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정용민 스트래티지샐러드 대표

CEO를 위한 스토익(Stoic) 위기관리 원칙
첫째, 위기의 처음과 끝에는 언제나 ‘사람’이 있음을 기억하라.
둘째, 준비와 의사결정과 대응의 중심에 숫자나 현상이 아니라 사람을 두라.
셋째, 히에로클레스의 동심원처럼 이해관계자 지도를 평시에 미리 그려 두라.

위기에는 언제나 사람이 있다. 위기를 일으키는 것도 사람이고, 그 위기를 힘겹게 수습해 나가는 것도 사람이다. 위기를 둘러싸고 그것을 더 큰 재앙으로 키우는 것 역시 사람들이다. 뒤집어 생각해 보면 답은 한결 분명해진다. 사람이 없는 곳에는 위기도 없다. 이것은 위기관리에서 가장 확실한 진리다. 그렇기에 위기관리를 제대로 해내고 싶은 기업이라면, 무엇보다 먼저 ‘사람’을 바라보아야 한다.

이 원칙은 사실 위기관리 매뉴얼의 뼈대에도 새겨져 있다. 잘 만들어진 매뉴얼이 던지는 첫 질문은 언제나 ‘누가(who)’다. 누가 이 사안을 판단하는가, 누가 회사를 대변하는가, 누가 피해를 입었고 누가 분노하고 있는가, 누가 영향력을 쥐고 있는가. 위기를 대비하는 일의 상당 부분도 결국 사람의 일로 채워진다. 임직원과 함께 땀 흘리는 훈련과 시뮬레이션이 그 한가운데 있고, 위기 유형별로 이해관계자와 영향력자, 곧 사람들을 미리 살피고 관계를 다져 두는 일이 그 나머지를 이룬다.

고대 스토아 철학자 히에로클레스의 통찰을 참고해 보자. 그는 ‘오이케이오시스(Oikeiosis)’, 우리말로 옮기면 ‘내 것으로 여김’ 정도가 될 개념을 동심원으로 설명했다. 사람은 자기 자신을 한가운데 두고, 그 바깥으로 가족과 이웃, 동료 시민, 그리고 마침내 온 인류로 이어지는 여러 겹의 원 속에서 살아간다는 것이다. 그가 권한 삶의 태도는 이러했다. 저 바깥쪽 원에 있는 사람들을 조금씩 자기 쪽으로 끌어당겨, 마치 가까운 이처럼 여겨 보라는 것이다.

이 동심원이 바로 위기 시 이해관계자 관리 지도다. 가장 안쪽에 경영진과 조직이 있고, 그 다음 원에 임직원이, 이어 협력사와 거래처가, 그리고 고객과 지역사회가, 맨 바깥에 더 넓은 사회와 여론이 겹겹이 놓인다. 위기를 맞은 기업이 해야 할 일도 히에로클레스의 조언과 크게 다르지 않다. 저 바깥 원의 사람들까지 안쪽으로 끌어당겨, 그들의 감정과 시선을 내 일처럼 헤아려 보는 것이다. 이 지도를 평온한 시절에 미리 그려 둔 기업과, 위기가 터진 뒤에야 ‘누가 있었더라’ 하고 뒤늦게 헤매는 기업의 걸음걸이는 첫날부터 사뭇 다를 수밖에 없다.

마르쿠스 아우렐리우스는 이 ‘사람’의 양면을 깊이 들여다보았다. 그는 ‘명상록’에 이렇게 적었다. “사람은 서로를 위해 존재한다. 그러니 그들을 가르치든지, 아니면 견뎌내라.” 짧지만 위기관리의 본질을 관통하는 말이다. 사람은 때로 참고 견뎌야 할 골칫거리이면서도, 결국은 서로를 위해 존재하는 해법이라는 뜻을 품고 있기 때문이다. 위기도 그렇다. 문제를 일으키는 것도 사람이고, 그 문제를 더 크게 키우는 것도 사람이지만, 끝내 그 문제를 풀어낼 열쇠를 쥔 것 또한 사람이다. 사람이 곧 문제이며, 동시에 사람이 곧 해법이다.

