정용민 스트래티지샐러드 대표
위기가 발생했을 때 기업이 그에 대응하는 모습에 대해서는 우선 언론이 평가한다. ‘늑장대응’ ‘우와좌왕’ 좌충우돌’ ‘오리무중’ ‘중구난방’ 등으로 초기 위기관리가 언론에 언급되면 해당 기업은 원래 위기에 이어 2차 위기를 맞게 된다.
기업 내부에서는 왜 언론이 자신들에게 우호적이지 않은가 궁금 해 한다. 자신들은 나름대로 위기관리를 하고 있는데, 왜 그렇게 조급하게 평가를 내리고, 다양한 압력을 행사하는지에 대해 불만을 가진다. 일부 케이스에서는 최초 위기 상황은 제대로 관리해 나가고 있는데, 언론으로부터의 2차 위기 때문에 더 골치 아프다며 하소연하기도 한다. 여러 적대적 이해관계자들과 수사 및 규제기관들이 개입하기 시작하게 되었으니 그런 하소연도 이해는 간다.
기업이 위기를 맞았을 때 언론에서 가장 먼저 그리고 중요하게 보는 평가기준은 ‘그 기업이 얼마나 신속하게 대응했는가?’다. 구체적으로는 위기상황이 발생되었을 때 ‘그 기업이 적시에 제대로 된 커뮤니케이션을 시작했는지’ 여부로 위기관리를 평가한다. 위기관리를 상황관리와 커뮤니케이션 관리로 나눌 때, 상황관리에는 일정의 시간이 들어도, 커뮤니케이션관리는 상대적으로 상황관리의 시작보다 빨리 실행할 수 있다. 그렇기 때문에, 위기가 발생했을 때 기업이 얼마나 적절한 시점에 제대로 커뮤니케이션을 개시했는가를 언론은 주목한다.
그러나, 기업측에서는 위기대응 차원의 커뮤니케이션에는 시간이 필요할 수밖에 없다고 한다. 내부적으로 정렬된 메시지를 만드는데 시간이 필요하기 때문이다. 언론에서 기대하는 것만큼 빠른 시간에 제대로 된 메시지를 내기가 쉽지 않다고 항변한다. 커뮤니케이션을 개시하기 전에 수많은 확인과 분석이 필요하고 그에는 시간이 소요될 수밖에 없다는 이야기다.
빨리 하라는 언론과 늦을 수밖에 없다는 기업의 싸움이 시작되는 것이다. 기업은 그에 따라 가능한 빨리 대응하고 커뮤니케이션 하려 애쓴다. 그럼에도 불구하고 일반적 수준의 타이밍 넘어서서 언론으로부터 ‘늑장대응’이라 평가되는 케이스는 왜 발생될까? 기업 내부에서는 어떤 사정이 있는 것일까? 문제적 평가인 늑장대응의 이유에 대해서 알아보자.
준비되어 있지 않으니 늦는다
상식적인 이야기다. 누구나 쉽게 이해할 수 있는 상황이다. 흔히 달리기 경기에 참여한 선수로 비유하기도 하는데. 출발선상에 서 있다가 출발신호가 울리자 마자 뛰어나가는 선수와 그때부터 운동화 끈을 매기 시작하는 선수는 무엇이 다른가? 앞서 출발한 선수가 도착선에 다다를 때까지도 신발끈을 미처 매지 못한 채 출발선에 앉아 있는 선수를 상상해 보자. 아무 준비가 없던 기업은 위기가 발생되면 그와 똑 같은 상황에 처하게 된다. 재빨리 신발끈을 매는 연습을 해야 하나? 아니다. 모든 준비를 마치고 출발선상에 서서 뛸 준비를 하고 있어야 늑장대응이라는 평가를 받지 않을 수 있다.
상황파악이 늦어지니 같이 늦는다
커뮤니케이션은 상황파악이 미처 되지 않아도 일단 시작은 할 수 있다. “현재 상황을 파악 중”이라는 커뮤니케이션도 가능하다 언제까지 상황을 파악해서 공식입장을 밝히겠다는 커뮤니케이션도 일반적이다. 그럼에도 불구하고 상황파악에 시간이 계속 길어지면, 단순 홀딩 커뮤니케이션으로만 상황을 유지하기는 이내 어려워진다. 상황파악과 분석도 체계가 기본이다. 적절한 상황파악이 되지 않고 있다는 것은 해당 위기의 특성을 넘어서 그 기업의 기존 체계관리 수준이 적절하지 못했다는 의미가 된다. 사전에 적절한 체계가 없었다는 이유로 늑장대응이라는 평가를 받는다.
