Communications as Ikor

위기관리에 있어서 커뮤니케이션의 중요성은 더 말할 필요가 없다. 여러 사례들에서 우리가 공히 목격하고 공감하는 부분들이 바로 이 커뮤니케이션 부분에서의 실패이기 때문이다. 일부 기업이나 공기관 임원들은 이렇게 이야기한다. “빨리 상황을 관리해서 해결하면 되지, 가타부타 이야기 하고 떠들어서 우리에게 좋을 것이 무엇이 있겠는가?” 하지만, 현실은 그렇지 않다.

상황 관리는 무조건 해야 하는 것이라 생각하면서, 그와 관련된 커뮤니케이션은 해도 되고 하지 않아도 된다 하는 생각이 문제다. 항상 커뮤니케이션을 마케팅적이고 프로모션적인 목적으로만 선별 사용하다 보니, 기업 커뮤니케이션에 관한 니즈가 부족한 게 사실이다. 하지만, 다시 한번 말해 위기관리의 핵심은 사실 위기관리를 위한 커뮤니케이션 노력들이다.

예를 들어 연평도 피격 사건의 경우를 상상해 보자. 만약 연평도 피격과 관련해 어떤 이해관계자도 피해를 받은 적이 없고, 언론을 포함한 어떤 이해관계자도 관심이나 주목을 보내지 않았다면 그 상황은 그냥 군내부의 해프닝으로만 남을 것이다. 그러나 현실은 많은 이해관계자들이 직접적인 피해를 받았고, 이를 둘러싸고 많은 이해관계자들이 엄청난 관심을 가지고 커뮤니케이션 수요를 폭발적으로 증가시켰다. 이게 위기이고 현실이다. 이를 해결하기 위해서는 전략적인 커뮤니케이션 활동이 수반되어야 하는 게 당연하다.

미디어가 없으면 위기가 없다 라는 말이 있다. 이를 좀더 깊이 재해석해보면 ‘이해관계자들이 없으면 위기도 없다’는 말이 더 적절하다고 본다. 언론이나 미디어들도 기본적으로 이해관계자다. 어떤 사건이나 사고도 이해관계자들과 맞닿아 있지 않다면 그것은 ‘위기’로 판정되지 않는다.

우리가 모르는 남태평양의 한 무인섬에서 생활하던 두 친구가 상호 다툼 끝에 살인이 발생했다고 치자. 이 세상 그 누구도 이 사건에 대해 이해관계자가 아니고, 그에 대해 관심을 가지지 않는다. 살인을 저지른 그 친구는 그냥 이전 그대로 살아 갈 것이고, 그에게 이번 사건은 위기라고 생각되지 조차 않는다.

하지만, 똑같은 살인이 미국 워싱턴의 유명한 정치가에 의해 저질러 졌다면 어떨까? 살인을 당한 상대편이 상대 정치진영의 경쟁 리더였다면 또 어떨까? 수없이 많은 이해관계자들이 이에 얽혀있고, 언론을 포함한 많은 이해관계자들이 폭발적인 관심을 가지고 이에 대해 이야기 하게 된다. 그 무인도의 살인자와 이 워싱턴의 살인자간에는 분명 위기에 대한 다른 정의와 포지션과 커뮤니케이션이 필요한 거다.

문제는 일부 기업이나 공공기관들이 위기시 그 ‘무인도 청년’처럼 위기를 정의하고, 이해관계자들을 대하며, 이해관계자들로부터의 관심이나 발생되는 논란들을 불편하게 받아들인다는 점이다. 왜 우리가 우리의 일에 대해 이해관계자들과 커뮤니케이션 해야 하고, 왜 그들이 우리 일에 관심을 가지는지에 대해 물음표를 붙인다. 그리고는 마치 타조가 두려움을 느꼈을 때처럼 입을 포함한 머리 전체를 모랫속에 파묻고 자위한다.

