 자사가 상당한 사회적 주목을 받는 경우, 그에 더해 회사의 사과를 바라는 여론 압력이 강력하게 존재하는 경우가 대표적입니다. 단순 주목이나 일정 수준 이하의 압력만 감지된다면 다시 생각해 보아야 합니다.

또한, 자사 이슈나 위기상황 관련 여론의 압력이 폭증하는 동시에, 자사의 책임이 일정수준 이상 존재하는 경우에는 사과를 합니다. 대부분 사회적 주목을 받는 케이스에서는 회사의 책임이 없는 경우는 흔치 않으나, 그에 대한 정확한 분별은 있어야 합니다.

또한 사과해서 상황을 개선시킬 수 있는 여지가 있는 경우에는 사과를 하는 것이 이슈 및 위기관리에 도움이 됩니다. 한편, 일부 경우 사과 대신 해명 및 반박을 해서 논란을 관리해야 하는 경우도 있습니다. 만약 이런 경우 해명 및 반박에 중점을 두지 않고, 사과에만 중점을 두면 상황은 나아지지 않을 수 있습니다. 오히려, 적절한 해명 및 반박이 이루어지지 않음에 따라 수사나 규제기관 등이 개입하게 되는 상황까지 초래할 수 있습니다.

질문하신 상황과 관련한 일부 케이스에서는 특정 보도에 의해 공론화된 이슈가 비교적 여론의 주목을 끌지 못하는 경우도 있을 수 있습니다. 해당 매체 이외에 다른 매체들이 그 이슈를 받지 않는 경우입니다. 온라인을 비롯한 여론 주목과 흐름을 분석해 보아도 별 큰 움직임이 없는 경우도 있습니다. 그런 경우 자칫 섣부른 공개 사과는 더욱 상황을 심각하게 만들 수 있으므로 재고해야 합니다. 흔히 ‘날 좀 보소~’식 사과라고도 하는데, 전략적으로 의미 없는 사과입니다.

이미 수사가 시작된 경우도 있을 수 있습니다. 이런 경우 기업은 주요 이해관계자들에게 ‘심려를 끼친 점에 대한 도의적 사과’ 정도를 하곤 합니다. 하지만 구체적 이슈 주제에 대하여 사과하고 유죄를 인정하는 듯 한 커뮤니케이션은 하지 않습니다. 법무부서나 로펌 등에서 그 부분을 적극 경계하곤 합니다.

사과해야 하는 상황에서만 사과를 한다는 생각이 필요합니다. 사과를 하는 것이 침묵하는 것 보다 낫다는 확신이 들 때에 사과를 해야 합니다. 사과를 해서 자사가 얻을 수 있는 것을 적절하게 예상하고 분석해야 합니다. 사과를 해야 하는 구체적 대상도 정해야 합니다.

소란스럽지만 사실 아무에게도 직접관련 없는 단순 논란 같은 사과의 대상이 모호한 경우도 있을 수 있습니다. 이렇게 복잡하고 다양한 변수와 기준들이 있으므로 사과에 대한 결정은 여러 전문성과 경험을 바탕으로 한 다양한 조언을 들어 결정해야 하는 주제입니다. 실제로는 이 보다 훨씬 많고 중대한 영향 변수들이 존재합니다. 단순하게 말씀드릴 수 없는 이유가 그 때문입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 446

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사와 관련하여 한 방송사에서 부정 보도를 이어 나가고 있습니다. 이에 대응하라는 지시에 따라 계열사 대표님들과 고위 임원들이 해당 방송사 지인들을 접촉하고 있습니다. 홍보실에서는 현재 상황이 너무 혼란스러워 대응 방식 결정에 어려움을 겪고 있을 정도입니다. 이걸 어떻게 해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]

이슈나 위기를 관리할 때 중요한 판단 주제가 있는데, 현 상황에서 어떤 것을 통제할 수 있는가, 그리고 어떤 것을 통제할 수 없는가를 나누는 것입니다. 이슈 및 위기관리 주체인 기업 입장에서 통제가능한 것은 가능한 많이 찾아서 통제할 수 있어야 이슈나 위기를 관리할 수 있게 되기 때문입니다.

통제할 수 없는 것이 추려 진다면, 그 부분은 우선 과감하게 관리 우선순위에서 제하는 것이 효과적입니다. 가장 위험한 것은 통제 불가능성을 늘여가며 이슈나 위기에 대응하는 것입니다. 질문에서 설명해 주신 현 상황이야 말로 말 그대로 통제 불가능성을 극대화하는 실행이 되겠습니다.

그렇다면, 수십명의 대표 및 임원들의 애사심에 따른 언론 접촉을 통제 불가능하다고만 칭하고 관리하지 않아야 할까요? 어떻게 든 그 방식을 통제 가능하게 개선하기 위해, 최고의사결정권자에게 현재 상황을 홍보실에서 정확하게 설명하시는 것이 좋겠습니다.

