Communications as Ikor

[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

  • 압구정의 Grassroot Communication

    압구정의 Grassroot Communication

    지난주 아파트 엘리베이터에 새로운 공지문이 하나 붙었다. 일반적으로 우리 아파트에는 1층 엘리베이터 정문 오른쪽에 공지 게시판을 통해 주민들끼리 커뮤니케이션하는 데, 이 공지는 엘리베이터 내부에 떡하니 홀로 붙어있는 것이 참 이색적이다.

    내용은 ‘종부세 폐지 압력’을 위해 강남구 국회의원에게 다같이 하루에 한번 이상 10분 이상 항의 전화를 하자는 내용이다. 종부세 폐지에 대한 주민들의 입장을 강하게 그리고 반복적으로 전달하자는 것이다. 얼마전 인근 교회에서 모 국회의원이 종부세 관련 주민간담회를 개최하고 난 뒤 일종의 follow up action인 것 같다.

    가만히 이 공지문을 들여다 보면서…종부세다 뭐다를 떠나서 우리나라 Grassroot communication도 시장은 있는데 서비스 제공자가 없구나 하는 생각을 하게됐다. 전국 각 계층 그리고 각 지역마다 커뮤니티마다 모두 자신들만의 이슈들이 있고, 이를 적절한 이해관계자들과 커뮤니케이션 하려고 애쓴다. 그러나, 그들에게 커뮤니케이션 의욕은 있는 반면 커뮤니케이션 툴에 대한 제한을 많이 느끼고, 커뮤니케이션 방식은 매우 조악하다.

    전략이나 전술 이전에 ‘어떻게 커뮤니케이션’한다는 측면에서 큰 장애를 느끼는 것이다. 화자에게나 청자에게나 그리고 나같이 (다행히도(?)종부세 해당이 아닌) 관객이 보아도 별 효과나 감흥이 없다.

    종부세 폐지 여론 커뮤니케이션을 위한 grassroot communication 에이전시를 쓰면 좀 더 나은 결과물이 나오지 않을까? 이분들께서 각자 내년 부담해야 할 종부세 중 1%씩만 각출해서 미리 에이전시를 한번 써보는 건 어떨까. 그것도 아까울까?

    종부세 폐지를 위한 Grassroot communication 서비스를 통해 돈 좀 많이 벌어서 종부세 한번 내봤으면 한다. [모순인가?]

  • 휴가도 커뮤니케이션이다

    청와대 관계자는 21일 연합뉴스와의 전화통화에서 “이 대통령이 최근 한 핵심 측근에게 ‘지금 국민 모두가 어려움에 처해 있는데 내가 한가하게 휴가를 가는 게 바람직한 것인지 모르겠다’면서 고민을 토로했다”고 전했다. [연합뉴스, 李대통령 “이럴때 휴가가도 되겠나”]


    위기를 관리하는 주체가 가장 신경써야 할 포지션 중 하나가 ‘위기가 우리의 통제하(under control)에 있다’는 메시지를 지속적으로 커뮤니케이션 하는 부분이다. 자칫 이 부분이 위기의 관리 및 극복에 대한 ‘객기’나 ‘허세’로 비춰지면 절대 안되지만, 적절한 위기관리 방안을 수립했으며 이에 대해 일단 커뮤니케이션 하고 있다면 이런 ‘통제하’ 포지션은 오디언스들과 이해관계자들에게 ‘확신’과 ‘신뢰’를 구축할 수 있는 방법이다.

    기업이나 세계 여러나라 지도자들은 자신의 기업이나 국가가 위기에 처했다고 판단될 때 휴가철이 다가오면 고민을 하게된다. 물론 휴가지나 휴가기간에 대한 고민이 아니라 휴가 자체에 대한 커뮤니케이션상 고민이다.

    대통령이 위기임에도 ‘불구하고’ 휴가를 떠나자니 국민들이 ‘위기인데도 아랑 곳하지 않고 팔자 좋다’ 말할까봐 신경을 쓰게되는거다. 또 반대로 휴가를 과감하게 포기하자니 그 모습을 바라보는 국민들의 불안감은 극대화 될 것이 뻔하다. 대통령도 휴가를 반납하고 위기와 싸우는데…정말 문제가 있기는 있나 보다…하게 되는 거다.