기업이나 조직에게 위기가 발생했을 때 기업이나 조직 내부의 의사결정자들은 흔히 그 위기 자체만을 들여다보고 해결책을 모색한다. 왜 이런 일이 발생했는지에 대해 규명하기 위해 먼저 열중한다. 그 위기로 피해나, 고통이나, 불만이나, 슬픔이나, 놀라움이나, 실망이나, 충격이나, 걱정이나, 배신감을 느끼는 수많은 주변 이해관계자들을 별로 생각할 여유가 없는 게 현실이다. 한발 더 나아가서 그들을 케어 하고, 그들과 이번 위기에 대해 이야기하는 것을 ‘부가적인 업무’라고 생각하는 것도 문제가 된다. 어떻게 보면 제3자적인 입장에서 당연한 질문이나 의심 또는 의혹제기에 대해 기업은 불쾌해하고, 경멸하고, 맞서 싸우려고 한다.

성공한 기업이나 조직의 위기관리는 커뮤니케이션이 주도한다. 위기상황 자체를 해결하기 위한 노력은 항상 기본이다. 단 실패하는 조직은 매번 ‘상황만’을 해결하기 위해 동분서주하며 입을 굳게 닫아 거는 반면, 성공하는 조직은 상황을 해결하는 동시에 주변 이해관계자들과 대화한다. 절대 일부러 침묵하고 있다는 이미지를 주지 않으려 하고, 평소의 철학과 입장을 바꾸어 버렸다는 지적을 두려워한다. 일부 이해관계자들의 부정적이고 공격적인 태도와 의문제기들에 대해서도 좀더 정확하게 커뮤니케이션 하고자 애 쓴다.

1900년도 초 미국의 대기업 경영자는 큰 사고가 발생해 언론이나 공중들이 그에 대해 관심을 가지고, 회사측의 안이한 대응에 대해 비판 하자 이렇게 이야기했었다.

“공중들? 엿이나 먹으라 그래!”

이런 기업철학은 당시 절대 이상한 것은 아니었다. 이는 기업 철학의 진화에 대한 이야기다. 문제라면 이런 철학을 가지고 현재를 살아가고 있는 아직 진화되지 못한 기업이다.

기업이 위기에 처했을 때 기업내부 위기관리팀은 여러 주변 이해관계자들을 변수로 설정하고, 그 이해관계자들 각각이 향후 어떤 영향(위협적 행동)을 우리에게 끼칠 것인지 예측 한다.

기업위기시 주요 이해관계자들:

• 소비자
• 일반공중 (커뮤니티 포함)
• 언론
• 정부 규제기관(국세청, 공정위, 식약청, 주요 관련 부처들)
• NGO
• 국회
• 거래처
• 투자자
• 주주
• 직원
• 경쟁사
• 그 외

이들 기업 내 최고의사결정그룹은 각 이해관계자들의 향후 움직임(활동)에 촉각을 세우게 되고 그 여파를 가늠한다. 그리고 이를 기반으로 전체적 위기관리 플랜을 결정한다.

이 과정에 대해 최근 기업내부에서 얻은 공통적 인사이트 하나.

기업이 체감하는 이해관계자 ‘소비자와 일반공중’의 영향력은 다른 이해관계자들의 영향력 보다 상대적으로 작다(!)는 것. 우리가 일반적으로 생각하는 것과는 분명 다르다는 것에 놀란다.

얼핏 보기에 기업은 소비자나 일반공중들에게 상당히 민감하게 대처하는 듯 하지만, 다른 주요 이해관계자들에 비해 그들로부터는 직접 피부에 와 닿는 행동들이 별반 없다는 것에 안도하는 듯 하다.