그와 함께 홍보실이 주축이 되어 전사적으로 계열사 대표 및 임원들의 지인 라인을 통합 관리하는 방식으로 전환하는 체계를 구축하는 것이 그 다음일 것입니다. 개개인이 서로 무엇을 하는지 모른 채 각자 실행에 나서는 것만큼은 피해야 합니다. 누가 누구를 대상으로 어떤 것을 했는지를 홍보실과 공유하게 하는 것이 핵심입니다. 접촉이나 회동에 있어서도 홍보실과 동행하여 전략의 일관성을 유지하는 것이 좋겠습니다.

언론측 입장에서도 무분별하게 다양한 기업측 인사들이 자사 임직원에게 접근하여 여러 압력과 사정을 전달하는 것은 불편한 것입니다. 언론의 기업 접촉 공식라인이 기업 홍보실로 정해져 있기 때문에 해당 기업 홍보실을 거쳐 통합적으로 접촉해 오는 것을 선호합니다.

물론 대표 및 임원들의 애사심에서 우러난 언론 접촉이 효과가 있는지 여부는 논외입니다. 일부 케이스를 보면 그 때문에 사건이 더욱 커지고, 부정성이 강화되는 경우도 있습니다. 언론 접촉과 커뮤니케이션에 전문성이 없는 일반 임원들은 자칫하면 말실수를 하거나, 부적절한 정보를 언론에 제공 하고 마는 경우도 있습니다. 이런 결과는 회사에서도 예상하거나 원하지 않은 것이니 문제입니다.

통제하지 않으면 관리되지 않습니다. 기업이 스스로를 통제하지 못하는 상황에서 어떻게 지속 변화하는 환경과 이해관계자들을 관리할 수 있겠습니까? 우선 애사심이나 명령에 복종하는 마음은 잠시 내려 놓고, 어떤 체계가 보다 회사를 위한 것인지를 함께 살펴보시기 바랍니다. 회사를 위해 이슈나 위기를 관리하려는 분들이라면 이런 통제가능한 체계에 대한 홍보실 조언을 귀 기울여 들을 것입니다. 만약 그렇지 않다면, 이는 회사를 위한 이슈 및 위기관리가 아닐 수도 있습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 445

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 VIP께서 최근 발생된 모 TV의 부정 보도 관련해서 여러 위기관리 전문가를 만나고 계십니다. 각 전문가들에게 어떻게 해야 이번 위기에 대응할 수 있을지 질문하시는 거죠. 각자 여러 조언을 해 주셨는데요. 대표님께서는 이 상황을 어떻게 보시고 어떻게 풀어야 한다고 보시는지요?”

[컨설턴트의 답변]

이번 상황을 내부에서 ‘위기’라고 정의하신 이유를 알고 싶습니다. 아마 회사 최고경영진의 개인적인 이슈가 부정적으로 보도되어서 VIP의 감정이 상하신 것으로 보입니다. 일단 내부에서 위기라고 정의하고 위기관리를 결정하셨으니 답변에서는 위기관리에 대해서만 말씀드리겠습니다.

상황을 어떻게 보고 있는지를 물으셨습니다만, 상황에 대하여서는 이미 위기 상황이라 정의하셨으니 그에 따른 관리 전략이나 방식을 논하는 것이 생산적일 것 같습니다. 이번 상황에서 회사와 VIP께서 생각하시는 위기관리의 목적이 무엇인지를 먼저 확인해 볼 필요가 있습니다.

항상 모든 상황이 발생되면, 해당 상황에 대한 판단과 함께, 그것을 위기로 정의했을 경우 위기를 관리해서 성취할 목적을 정확하게 결정하셔야 합니다. 일반적으로 ‘이번 위기를 관리하여 회사의 명성을 회복한다’는 정도의 광범위한 목적은 의미가 적습니다. 보다 구체적이고 실질적인 목적을 내부적으로 결정하셔야 할 것입니다.

제가 보기에는 이번 모 TV의 VIP관련 보도는 그 심각성과 구체성이 크기 때문에, 이후 변화되는 상황을 보다 면밀하게 모니터링하셔야 한다고 봅니다. 내부에서 어떤 위기관리 목적을 실제로 결정하셨는지 모르겠지만, 이와 유사한 케이스를 볼 때에 기업들은 “추가 유사 보도를 최소화하고, VIP를 보호하기 위한 대응에 집중한다”는 정도의 목적을 세우곤 합니다.

여기에서 위기관리의 두 축을 엿볼 수 있는데요, 첫째가 유사보도의 최소화입니다. 이는 홍보실이 주축이 되어 정무적 의사결정에 따라 진행되는 대응 작업을 의미하기도 합니다. 또한 이와 함께 제기된 이슈에 대하여 가능한 회사측에서는 하이프로파일 커뮤니케이션을 자제하는 것을 의미합니다. 유사보도라는 것이 회사측 반박이나 해명이 있을 경우 더욱 증가하는 성격을 가지기 때문입니다. 물론 침묵하라는 의미가 될 수도 있지만, 전략적으로 판단하여 회사의 커뮤니케이션을 최소화하는 것이 위기관리 목적에는 부합합니다.