    이도 저도 못하는게 이 휴가에 대한 형국이다. 그러나 확실하게 대통령이나 기업의 CEO가 위기시 휴가를 가야하는가 말아야 하는가에 대한 전략적 선택의 문제는 ‘위기를 극복할 실질적 대안이 존재 하는가 하지 않은가’에 달려있다 말할 수 있다. 극복을 위한 실질적 대안이 있다면 휴가를 가는 게 좋다. 그 반대라면 휴가를 취소하면 된다. 이 두가지는 추가적인 커뮤니케이션으로 후유증을 제한할 수 있겠다.

    문제는 실질적 대안이 없으면서도 휴가를 가는 지도자나, 실질적 대안이 있는데도 그냥 오버액션으로 휴가를 취소해서 공포 분위기를 조성하는 분들이다. 비전략적인 커뮤니케이션이라 하겠다.

    휴가도 커뮤니케이션이다.

  • PR firm의 고민

    PR firm의 고민

    PR을 하는 사람 즉 PR인은 철학이 있어야 한다고 가르친다. 사내에서 PR을 하는 사람은 사내 누구보다도 회사를 사랑해야 한다고 배웠다.

    실무자가 사랑을 가지고 내부와 외부 이해관계자들에게 회사를 PR하기 위해서는 먼저 가장 근본적인 전제가 충족되어야 한다. 회사가 선(善)하다는 것. 제품이 우수하다는 것. 즉 PR을 하는 소재가 이해관계자들과 제대로 된 관계를 형성하기에 합당하다는 것이다.

    PR을 해야 하는 회사가 악(惡)하다거나. 제품이 부실해서 소비자들에게 도리어 피해를 줄 뿐이라면…진정한 관계를 맺을 수도 없고 설사 관계를 만들어 준다 해도 여러 이해관계자들이 실망하고 피해를 입게 될것이 뻔한 경우…PR을 하는 사람은 고민을 하게 된다. 그리고 고민을 해야 합당하다.

    인하우스에서 PR을 하는 사람이라면 회사나 제품을 개선해 보려 노력 하거나, 아니면 사표를 내고 더 선한 직장 우수한 제품을 PR할 수 있는 곳으로 떠나면 된다.

    그러나 에이전시는 클라이언트가 악하거나 제품이 부실하다는 것을 알면서도 PR을 대행할 때가 있다. 아니 정확하게 말하면 몰랐었는데 대행을 하다보니 그렇다는 게 더 맞겠다. 이 또한 고민을 해야 하고 계속 PR 대행을 해야 하는지 결정을 해야 한다.

    문제는 뻔히 제품이나 서비스 자체가 부실하다는 것을 알면서도 경쟁 비딩에 참여 해서 우리가 PR을 ‘잘 해 주겠다’ 호언하는 것이다. 말도 안되고 현실성이 없는 소재를 성공적으로 PR 해 주겠다 벌떼 처럼 모여드는 에이전시들을 바라보면서…

    PR의 전제를 내가 잘 못 생각하고 있는 건가…고민이 된다.

       

  • 상황을 기록하고 공유하자

    [정용민의 미디어 트레이닝]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    최근 온라인상 위기 발생이 급격하게 늘고 있고, 기존 인터넷 언론은 물론 블로그와 같은 개인 온라인 미디어들이 관리의 대상으로 부상하면서 예전과 같은 위기관리의 시간표는 이제 소용이 없어져 버린 듯 하다.

    몇 년 전만 해도 위기 관리에 있어서 ’24시간 내’에 대응하라는 가이드라인이 있었는데, 최근에는 24시간이면 거의 모든 상황이 굳어져 버려 대응하기에는 너무 늦은 시간이 되어버렸다.