기업 위기시 이해관계자들 각각으로부터 타격 받을 수 있는 직접적 위협들: 

• 언론: 부정적 기사와 보도 그리고 논설 등
• 정부규제기관: 라이센스 제한, 법적인 규제안 발표, 감사, 압수수색, 벌금부과 등
• NGO : 집단소송, 불매운동, 항의시위, 기업 고발, 소액 주주 운동 등
• 국회: 국정감사, 기업 고발, 규제법안 발의 등
• 거래처: 계약해지 또는 변경, 집단행동, 내부고발 등
• 투자자: 투자자 압력 및 영향력 행사, 경영진 고발 등
• 주주/이사회: CEO 경질, 경영진 고발 및 압력 등
• 직원: 파업, 내부고발, 사기저하, 이직 등
• 경쟁사: 경쟁사 고발, 언론 플레이, 시장 경쟁 활동 강화 등

그에 비해 ‘일반 소비자와 공중’들은 가시적으로 유효한 위협을 제공하지 못한다는 생각을 일부 기업들은 하고 있는 듯 하다. (이들의 활동들로만 기업이 대규모 결정을 내리기에는 부족)

일반 소비자와 공중들이 위기시 기업을 견제하는 방식들:

• 온라인상에서 해당 기업을 비난하는 포스팅이나 댓글
• 항의전화 및 홈페이지 방문 폭주
• 제품 반환
• (개인적) 구매 거부 (단체 불매운동과는 거리가 먼)
• (개인에 의한) 기업 대상 소송

이상의 소비자와 일반공중 활동들은 얼핏 위협적으로 보이지만, 다른 이해관계자들의 직접적이고 가시적인 위협에 비해서는 그 영향력이 떨어진다 평가 하는 것 같다. 소비자들과 일반공중들의 이러한 활동들은
그저 ‘지나가는 소나기’ 같다 생각 하는 듯하다. 그래서 일단 침묵하거나 대응하지 않는 전략을 종종 택한다.

• 그에 비해 특정 위기 발생시 CEO가 국정감사에 증인 출석해 해당 위기에 대한 여러 곤란한 증언과 비판을 받아야 하는 경우는 기업 내부에서 상당한 위협으로 간주한다. (토요타 사례, BP 사례)
• 언론들이 아주 부정적 기사나 보도를 하면 기업은 이를 피부에 직접 와 닿는 위협으로 느낀다. (아이폰 4 수신 불량에 대한 미국 Consumer Report 평가와 보도 vs. 스티브 잡스)
• 규제기관이 사업허가를 취소, 대규모 과징금을 부과하는 경우 기업은 상당한 패닉에 빠진다. (정유업계 대형 과징금 사례)
• NGO가 기업 오너나 경영진을 고발하거나 소송을 제기하고, 의혹을 퍼뜨리는 경우 기업은 무척 힘들어 한다. (SK 최태원 회장 사례, 삼성 에버랜드 경영권 사례)
• 위기시 핵심 주주와 이사회가 CEO를 해고하는 경우 기업은 아주 절실한 위협을 느낀다.  (HP CEO 해고 사례)
• 직원들이 연이어 사망 하거나, 근로 환경에 대해 진정하거나, 이로 인해 파업하는 경우 기업은 상당한 곤란을 느낀다. (팍스콘 사례, 삼성 반도체 백혈병 사례, 기타 회사 콜트의 해고 사례 등)

이해관계자 각각을 칼로 자른 듯 나누기는 힘들지만, 소비자와 일반 공중들이 기업에게 가시적으로 미칠 수 있는 영향력은 이에 비해 기업에게 상당히 제한적이라는 느낌이다. (물론 정확하게 말하면 이에 대해 가시적인 평가 기준이나 리트머스가 부족한 것이지, 이들이 근본적으로 덜 위협적인 것은 아니라 생각한다.)

흥미로운 것은 이런 기반 때문에 기업들이 위기시 침묵하는 경우들이 많다는 사실이다. 다른 이해관계자들로부터의 위협에는 상당히 민감하게 반응하고, 대응책을 확실하게 결정하는데 비해 말이다.