다른 위기관리의 축을 보면 VIP보호에 집중이라는 목적이 있습니다. 이를 위해서는 해당 보도와 이후 유사보도의 파급력을 주의 깊게 분석하는 것이 중요합니다. 관련 보도 내용이 혹시나 수사기관이나 규제기관의 움직임에 영향을 줄 것인지를 보는 것입니다. 혹시 노조나 시민단체 등을 자극하고 있는 것은 아닌지 살펴야 합니다. 다양한 이해관계자들을 모니터링하여 혹시나 모를 추가적 개입에 대한 대응책을 마련해 놓는 것이 필요합니다. 관련한 모든 작업들이 VIP 보호를 위한 대응이 되겠습니다.

무엇을 하는지가 먼저가 아닙니다. 무엇을 할 것인지 결정하기 위해서는 어떤 결과를 성취할 것인지를 먼저 결정해야 합니다. 위기관리의 목적이 정확하게 설정되지 않으면, 위기대응 방식만 다양해집니다. 서로 충돌하고 혼돈을 일으킵니다. 결과적으로는 정말 중요한 위기관리 목적을 훼손할 수도 있습니다. 그에 더해 위기관리 목적 없이는 사후 평가에 있어서도 기준을 세울 수 없습니다. 무언가는 다양하게 열심히 했는데 결과는 어찌된 건지 모르는 상황을 맞는 것입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 444

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“최근 발생된 고객관련 논란을 두고 저희가 어떻게 고객과 눈 높이를 맞춰야 하는지 고민하고 있습니다. 저희는 그 논란을 품질 문제로 정의하는데요. 고객들은 반대로 안전문제로 정의하고 있어서 그렇습니다. 저희의 눈 높이와 고객들의 눈 높이를 맞출 수 있는 방법이 있을까요?”

[컨설턴트의 답변]

이슈나 위기관리 관점에서 ‘(핵심 이해관계자와) 눈 높이를 맞추라’는 조언은 해당 이슈나 위기를 바라보는 상대의 시각을 이해하고, 그와 같은 방향을 바라볼 수 있는 입장(position)을 스스로 정하라는 의미입니다. 일부에서는 눈 높이에 대해 이야기하니까, 기업이 자세를 낮추고, 겸손하게 다가가라는 의미라고 오해하는 분들도 있습니다. 간단히 정리하면 ‘높이’가 아니라 ‘방향’을 의미합니다.

일반적으로 건설업계에서도 품질 vs. 안전이라는 시각차가 존재하는 듯합니다. 입주 예정 아파트 철근이 튀어나오고 문이 잘 닫히지 않고 누수가 발생되는 문제 상황을 두고 건설회사는 품질 문제라고 정의하는 경우가 있는 것 같습니다. 그러나, 그 아파트에 입주하는 고객들은 그것을 안전문제라고 정의하니 논란이 발생됩니다.

만약 고객이 품질 문제라는 기업의 주장을 받아드리려면, 기업이 문제를 개선하면 고객이 아무 불만 없이 거주할 수 있는 유형의 문제여야 할 것입니다. 그러나, 기업이 문제를 개선한다고 해도, 불안하고, 찜찜하고, 살고 싶지 않다면 이는 안전문제일 것입니다. 물론 기업에서는 품질을 개선했으니 아무 문제없다고 재차 주장하겠지요. 그러나, 중요한 것은 고객의 생각과 느낌입니다.

다른 사례도 있습니다. 예전에 노트북, 자동차, 휴대폰이 자연 발화하거나 폭발하는 경우가 있었습니다. 그 때도 각 기업에서는 해당 문제를 품질 문제라고 정의하곤 했습니다. 고객들은 안전문제라고 불렀지만, 기업은 그 눈 높이를 빨리 맞추지 않았습니다. 당연한 리콜을 결정하는데 있어서도 기업은 상당한 기간을 허비했습니다. 정부가 나서 강제 리콜을 명령하는 지경까지 이르기도 했었습니다.

대형 이슈나 위기가 발생했을 때 기업 스스로 핵심 이해관계자들과 눈 높이를 맞추지 않으면, 다른 규제기관이나 이해관계자들이 개입하여 기업으로 하여금 억지로 눈 높이를 맞추게 만듭니다. 처음부터 스스로 하는가, 아니면 오랫동안 각종 비판과 비난을 받다가 결국 만신창이가 되어 눈의 높이를 맞추게 되는가 하는 선택의 문제라고 볼 수 있습니다. 전략적 기업이나 추후 주판을 튕겨보는 기업이라면 처음부터 눈 높이를 맞추어 입장을 정리한 경우가 더 이익이라는 결론을 내릴 것입니다.

실무자나 임원들에게 이 같은 눈 높이에 대한 이야기를 하면, 일부분들은 한숨을 쉽니다. 이성적으로는 이해관계자의 눈 높이를 이해하지만, 기업 특성상, 기업 문화 때문에, 최고의사결정자의 주장 때문에, 또는 법적 기준 때문에 자신들이 회사의 눈 높이를 정하기는 어렵다는 이야기를 하는 것이지요.

