위기관리

10월 172017 Tagged with , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 115편] 다들 한마디씩 하니 참 힘든데요?

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사관련 이슈가 발생해 위기관리 컨설턴트들 자문을 받았고, 일단 잠시 로우 프로파일 하는 것이 회사를 위해 더 낫다는 결론을 얻었는데요. 온라인과 소셜미디어에 포스팅 되는 비판들이 너무 아픕니다. 다들 한마디씩 하며 회사를 욕하는데요. 계속 지켜봐야 하겠죠?”

 

[컨설턴트의 답변]

부정 이슈나 위기가 발생했을 때 많은 경영진들이 종종 착각하는 점이 있습니다. 논란이 발생 해 자신이나 자사에 쏟아지는 부정적인 의견들을 일견 당연하게 생각하기 보다는 그 자체를 못 견뎌 한다는 것입니다. 심지어 평시와 비교해 부정적인 여론의 수준을 가늠하기까지 합니다. 완전히 위기 상황에 대한 이해가 없는 것이죠.

많은 전문가들이 위기를 ‘깨진 유리창’에 비유하곤 합니다. 유리창은 외부로부터 추위, 바람, 눈, 비를 막아주는 역할을 하죠. 평시에는 바깥을 바라보는 멋진 통로이기도 합니다. 보기 좋고, 든든하게 제 역할을 잘 해주어 종종 닦아주기도 하고 관리를 하죠. 이는 평시의 기업 환경에 비유됩니다.

그 멋진 유리창이 어느 날 깨져 구멍이 생겨버린 상황을 상상해 보시죠. 그 아까운 유리창이 깨져 그 구멍으로 바람과 눈 비가 들이칩니다. 먼지도 들어오고 바깥을 바라보기도 힘들게 여러 곳 금이 가 버렸지요. 심란합니다. 이런 상황이 부정 이슈나 위기가 발생한 상황입니다.

그러면 이슈관리나 위기관리는 어떤 의미일까요? 그 깨져 구멍 나버린 유리창 상태가 더욱 악화되지 않게 신속히 만지고 관리하는 일을 의미합니다. 주먹만한 구멍이 나버렸지만 아직 창의 유리 전체가 내려 앉지는 않은 상황입니다. 더욱 더 센 비 바람이 예상되는 상황에서 이 깨진 유리창을 제대로 고쳐 유지하지 못하면 더욱 더 집안은 난장판이 될 것입니다.

일단 주먹만큼 나버린 유리창의 깨진 구멍을 판자나 다른 대용품으로 막아야겠습니다. 날이 밝고 날씨가 맑아지면 깨진 유리 전체를 새 유리로 갈아 끼워야 하겠지만, 일단 비바람이 몰아치는 오늘 밤은 그렇게라도 지내야 할 것입니다. 금이 간 부분도 튼튼한 테이프로 발라 흔들리지 않게 해야겠습니다. 바람이 더 세게 불어 깨진 유리창이 흔들흔들하더라도 아침이 밝아 올 때까지 와장창 무너져 내리지 않도록 버텨 주는 것이 최선입니다.

이상의 관리 활동들이 곧 위기관리입니다. 이 과정에서 깨진 유리창을 바라보고 금간 조각들을 테이프로 붙이고 있는 자신을 보면 물론 심란하고 스트레스가 많을 것입니다. 그러나 이때 최선의 생각은 “그래도 완전히 창문이 없어지지 않은 것이 어딘가? 유리창이 그나마 절반 이상 남아 있어 이 비바람을 견뎌낼 수 있다니 그 나마 다행이네” 하는 것입니다.

반대로 그 보기 싫은 유리창과 그 사이로 들이치는 빗물을 바라보면서 누군가 “정말 암담하군. 예전엔 이런 비바람에 끄떡하지 않았던 창문이었는데, 이렇게 흥건하게 빗물이 들어 치는군. 도저히 안되겠어. 다시 예전으로 돌아갈 수 없을까?”하는 생각을 한다고 해 보죠.

그에 더해 빗물과 바람을 탓하고, 밤이 왜 빨리 지나가지 않는가 한탄합니다. 그나마 남은 유리창을 보호하기 위해 테이프를 붙이는 사람들을 보면서 다 쓸데 없는 짓이라 합니다. 애초 이 창문을 깨뜨린 자를 찾아내 조치하자면서 유리창을 방치합니다. 그렇게 한다면 결국 상황은 어떻게 될까요?

부정이슈나 위기가 발생했다면 일단 어느 정도 비판과 비난은 증가하겠구나 미리 생각하셔야 합니다. 가끔은 도가 넘는 듯한 공격을 받게도 되고, 경영진이 온갖 수모에 고통 받을 수 있다 생각하셔야 합니다. 죽을 만큼 억울하지만 참아야 할 경우도 있을 수 있다 생각하십시오. 각종 부풀려진 오해나 루머 그리고 그에 기반한 합리적이지 않은 비판들에 상처받지 않아야겠다 각오를 다지셔야 합니다.

그보다 중요한 위기관리를 위해서입니다. 수없이 흔들리고 의미 없어 보이는 여론 속에서 자사를 위한 의사결정 기준을 만드는 노력이 필요합니다. 낙엽과 들풀이 날리고, 갈대밭이 쉼 없이 흔들리고, 전봇대의 전깃줄이 출렁거려도 그 속에서 그 흔들림을 꾸준히 바라보는 전략적인 마인드가 필요합니다. 이 바람이 언제쯤 잦아들지 미리 예측하는 것도 중요합니다. 나름대로의 기준을 가지고 스스로 흔들리지 않아야 합니다.

바람을 탓하기 보다 이 바람이 지나가게 하려면, 그리고 그 이후 우리는 무엇을 어떻게 해야 하는가를 인내심을 가지고 준비해야 합니다. 일희일비를 넘어 시시각각 바람에 휘둘리기만 하면 위기관리는 성공하기 힘들게 됩니다.

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10월 172017 Tagged with , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 114편] 이슈 발생 시 침묵은 절대 안 되는 건가요?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“전문가들의 조언을 받을 때 마다 고민이 깊습니다. 이슈가 발생 했을 때 대응 커뮤니케이션 해야 하는 때와 전략적으로 침묵해야 할 때가 있다 하는데, 그에 대한 분별을 어떻게 하는지 궁금합니다. 누군가는 침묵하면 안되다고 하고요, 정말 침묵하면 안되나요?”

 

[컨설턴트의 답변]

위기관리 전문가들이 기고문이나 일반 강의를 통해 전하는 원칙에는 항상 이런 특정 전제가 생략되어 있다고 생각하시면 됩니다. “해당 상황에 따라 전략적으로 필요하다면……” 또는 “해당 상황에 따라 전략적으로 필요한데도 불구하고……”라는 전제가 생략되어 있습니다.

예를 들어 “신속하게 대응하라”는 원칙의 원래 의미는 “(해당 상황에 따라 전략적으로 필요하다면) 신속하게 대응하라”라는 것입니다. 또 “노 코멘트 하지 말라”라는 원칙이 있다면 그 원래 의미는 “(해당 상황에 따라 전략적으로 커뮤니케이션이 필요한데도 불구하고) 노 코멘트 하지는 말라”가 되겠습니다.

여기에서 강조하듯 ‘정확한 상황의 판단과 그에 기반한 전략’이 바로 핵심입니다. 그것이 반복되다 보니 뒤에서 달라지는 주문들만 원칙처럼 보이는 것입니다. 일반적으로 우리가 일반적으로 익숙한 원칙에도 기본 전제들은 생략되어 있습니다. “아침에 일찍 일어나라”는 부모님의 원칙에도 “(아침에 해야 할 일이 있는 경우) 아침에 일찍 일어나라” 또는 “(아침 일찍부터 일과를 시작하는 사람이 더 나은 삶을 살수 있기 때문에) 아침에 일찍 일어나라”는 등의 전제가 있는 것이죠. 그런 전제를 듣는 사람이라면 누구나 어느 정도 공감하기 때문에 꼭 전제를 달지 않는 것입니다.