반면 돈과 숫자만 들여다보거나, 겉으로 드러난 현상만 좇거나, 자기 느낌과 확신에만 기대어 판단할 때, 정작 그 위기의 한복판에 서 있는 사람들은 슬그머니 시야에서 사라진다. 준비도, 의사결정도, 대응도 사람을 향하고 있을 때 비로소 제자리를 찾는 법이다.

위기관리는 이렇듯 처음부터 끝까지 사람을 향한 일이다. 숫자 뒤에, 현상 뒤에, 그리고 나의 확신 뒤에 가려진 ‘사람’을 가만히 들여다보자. 위기 속에 사람이 있고, 위기관리 속에도 사람이 있다. 그 사람을 바라보는 데서 위기관리는 비로소 시작되고, 또 그렇게 마무리된다.

※ 이 글은 정용민 대표가 피플워치에 연재한 [정용민의 CEO 탐구생활] 칼럼입니다. 원문: 피플워치

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기 현장에서 경영진으로 부터 가장 자주 목격하는 감정이 있다. 분노다. 위기 대응 회의실에서 고성으로 터져 나오는 분노, 전화기 너머로 전달되는 날선 분노, 침묵 속에 응축된 차가운 분노. 형태는 달라도 본질은 같다. 통제되지 않는 현실에 대한 경영진의 저항이다.

그런데 가만히 생각해보자. 기업 위기는 대체 누구에게 화를 내야 하는 상황인가.

위기는 경영자가 분노할 ‘대상’이 아니다. 위기는 풀어야 할 ‘숙제’다. 숙제 앞에 앉은 학생이 화를 낸다고 문제가 풀리지는 않는다. 오히려 화를 내는 동안 시간이 흘러가고, 판단이 흐려지고, 골든타임이 소진된다. 위기관리에서 분노는 문제 해결에 아무 도움이 되지 않는다. 오히려 상황만 더 악화시킨다.

로마의 철학자 세네카는 2000년 전에 이미 이것을 정확하게 꿰뚫었다. 그는 저서 ‘화에 대하여(De Ira)’에서 이렇게 말했다. “분노는 일시적 광기다(Ira furor brevis est).” 분노한 상태의 인간은 이성을 잃은 상태라는 것이다. 눈빛이 흔들리고, 얼굴이 붉어지고, 말이 거칠어진다. 세네카는 이것이 광기와 다르지 않다고 보았다. 광기가 오래 지속되느냐, 잠깐 지속되느냐의 차이만 있을 뿐이라고.

위기 현장에서 분노한 경영진이 내린 결정들이 나중에 어떤 결과를 낳았는지를 필자는 수없이 목격했다. 그 분노가 없었더라면 하지 않았을 말들, 내리지 않았을 지시들, 취하지 않았을 행동들. 분노는 판단을 흐리고 조직을 흔든다. 경영자가 분노하는 순간 조직 전체가 그 분노의 파장 안으로 빨려 들어간다.

실무진은 옳은 판단보다 경영자의 분노를 잠재울 반응을 먼저 찾기 시작한다. 전략적 대응이 아니라 감정적 반응이 조직을 지배하게 되는 것이다.

더 위험한 것은 분노한 경영자가 그 분노를 정당하다고 믿는다는 점이다. 세네카는 이것이 분노의 가장 교활한 속성이라고 했다. 분노는 스스로를 의로운 감정으로 위장한다.

만약 위기 앞에서 경영자가 반드시 화를 내야 한다면, 그 화는 딱 하나의 방향으로만 향해야 한다. 이 위기를 평시에 대비하지 못한 자신에 대한 화, 그리고 준비의 중요성에 무관심했던 조직에 대한 화다. 그 화만이 생산적이다.

그 화만이 다음 위기를 막는 에너지가 된다. 언론을 향한 화, 이해관계자를 향한 화, 상황 자체를 향한 화는 모두 아무것도 바꾸지 못한다. 세네카의 표현을 빌리면 그것은 파도에게 화를 내는 것과 같다.