• “(소비자들은 들끓어도) 언론이 잠잠해 지고 있는데 괜히 우리가 나서 리콜 할 필요까지 있나?”
• “(소비자들은 아직 항의하고 있지만) 국회에서 우리 CEO 증인 신청을 안 했는데 굳이 우리가 나서서 대규모 피해구제를 해야 할 필요까지 있을까?”
• “(소비자들이 아직 소셜미디어상에서 우리를 비난하고는 있지만) NGO쪽에서 우리에게 극단적 대응을 하려 하지 않는 데 우리가 굳이 나서 사과하고 해결책을 발표할 필요까지 있나?”
• “(일반공중들은 이번 사건으로 우리에 대한 이미지를 나쁘게 보기 시작했지만) 핵심 주주들과 이사회에서 별반 신경 안 쓰고 현 CEO를 신뢰한다 하는데 굳이 우리가…”

소비자 이외의 다른 핵심 이해관계자들만 조용히 만들면 모래알 같은 소비자들은 이내 해당 사건을 잊게 마련이라는 전제 같다. 지금은 그들이 각자 온 오프상에서 떠들고 있지만 그 대화의 휘발성으로 인해 곧 수그러들면 끝이라 생각 하는 듯 하다.

훼손된 브랜드와 기업명성에 대해 생각 하라 하는 조언도 위기시 일부 기업들에게는 그렇게 유효한 의사결정 요소로 작용하지 못한다는 느낌이다. 고개는 끄덕이지만, 그들에게는 현재 현실적 재무적 부담을 최소화 하는 게 더 중요한 법이다. 이번 사건은 이대로 그냥 넘기고 앞으로 광고나 홍보 예산을 좀 더 풍부하게 마련해 이미지 재건을 하면 되지 않나 하고 쉽게 가자는 거다.

소비자가 왕이라는 이야기는 이야기 일뿐 위기시에는 통하는 것 같아 보이지 않는다. 이 또한 상식에 반한 현실 아닌가?

국내기업들에게는 아직까지 불거진 이슈에 대한 정확한 이슈대응 메시지들을 구성하는 훈련들이 낯선 곳들이 많은데, 일단 외국기업 PR실무자들을 위한 이슈대응 메시지 구성 방법 관련 몇 가지 tip들을 소개한다.

개인 또는 회사인 A가 곤란한 이슈에 처했다.

초기 팩트(Fact)

길을 건너던 아이가 A가 몰던 자동차와 부딪힘. 아이 부상.

상황분석

l  길을 건너던 아이는 몇살인가? 지각적으로 찻길은 횡단보도로 건너는 방법을 아는 나이인가?

l  아이가 건너던 길이 어떤 길인가? 횡단보도? 무단횡단?

l  아이가 어떻게 길을 건넜나? 갑자기 뛰어들었나? 그냥 걸어가고 있었나?

l  A 차는 정상적인 속도로 정상적인 길을 달리고 있었나?

l  아이를 미처 발견하지 못하고 충돌한 이유는 무엇인가?

l  아이와 충돌 후 A는 어떤 조치를 취했나?

* 이 부분에서 주의해야 할 것이 있다. 상황분석은 객관적 팩트 위주의 상황분석이 선행되어야 하고, 그 결과를 2차 분석 과정에서 커뮤니케이션 담당자는 최대한 ‘이해관계자‘의 입장에서 먼저 분석을 진행해야 한다는 것이다. 대부분의 커뮤니케이션 담당자들은 팩트 분석과 동시에 자사의 입장을 팩트에 투영해 초기에 시력을 잃어 버리는 실수들을 저지른다.

커뮤니케이션 담당자들이 점검해야 하는 상황분석

l  혹시 아이가 정상적으로 정상적인 횡단보도를 건너고 있었는데 발생한 충돌이 아닐까?

l  혹시 A차가 전방 주시를 잘못해서 벌어진 사고는 아닐까?

l  아이가 다쳤으니 아이는 물론 그 부모들이나 주변에서 사고를 목격한 사람들은 얼마나 놀라고 아플까?

l  혹시 A가 사고 후 조치를 취했다고는 하지만, 그 조치가 아이와 부모에게는 적절한 것이었나?

l  이번 사고가 A에게는 처음 있는 일인가? 혹시 예전에도 이런 유사사고들을 자주 발생시켰던 전과는 없나?

l  일반적인 공중들이 이 소식을 들으면 어떤 생각을 가장 먼저 하게 될까?