일부에서는 이런 전제를 기억하지 않고, 무조건 원칙대로 해야만 한다며 위기관리 주체에게 조언을 합니다. 얼핏 빨리 대응하면 무언가 이슈가 빨리 해결될 것 같다는 취지 때문입니다. 하지만, 빨리 대응해서 더욱 더 문제를 크게 만들 수 있는 경우도 있습니다. 이런 경우 위기가 지나간 후에 “조금만 기다렸다가 전체 그림을 파악하고 대응 할 걸 그랬다. 아쉽다”는 평가가 나올 수 있습니다. 상황 분석과 전략이 세워지지 않은 채 빨리만 대응했기 때문입니다.

노 코멘트 하지 않고 적극적으로 커뮤니케이션 하는 경우도 꼭 성공하는 것만은 아닙니다. 아직 의미 있는 이해관계자들 사이에서 별로 알려지지 않은 이슈에 대해, 해당 회사가 스스로 나서 적극적으로 커뮤니케이션 하는 경우가 있습니다. 이 경우 더 많은 이해관계자들이 알게 되고, 그 이슈가 폭발적으로 공유되어 그 문제가 일파만파 되는 경우로 이어진 케이스입니다. 여기에도 철저한 상황 파악과 전략의 세팅이 전제되지 않았기 때문이었습니다.

CEO가 앞에 나서 위기관리 리더십을 보여주라는 원칙을 따르고 실패하는 경우도 있습니다. 완벽한 상황파악 없이 부정확한 커뮤니케이션을 해서 파장이 더 커졌기 때문이었습니다. 오히려 CEO가 대표해서 거짓말과 축소 조작을 한 것으로 인식되어 버렸습니다. 여기에서도 상황 파악과 전략의 부재는 공히 발견됩니다.

핵심은 상황 파악과 그에 기반한 전략입니다. 예외 없는 원칙이라면 이것뿐입니다. 전문적으로 파악된 상황과 세워진 전략에 따라 위기관리 하는 기업은 ‘느리게 대응해야 할 때’도 있습니다. ‘노 코멘트를 해야만 하는 경우’도 생깁니다. ‘CEO가 앞에 나서지 말아야 하는 경우’도 있을 수 있습니다. ‘리콜을 하지 않고 소비자단체와 맞서야 하는 경우’도 있을 수 있습니다. ‘블랙 컨슈머와 끝까지 싸워 이겨야 하는’ 경우도 드물지 않습니다.

따라서 원칙을 따랐음에도 문제가 계속된다 하는 경우에는 이 ‘상황 파악과 전략’의 건전성에 먼저 의심을 품어봐야 합니다. 무엇을 했느냐 하지 않았느냐 보다 우선하는 것은 스스로 어떻게 상황을 파악했고, 어떤 전략을 가지고 그런 위기관리 활동을 했느냐 또는 하지 않았느냐 하는 것입니다. 대부분의 문제는 그 속에 있습니다.

겉으로 원칙에 충실해 보이기 위해 무조건적으로 전제가 생략된 지시 사항을 따르는 것은 아마추어적인 위기관리입니다. 어설프게 위기관리 강의를 들었거나, 전략적으로 문제를 해결해 본 경험이 적기 때문에 반복되는 해프닝입니다.

위기 시 무엇을 해야 하고, 무엇을 하지 말아야 하고 등에 대한 결정은 최고의사결정자의 물음에 기반합니다. “왜? 해야 하지?” 또는 “왜 하지 말아야 하지?” 이 두 질문에 정확하게 답변할 수 있는 전문가가 진짜 전문가라고 할 수 있겠습니다. 그 답변이 곧 상황 파악과 전략에 대한 것이기 때문입니다.

 

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10월 172017 Tagged with , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 113편] 왜 매번 컨트롤타워에 문제가 있을까요?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“매번 정부나 대기업에서 위기관리에 실패하면 여러 전문가들이 ‘컨트롤타워’의 문제를 제기하는데요. 컨트롤타워라는 게 실제로 그렇게 큰 문제인 것인지, 왜 그렇게 컨트롤타워가 문제라 하는 걸까요??”

 

[컨설턴트의 답변]

한국에서 자주 위기관리 실패 요인으로 꼽는 ‘컨트롤타워’에 대한 질문이시군요. 실제로 위기관리에 있어 상당 문제의 뿌리가 컨트롤타워에 있다는 것은 인정할 수 밖에 없습니다. 제대로 된 컨트롤타워가 존재하고 정해진 대로 작동 했다면 위기의 상당부분을 관리할 수 있었겠지요.

논의의 핵심은 ‘제대로 된 컨트롤타워’라고 할 수 있습니다. 실제로 여러 매뉴얼이나 위기관리 조직을 보면 항상 필수적으로 명기되어 있는 것이 ‘컨트롤타워’입니다. “OO 부처나 부서가 해당 위기관리를 리드한다”는 컨트롤타워 명기가 없는 위기관리 매뉴얼은 없습니다.

문제는 그 매뉴얼상의 컨트롤타워가 실제 상황에서 ‘제대로’ 작동할 수 있는 가 하는 점입니다. 매뉴얼에 정해져 있다고 해서 현실에서도 자동으로 돌아가는 것이 아니기 때문입니다. 제대로 된 컨트롤타워가 되기 위해서는 시뮬레이션을 통해 해당 컨트롤타워가 제대로 작동되는지를 지속적으로 시험해 보아야 합니다. 부족한 역량은 챙겨 채우고, 필요한 자산은 보강하고, 컨트롤타워를 지휘하는 인력의 훈련도 진행하면서 점차 제대로 된 컨트롤타워를 만들어 나가야 하는 것이죠.

실제 위기 시 컨트롤타워가 제대로 작동하지 않았다면, 위에서 든 시험과 개선 노력을 상당 기간 경시했기 때문입니다. 매뉴얼상에 기록으로만 머물러 있는 컨트롤타워를 그냥 ‘맹신’했던 것이죠. 당연히 기록과 실제는 다르기 때문에 그 경우 컨트롤타워 문제가 반복되는 것입니다.

부실한 컨트롤타워의 또 다른 아주 중요한 문제는 평시 그 컨트롤타워가 어떤 위기관리 업무를 해 왔느냐 하는 데에서 발생합니다. 평시에 컨트롤타워가 아무 일도 하지 않았기 때문에, 실제 위기 시 부족한 위기관리 행태를 보이게 되는 경우가 많기 때문입니다.

평시에 왜 위기관리를 위한 컨트롤타워가 가동되어야 하는가? 질문하는 분도 있을 수 있습니다. 하지만, 위기관리 관점에서 진정한 위기관리는 위기를 발생하지 않게 하는 것입니다. 이를 위해서도 컨트롤타워는 상당히 많은 노력을 해야 하는 것입니다. 간단히 말해 위기관리 관점에서 컨트롤타워 스스로 수많은 숙제들을 마무리 했었어야 한다는 것이죠. 평시 그 숙제들을 게을리 했기 때문에 실제 위기가 발생하면 컨트롤타워가 유명무실해 지는 것입니다.