스토아 철학자들이 공통적으로 말하는 분노의 처방은 하나다. 지금 내가 분노하고 있다는 사실을 먼저 알아차리는 것. 분노는 의식되지 않을 때 가장 강하고, 의식되는 순간 힘을 잃기 시작한다.

아, 나는 지금 분노하고 있구나. 이 짧은 자기 인식이 분노가 판단을 지배하는 것을 막는 첫 번째 방어선이다.

위기는 숙제다. 숙제는 그냥 풀어야 한다. 분노는 그 숙제를 더 어렵게 만들 뿐이다.

핵심요약

1. 분노가 느껴지는 순간 즉각 반응하지 말고, 먼저 ‘나는 지금 분노하고 있다’는 사실을 알아차려라.

2.언론, 이해관계자, 상황 자체를 향한 분노는 내려놓고, 그 에너지를 통제 가능한 대응 실행에만 집중하라.

3. 만약 화를 내야 한다면 이 위기를 평시에 대비하지 못한 자신과 조직을 향해 내고, 그 화를 다음 위기를 막는 준비의 동력으로 전환하라.

※ 이 글은 정용민 대표가 피플워치에 연재한 [정용민의 CEO 탐구생활] 칼럼입니다. 원문: 피플워치

정용민 스트래티지샐러드 대표

CEO를 위한 스토익(Stoic) 위기관리 원칙

첫째, 위기관리를 기술의 문제가 아닌 철학과 준비의 문제로 재정의하라.

둘째, 위기가 발생하기 전에 위기 요소를 찾아내고 체계적으로 관리하라.

셋째, 사전 준비를 통해 이해관계자의 반응까지 미리 파악해 두어라.

위기가 마주한 기업은 위기관리 컨설턴트를 불러 종종 이렇게 질문한다. “우리가 지금 무엇을 해야 합니까?” 어떤 기업은 컨설턴트 여럿을 동시에 불러 마치 아이디어 공모전을 열듯 그 질문에 대한 각자의 제안을 경쟁시키기도 한다. 기업이 그저 위기관리를 기술의 문제로 보고 있기 때문이다.

그런 생각을 하는 기업은 이미 위기관리의 절반은 실패했다고 할 수 있다. 위기관리는 기술이 아니다. 위기가 발생한 이후에 무엇을 할 것인가를 묻는 것은, 위기관리의 본질을 잘못 이해한 데서 비롯된 실패의 질문이다.

스토아 철학자들은 수 천 년 전 이미 준비에 관해 일관된 목소리를 냈다. 에픽테토스는 “사건이 일어나기 전에 그것에 대해 훈련하지 않은 사람은, 사건이 일어났을 때 그것에 압도당한다.”고 했다. 마르쿠스 아우렐리우스는 황제의 자리에서도 매일 아침 닥쳐올 수 있는 어려움을 먼저 떠올리는 훈련을 멈추지 않았다. 준비는 사건 이후가 아니라 사건 이전의 일이라는 가르침이다.

기업 위기관리도 이와 같다. 진정한 위기관리는 위기가 발생하지 않도록 하는 것이다. 위기 요소를 사전에 찾아내고, 그 요소들을 지속적으로 관리하는 것이 위기관리의 본체다. 여기에는 기술이 개입하지 않는다. 개입하는 것은 경영진의 철학이고, 조직의 심사숙고이며, 일상적인 훈련이다.

위기는 갑자기 오지 않는다. 대부분의 기업 위기에는 사전 신호가 있다. 내부 갈등의 누적, 안전의식의 미비, 거버넌스의 허점, 규제 환경의 변화, 협력사 리스크의 증가, 핵심 인물의 행태 변화. 이 신호들은 위기가 터지기 한참 전부터 이미 조직 안에 존재한다. 그것을 포착하고 관리하는 기업과 그것을 외면하거나 인식조차 못하는 기업은, 같은 환경에서도 전혀 다른 결과를 맞는 것이 당연하다.

