| 위기관리, 임파워먼트가 핵심 | |||||||
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||
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필자가 모기업 홍보팀장으로 회사를 옮기던 시절 그 회사 CEO와 최종 면접을 보던 때가 기억이 난다. 당시 캐나다인 CEO가 잡 홍보팀장이 CEO로부터 평시에도 당연하겠지만 위기시 CEO를 비롯한 회사 전체가 홍보팀장에게 일단 권한을 풍부하게 이양 받은 반대로 아무리 언론관계에서의 경험과 노하우가 축적된 홍보실무자들이라도 사내로부터 부여 받은 권한이 보통 CEO와 회사내부에서 큰 임파워먼트를 받고 있는 홍보실무자들은 같은 고철덩어리 한 주먹도 어떤 사람은 명검을 만들어 나라를 구하지만, 어떤 사람은 그냥 엿을 바꾸어 먹고 마는 것과 같다. 매번 주어진 고철을 엿과 바꿔 먹어 치우는 홍보실무자들에게 임파워먼트란 요원하겠다. 기 사내에서 보통 위기관리팀을 이끄는 홍보팀장은 기타 부문의 팀장들은 물론 각 부문 사내에서 가장 많이 그리고 빨리 알아야 하고, 가장 많이 회사가 이상적으로 잘 발전하고 있는가 아닌가는 얼마나
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회사
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살아있는게 이기는 것
삼성경제연구소는 보고서에서 위기극복에 성공한 CEO의 공통점으로 “단기 재무성과에 집착하기보다는 장기적인 전략하에 조직의 근본적인 체질변화를 추구했다”고 소개했다. 이를 위해 CEO들은 현실에 대한 냉철한 판단뿐 아니라 발상을 전환해 새로운 시장을 개척하고 위기를 돌파해야 하며 동시에 위기를 기회로 바꿀 수 있는 선제적 투자에 나서야 한다고 강조했다. 이와 함께 임직원과 적극적으로 대화해 위기에 대한 막연한 불안감을 해소하는 일도 필요하다고 연구소는 주문했다. [전자신문]
삼성경제연구소에서 CEO의 리더십에 대한 분석 리포트를 냈다. 내용을 읽어보면 내심 고개를 끄덕이게 하는 부분들이 많다. “이렇게 해서 이 기업이 성공을 했구나!”하는 이해다.
하지만, 한편으로 직장생활을 하면서 그리고 또 여러 클라이언트사들의 성공과 실패를 같이 목격하면서 얻은 insight를 기반으로 생각해 보면 이렇다:
첫째, 장기적인 전략하에 조직의 근본적인 체질변화를 추구하다가 잘려나간 CEO를 여럿 봤다. 이런 전략은 이사회와 오너 그리고 직원들 모두가 함께 공유를 해야 하는 가치이기 때문에 CEO의 리더십만으로는 힘들다. 더 큰 문제는 이사회와 오너들은 왠만해서는 중장기 플랜을 싫어 한다는 거다. 10년후에 1조를 버는 플랜보다, 다음 분기에 달랑 10억을 버는 플랜을 선호하는 법이다.
둘째, 발상 전환을 통해 새로운 시장을 개척하고 위기를 돌파하려던 CEO들을 옆에서 봤다. 새로운 시장을 여는 것이 기존 시장을 성장시키는 것 보다 힘들다는 것을 알았어야 했다. 위기 돌파를 위한 신시장 개척은 어떻게 보면 더욱 더 위험한 발상이다. 보통 그럭저럭 이도저도 안되니까 새롭게 무언가 해 볼려 손을 댔다가 회사의 생명을 단축시키곤 하기 때문이다.
셋째, 위기를 기회로 바꿀 수 있는 선제적 투자는 현실적으로 불가능하다. 일단 위기시에는 거의 모든 회사들은 심리적인 위축을 경험하게 되고, 보수적인 투자 양상을 띄게 되지 않나. 선제적 투자라는 말은 아카데믹한 단어일 뿐 현실적이지 않다. 선제적 투자는 호기에 성장성을 더욱 배가시키기 위해서 주로 집행되기 때문이다. 사실 이런 시기가 더 투자회수율이 높다.
넷째. 임직원들과 적극적으로 대화해 막연한 불안감을 해소하는 일도 기존 상황을 알면 실현 가능성이 적다. 임직원들은 외부이해관계자가 아니라 내부이해관계자다. 매일 매일 하루 20시간가량을 회사 생각과 업무를 하면서 사는 사람들인 경우들이 많다. 이들에게 불안감이 일단 조성되었다면 99%는 그 실체가 있다는 이야기다. 구조조정, 회사매각, 매출하락, 경영진교체등이 실체에 근거하지 않은 채 임직원들에게 막연한 불안감을 주진 않는 법이다. 따라서 적극적인 대화에 메시지가 부족한게 당연하다. 성공하지 못할 커뮤니케이션이라는 말이다.