컨트롤타워는 평시에 어떤 위기가 자신들에게 발생할 것인지, 그 위기가 발생하면 어떤 문제들이 드러나게 될 것인지 등을 정확하게 미리 파악하고 있어야 합니다. 그와 함께, 해당 위기가 발생하면 문제가 될 부분들을 사전에 찾아 개선해 나가는 노력을 리드해야 합니다. 보다 나은 위기관리가 가능하도록 불필요한 문제 소지들을 하나 하나 찾아 제거해 놓아야 하는 것이죠.

흔히 위기가 발생하면 눈코 뜰새 없이 바쁘다고 합니다. 위기가 발생하면 그게 당연한 것처럼 이야기 합니다. 반면 위기가 발생하지 않는 평시에는 고즈넉하다고 합니다. 위기를 관리하기 위한 준비와 노력을 하지 않기 때문에 그런 고즈넉 함이 생기는 것이죠. 컨트롤타워가 쉬고 있으니 위기들은 여기 저기에서 발아하게 마련입니다.

국제 비행장 활주로 옆에 우뚝 서 있는 컨트롤타워를 한번 상상해 보십시오. 그 컨트롤타워는 하루 종일 비행기들을 관제하면서 위기관리 합니다. 컨트롤타워는 잠시도 쉬거나 고즈넉하지 않습니다. 컨트롤타워에 올라 일하기 위해서는 담당자들이 상당 기간 힘들고 어려운 훈련을 받습니다. 그리고 컨트롤타워 업무가 끝나거나 당번이 아닐 때에도 지속적으로 교육 받습니다. 그렇기 때문에 공항의 컨트롤타워는 수 많은 비행기들의 안전을 지원하고 있습니다.

반면 우리 정부나 기업의 컨트롤타워는 어떻습니까? 평소 누가 컨트롤타워의 일원으로 역할을 해야 하는지 모르고 있는 곳도 있을 것입니다. 당연히 어떤 형태로도 훈련이나 교육을 받지 못합니다. 실제 위기 발생시 컨트롤타워를 운영할 역량이 전혀 갖추어지지 않는다는 것이죠. 게다가 평소에는 컨트롤타워를 가동하지도 않습니다. 문제 발생 소지를 찾아 개선해야 진짜 위기관리를 하는 것인데, 그냥 개점휴업 상태입니다. 그러던 와중에 위기가 발생하면 허둥지둥 컨트롤타워라는 간판만 세웁니다. 그런 컨트롤타워라면 오히려 잘 운영되고 위기관리에 성공하는 것이 이상한 것이죠.

컨트롤타워의 문제는 평시 숙제를 하지 않았기 때문에 반복됩니다. 숙제를 제대로 하지 않은 학생이 실제 시험을 잘 보기 힘들 듯. 그 원인과 결과는 아주 당연하고 확실한 것입니다.

 

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10월 172017 Tagged with , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 112편]요즘 같은 시기에는 어떻게 문제 판별을?

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사 대표님께서 최근 새 정부 변화에 따라 사업부문별로 문제 될 부분이 있는지 내부적으로 확인해 개선하라 지시 하셨습니다. 그런데 많은 임원간에 그 기준을 두고 갑론을박이 있습니다. 저희 같은 비전문가들이 세부 사업 행태에 있어 문제인지 아닌지 어떻게 가려내야 할까요?”

 

[컨설턴트의 답변]

우선 대표님께서 아주 훌륭한 위기관리 마인드와 정무감각을 지니신 것 같습니다. 아마 새 정부에서도 그렇게 스스로 개선하는 태도와 노력들을 크게 사지 않을까 합니다. 가장 좋은 위기관리는 자발적이고 선제적인 형태입니다. 우선 외부적인 압박에 의해 타의에 의해 관리가 시도되면 이미 위기관리는 물 건너 간 것이 되겠죠.

사내에서 둘러보셔서 아시겠지만, 무척 많고 다양한 사업 행태들이 있고, 관행적인 부분들도 많고, 업계에서 일반적인 인식도 있고 그렇습니다. 법적으로 문제가 되면 모를까, 별반 법적으로 문제는 없어 보이는 건들도 상당수죠. 가만히 두면 문제가 없을 것으로 보이는 건들도 수두륵 할 것입니다.

여기에 아주 간단하고 유효한 기준이 하나 있습니다. 기업 위기관리 관점에서 매우 흥미로운 진단 기준이죠. 예를 들어 영업 부문에서 수 십 년간 내려오는 어떤 관행이 있습니다. 거래처에게 약간 피해가 될 수도 있지만, 갑을 관계 구도에서 그냥 그런 업무 처리를 수 십 년간 해왔습니다. 지금까지 거래처들이 문제를 제기하거나 피해를 호소한 적이 없어 별 문제 없다고 내부에서는 판단하고 있는 경우입니다.

이 관행을 과연 우리 회사 스스로 개선해야 할 것인가? 아니면 그냥 두고 문제가 되지 않게 잘 관리해 나가야 할 것인가? 고민 된다고 가정 해 보시죠. 이에 대해 정확한 설명을 공유하고, 대표님과 여러 임원들이 함께 모여 앉는 게 첫 단계입니다. 그리고 그 다음 단계로 의사결정자들에게 이렇게 질문해 보는 겁니다. “이 사실이 세세하게 신문이나 TV로 보도되어도 회사는 떳떳할 수 있는가? 아무 문제가 없겠는가?”

이는 언론에서 보도할 가치가 있느냐 없느냐를 따지자는 이야기는 아닙니다. 만약 언론이 이러한 우리 회사의 오래된 관행에 대해 세세하게 보도를 하였을 때도 떳떳하고 아무 문제가 예상되지 않을 것인지를 미리 확인 해 보자는 것입니다.

만약, 언론에 보도될 때 일부 또는 상당부분 떳떳하지 못 한 면이 떠오르리라 예상되면 그건 개선해야 하는 건입니다. 자세하게 언론에 보도되었을 때 고객이나 거래처나 규제기관이나 정치권이나 시민단체에서 주목하고 문제를 제기할 건이라면 그건 즉시 개선해야 마땅한 건이라는 의미입니다.

해외 위기관리 명언 중 이런 것이 있습니다. “이 세상에는 두 가지 기업이 있다. 하나는 위기를 경험한 기업이고, 다른 하나는 앞으로 위기를 경험하게 될 기업이다.” 이 이야기의 의미는 모든 기업은 위기를 미리 준비해야 한다는 의미로 통합니다.

하지만, 국내 현실을 기반으로 볼 때 해당 명구는 이렇게 바뀌어야 할 것 같습니다. “국내에는 두 가지 기업이 있다. 하나는 이미 들킨 기업이고, 다른 하나는 앞으로 들키게 될 기업이다.” 이 의미를 곱씹어 보았으면 합니다. “만약 이 OOOO건이 언론에 세세하게 보도된다면?”을 항상 기준으로 삼아 정무적인 감각을 배양 해 보아야 한다는 것입니다.

일부 기업 경영진들은 “하늘을 우러러 부끄러움 없이 기업 경영이 어찌 가능한가?” “기업이 성직자 집단도 아니고 분명히 이윤을 추구하는 조직인데…” “사실 착한 기업이라는 게 어디 있나? 나쁘지 않은 기업이면 족한 거 아닌가?” 맞습니다. 무슨 의미로 그런 하소연 하시는지 공감합니다.

“만약 이 OOO건이 언론에 세세하게 보도된다면?”이라는 질문을 가지고 기준을 삼으라 말씀 드리는 것은 하늘을 우러러 부끄러움 없으라는 요청이 아닙니다. 성직자 집단이 되라 말씀 드리는 것도 아니고요. 착한 기업 신드롬에 휘둘리라는 의미도 물론 아닙니다.