맞습니다. 기업이 이슈나 위기를 경험했을 때 스스로 이해관계자들과 눈 높이를 맞추기 위해서는   최고의사결정권자의 역할이 큽니다. 어찌 보면 최고의사결정권자의 이슈나 위기관리의 역할에 있어서 그것이 가장 크고 중요한 것일 수 있습니다. 이것은 고객의 이야기가 맞다. 이 문제는 안전문제다. 그 입장에 기반해 고객이 원하는 것을 우리 스스로 말하고, 그들이 원하는 것을 들어주자. 이런 의사결정이 성공적인 이슈와 위기관리를 만들어 내는 첫 단추입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 443

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“최근 이슈관리를 하는데 있어서 저희 윗분들이 여론에 많은 신경을 쓰고 계십니다. 그래서 홍보실에서는 다양하게 언론기사를 만들고, 온라인에서도 여론 조성에 힘을 쓰고 있습니다. 언론에서 우리 입장을 많이 실어주면 그게 바로 여론이 아닐까요?”

[컨설턴트의 답변]

이슈관리 관점에서 여론은 기본적으로 언론과는 다른 개념입니다. 언론은 기존 여론을 반영하거나, 여론을 일부 조성하는 의제설정 가능을 하기는 하지만, 언론이 정확하게 여론을 항시 반영하고 있다고 보기 어려운 경우도 많습니다. 의제설정에 있어서도 얼마나 광범위한 언론들이 함께 의제 프레임을 만들 수 있는가에 따라 효과는 달라지게 되지요.

기업 커뮤니케이션에서는 ‘기업이 언론을 통제할 수는 없다. 하지만, 언론에게 영향을 미칠 수는 있다’는 이야기를 합니다. 이는 기업이 원하는 주제를 언론과 지속 커뮤니케이션 해서, 언론이 그 주제에 관심을 가지게 하고, 의미를 이해하게 하고, 취재하고자 하는 결정을 하게 만드는 것이 가능하다는 의미입니다.

여기에서 착각하는 것이 있는데요. 언론을 이해시켜 취재를 하게 하고, 그것이 기사나 보도로 표출되면 이를 보고 여론이 형성되었다고 생각하는 것입니다. 기사나 보도가 나왔다고 여론이 형성된 것은 아니지요. 기사나 보도가 많이 나왔어도 여론이 형성되었다고 보기에는 무리가 있습니다. 실제 여론이 무엇이었고, 현재이 여론이 어떻게 변화했는지는 언론만 보고는 알 수 없는 것이니까요.

질문과 같이 일부 기업에서는 이슈관리를 할 때 윗분들이 여론에 신경을 쓰며 언론을 주목하시니까, 우리 홍보실은 언론에 입장을 많이 실어야 하겠다는 생각을 합니다. 유가(有價)로 대량의 기사를 싣기도 하고, 의견광고도 하고, 온라인 커뮤니티나 소셜미디어 등을 통한 바이럴에도 열심을 다하곤 합니다. 그 홍보실은 그것이 이슈관리라고 스스로 생각하기도 합니다.

하지만, 해당 이슈 성격이나 관련 이해관계자들 그리고 상대 측이 있는 경우라면 더욱 더 ‘여론전’을 펼쳐야만 우리 회사의 이슈관리 목적을 달성할 수 있는가를 먼저 살펴야 할 것입니다. 특정 이슈 성격에서는 여론전이 오히려 독이 되거나, 장애물을 만들어 회사의 목적 달성을 더욱 어렵게 할 수도 있는 경우가 있습니다. 사회적 주목도를 (우리 회사와 아무 관계 없는 일반 대중에게까지) 극대화 해서 우리가 얻을 수 있는 것이 무엇인지를 가장 먼저 따져야 합니다.

그 후 일정수준 여론전이 필요하다고 한다면, 정확하게 현재의 여론을 분석하고, 그 여론을 어떻게 변화시켜야 한다는 목표를 세워야 합니다. 물론 그 여론을 구축하는 이해관계자들이 어떤 유형인지도 확정 해서 트레킹 해야 하죠. 혹시 그 타겟에게 언론이 영향을 미칠 수 있다면 당연히 언론을 통한 커뮤니케이션은 필요합니다. 반대로 타겟이 언론을 통해 받는 영향이 제한적이라면 언론을 통한 커뮤니케이션 접근 또한 제한적이어도 큰 문제는 없습니다.

무조건적 여론전 의지형성, 실제 여론에 대한 모호한 평가, 타겟 이해관계자에 대한 모호한 설정, 언론과 온라인에 대한 주입식 접근을 여론형성으로 착각하는 것 등이 문제일 수 있다는 생각을 해보아야 합니다. 이슈관리를 위한 아주 중요한 순간에 유사여론만을 감상하면서 이슈를 관리해 보려는 시도는 하지 말자는 이야기입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 442

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“얼마전부터 저희 회사 관련 해프닝이 하나 있는데요. 사실관계를 잘 모르는 사람들이 한마디씩 거들기 시작하고, 확인되지 않은 내용이 여기저기 돌아다니고 있습니다. 저희가 볼 때 사실을 정확하게 아는 사람들이 없어요. 잘 알지 못하면서 떠드는 저런 사람들은 어떻게 해야 하죠?”