다섯째, ‘살아있는 회사가 이긴 회사’라는 점이다. 순간 반짝하면서 사라지는 회사나 브랜드를 여럿 봤다. 실적이 그리 좋지 않아보여도 수십년 살아있는 회사는 근본적으로 강한 무엇이 있었다. (물론 시원하게 반짝 거려 보지는 못했어도)
결국 성공한 CEO의 공통점이 이런 것들이어서 회사가 성공한 것이 아니라…성공할만한 기업들이니까 이런 공통적인 활동이 ‘가능’했었다는 표현이 더 맞다고 본다. 99.99999%의 기업은 그렇지 못한게 현실이다.
준비되지 않았면 커뮤니케이션 말기
기나긴 슬라이드의 핵심 메시지
준비되지 않았으면 회사를 대표해서 커뮤니케이션 하지 말기
프로도 실수는 하니, 훈련 받았더라도 항상 커뮤니케이션에 조심하기
이상.
[하단 슬라이드는 강의용 슬라이드입니다]
위기가 발생하기 쉬운 환경
기업이나 조직원들 사니에서 공통적으로 공유되고 있는 멘탈리티를 한번 살펴보자. 특히 위기에 취약한 기업들이 가지는 멘탈리티들이다.
재발하기야 하겠어?
기업에게 사실 새롭고 처음인 위기는 흔치 않다. 제품불량논란, 유해성분함유논란, 이물질, CEO 및 직원부정, 마케팅 및 프로모션 논란, 회사의 위법행위, 경영 및 브랜드 관련 루머, 서비스사이트다운, 소비자개인정보유출, 대형소송, M&A, 공장 및 사업장 화재, 폭발, 유해물질누출, 생산시설이나 유통과정에서의 환경오염, NGO들과의 갈등, 탈세 혐의 및 공정법 위반 혐의, 사내 경영권 분쟁, 핵심기술유출, 극단적인 소비자 불만 표시 행위, 제품에 의한 소비자 상해, 사내 성폭력 및 성희롱, 사내 불륜, 사내 폭행, 심각한 언론의 부정적 보도 등의 위기들이 재발하지 마라는 보장은 없다. 하지만, 만약에(what if) 이번과 같은 위기가 다시 발생한다면 지금보다 나은 대응이 가능할 것인가 생각하고 대비하는 회사들은 사실 적다.
우리에게도 그런 일이 일어나기야 하겠어?
경쟁사나 타업종 회사들의 위기를 바라보면서 안도하거나, 구경하는 모습을 보이기만 하면 안된다. 그러한 사례들을 심도있게 관찰 분석해 만약(what if) 우리 회사에 저와 같은 위기가 발생 하면 우리는 어떻게 해야 할 것인지를 세부적 프로세스 마인드를 가지고 디자인 & 시뮬레이션 해 볼 필요가 있다.
자주 있는 일인데 뭘
이물질 논란이나 제품불량 그리고 유해성분함유논란등에 대해 너무 자주 발생하기 때문에 차라리 폄하 받는 위기요소들이 있을 수도 있다. 또 발생했어? 그냥 예전 하던대로 대응하자 하는 마음이 문제다. 위기 요소 진단을 할 때도 흔히 이런 자주 발생하면서 조직에 큰 임팩트가 없었던(!) 요소들은 주요관심 요소 카테고리에서 벗어나곤 한다. 하지만, 잦은매가 무섭다. 자주 발생할 수록 미연에 개선하기는 좀더 단순한 경우가 많다.
일어나 봤자지 뭐
그런일은 위기도 아니다. 별 것 아니다. 이 또한 문제다. 모든 위기는 항상 최악의 케이스를 보고 핸들링해야 한다. 지금은 별 것이 아닌 것 같아도 큰 것이 되어 돌아오는 위기 사례들은 흔하다. 항상 목격되는 사소함이 전부는 아니라는 말이다.
어떻게 안되겠어?
희망과 현실을 혼동하지 말자. 하늘은 스스로 돕는자를 돕는다고 했다. 아무 대응 방안에 대한 준비나 훈련 없이 어떻게 될 것이라 믿는 것은 희망도 사실 아니다. 아무 플랜도 없고, 세부적인 대안도 없이 위기는 관리 불가능이다.