그 질문의 목적은 ‘들켜서 어처구니 없이 나쁜 기업이 되는 것’이라도 미리 알아 피하시라는 것입니다. 그것뿐입니다. 그 질문에 대한 답변이 제대로 나올 때까지 ‘들킬만한 행태’를 찾아내고, “들켜서는 안 되는 행태’를 미리 찾아 개선해보는 최소한의 노력이 절실하다는 이야기일 뿐입니다. 거의 매일 언론을 화려하게 만드는 ‘어처구니 없는 나쁜 기업’이 되는 것은 피하자는 것입니다. 최소한의 기준을 그리 하시라는 것입니다.

 

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8월 242017 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

오너 위기관리를 위한 십계명

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

최근 연이어 발생되는 기업 오너들의 다양한 부정 이슈 케이스들을 들여다 보자. 그런 오너 이슈 하나 하나를 보면 그리 낯설어 보이거나 별로 새롭지가 않다. 오래 전부터 이어져 왔고, 간간히 드러나 이미 크고 작은 문제가 되었던 유형들이다.

그 중 일부는 타사 이슈라 자사와는 상관 없을 것이라는 막연한 믿음을 가졌기 때문에 발생했을 수도 있다. 또 일부는 타사 사례를 보면서 “우리도 저 상황에 처하면 어떻게든 되겠지”하는 무관심으로 일관한 것이 문제 발생의 주요 원인이 되었을 수도 있다.

오너에 의해 발생되는 위기를 미연에 방지할 수 있을까? 위기관리 차원에서 사전 위기관리가 가장 성공한 위기관리라고 하는데, 과연 오너 위기에도 그런 원칙을 적용할 수 있을까? 현장에서 실제 오너 케이스를 다루어 본 경험에 의하면, 그러한 사전 위기관리는 현실적이지 않아 보인다. 불가능하다. 즉, 언젠가는 해당 위기가 발생할 것이라는 것을 염두에 두고, 그 이후를 대비하며 사내 위기관리 체계나 역량을 키우는 것이 현실적 상책이라는 의미다.

기업 오너와 관련된 위기. 발생하게 되면 즉시 따라야 할 위기관리 십계명은 다음과 같다.

  1. 6시간 내에 원점관리하라

빠르면 빠를수록 좋다. 항상 오너 관련 위기에는 ‘원점’이 존재한다. 그 원점이란 피해를 주장하고, 억울함을 호소하고, 오너와 회사에 공격적인 불만을 토로하며, 언론을 비롯한 여러 규제기관에게 문제를 제기 확산하고 있는 주체다. 그 원점을 파악한 직후 6시간내에 그 원점을 만나 문제를 풀어야 한다. 그 원점이 원하고 바라는 바를 압도적으로 해결해 주어야 한다. 일반적으로 크게 불거진 오너 관련 위기는 오너나 회사가 이 원점관리를 하기 싫어했거나, 피상적으로 했거나, 너무 늦게 실행한 케이스들이다.

  1. 최고의 변호사를 고용하라

정신이 없다. 문제가 불거져 온라인과 언론이 빨갛게 달아 올랐다. 이걸 어쩌나 저걸 어쩌나 고민만 한다. 일단 변호사를 구해야 한다. 오너 위기의 대부분은 결국 법정에서 최종 결론이 난다. 그 이전에 언론을 비롯한 각종 규제기관들이 개입한다. 다양한 조사가 이루어진다. 제대로 검증된 훌륭한 변호사 없이 이 모든 대응 작업을 제대로 하는 것은 불가능하다. 오너께서 구할 수 있는 가장 최고의 변호사를 고용해 미리 준비해야 결과가 좋다. 필히 오너 개인 돈으로 고용해야 한다.

  1. 여론 감각을 극대화 하라

억울하다 하실 것이다. 사실이 아닌 내용들이 떠 돈다 분개 하실 것이다. 이때 여론 감각이 필요하다. 일단 실제 재판장에 가기 위해서는 항상 여론의 법정을 거쳐야 한다는 사실을 기억해야 한다. 여론의 법정에서 일단 완벽하게 유죄가 인정되어 버리면, 실제 재판장에서의 무죄 판결도 별 의미나 가치가 없게 된다. 최근에는 여론의 법정이 실제 재판장에 지대한 영향을 끼치고 있다. 명심해야 한다. 여론의 법정은 재심(再審)이 없다. 또한 권투경기처럼 12라운드를 KO 당하지 않고 견뎌야 그나마 판정도 기대할 수 있다.

  1. 기자회견이나 사과문에는 필히 원점과의 화해를 명기하라

무조건 사과는 더 이상 유효하지 않다. 머리를 숙이는 연습만으로 완벽하지 않다. 실패하는 기업들은 사과 기자회견이나 사과문에서 미래형 어미를 주로 사용한다. “찾아 뵙고 사과 할 예정이다” “손해 배상을 할 계획이다” 이런 미래형은 좋지 않다. 앞에서 원점관리를 강조했다. 기자회견이나 사과문 공히 완료형 어미를 써야 낫다. “찾아 뵙고 사과 했습니다” ”손해배상을 했습니다”가 훨씬 유효하다. 일부 성공 사례에서는 직접 해당 원점을 기자회견에 초청하기도 했다. 화해를 마쳤던 거다.

  1. 비선라인을 제한하라

오너 스스로 명심하셔야 할 부분이다. 문제가 불거지면 도와주겠다는 지인들이 나타난다. 오너 스스로도 자신을 도와줄 수 있을 것이라 믿는 여러 지인에게 연락을 취할 것이다. 전현직 고위 관료나 규제기관장 그리고 정치인들이 일반적 대상이다. “병은 자랑하라”는 말이 있다. 그 병을 알게 된 지인들이 도움을 주거나, 스스로 병이 악화되지 않도록 절제 할 수 있으니 하는 말이다. 그러나, 오너 관련 위기는 자랑 할 거리가 아니다. 일단 지인이나 비선이 개입하면 더 일이 꼬인다. 검증된 창구로의 일원화와 극소수 인력으로 수면 위에서 담담하게 대응하는 모습을 보이는 것이 훨씬 깨끗하다.

  1. 오너 개인과 회사 법인을 분리하려 노력하라

가능한 분리해야 산다. 분리하려고 노력해야 예후가 좋다. 오너 때문에 자사 제품 판매가 반 토막 나는 것은 피해야 한다. 회사 앞에서 시민단체들이 불매운동 피켓 시위를 하게 하면 안 된다. 사과문의 경우 그 사과문을 발표한 주체를 정확하게 오너 자신으로 명기하자. 실패한 많은 케이스들을 보면 법인이 오너 대신 사과한다. 임직원들이 동시에 대신 사과한다. 오너의 아드님이 대표이사라서 대신 사과한다. 이는 가장 흔한 치명적 실수다.

  1. 오너가 직접 앞에 나서라

무조건은 물론 아니다. 위기 상황의 수준을 잘 판별해 결정하라. 경찰이나 검찰에서 출두 명령이 오면 그 때는 어쩔 수 없이 언론에 모습을 드러내야 한다. 언제 어떤 장소에서 어떤 형식으로 오너가 직접 앞에 나서야 하는지를 전략적으로 결정해야 한다. 이를 위해 위기관리 전문가나 언론홍보 전문가의 의견을 들어야 한다. 조사기관 출두 때 처음 언론 앞에 나서는가, 아니면 그 이전에 책임을 표명하고 사과하면서 사전에 언론에 나서는가는 전략적인 다름이다. 핵심은 오너께서 직접 앞에 나서는 것이다. 숨어서 해결되는 것은 아무것도 없다.