의사결정이 늦어지니 같이 늦는다
입은 열려 있지만, 뇌가 움직이지 않는 경우를 상상해 보자. 그럴 경우 입에서는 말이 나오지 않거나, 의미 없는 말만 흘러나오게 된다. 의사결정이 되지 않는 것에는 여러 경우가 있지만, 이 또한 내부 체계와 역량에 관련되어 있다. 의사결정을 지원하는 분석 및 보고 체계가 적절하지 않는 경우. 적절한 분석 보고가 존재함에도 내부 체계에 무리한 병목이나 필터가 존재하는 경우. 최고의사결정권자들이 적절한 분석보고를 받았음에도 의사결정에 주저하는 것이 일반적인 이유다. 그 외에 위기의 특성상 의사결정을 지연할 수밖에 없는 경우도 있다고는 하지만, 극히 희박하다. (대부분 사후 변명인 경우가 더 많다) 그 동안 기업의 입은 벙긋벙긋만 할 뿐 적절한 커뮤니케이션에는 실패하니 늑장대응이라는 평가를 받게 된다.
메시지 개발에 시간이 걸려 늦는다
이 또한 체계와 관련된 것일 수도 있고, 실무역량에 대한 것일 수도 있다. 위로부터 의사결정 사항이 하달되었음에도 내부적으로 합의된 메시지 최종본을 적시에 완성해 내지 못하는 경우다. 이런 경우 메시지를 개발하는 실무자와 이를 검토하는 매니저의 층이 빽빽하게 중복되어 있다. 메시지를 다른 부서들과 공유하고 리뷰 받아 수정하는 일을 반복한다. 최초 실무진에 하달되지 않은 의사결정권자의 의도에 따라 최종본에 빨간 편집이 가해지고, 처음부터 다시 메시지 개발이 시작되기도 한다. 일부 기업은 일단 완성되지 않은 사과문이나 해명문을 공개해 놓고, 지속적으로 수정과 편집을 가하기도 한다. 그러니 이를 보도하는 언론은 당연히 늑장대응, 우왕좌왕이라는 평가를 하게 된다.
메시지의 품질이 떨어지니 늦어 보인다
메시지를 발표했다고 커뮤니케이션이 되는 것은 아니다. 발표된 메시지가 유효한 것이어야 커뮤니케이션이 시작되었다고 할 수 있다. 메시지에 핵심이 빠져 있거나, 메시지가 부정확한 팩트에 기반해 있거나, 메시지에 거짓이나 숨김이 들어있는 것이 보이거나, 메시지가 이해할 수 없게 되어 있거나, 메시지가 언론이나 이해관계자가 기대하는 방향이 아닌 경우에는 문제가 된다. 기업측에서는 부정적인 언론 및 이해관계자 반응을 접하고 다시 새롭게 구성된 메시지를 준비할 수밖에 없게 된다. 사과를 거듭 반복한다. 여러 커뮤니케이션 아웃렛과 접점에서 각기 다른 커뮤니케이션을 하기도 한다. 총체적으로 커뮤니케이션이 무너지니 결과적으로는 유효한 대응이 아닌 늑장대응으로 평가받게 된다.
대응 주체가 정해지지 않아서 늦는다
상당히 희귀해 보이지만, 종종 목격하는 늑장대응의 이유다. 특정 위기가 발생했을 때 기업 내부적으로 어떤 부서에서 그에 대한 대응을 리드해야 하는지에 대한 정리가 되지 않은 채 시간을 허비하는 경우다. 일단 언론에서 문의가 오니 홍보실이 대응을 하라는 암묵적인 지시가 있겠지만, 실제 대응 주체와 대응을 위한 내부 움직임이 없는 상황에서 홍보실이 할 수 있는 일은 거의 없다. 더구나 부서간 사일로까지 겹겹이 존재한다. 이때 홍보실이 하는 커뮤니케이션은 사실 위기관리 커뮤니케이션이라고도 볼 수 없다. 언론의 빗발치는 문의와 비판이 쏟아져 들어오면 그 때부터 대응 주체에 대한 고민이 시작되니, 언론은 이를 지켜보면서 늑장대응이라고 평가한다.