위기 요소를 체계적으로 식별하고 관리한다는 것은 단순한 리스크 목록 작성이 아니다. 각 위기 요소가 현실화될 경우 어떤 경로로 확산되는지, 어떤 이해관계자들이 어떤 반응을 보일지, 조직의 어떤 자원이 소진되는지를 미리 구체적으로 그려보는 일이다. 이 작업이 완료된 기업은 위기를 맞았을 때 낯선 상황에 처한 것이 아니다. 이미 한번 겪어본 상황에 다시 들어서는 것이다.

수험생에게 가장 효과적인 시험 준비는 기출문제 풀이다. 실제 시험에서 여러 번 출제된 문제의 유형과 수준을 미리 경험해 보는 것이다. 기업의 위기관리 준비도 정확히 이와 같다. 우리 기업과 여러 타사들에게서 발생된 위기의 유형을 미리 분석하고, 각 유형별로 이해관계자의 반응과 대응 방향을 사전에 예상하여 대응을 설계해 둔 기업은, 실제 위기가 발생했을 때 전혀 다른 출발선에 서게 된다.

“무엇을 해야 합니까”라고 묻는 기업과, “우리는 이 상황을 이미 검토해 두었습니다”라고 말하는 기업의 차이는, 위기의 첫 72시간 안에 극명하게 드러난다. 전자는 논의의 출발점을 그 자리에서 찾기 시작한다. 후자는 이미 합의된 방향 위에서 실행을 앞두고 있다. 이렇듯 위기의 골든타임 또한 준비된 기업에게만 실질적인 의미를 가진다.

세네카는 말했다. “행운은 준비된 마음을 만날 때 비로소 의미를 갖는다.” 이 말은 위기관리에서도 그대로 성립한다. 위기관리 컨설턴트의 조언도, 정교한 커뮤니케이션 전략도, 위기 대응 매뉴얼도 모두 준비된 조직을 만났을 때 비로소 제 역할을 한다. 준비되지 않은 조직에게 기술은 임시방편에 불과하다.

성공하는 기업 CEO에게는 이 개념적 정렬이 반드시 있어야 한다. 위기관리란 위기가 발생한 이후의 기술적 대응이 아니라, 위기가 발생하기 이전의 철학적 준비라는 것. 준비 없는 위기관리는 어렵고 힘들다. 실패할 가능성은 높아진다. 반대로 준비된 기업에게 위기는 조직의 역량을 증명하는 무대가 되기도 한다.

준비가 곧 위기관리다. 이 명제는 단순하지만, 실천하는 기업은 여전히 드물다.

※ 이 글은 정용민 대표가 피플워치에 연재한 [정용민의 CEO 탐구생활] 칼럼입니다. 원문: 피플워치

정용민 스트래티지샐러드 대표

CEO를 위한 스토익(Stoic) 위기관리 원칙

첫째, 위기 대응 역량은 타고나는 재능이 아니라 반복된 훈련으로 길러지는 기술이다.

둘째, 예상되는 위기 상황을 평시에 실제처럼 반복하여 몸에 익혀라.

셋째, 훈련을 일회성 행사가 아니라 조직의 일상적 규율로 정착시켜라.

마르쿠스 아우렐리우스는 ‘명상록’에 이렇게 적었다. “삶의 기술은 춤보다 레슬링에 가깝다. 정해진 안무를 따르는 것이 아니라, 예기치 못한 일격에 맞서 늘 준비된 자세로 서 있어야 하기 때문이다.”

위기관리도 그렇다. 위기는 잘 짜인 안무처럼 순서대로 오지 않는다. 예고 없이, 변칙적으로, 가장 취약한 곳을 노리고 들어온다. 그래서 위기 대응은 대본을 암기하듯 되는 것이 아니다. 수없이 훈련된 몸이 반사적으로 반응하듯, 조직이 평소 길들여 둔 습관과 절차가 그 순간 작동해야 한다. 레슬러는 상대의 다음 동작을 일일이 예측해서 이기는 것이 아니다. 어떤 변칙이 들어와도 무너지지 않도록 몸을 미리 단련해 두었기에 버티는 것이다.