이런 주변 관계와 관련 상황분석이 커뮤니케이터들의 2차 분석 프로세스에 가미되어야 한다.

종합적으로 파악된 상황

l  아이는 10살짜리였으며 친구들과 헤어진 뒤 바로 전방만을 바라보고 횡단보도가 아닌 구역에서 거리를 가로질러 달렸음

l  갑자기 나타난 아이를 보고 놀란 A자동차는 시속 15km로 달리고 있었고 급정거를 시도했고, 이 과정에서 아이와 경미한 충돌이 있었음

l  A는 사고 직후 즉각 아이를 점검하고, 구급대를 불러 만일에 대비했음

l  아이는 다른 부분에는 이상이 없고, 충돌과정에서 발생한 경미한 찰과상으로 무릎에 피가 약간 나는 상태임

*여기에서도 또 한가지 주목해야 할 것이 있다. 일부 외국기업 커뮤니케이터들은 해당 상황 파악 결과 자체가 이슈대응 핵심 메시지인 것으로 아는 경우들이 있다. 하지만, 이는 상황을 설명해 주는 것일 뿐 우리 회사가 해당 이슈에 대해 어떤 입장이고 어떤 메시지를 전달하고 있는지에 대한 이야기는 들어있지 않다. 약간 들어있다면 ‘결론적으로 우리 A는 이번 사고에 법적인 책임이 없음’ 정도다.

올바른 기업의 이슈 대응 메시지에는 다음과 같은 내용들을 포함하고 있어야 한다.

l  이번 사고는 ___________________________ 이러한 원인으로 발생했다. [상황 브리핑]

l  A는 보행자들의 안전이 무엇보다도 중요하다고 생각하기 때문에 항상 안전 운행에 모든 노력을 기울이고 있는데, 이런 사고가 발생하게 되 유감이다. [원칙 강조]

l  이번 사고로 놀라고 아팠던 아이와 부모님에게 심심한 위로를 전하고 아이의 상처가 크지 않은 것이 불행 중 다행이라고 생각한다. [인간적 메시징-심각한 이슈시에는 이 메시지가 맨 앞으로 감]

l  이번 사고를 계기로 우리 A도 더욱 더 안전운행에 각별히 신경을 쓰고, ___________ 조치를 취할 예정이다. [개선 방향 제시]

l  또한 아이들의 안전한 도로 보행 습관을 교육하기 위해 OO지역 부모님들과 함께 안전 보행 프로그램을 장기적으로 펼쳐나갈 계획이다. [개선 활동 샘플 제시]

이런 이슈대응 메시지들은 해당 커뮤니케이터가 정확하게 이해관계자들의 신발을 신어보지 못했으면 나오기가 힘들다. 즉, 핵심 이해관계자의 감정을 정확하게 이입해서 이슈 대응 메시지들을 천천히 읽어 보고 결정하는 게 안전하고 좋다는 이야기다.

이슈 또는 위기 커뮤니케이션을 이야기하기 전에 이 커뮤니케이션이라는 것은 대상이 있어야 하는 법이다. 대상을 생각하지 않는 커뮤니케이션은 사실 커뮤니케이션이 아니다. 특히나 이슈/위기시에는 그 대상의 의미나 상황 결정력이 극대화 된다. 이런 상황에서 일방적인 상황소개와 우리의 일방적인 입장전달은 아무런 도움이 안 된다. 때때로 상황을 더욱 악화시키는 불쏘시개의 역할까지 한다.

그러나…

조직 내에서 현실 속에서 이해관계자들과 신발을 바꾸어 신는 것은 너무 어렵다. 그래서 일부 훈련 받은 커뮤니케이터들도 조직에서 마치 훈련 받지 못한 것 처럼…그냥 그럴 수 밖에 없다. 

[질문]

사실을 있는 그대로 알리는 최초의 대처가 결국 사건을 바라보는 대중의 시각을 바꿔놓는데 결정적 역할을 했다는 것인가요.