경험이 없으니 주저하다 늦는다
위기상황에서는 그 누구도 정답을 가지고 있지 못하는 것이 당연하다. 정답을 찾으려 시간을 지나치게 허비하는 것은 위기관리 실패의 주요 원인이라 불린다. 위기시에는 신속하게 가용할 수 있는 해답을 찾는 것이 전부다. 해답을 찾고 나면, 그 때부터 해결방안, 해법이 도출될 수 있다. 경험 많은 경영진은 이런 해답을 빨리 찾아낸다. 반대로 경험이 적거나 없는 경영진은 해답 이전에 정답에 집착하고, 여러 해답 중에서도 어떤 것이 더 효과적인 해답이 될 수 있을지 고민하며 시간을 소모한다. 그 예로 보상안이나 개선안을 초기에 내 놓는 기업이 있고, 결정해서 나중에 공유하겠다고 커뮤니케이션 하는 기업이 있다. 위기관리 리더십에 대한 이유로 늦어지니 언론은 늑장대응이라 평가한다.
비선라인 때문에 늦는다
이 또한 희귀해 보이지만, 예상외로 흔한 늑장의 이유다. 일단 기업에서 비선라인이 위기대응 의사결정에 참여하거나 영향을 주는 경우는 상당히 흔하다. 문제는 그 비선라인이 위기대응에 있어서 정석에 기반한 우선순위와 상황판단에 반해 상당히 자의적이라는 것이다. 언론과 이해관계자들의 정상적 기대를 무시하거나 간과하고, 무언가 기술적이고 전술적인 대응에 집중하라는 조언을 하면 문제가 된다. 트릭을 써서 상황을 반전시키려 하거나, 커넥션을 통해 문제를 해결하려고도 한다. 기업내 정상대응 라인은 그러한 비선의 자발적 움직임으로 인해 대응 실행에 있어 랙을 경험한다. 무언가는 하고 있는데, 아무것도 이루어지지 않는 이상한 상황이 계속된다.
일부러 늦는다
시간을 두고 지켜보자는 의견이 내부적으로 주를 이루는 경우 이런 현상이 발생한다. 섣불리 커뮤니케이션 해서 우리가 얻을 게 없다는 판단이 그 기반일 때도 있다. 여러 복잡한 상황이 겹쳐져 있기 때문에 일정 시간이 흐르면 문제가 희미 해 지거나 섞여 밀려가게 될 수도 있다는 기대를 한다. 때때로 이런 예측이 맞아 떨어지는 경우도 있다. 하지만, 그렇게 되지 않을 경우에 뒤늦은 대응은 더욱 대응의 효과를 떨어뜨릴 뿐 아니라, 대응안의 과감성에도 큰 부담을 남긴다. 호미로 막을 것을 가래로 막는다는 이야기가 이에 대한 것이다. 가끔은 가래로도 막지 못하게 되어 포크레인을 써야 할 때도 생긴다. 늑장대응이라는 평가는 덤이다.
이외에도 기업이 위기대응에 늦게 되는 경우 그 이유는 각자 다양하다. 그에 관여했던 사람들은 늑장의 이유로 상황적인 제한이나 특이성을 이야기하기도 하고, 경영진 문제를 추후에 탓하기도 한다. 기업문화에 대해 문제의 뿌리를 찾으려고도 한다. 내부 체계나 역량에 대한 반성은 물론이다.
서양에서는 “위기를 맞았다는 것이 부끄러운 것이 아니라, 그 위기를 제대로 관리하지 못했다는 것을 부끄러워하라”는 말이 있다. 그와 비슷한 것으로 동양에서는 “문제 자체가 문제가 아니라, 문제를 대하는 방식이 진짜 문제”라는 이야기를 하기도 한다.
우리가 흔히 위기관리라는 것을 부정적인 상황이 발생되지 않게 하는 것이라고 정의한다면, 부정적인 위기상황이 최초 발생되면 그대로 그 위기에만 집중할 수 있어야 할 것이다. 적절한 대응이 이루어지지 않으면 그 최초의 위기상황에 제대로 기업이 대응하지 못했다는 새로운 위기상황이 추가로 더해지는 꼴이 되니 문제다.
특히 최초의 위기가 남에 의해 발생되었다면, 기업은 사실 피해자다. 그럼에도 그에 적절하지 않게 대응해서 언론과 이해관계자들의 비판을 받게 되면 그때부터 그 기업은 더 이상 피해자로 남아 있을 수 없다. 정상참작을 받지 못하게 된다. 그것이야 말로 스스로 위기를 자초한 것이라 볼 수 있다.
위의 여러 이유를 곰곰이 살펴보자. 평시 준비나 훈련 그리고 적절한 고민과 개선들이 이어져 왔다면 절대 경험하지 않을 것들이다. 위기를 발생한 그대로 마주할 것인가? 아니면 그 불타는 위기에 계속해서 휘발류를 부어 나가며 실패로 걸어 갈 것인가는 선택의 문제다.