  1. 오너께서 최대한 훈련 받아야 한다

사과 기자회견이나 조사 기관 출두 시 오너께서 하시는 말씀은 매우 중요하다. 얼굴 표정, 머리를 숙이는 방식, 말씀하시는 자세, 그리고 메시지들은 오너 위기관리 커뮤니케이션에 있어 핵심 중 핵심이다. 공감을 표현하고, 책임을 인정하며, 사과 하고, 인간미를 극대화해 표현하고, 개선책과 재발방지책을 이야기하는 모든 과정은 훈련되어야 한다. 모든 공식 커뮤니케이션은 연출(준비)의 과정이 필요하다. 준비하면 더 낫다. 준비하지 않았기 때문에 오너의 메시지나 태도가 다시 구설수에 오른다.

  1. 로드맵을 짜라

오너 관련 위기 케이스들을 보면 전형적인 상황 전개 프로세스가 있다. 성공과 실패 케이스들간에는 해당 논란을 어느 단계에서 멈추게 하였는가와 얼마나 이해관계자 개입을 전략으로 제한했는가에 다름이 있다. 문제가 불거지면 바로 향후 발생할 시나리오들을 정리해 로드맵을 만들어 관리해야 한다. 언론 노출-온라인 확산-원점의 노출-언론과 온라인의 관여 증가-고소 고발-조사기관 개입-정치권 또는 시민단체 개입-법적 다툼과 판결 등 대략적 흐름 사이에도 여러 변수들과 이해관계자 전망들이 있다. 로드맵을 가지고 길을 가는 회사와 로드맵 없이 그 때 그 때 두리번 거리며 길을 가는 회사간에는 큰 다름이 있다. 일단 오너께서 과도하게 불안해 하신다.

  1. 뭐든 신속하게 하라

시간이 약이라고 한다. 하지만 오너 위기관리에서 시간은 독이다. 대응 없이 시간이 흐르면 분명 그 시간은 독이 된다. 예전에는 일간지 마감 시간을 중심으로 위기관리가 흘렀다. 하지만, 지금은 온라인과 각종 소셜미디어 흐름에 따라 위기관리가 흐른다. 상황을 파악하지 못해 허비하는 시간은 치명적이다. 입장 정리 못하고, 주저하고, 원점 관리 싫어하고, 메시지를 가지고 내부적으로 왈가왈부 하는 모든 시간이 독이다. 문제가 불거지면 빨리 대응해야 한다. 평소 관심 가져야 하는 부분이 이 시간관리다. 준비되어 있고, 누가 무엇을 해야 할지 가르마가 타있다면 대응 시간은 최소화 된다. 오너가 문제 직후 스스로 나서 전략적 결정을 단박에 하시면 시간은 대폭 줄어든다.

이상의 오너 위기관리 십계명은 실제 대응 시 절대 지켜지지 않는다고 봐야 한다. 그렇게 전제하고 철저히 준비하라는 의미다. 발생을 미연에 막을 수 없다면, 그 후에라도 잘 관리해야 한다. 위기가 발생했다는 사실에 부끄러워 하기 보다, 그 위기를 제대로 관리하지 못했다는 사실을 부끄러워해야 한다. 위기관리는 곧 준비다.

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8월 242017 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 111편] 로펌에서 언론 대응하지 말라던데요?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“회장님과 회사 관련해 일부 내부 고발 문제가 불거졌습니다. 언론으로부터 엄청난 수준으로 사실확인 요청이 들어오고 있습니다. 로펌 자문을 얻어보니 그냥 조용히 언론에 대응하지 말라 하더군요. 회장님께서도 법정에서 진실이 밝혀 질것이라고 하십니다. 어떻게 해야죠?”

 

[컨설턴트의 답변]

제가 이해하기로 현재 그 내부고발성 이슈는 추후 법적 판단까지 준비해야 하는 민감한 이슈로 보입니다. 그 과정에서 여러 언론으로부터 더욱 더 많은 관심을 받게 되실 것이고요, 정부 규제기관이나 시민단체로부터도 다양한 개입이 예상되는 이슈로 보입니다. 물론 고객이나 직원 등의 여러 이해관계자들도 그 이슈에 큰 관심을 나타낼 것입니다.

만약 로펌이 정확하게 ‘언론에 대응하지 말라’ 조언 했다면, 그 나름대로 중요한 이유가 있을 것입니다. 소송전략상으로 회장님이나 회사가 논란에 대해 사전에 왈가왈부 않는 것이 더 결과적으로 이로운 상황을 만들 수 있기 때문일 수 있습니다. 불필요하게 너무 자세한 내용들이 ‘사실관계 확인’’이라는 목적으로 흘러 나가게 되면, 규제기관들의 추가 개입이 있을 수 있으니 커뮤니케이션을 자제하라는 요청일수도 있습니다. 흔히 말하는 ‘전략적 침묵’을 조언하는 것이라고 봅니다. 당연히 그 이유는 확인해 보셔야 하겠습니다.

한가지 그에 더해 내부적으로 점검하셔야 할 것은 과연 법적 최종 판단을 받기 까지 자사가 모든 이해관계자들로부터의 압력을 감내할 수 있는가 하는 점입니다. 수개월에서 수년 후로 예상되는 최종 법적 판단까지 ‘침묵’만으로 견뎌낼 수 있는가 하는 것이죠.

위기관리를 종종 사각의 링에 올라간 권투 경기로 비유하곤 합니다. 언론을 포함한 이해관계자라는 엄청나게 강한(?) 상대의 다양한 공격에 맞서 싸우는 선수를 회장님과 회사라고 비유해 보시죠. 법적 판단이라면 이는 곧 최종 라운드인 12라운드 이후에 내려지는 판정을 의미할 것입니다.

현재 질문해 주신 회사의 상황은 겨우 1라운드를 시작하고 있는 지점입니다. 앞으로 11개의 추가 라운드가 남아 있습니다. 그 이후 판정을 받기 위해서는 일단 남아 있는 모든 라운드 내내 KO당하지 않고 견뎌내야 합니다.

중간 중간 쓰러져 카운트를 받더라도 절대 KO는 당하지 않고 견뎌야 합니다. 그로기 상태가 12라운드 동안 지속된다 해도 일단 KO는 당하지 않을 수 있다는 확신이 어느 정도 있어야 최종 판정을 기대 할 수 있을 것입니다.

문제는 상당히 많은 기업들이 이러한 위기관리 12라운드를 견디기 어려워한다는 것이죠. 게다가 최종 라운드까지 가더라도 긍정적인 판정을 얻어내기 위해서는 유효한 펀치를 지속적으로 날리며 상대방에 맞서면서 12라운드를 이끌고 나가야 할 것입니다.

그런 상황에서 링 밖의 코치가 이렇게 주문 합니다. “어차피 체력적으로 우리가 승산이 있으니 펀치를 날리지 말고, 상대방 주먹을 피해 다니기만 하세요” 다양한 펀치를 날리는 무서운 상대를 피해 다니면서 경기를 성공적으로 이끌어 나갈 수 있을까요? 피하는 와중에도 유효한 여러 펀치들을 두들겨 맞게 될 것입니다. KO패 당하지 않으려 애 쓰지만, 여러 번 눈 앞이 아찔해 지기도 하겠죠.

이런 경우 그렇게 기대하던 결과는 어떻게 될까요? 좋은 결과를 기대하려면 12라운드 기간 동안 열심히 전략적으로 맞서 대응 하는 것이 전제되어야 하지 않을까요? 상대방으로부터의 무수히 많은 펀치를 맞고도 견뎌낼 수 있는 맷집도 있어야 하겠지요? 그런 ‘위기관리 실행’없이 12라운드가 끝나기만을 기다린다는 것은 현실적으로 무모해 보이지요?