[컨설턴트의 답변]

먼저 핵심 조언을 하나 드리자면, 회사내 여러분께서 하시는 ‘(속으로) 중얼거림’은 이슈관리 커뮤니케이션이 아니라는 것입니다. 회사에서 볼 때 사람들이 제대로 된 사실관계를 잘 모르고 각자 자신의 의견을 피력하고 있다면, 그들에게 회사에서 보다 정확한 사실관계를 적극 커뮤니케이션 하는 것이 맞습니다.

만약, 그렇게 적극적으로 사실관계를 커뮤니케이션 하는 것이 적절하지 않다 내부에서 생각하신다면, 사람들의 오해나 무지에 기반한 의견 피력에 대해서는 인내하며 점차 사라질 때를 기다리는 것이 맞습니다. 이는 최초 입장정리(positioning)에 대한 주제입니다.

그와 함께 기본적으로 이해하실 것은 특정 이슈와 관련된 측에서 정확하게 커뮤니케이션 하지 않는 한, 사람들은 해당 상황을 정확하게 이해하지 못한다는 사실입니다. 정확하게 이해하지 못하는 것이 기본 값(default)이라는 것이지요. 내부에서는 ‘어떻게 그렇게 생각할 수 있을까? 정상이 아닌 사람들 같아!’라고 생각하실 수 있겠지만, 입장 바꾸어 놓고 보면 우리도 잘 모르는 이슈에 대해 정확하게 알지 못한 채 의견을 형성한 적이 있을 것입니다. 이는 자연스러운 것입니다.

내부에서 잘 알고 있는 것을 다른 사람들도 당연히 알고 있을 것이라 추측하는 것을 지식의 저주(curse of knowledge)라고 합니다. 이 저주에서 벗어나는 유일한 방법은 다른 사람들은 이런 구체적 내용을 전혀 알지 못할 것이라는 전제에서 시작됩니다. 그에 기반해서 적절한 커뮤니케이션 노력을 하는 것이지요.

일부 경우에는 ‘잘 알지 못하면 (사람들이) 떠들지 말고 가만히 있었으면 한다!’는 푸념을 하는 이슈관리 주체도 있습니다. 이는 이슈관리로 고생하는 직원 몇 명이 하는 바램 일 수는 있어도, 전사적으로 가지고 있는 생각으로는 적절하지 않습니다. 사람들은 잘 알지 못하기 때문에 더욱 떠들 수 있습니다. 반대로 제대로 잘 알면 떠들지 않거나, 여러 말을 하지 않게 된다고도 보아야 합니다.

결론적으로 정리하면, 제대로 커뮤니케이션 할 것인가, 그냥 지나가는 소나기 같은 여론을 견뎌낼 것인가를 정하는 것이 우선입니다. 그보다 더 전제해야 할 것이 있다면, 우리 회사에서 제공할 수 있는 사실관계가 현재의 여론을 완전하게 개선시킬 수 있는 수준과 성격인가도 핵심이 되겠지요. 확실하게 효과를 기대할 수 있는 사실관계 정보가 있고, 그에 기반해서 제대로 커뮤니케이션 하게 되면, 현재와 같은 오해는 상당수 사라질 수 있는 것이 당연하겠지요. 그러면 내부의 푸념도 사라집니다.

문제는 효과적으로 커뮤니케이션 할 사실관계도 부족하고, 이를 제대로 커뮤니케이션 하지 않으면서, 다양한 사람들에게 ‘잘 알지 못하면 가만히 있으라’는 중얼거림을 하는 경우입니다. 이는 장마철에 비가 좀 그만 왔으면 좋겠다 거나, 가뭄에 제발 비가 내려 주었으면 좋겠다는 것과 다름없습니다. 아무 소용이 없다는 의미입니다. 이슈관리 커뮤니케이션은 그런 중얼거림이나 주문이 아닙니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 441

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“이슈관리 때 우리의 메시지가 좋으면 언론에서도 잘 보도해 주겠지요? 반대로 우리 메시지가 별 의미 없다면 언론이 보도를 잘 해 줄리는 없을 거고요. ‘메시지가 중요한가, 미디어가 중요한가’ 질문에 대한 대답인 것 같은데요. 미디어 보다 메시지가 더 중요하다는 주장은 어떻게 보시나요?”

[컨설턴트의 답변]

이슈관리, 위기관리, 기업 홍보 및 커뮤니케이션 대부분에 걸쳐 공히 적용되는 개념이지만, 실행과 실행 관리에 있어서 ‘A 또는 B’라는 선택보다는 ‘A 그리고 B’라는 융합의 개념은 매우 중요하다고 생각합니다. 따라서 질문하신 주제에 대한 저의 답은 ‘메시지도 중요하고, 미디어도 중요하다’입니다.