일어나면 끝장이지 뭐
체념이다. 매우 위험한 멘탈리티다. 이 정도면 회사의 경영이나 비지니스가 힘들다. 하루가 아슬아슬하다. 위기 요소 진단을 할 때 가장 핵심적인 카테고리안에 이런류의 위기가 위치한다. 조직원들에게 그런 위기요소에 대해 이슈를 일으키고, 최선의 대응방안 제시를 요청하면 일부분에는 체념이 담겨져 나오는 경우가 있다. 그 정도까지 큰 일이 벌어지면 뭐 회사가 남아 있겠어?하는 것이다. 최악의 위기에도 최악의 시나리오를 가지고 할 수 있는 모든 대응 준비를 해야 한다.
일어나라고 그래
이건 체념을 넘어 배짱이다. 어짜피 회사로서 잃을 것이 더 이상 없을 수준이라는 전제다. 위기관리 마인드 중에는 해당하지 않는 멘탈리티다. 상식적으로 회사의 조직원들이 가질 수 있는 생각은아니다.
특히 이런 멘탈리티들 중 하나라도 CEO들이나 임원분들이 평소 가지고 계시면 불행하다는 거다.
엄마들이 원하는 것을 하라
완제품에 대한 멜라민 검사는 현재 진행 중이다. 하지만 평범한 일반 과자를 먹이려다가 “우리 아기에게만은 좋은 것을 먹여야지”라며 37ｇ에 2천
원이 넘는 과자를 사 먹여온 엄마들은 그 원료에서 멜라민이 검출됐다는 사실만으로도 크게 배신감을 느낄 것이 분명하다.
이런 상황에서
오리온 측은 향후 대응에 대해 “해당 제품들에 대해 공장 출하를 중단했다”고 밝혔다. 그러나 이미 시중에 유통된 제품들에 대해 당장 회수할
계획은 없느냐는 질문에는 “식약청이 현재 완제품에 대해 멜라민 함유 여부를 검사 중이니 그 결과에 따르겠다”며 “결과가 나올 때까지는 회수
여부를 결정하지 않고 있다”고 답했다.
사실 검출된 멜라민의 양이 최대 22ppm 수준인 데다 제품에 사용될 때 1만분의
1-2천분의 1 수준으로 희석되기 때문에 최종 제품에서 농도는 검출한계인 0.1ppm 이하로 낮아져 멜라민이 검출되지 않을 가능성이 높다.
[연합뉴스]
이 제과회사의 경우 간단하게 의사결정을 할 문제가 아니라는 사내의 입장이 있을 수 있다. 해당 브랜드 전체의 문제가 될 수도 있는 결정이기에 함부로 guilty를 선언하고 recall하는 프로세스가 어떻게 보면 상당히 무책임 한 조언일 수도 있겠다.
이 회사만 아니라 다른 회사들도 이와 같은 상황이라면 99%이상 guilty —> (자발적) recall의 프로세스를 택하지 않을 것이다.
이 회사의 포지션은 “우리 완제품에서 멜라닌은 검출되지 않을 것”이라는 전제와 “검사결과에 따르겠다”는 것이다. 상당히 전략적으로는 잘 정리된 포지션이다.
문제는 여론의 법정이 조사결과 발표와 사후 조치를 기다려 줄 만큼 여유롭지 않다는 것이다. 항상 반복되는 딜레마다.
일종의 해답이라면 기사에서도 제시한 것과 같이 ‘아이들에게 좋은 과자를 먹이기 위해 비싼 과자를 선뜻 사서 아이들에게 주었던 엄마들의 마음’에 답이 있다.
그 엄마들이 듣고 싶어하는 메시지가 무엇인지 한번 곰곰히 생각해보자. 사실 엄마들은 이런 보도가 나오면 절대 오늘 아침부터는 해당 브랜드 제품을 사지 않는다. 알 수 없기 때문이다. 즉, 그 제품을 리콜하고 하지 않고는 현실적으로 엄마들의 이슈가 아니라는 거다. (어짜피 구입하지 않으니)
엄마들의 이슈는 이 회사가 우리에게 지금까지 이야기했던 말이 거짓말이었냐? 하는 의문과 이 회사는 현재 상황에서 우리의 아이들의 건강을 위해 어떤일을 해주고 있는가?일 뿐이다.
커뮤니케이션 해야 한다. 조사결과가 나올 때까지 열심히 커뮤니케이션 해야 한다. 회사가 브랜드가 엄마들과 아이들을 걱정해 주고 있다는 커뮤니케이션을 집중적으로 해야 한다. 같은편에 서서 공감하고 결과를 같이 기다리자 해야 한다.
리콜이 문제해결의 유일한 대안은 아니라는 거다. 엄마들은 리콜을 기다리는 게 아니라 회사의 메시지와 행동을 기대하는 거다. 브랜드 성패가 여기에 달려있다.