맞습니다. 비록 로펌의 조언이 ‘무시와 무대응’이라 한다 해도, 최소한 유효한 커뮤니케이션 실행은 대부분의 케이스에서 필요합니다. 최근 여러 케이스들을 보면 여론의 법정을 무사히 지나가기 위한 노력 없이 법정으로 바로 들어가는 기업이나 셀러브리티는 없다는 것을 알 수 있습니다.

여론의 법정에서 무참하게 패배한 기업이나 셀러브리티가 실제 법정에서 유리한 위치에 설 수 있을 것 같아 보이지도 않습니다. “여론의 법정과 실제 법정은 다르다. 실제 법정은 여론의 재판결과에 영향 받지 않는다”고 법조인들은 이야기합니다. 하지만, 실제 경험 해 보시면 알게 됩니다. 여론의 재판이 얼마나 혹독한지, 그리고 실제 법정에서 여론의 재판 결과에 반한 판결이 났을 때, 자사가 아무렇지 않게 바로 회복 될 수 있을지 말입니다. 위기관리는 선택의 문제입니다.

 

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8월 242017 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 110편] 뻔한 위기, 사전 관리는 어떻게?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“요즘 여기 저기 기업에서 발생되는 위기들을 보면 거의 비슷한 성격을 보이는 것 같습니다. 기업들이 거의 서로 비슷한 문제와 고민들을 안고 있는 것 같습니다. 사전적으로 관리하는 것이 위기관리라고 하던데, 어떻게 하면 사전에 그런 위기를 관리할 수 있을까요?”

 

[컨설턴트의 답변]

일반적으로 사건이나 사고 같은 위기 유형은 사전 위기관리라는 것이 철저한 안전 의식과 규정 준수, 사고 발생 감지 체계 강화 등으로 상당부분 사전관리가 가능합니다. 환경, 품질, 서비스 관련 위기 유형들도 대부분 사전 위기관리 방식은 이와 대동소이합니다.

그러나 최근 여러 기업이 겪고 있는 ‘사회 환경적 위기’에 대한 사전 위기관리는 약간 다른 처방이 필요합니다. 기존 위와 같은 단순 사건, 사고 유형의 위기와는 차원이 다르고, 일단 발생하면 통제 불가능한 부분이 상당수 드러나기 때문에 사후 관리 예후가 그리 좋지 않은 것도 특징이라 할 것입니다.

여러 기업들이 과거와 현재 경험했던 ‘사회 환경적 위기’ 케이스들을 분석해 보면 다음과 같은 사전적 처방이 가능합니다. 그 처방 중 가장 큰 부분이 바로 ‘사내 준법 문화’입니다. 기업 오너로부터 일선 직원들에게 까지 강조되는 준법의식과, 법을 기반으로 하는 여러 위기 요소들의 점검 개선은 ‘사회 환경적 위기’ 발생 가능성을 절반 이상 줄여냅니다.

그 다음은 최근 특히 강조되고 있는 ‘여론 감각의 강화’입니다. 기업이 비록 법적으로는 문제가 없는 의사결정을 하더라도, 여론에 의해 문제가 지적되는 경우들이 생기고 있습니다. 이로 인해 결국 해당 의사결정이 재앙적 결과로 마무리 되는 경우도 목격됩니다. 만약 기업이 정확한 ‘여론 감각’을 모든 의사결정에 반영하고 있다면 불필요한 ‘사회 환경적 위기’는 또 다시 절반이 줄어들게 될 것입니다.

그 다음은 다른 기업들이 경험한 여러 위기 케이스들을 분석해 보는 활동입니다. ‘타사 반면교사’를 통한 개선점 확인 및 개선 노력이죠. 상당히 많은 기업들이 다른 기업이 경험한 것과 동일한 위기를 그대로 답습합니다. 그런 면에서 해당 기업이 ‘타사 반면교사’를 한다면, 또 나머지 절반의 ‘사회 환경적 위기’의 발생은 사전 관리할 수 있게 됩니다.

그 다음은 우리 회사만의 위기 요소에 대한 점검과 개선입니다. ‘자사 위기 요소 진단’을 의미합니다. 앞에서부터 준법 문화 강화, 여론 감각 강화, 타사 반면교사 등을 기반으로 한 위기 요소들을 확인 개선했어도, 우리 회사에게만 발생할 수 있는 특별한 위기 요소들은 그대로 남아 있을 수 있습니다. 이를 세세하게 확인해 개선 조치한다면 또 상당 부분의 ‘사회 환경적 위기’는 관리 할 수 있을 것입니다.

앞의 모든 활동들을 진행 한 뒤에도 돌아봐야 할 것들은 몇 개가 남습니다. 그 중 하나가 ‘기업문화’입니다. 기업 구성원들이 과연 위기와 위기관리에 대한 개념, 의지 그리고 공통된 가치관을 가지고 있는 가에서도 위기 발생 가능성이 갈릴 수 있습니다. 분명히 위기를 사전 사후적으로 잘 관리 할 수 있는 ‘기업 문화’는 존재합니다. 이에 대한 개선 노력이 있다면 ‘사회 환경적 위기’ 관리에 큰 도움이 될 것입니다.

그 다음 남은 것들이 바로 위기관리를 위한 ‘조직화’와 해당 위기관리 조직의 ‘위기관리 기술 및 역량 개발 노력’입니다. 앞의 모든 필요 조건들이 전제되어 있을 때 비로서 빛을 발하는 처방입니다. 우리가 흔히 들어온, 위기관리 매뉴얼, 위기관리 위원회, 위기관리팀, 교육 및 훈련, 시뮬레이션 등등이 이런 처방의 일환입니다.

상당히 흥미로운 점은 많은 기업들이 ‘사회 환경적 위기’에 사전적으로 맞선다고 하면서 맨 마지막 노력들로만 위기관리를 시작한다는 사실입니다. 상당히 큰 포션인 준법 문화 강화, 여론 감각 강화, 타사 반면교사 및 자사 진단, 기업문화 개선 등은 과감하게 건너뛰고 바로 위기관리 조직과 역량 강화에 관심을 가지는 것입니다.

이는 분명히 단추를 잘 못 끼우는 순서입니다. “당면한 위기에 대응 하기 위해 우리 실무진에서 할 수 있는 것이 이 것뿐이라 당장 이것이라도 해야 한다”는 말을 실무자들이 합니다. 그들의 입장에서 이해는 할 수 있습니다. 하지만, 여러 중요 전제들을 제대로 해결하지 않는 한, 어떤 노력도 정확한 의미의 위기관리와는 거리가 멀게 될 것입니다.

 

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8월 242017 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 109편] 우리라면 다를 수 있을까요?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“경쟁사가 요즘 골치 아픈 이슈로 고생 하고 있습니다. 계속 헛발질 대응을 하는 거죠. 사실 그 이슈는 업계 전체의 관행 비슷한 것이거든요. 막상 저희에게도 그런 이슈가 똑같이 발생하면 딱히 다른 대응이 가능해 보이지 않습니다. 그 경우 우리가 어떻게 해야 좀더 나은 대응을 할 수 있을까요?”

 

[컨설턴트의 답변]

상당히 많은 기업들이 경쟁사나 유사 업종 기업 또는 전혀 다른 업계 기업들에게 발생한 실제 위기 케이스를 분석하는 활동을 하고 있습니다. 반면교사로 삼기 위함이라고 합니다. 케이스 분석을 아주 체계적으로 해 실제 자사의 위기 요소 진단 기반으로 삼거나, 개선 주제로 공유하기도 합니다. 위기관리 관점에서는 그런 것들은 대단히 발전적인 노력입니다.