시즌이 시즌인지라 기업에서 새롭게 커뮤니케이션 부문을 책임지는 자리에 오르신 임원분과 이야기를 나눌 기회가 많은데요. 일부 임원들은 이런 관점을 가지고 계신 듯합니다. “언론은 죽었다. 그러니 우리 회사는 홍보에 있어서 언론 이외 채널에 대한 접근을 강화해야 한다.” “신문은 누가 보나, 이제 아무도 보지 않는다. 그러니 이제 온라인 쪽으로 어프로치 해 보라.” “기자들 만날 시간에 온라인을 공부하고, 인플루언서를 만나서 커뮤니케이션 노력을 하라.” 이와 같은 관점과 주장이 어떻게 나오게 되었는지는 이해합니다. 전혀 잘못된 방향은 아닌 것 같습니다.

하지만, 성공적인 기업의 커뮤니케이션은 ‘기존 미디어와 함께 온라인을 비롯한 다양한 새로운 미디어와 채널들에 골고루 접근한다’는 전략에 기반합니다. 언론이냐 온라인이냐의 선택적 베팅이 아니라는 의미입니다. 기자냐 인플루언서냐 하는 비교도 큰 의미는 없습니다. 중요한 것은 기업에서 기업 커뮤니케이션 특정 목표를 달성하고자 할 때, 어떤 타겟 미디어와 이해관계자를 선택해 활용할 수 있는가입니다. 만약 언론을 활용해야 할 필요가 있을 때는 언론을 활용하기 위한 자산과 역량이 있어야 하는 것이고, 인플루언서를 활용해야 할 때는 그와 관련된 자산과 역량을 보유하고 있어야 한다는 것이지요.

이슈나 위기관리에 있어서도 마찬가지입니다. 메시지만 좋으면 모든 언론이 우리의 입장을 제대로 반영해서 잘 다루어 줄 것이라는 믿음은 어찌 보면 반쪽짜리 일 수 있습니다. 우리의 좋은 메시지를 정확하게 이해하고 공감하는 언론이 많아야 결과적으로 제대로 된 커뮤니케이션도 이루어지기 때문입니다. 메시지가 더 중요한 것이냐, 미디어가 더 중요한 것이냐 하는 질문은 이 관점에서 보면 좀 이상한 것이 되겠지요.

물론 이슈나 위기관리에 있어서 메시지는 해당 기업의 철학과 원칙, 그리고 전략을 담은 아주 중요한 결과물이자 자산일 수 있습니다. ‘말한마디로 천냥 빚을 갚는다’는 이야기도 있을 정도지요. 메시지가 중요하지 않다는 의미는 아닙니다. 하지만, 언론으로 대변되는 미디어도 그 만큼 중요하다는 의미입니다. ‘개떡같이 말해도 찰떡처럼 알아듣는다”는 시쳇말도 있습니다. 상당히 어려운 경지를 의미하지만, 얼마나 기업과 언론 상호간에 공감대가 많으면 그렇게 잘 알아듣는 경지가 되겠습니까? ‘천냥 빚을 갚을 수 있는 우리의 말을 언론과 찰떡처럼 추고 받는 환경’이 회사를 위해서는 가장 이상적인 커뮤니케이션 환경이 아닐까요?

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 440

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“이번 이슈 때문에 저희 회장님께서 대국민 사과를 하시기로 했습니다. 조금 늦은 감은 있지만, 사회적으로 큰 이슈가 되었기 때문에, 회장님 사과로 상황을 마무리하려고 합니다. 이슈나 위기관리 커뮤니케이션으로서 사과만 제대로 하면 이번 이슈가 곧 종결되겠지요? 어떻게 보시나요?”

[컨설턴트의 답변]

이슈나 위기관리 커뮤니케이션에 있어 사과란 여러 대응 관리 방안 중 하나일 뿐입니다. 일각에서는 사과를 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션과 동일한 의미로까지 사용하는 경우도 있는데, 이는 정확하지 않은 시각입니다. 이슈 및 위기의 유형과 성격 그리고 책임소재 등 여러 변수들을 종합적으로 판단해서 커뮤니케이션 입장과 방식을 정리하는데 있어 사과는 하나의 선택지입니다.

질문에서 사과를 하면 부정적 상황이 이내 종료될까 걱정하시는 것 같은데요. 일반적인 여러 케이스를 보면 적절한 시기에 적절한 인물이 적절한 메시지로 주요 이해관계자들에게 사과하면 더 이상 부정적인 상황이 증가되지는 않는 경향이 있습니다.

그러나, 사과라는 것을 단순한 레토릭으로 생각하면, 그 사과는 자칫 더 큰 논란으로 이어지게 됩니다. 특정 기업의 리더가 공개 사과를 했을 때, 이해관계자들이 신뢰를 주는 이유는 그 리더가 문제를 해결할 것이라는 기대 때문입니다. 문제 해결에 대한 기대로 인해 더 이상 부정적 상황이 이어지지 않게 되는 것이지요. 단순 사과 때문만은 아닙니다.