훈련되지 않은 기업이 위기를 맞으면 어떤 모습이 되는가. 오합지졸이라는 표현 그대로다. 누가 무엇을 말해야 하는지 모른 채 미루고, 사실관계가 정리되지 않은 상태에서 제각각 입을 열고, 사과의 타이밍을 놓치고, 해서는 안 될 말을 기자 앞에서 내뱉는다. 돌이켜 보면 대단한 전략이 부족했던 것이 아니다. 가장 기초적이고 기본적인 것들이 지켜지지 않았을 뿐이다. 정상적인 훈련을 한 번이라도 거친 조직이라면 결코 저지르지 않았을, 사려 깊지 못한 실수와 황당한 대응이 위기를 더 키운 것이다.

그렇다면 기업이 평시에 경험해야 할 위기관리 목적의 훈련은 무엇인가. 가장 일반적인 것이 미디어트레이닝이다. 그리고 이해관계자 커뮤니케이션 트레이닝, 위기관리 시뮬레이션, 대변인 트레이닝이 그 뒤를 잇는다. 나아가 고객, 정부, 기관, NGO, 지역 주민, 투자자, 노조 등 각 접점에서 벌어질 상황을 가정한 이해관계자 접점 시뮬레이션도 빼놓을 수 없다.

여기에 안전 대피 훈련, 해킹 방어 훈련처럼 부서별 책임과 역할에 직결된 주제별 대응 훈련은 더욱 기본에 속한다. 이러한 훈련에 관심이 없거나, 기회가 없거나, 늘 부족한 상태로 위기를 맞는 기업은 그 대가를 고스란히 현장에서 치르게 되는 것은 당연하다.

에픽테토스는 “어려움이야말로 그 사람이 어떤 존재인지를 드러낸다”고 했다. 그는 레슬링 코치 비유를 하기도 했다. 신은 마치 거친 상대와 우리를 짝지어 주는 코치와 같아서, 그 힘겨운 상대를 통해 우리를 단련시킨다는 것이다. 단, 그는 분명히 덧붙였다. “그것은 땀 없이는 이루어지지 않는다.” 위기라는 거친 상대 앞에서 무너지지 않으려면, 그 이전에 흘려 두어야 할 땀이 반드시 있어야 한다는 뜻이다.

훈련은 거창한 데서 시작되지 않는다. 에픽테토스는 또 이렇게 권했다. “사소한 것에서부터 너 자신을 훈련하라. 그리고 거기서부터 더 큰 것으로 나아가라.” 위기관리 훈련도 마찬가지다. 한 번의 대규모 모의훈련을 이벤트처럼 치르고 끝낼 일이 아니다. 작은 상황 대응부터 반복적으로 몸에 새겨 두는 것이 핵심이다. 반복된 훈련은 위기의 순간, 판단의 속도와 정확성으로 되돌아온다. 이미 여러 번 겪어 본 상황과, 그 자리에서 처음 맞닥뜨리는 상황은 출발선 자체가 다르다.

훈련의 진짜 목적은, 예기치 못한 일격이 들어왔을 때 조직이 공황에 빠지지 않고 기본을 지키도록 만드는 데 있다. 화려한 묘수가 위기를 구하는 경우는 드물다. 오히려 기본기를 갖춘 조직이 황당한 실수를 저지르지 않는 것만으로도 위기의 절반은 관리된다.

춤추는 자는 정해진 음악이 멈추면 길을 잃는다. 그러나 단련된 레슬러는 상대가 어떤 변칙을 걸어와도 무너지지 않는다. 기업 위기관리에도 훈련이 필요한 이유가 바로 여기에 있다. 평시에 흘린 땀이, 위기의 순간 조직을 지탱하는 훌륭한 근력이 된다.

※ 이 글은 정용민 대표가 피플워치에 연재한 [정용민의 CEO 탐구생활] 칼럼입니다. 원문: 피플워치