이들 기업을 보면 일반적으로 각 케이스를 분석해서 대응전략이나 활동에 대한 장단점을 정리하는 작업을 합니다. 예를 들어 A라는 회사의 공정거래법 위반 케이스를 두고 “평소 컴플라이언스 체계에 대한 관심 및 투자 부족”을 문제로 지적 합니다. 잘 된 대응으로 “신속한 로펌 선정과 협업 체계 수립으로 체계적 대응”을 꼽기도 합니다.

이런 분석 보고가 공유되면, 사내에서는 VIP가 위기대응그룹에게 이런 질문을 합니다. “컴플라이언스 체계라는 게 구체적으로 어떤 거지?” “그 회사나 다른 경쟁사들은 컴플라이언스 체계를 어떻게 구축하고 운영하고 있는지 조사 좀 해 봐요” “혹시 모르니까 공정위쪽 정통한 로펌을 미리 알아보고, 관련해서 이야기를 나누어 보았으면 하는데” 이런 방식으로 해당 기업의 위기관리 체계는 또 하나의 강화나 개선 작업이 진행되게 됩니다.

질문하신 바 같이 그 경쟁사도 현재 ‘골치 아픈’ 이슈를 그런 방식으로 내외부 협업을 통해 고민해 대응하고 있으리라 보여집니다. 그러나 그 대응 방식이 제대로 된 효과를 만들어 내지 못하는 게 문제 같습니다. 질문의 핵심은 우리 회사가 지금 그 회사와 동일한 이슈에 처했을 때 무언가 다른 대응을 할 수 있을까 하는 점입니다.

소위 ‘무언가 다른 대응’이 스스로 실행되기는 매우 어렵습니다. 왜냐하면 현재 그 이슈를 관리하고 있는 회사도 나름 최선을 다하고 있기 때문입니다. 그들도 상당한 논의와 고민을 거쳐 대응 하고 있을 것입니다. 그들이 생각하지 못한 그 어떤 새로운 대응 전략이나 방식을 발견하는 것은 쉽지 않습니다. 대응하는 세부 방식들을 보면 더더욱 다름을 찾기는 힘듭니다.

즉, 일반적 고민으로는 다름을 기할 수 없다는 이야기입니다. 특히나 실무 선에서 어떤 다른 전략과 대응을 고안해 내는 것은 불가능에 가깝습니다. 정말 다른 대응이 가능해 지려면 그것은 전적으로 ‘VIP의 다른 의사결정’이 전제되어야 합니다. 그렇지 않고서는 유사 이슈에 다른 대응이란 불가능합니다.

만약 VIP의 전혀 다른 의사결정만 새롭게 내려진다면, 실제 해당 이슈에 대한 대응 전략과 실행은 상당 부분 달라질 수 있습니다. 예를 들어 경쟁사의 경우 자사 제품 하자로 인한 소비자 피해 주장에 대해 인정하지 않고, 소송으로 진실을 따진다는 전략과 대응 실행을 하고 있다 가정해 보시죠. 그 회사는 사회적으로 상당한 비난을 받고 그로 인해 실제 매출에도 타격을 입는 등 부정적 결과들이 많이 생산되고 있는 것을 목격하고 있습니다.

이 경우 우리 회사에게 유사한 이슈가 발생하면 어떻게 달리 대응해야 할까 질문 하는 겁니다. 그 때 VIP께서 “우리 회사는 고객이 가장 최우선이니, 고객이 피해를 주장하면, 일단 고객편에 서서 판단합시다”라는 의사결정을 해 주는 거죠. 그렇게만 되면 상당히 다른 대응이 가능해 집니다.

경쟁사는 최대한 커뮤니케이션을 줄이고, 피해 주장 고객에게 법적 대응을 중심으로 가겠지만. VIP가 다른 의사결정을 내린 회사는 오히려 피해 주장 고객을 회사 임원이 만나고, 여러 전문가들과 그 피해에 대해 같이 논의하고, 원인을 함께 규명하는 실행을 하게 될 것입니다. 피해 부분에 대해서는 선의 관점에서 지원 하면서 지속적 대화를 진행하게 되겠지요. 분명 이런 대응 전략과 실행에는 다른 결과가 생산될 것입니다.

모든 다름은 VIP의 큰 의사결정 때문입니다. 그것 없이 실무그룹 차원에서 무언가 창의적 대응 전략이나 방안이 나오기는 힘듭니다. 비슷한 이슈나 위기를 여러 회사가 유사 대응해 공히 실패하는 주요 원인이 그것 때문 입니다. 즉, 각 회사의 VIP가 모두 비슷한 의사결정을 하셨기 때문입니다.

 

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8월 242017 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 108편] 어차피 법정으로 갈 위기인데요?

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“이번 이슈는 쉽게 풀리지 않을 것 같습니다. 일단 피해를 주장하는 측이 너무 강하게 나오고 있어요. 언론도 그렇고, 시장에서는 불매운동까지 갈 것 같고요. 이런 경우 어차피 법정에서 책임 유무가 가려질 텐데요. 위기관리 관점에서 우리가 할 수 있는 게 뭔가요?”

 

[컨설턴트의 답변]

일반적으로 기업 이슈나 위기는 지금 말씀하신 그 단계들을 정확하게 거치면서 발전 됩니다. 최초에는 ‘원점’이라고 불리는 문제 제기자나 그 그룹이 존재합니다. 그 원점이 얼마나 강력하고, 확산 역량이 있고, 적대적인지를 정확하게 판별하는 것이 위기관리의 첫 작업입니다.

위기관리의 성패는 그 원점을 초기에 얼마나 잘 관리해서, 그들의 적대감이나 문제 확산 의지를 감소 소멸 시키는가에 달려 있습니다. 그것이 초기 가용 가능한 모든 기업 역량을 집중해서 해당 원점을 관리해야 하는 이유입니다.

만약 그 원점관리 노력이 일부 또는 상당부분 실패해서 해당 문제가 언론이나 온라인을 타게 되면 그 때부터는 거실(living room) 관리가 위기관리의 핵심이 됩니다. 기존에 홍보실에서 생각하는 위기관리가 바로 그런 것입니다. 가능한 부정적인 기사들을 관리하고, 전체 부정기사의 분량이나 부정 수준을 감소 시키는 작업이 되겠습니다. 핵심 메시지를 중심으로 ‘거실’에서 극단적으로 부정적인 여론이 형성되지 않도록 하는 노력도 한 축입니다.

그럼에도 불구하고 거실에서의 여론을 관리하는데 실패가 있었다면, 그 후 부정적인 영향은 시장을 향하게 됩니다. 문제가 발생한 기업의 제품이나 서비스가 상당기간 팔리지 않게 됩니다. 각종 사회단체들로부터 공격을 받으면서 불매운동의 희생 기업이 될 수도 있습니다. 팔리지 않는 제품들로 인해 리콜과 같은 처지가 되어 버립니다. 실적에 일정 수준 이상의 타격을 감내해야 하는 것이죠. 그럼에도 불구하고 일선에서는 시장에서의 불매 분위기를 관리하려 애씁니다. 그런 여러 노력과 커뮤니케이션이 이 단계에서 위기관리의 핵심이 되겠습니다.

마지막 단계는 법정으로 문제 이슈가 넘어가는 단계입니다. 법적 판단을 받아 보아야 해당 이슈가 어느 정도 마무리되는 것이죠. 이렇게 된 경우는 대부분 앞서의 원점관리, 거실관리, 시장관리 노력들이 대부분 실패했다는 것을 의미 합니다. 앞 부분의 실패가 없었다면 문제가 법정으로 넘어오는 경우는 상당수 줄어들게 됩니다.