[답변]

그렇게 해석될 수 있겠습니다. 알려지지 않은 사실입니다만, 이병헌 측은 전 여자친구와 벌이고 있는 법적 공방과 관련, 법정대리인 격인 로펌을 선임함과 아울러 ‘컨설팅 업체’를 선정, 이번 사건과 관련된 자문을 구한 것으로 알려졌습니다. 자문의 구체적 실체는 크라이시스 매니지먼트, 즉 ‘위기관리’란 것인데요. 위기관리의 핵심 요지는 그렇습니다. 진실이 위기 돌파의 열쇠란 것입니다. [Y-Star]

연예인과 같은 유명인사들이 개인적으로 위기관리 카운슬을 고용하는 것이 일반적이지 않았지만, 최근 일부 국내 유명인사들은 미국의 할리우드 스타일로 카운슬을 고용해 활용하고 있다.

일반 기업이나 기관들의 위기관리와는 그 성격이나 범위 그리고 프로세스들에 있어서 상당한 차이가 있지만, 일반 개인을 넘어 유명인 자체가 하나의 기업으로 간주할 수 있는 규모이기 때문에 위기관리 기저는 거의 동일하다 볼 수 있다.

이병헌 케이스에서 위기관리 과정과 결과에 유효했던 부분들은 로펌, 위기관리 컨설팅사, 주변 이해관계자, 소속사, 이병헌 개인, 언론, 팬클럽, 그 외 지인들의 종합적인 노력의 결과라고 보여진다.

위기관리에 있어 사실 ‘성공’이라는 판정이 정확하게 어울리는 표현은 아니라고 생각하지만, 위기관리 현장에서 딱딱 맞아떨어지는 효율성과 생산성 그리고 스피드라는 측면은 분명 성공적인 위기관리 활동의 전형이 아닐까 한다.

아주 흥미로운 케이스다.

역삼동의 우리 사무실 빌딩에는 나름 유명한 빌딩 관리인이 있다. 처음 계약을 하러 왔을 때는 약간은 추레해 보이는 그 노인이 이 빌딩의 실제 주인이라는 이야기를 들었다.

왜 이분이 유명할까 궁금했다. 이 분은 이 지역에서 아주 오래 사신 듯 하다. 거의 모든 주변 빌딩과 업소에서 일하는 분들과 친하다. 인근 사립 주차장의 월 사용료를 그 분 추천 한마디로 확 깎을 수 있고, 급하면 인근 건물 지하에도 일정기간 주차가 가능하다.

하루의 대부분을 자신의 빌딩 정문에서 시간을 보내고, 지나가는 자동차들과 빌딩에 들르는 자동차들을 지휘(!)하신다. 모든 입주 직원들과 인사를 나누고, 관리비와 관련된 징수업무를 아주 열정적으로 하신다.

폭설이 왔다.

폭설이 온 요 며칠간 그분이 눈에 보이지 않는다. 빌딩 앞 도로 골목에는 역삼동 인근 그 어디보다도 더 많은 눈이 쌓여 있다. 차들이 헛바퀴를 돌면서 골목에서 곤욕들을 치른다.

그런데도 그 분이 보이지 않는다. 무슨 사정이 있을까?

그 빌딩 관리인을 생각하면서 드는 이런 느낌.

기업이나 조직이 평시에는 자신의 일을 열심히 하고 이해관계자들과 커뮤니케이션 하는 듯 하지만, 위기가
발생되면 즉각 침묵하는 모습과 비교가 되는 거다. 더욱 적극적으로 나서 문제를 해결해야 할 주체가 숨어
버린 거다.

그 동기가 어떻건 이유가 무엇이건 침묵하거나 보이지 않으면 이해관계자들은 항상 오해 할 수 있다. 맥락에 비추어 그것이 그 위기관리 주체에게 부정적이거나 이해관계가 얽힌 것이라면 더더욱 부정적인 해석이 가능하다.

그 열정적으로 주변을 주름잡았던 그 빌딩 관리인은 지금 어디에서 무얼 할까? 궁금한 거다.