만약 그 기업의 리더가 레토릭으로 사과하고, 이후 상황이 개선되자 사과를 통해 약속한 문제해결에 적극 나서지 않는다면 해당 이슈는 수면 하에서 다시 떠 오를 계기만 찾게 되는 꼴이 됩니다. 운이 좋아 일정기간 다시 이슈화가 되지 않으면 좋겠지만, 대부분의 기업은 유사하거나 동일한 이슈를 두려워하며 지속적인 불안감을 가지게 될 것입니다.

그래서 전문가들은 이슈나 위기관리 커뮤니케이션에 있어 잘된 사과란 관리활동의 끝이 아니라 시작이라는 말을 합니다. 사과를 통해 뜨거운 상황을 식힌다는 개념 보다는, 사과에서 약속한 개선에 대한 의지를 기반으로 실질적 문제 해결에 나서는 시작의 의미라는 것입니다.

끝이냐 시작이냐에 대한 분별이 가장 중요합니다. 그와 함께 문제해결에 대한 약속을 꼭 지켜야 유사하거나 동일한 문제가 더 이상 발생되지 않을 것이라는 믿음도 중요합니다. 리더로서 이해관계자들에게 한 약속은 꼭 지켜야 한다는 굳은 의지도 필요합니다. 이 모든 것들이 이해관계자들에게 신뢰감으로 다가갈 때 결과적으로 이슈나 위기관리를 마무리할 수 있을 것입니다.

만약 사과를 하나의 이벤트로 생각하거나, 들끓고 있는 이해관계자들을 잠재우기 위해 지키지 못할 약속을 하거나, 약속을 하고 나서 실질적 문제해결 활동을 하지 않는 경우는 진정한 의미로 이슈나 위기관리가 종결되었다고 볼 수는 없습니다. 오히려 더욱 더 큰 이슈나 위기를 맞게 될 수 있습니다. 그 때가서는 재차 사과라는 것이 헛된 공약으로만 받아들여지게 될 것이고, 전혀 신뢰감을 얻지 못하게 될 수 있습니다. 사과를 끝으로 생각해서는 절대 안 되는 이유입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 439

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사가 당면한 이슈를 관리하기 위해 여러 대응 방안을 두고 고민을 거듭하고 있습니다. 문제는 내부적으로 어떤 대응이 실질적으로 도움이 될지, 그리고 여러 방안 중 무엇을 우선순위로 두어야 할지 논의만 계속된다는 것입니다. 어떡해야 좀 더 빠르게 결정할 수 있을까요?”

[컨설턴트의 답변]

평소 홍보활동도 그렇고, 이슈나 위기관리에서도 그렇고 ‘신속함’이라는 기준은 아주 매력적인 개념입니다. 이슈나 위기를 관리하려는 기업이 얼마나 신속하게 대응을 실행하는 가는 그 기업의 체계, 경영품질, 실무역량, 지원자산 등에 대한 외부 평가를 가능하게 합니다. 빠르게 대응한다는 것은 일단 해당 기업이 준비되어 있었다는 의미이고, 실행 조직의 경험이 있다는 의미입니다.

기업에 계신 분들은 아시지만, 어느 하나의 실행이라 할지라도 실무차원에서 계획을 세운 뒤, 의사결정을 위해서는 여러 봉우리의 산을 넘는 지고지난 한 과정을 거치는 것이 일반적입니다. 상당수 실행 계획이나 제안이 그 봉우리들을 넘다 사장(死藏)되거나 사라져 버립니다. 이 과정에서 물리적 시간이 허비되는 것은 당연합니다.

기업이 이슈나 위기관리를 할 때 빠르게 대응했다는 사실은 실무그룹의 대응 계획이 내부 의사결정의 산맥을 훌쩍 뛰어 넘어 버렸다는 것을 의미합니다. 그 산맥을 넘게 한 주체가 오너나 대표이사인 경우도 있을 수 있고, 의사결정 조직이 정렬되어 있었을 수도 있습니다. 실행계획이 조직의 방향성(의지나 의도)에 완벽하게 맞추어져 있었을 수도 있습니다.

여기에서 중요한 것은 이슈나 위기를 관리하려는 기업의 내부에 의지와 의도 같은 방향성 자체가 존재하고 있었는가입니다. 선박이 항구를 떠날 때 정확하게 자신이 목적하는 항구를 정하고 출발했는가 하는 것이지요. 그렇게 목적 항구가 뚜렷한 선박은 중간에 어떤 파도나 기후에도 신속한 대응이 가능할 것입니다. 갑작스러운 변수가 생겼어도 심하게 좌충우돌하지는 않을 것입니다.

반면 목적 항구를 정하지 않은 채, 항해해야 한다는 생각만 가지고 출발한 선박은 다릅니다. 험난한 파도와 기후에 맞닥뜨리면 자꾸 방향을 바꾸며 시간 허비를 반복합니다. 이렇게도 해보려 하고 저렇게도 해보려 하지만, 그에 대한 결정도 주저할 뿐입니다. 변수에 적절한 대응이 불가능 할 뿐 더러, 변수를 일부 극복했다 해도 다시 어디를 향해야 할지 여전히 알지 못합니다. 변수 속에서 맴을 돕니다.