위기관리 관점에서는 단계별로 효과적인 대응 실행을 각각 해 내는 것을 위기관리라 합니다. ‘어차피’ 법정에서 끝날 이슈라 하면서 그 이전의 단계 관리들을 스스로 포기하거나 상황의 진전을 방치하는 것은 위기관리가 아닙니다. ‘그럼에도 불구하고’ 각 단계별로 관리해야 할 것을 하나 하나 관리해 나가는 노력이 위기관리입니다.

원점의 활동성을 그대로 놓고, 거실과 시장으로의 이슈 전이를 바라보기만 하면서, 미리 법정에서의 다툼을 준비하는 것은 문제가 있는 위기관리입니다. 그 때 그 때 단계별로 관리 할 수 있는 모든 노력을 다해야 합니다.

‘어차피’ 결국에는 법정으로 갈 수 밖에 없는 부정 이슈라고 해도, 원점, 거실 그리고 시장에서의 위기관리 노력이 얼마나 성공적이었는가에 따라, 법정에서의 부담도 당연히 줄어 들게 됩니다. A or B or C or D라는 개념이 아니라, A and B and C and D라는 개념을 가져야 위기는 관리 됩니다.

“상황이 어떻게 흘러가는지 좀 두고 봅시다” “현단계에서는 할 일이 없어 보이고, 법적인 대응 준비를 서두르는 것이 좋겠어요” “법정에서 진실이 밝혀 질 겁니다” “우리 책임이 없다는 걸 곧 알게 될 겁니다.” ‘어차피 무얼 해도 법정으로 가게 되는 겁니다 이번 건은…” 이런 이야기들이 내부에서 여기 저기 나오게 되면 이미 위기관리에는 패색이 짙어지고 있다는 반증입니다.

위기관리는 위기 시 예상되는 피해를 최소하려는 집중적인 노력을 의미합니다. 원점관리, 거실관리, 시장관리, 법정관리 그 각각에 있어서 단계별로 피해를 최소화 시켜 그 다음 단계로의 발전 동력과 영향력을 지속적으로 감소시키려는 노력이 필요 할 것입니다. 위에서 예로든 ‘어차피’라는 태도는 위기관리 관점에서는 ‘그럼에도 불구하고’의 태도로 바뀌어야 하겠습니다.

 

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8월 012017 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 107편] 공중이 전혀 이성적이지 못하네요?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“우리 제품을 사용하다가 큰 피해를 입었다는 고객이 있습니다. 안타까운 일이긴 한데, 그게 우리 잘 못은 아니라는 게 우리 입장입니다. 고객은 배상을 원하지만, 우리는 법정에서 우리 책임을 따질 생각입니다. 문제는 언론과 온라인인데요. 왜 언론이나 공중이 이성적이지 못할까요?”

 

[컨설턴트의 답변]

일단 공중은 이성적이거나, 합리적이거나, 과학적 지식이 충만한 존재가 아니라는 것을 정확하게 이해하시는 것이 중요할 것 같습니다. 아마 기업 내 의사결정 과정과 결과도 그렇지 못한 경우들이 많을 겁니다. 이 논쟁은 ‘옳고 그름’의 이슈가 아니라, 사람이기 때문에 ‘그럴 수 있다’의 이슈입니다. 그러니 그냥 그대로를 이해하셔야 합니다.

고객이 자신의 피해에 대해 감정적 대응을 해 오는 것은 어찌 보면 당연합니다. 이 또한 이해하셔야 비로서 위기관리가 시작 됩니다. “개인인 고객은 감정적일 수 이다 해도, 기업이 어떻게 감정적으로 그에 대응 하겠는가. 기업은 최대한 이성적이어야 한다.” 이런 말도 들으셨을 겁니다. 하지만, 이는 케이스마다 일률적으로 적용할 수 있는 유일한 조언은 아닙니다.

피해를 입었다 주장하는 고객, 그리고 이를 바라보는 언론이나 공중의 반응이 전혀 이성적이지 않다 한다면, 그것이 바로 위기관리 관점에서 관리해야 할 ‘대상’이라는 의미입니다. 그 현실을 외면해서는 위기관리가 될 수 없습니다. 그에 반해 맞서 다투려 한다면 더더욱 해당 기업이 입는 피해는 방대해 질 것입니다.

위기관리란 예상되는 피해를 ‘최소화’하는 노력입니다. 만약 위기관리를 한다고 했는데, 예상했던 피해 보다 훨씬 더 큰 피해를 입었고, 그 피해가 발생한 기간이 상당기간 장기화 되었다면 해당 활동은 위기관리가 아니었던 것입니다. 전혀 목적을 달성하지 못했기 때문입니다.

피해 주장 고객, 이를 바라보는 언론이나 공중이 이성적이어야 하는가, 감정적이어도 되는가…이런 류의 논의는 위기관리에 아무런 도움이 되지 않습니다. 빨리 그 현실을 그대로 이해하고 그 자체를 관리하려는 전략적인 의사결정이 있어야 합니다.

우선 해당 논란의 핵심인 원점(source)은 무엇인지 확인해 보십시오. 피해를 입었다 주장하는 ‘고객’입니다. 이 살아 움직이는 원점을 제대로 관리하지 못하면 위기관리는 성공할 수 없습니다. 그 고객이 감정적이라고 비난해도 풀리는 것은 아무것도 없습니다. 자연스럽게 그 고객이 주장을 철회하고, 불만을 자제하고, 아무 일도 없었던 그 이전으로 돌아갈 가능성이 없다면, 원점인 그 고객에 대한 관리는 분명하게 진행되어야 합니다. 순서적으로 가장 먼저 해야 할 관리 실행입니다.

언론과 공중들과 커뮤니케이션 하는 것과, 법적에서 책임을 다투는 것 등은 그 다음에 해야 할 일입니다. 전략적으로 약간의 시차를 두고 거의 동시처럼 보이게 진행 할 수도 있습니다. 수면 위와 아래의 전략을 달리 해 투 트랙으로 위기관리를 진행할 수도 있습니다. 수면 하에서는 원점관리에 집중하고, 수면 위에서는 적극적으로 커뮤니케이션 하는 방식입니다. 물론 이 과정에서도 언론과 공중들이 감정적이라는 이야기는 직간접적으로라도 하지 않아야 합니다.

그러나 상당히 많은 기업들이 이런 현실적 목적 그리고 고민들에 익숙하지 않습니다. 일부는 거부감을 느낍니다. 오직 하나의 트랙으로 자사의 입장을 견지하려고만 합니다. 치킨 게임 또는 제로섬 게임에 회사의 운명을 겁니다. 고객과 언론 그리고 공중을 비난합니다. 법정에서 가려질 일이므로 커뮤니케이션 하지 말자는 입장에도 집착 합니다.

얼핏 보면 상당히 그런 대응 전략이 그럴 듯 해 보입니다. 변호사들이나 외부 컨설턴트들도 그런 하나의 트랙 전략을 많이 조언합니다. 위기관리 그 자체가 아니라 대응 방식에 있어 하나의 트랙을 관리하는 게 용이하기 때문입니다. 그러나, 문제는 그런 단순 전략은 문제를 풀지 못한다는 것입니다. 어떻게 어떻게 해서 문제가 풀리더라도 상당 기간이 지난 후이며, 그 기간 동안 회사는 엄청난 데미지를 입고 나서가 됩니다. 위기관리 목적에 기반하지 못한 실패한 실행입니다.

위기가 지나가면, 그 위기가 어떻게 마무리 되었는지 기억하는 사람들 보다 그 위기를 해당 기업이 어떤 식으로 대응했었는지를 기억하는 사람들이 더 많습니다. 이는 중요한 교훈입니다. 위기관리를 위해 경영자들과 위기관리 매니저들이 두려워해야 할 교훈입니다.

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