이슈나 위기관리에 있어서 기업 내부에서 정한 정확한 의지와 의도는 방향성 개념으로서 다양한 관리 활동에 중대한 영향을 미칩니다. 뚜렷한 의지와 의도가 선행되면, 그에 정렬된 실행은 고안도 빠르고, 실행도 거침없이 됩니다. 조직 내부에서는 의지와 의도의 설정을 통해 험난한 의사결정의 산맥을 시원한 평야로 만들어 버리는 것입니다.

문제는 다양한 대응 방안이 역으로 기업 내부의 의지와 의도까지 만들어 내야 하는 절차를 거치는 경우 발생됩니다. 이 대응은 왜 해야 하는가? 이 대응과 저 대응 중 어떤 것을 해야 하는가? 둘 다 한다면 각각은 언제 해야 하는가? 이런 논의만 이어지는 기업의 경우에는 내부적으로 적절한 의지와 의도 설정이 충분하지 않았다고 볼 수 있습니다. 항구를 떠나 망망대해를 떠돌기 싫다면, 의지와 의도를 초기에 완전하게 정해 공유해 놓을 필요가 있습니다. 그래야 빠르게 갈 수 있습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 438

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사가 이번 이슈관리를 위해 사과와 함께 약속한 통 큰 개선 사안들이 있습니다. 그 이후 내부 고민을 해 가며 하나 하나 개선을 하고 있는데요. 일부에서 신속하게 개선 사안이 가시화 되지 않는다고 회사를 비판 하기 시작했습니다. 개선 내용들을 오버해서 커뮤니케이션 해도 될까요?”

[컨설턴트의 답변]

말씀하신 오버 커뮤니케이션의 의미를 정리해 볼 필요가 있겠습니다. 예를 들어 그 오버 커뮤니케이션이라는 개념의 정의가 ‘침소봉대’라고 한다면, 현재 상황에서 그러한 오버 커뮤니케이션은 적절하지 않습니다. 부정 이슈를 관리하기 위한 개선 약속이었기 때문에, 핵심적인 약속을 성실히 지키고 있다는 커뮤니케이션 정도가 적절할 것입니다.

그러나, 오버 커뮤니케이션의 개념이 개선 내용에 대한 적극적이고 구체적이며 신속한 커뮤니케이션이라면 그러한 오버 커뮤니케이션은 의미가 있을 것입니다. 우리 회사가 약속 대로 언제 어떻게 개선을 실시 또는 완료했다는 업데이트 된 커뮤니케이션은 절대 앞의 예와 같은 오버 커뮤니케이션은 아닙니다.

새롭게 그 개념을 정리하자면 적극적, 선제적 커뮤니케이션이라고 해도 되겠습니다. 흥미로운 것은 이슈관리 케이스에서 회사들이 언급한 개선과 변화의 약속이 실제로는 사후에 적극적으로 커뮤니케이션 되지 않는다는 것입니다.

그렇게 적극적 커뮤니케이션을 하지 않는 이유들은 다양합니다. 가장 흔한 이유는 약속대로 개선은 했지만, 지난 부정 이슈로 인한 개선임을 강조해 가면서 이해관계자에게 이전 기억을 되살리게 할 필요가 있을까 하는 내부 의견에 따른 것입니다. 개선은 개선, 그러나 지난 부정 이슈의 기억은 더 이상 자극하지 말자는 것이지요. 이 의견에도 일견 의미는 있습니다.

다른 이유로는 이슈를 관리하기 위해 서둘러 약속은 했는데, 실제 개선 작업을 준비하고 나서다 보니 문제가 생긴 경우입니다. 생각 보다 개선이 쉽지 않거나, 개선에 있어서 예상치 못했던 막대한 예산이나 인력 등의 실질적 장애와 맞닥뜨린 것이지요. 이런 경우 적극적 커뮤니케이션은 불가능해지고, 가능한 조용히 시간이 지나 가기만을 바랄 수밖에 없게 됩니다.

그 외 흔치 않은 이유로는 회사가 이미 했던 약속을 단순하게 이슈나 위기를 모면하기 위해 활용한 레토릭으로서 간주하고, 실제 개선 활동에는 나서지 않기 때문일 수도 있습니다. 커뮤니케이션 할 내용 자체가 없는 것이지요. 이런 경우에도 개선에 대해서는 회사가 상당기간 침묵하게 됩니다.

이해관계자를 짧은 시간 동안 속일 수는 있습니다. 그러나, 오랜 기간 동안 완전하게 속이기는 실제로 매우 어렵습니다. 개선을 약속했다면 개선을 정확하게 해서 다시는 종전과 같은 문제가 발생되지 않게 하는 것이 정상적 이슈관리이자 위기관리입니다.

적극적으로 구체적이며 신속한 커뮤니케이션이 따라주면 이는 명성관리 차원에서도 의미 있는 결과물을 만들어 낼 수 있습니다. 성공적 이슈관리와 위기관리는 사후 개선과 변화로서 결실을 맺게 됩니다. 정확한 의미로서의 오버 커뮤니케이션은 그 과정에 있어 아주 기본적인 활동입니다.

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