    이전 오프라인 미디어의 뉴스 개발 단위가 하루 단위였다면, 이제는 온라인으로 인해 초단위로 바뀌어 버렸다. 우리가 예전 서류업무를 손으로 필기 처리 했을 때는 아마 한 개의 업무 처리 단위가 수일에서 수주까지 걸렸을 일을 요즘에는 각종 오피스 프로그램과 이메일, 메신저들로 몇 시간 또는 하루 이틀에 마무리 하는 변천과도 같다 할 수 있겠다.

    그러면 어떻게 위기에 대한 대응을 초단위로 할 수 있을까? 어떻게 하면 그렇게 어마어마한 시간의 압박을 이겨내면서 성공적으로 외부 언론들 및 이해관계자들과 커뮤니케이션 할 수 있을까? 예전보다 수십 배 늘어난 커뮤니케이션 대상들과 어떻게 우리 한정된 홍보 조직이 꼼꼼하게 커뮤니케이션 할 수 있을까?

    이 모든 현실적인 질문의 답이 바로 ‘사전 위기 관리 커뮤니케이션 시스템 구축’이다. 사전에 검증된 커뮤니케이션 시스템을 구축하는 것이 바로 ‘위기 대응 역량’의 기본이 됐다는 것이다. 위기 관리 커뮤니케이션에 있어서 사내의 역할을 규정하고, 책임과 의무를 확정한다. 각 핵심 대변인들이 커버해야 하는 커뮤니케이션 대상들을 리스트화하고, 이들에 대한 분석을 수립하는 것이 1단계다.

    2단계는 이러한 기본 시스템을 실제로 구현해 보는 단계다. 가상 상황을 부여하고 위기 관리 커뮤니케이션팀 내부에서 상황 파악과 적절한 의사결정이 잘 이루어지는지, 포지션 결정이 정확하게 이루어 지는가를 본다. 또한 그 포지션에 따라서 언론을 포함 한 각 이해관계자들에게 전달 공유 될 키 메시지들이 잘 정리되는지, 예상질의응답이 완벽하게 구축되는지를 점검한다.

    3단계는 가상으로 주어진 상황에서 실제 이해관계자들과 커뮤니케이션 하는 ‘방식을 점검’해본다. 이러한 연결 프로세스를 정기적으로 점검 보강하면서 실무자들은 업무 숙련도를 상승시키고, 사내 전체적으로는 팀워크와 시스템 마인드를 가지게 하는 것이 위기관리 커뮤니케이션 시스템 구축 사업이다.

    실제로 가상 위기 상황을 전달하고 이에 따른 위기 관리 커뮤니케이션팀 내 커뮤니케이션 실행 상황을 분석해 보면 가장 익숙하지 않은 것이 ‘상황 및 커뮤니케이션에 대한 기록’ 부분이다. 실제 위기가 발생하면 해당 위기를 처리하는 상황 관리 부분 다음으로 바쁜 곳이 바로 커뮤니케이션팀이다.

    위기가 벌어지면 제한적으로 언론에게만 문의가 오는 것은 아니다. 소비자, 관련 정부 담당자, 거래처, NGO, 직원, 심지어는 집안 식구들에게도 오는 전화에 위기 관리팀이 모여서 업무를 봐야 하는 워룸(War room)은 그야말로 아수라장이 된다.

    이 상황에서 누군가는 여러 커뮤니케이터들이 처리한 상황들과 커뮤니케이션 메시지들을 기록 정리해 공유해야 한다. 일단 언론의 경우에도 위기시 취재 방식이 단편적으로 홍보팀장의 유선상 이야기만을 참고하기 보다는 홍보임원, 마케팅 임원, 영업 임원 그리고 사장에게까지 전화를 걸어 크로스 체크를 한다.

    이런 크로스 체크는 취재방식에 있어서 가장 기본이며, 정확한 사실 파악을 위한 좋은 수단이다. 여기에 대응하는 기업의 커뮤니케이터들은 전체가 하나의 메시지로 묶여 통일화되어야 한다. 이를 위해서는 메시지가 전달된 대상과 이슈 그에 대해 전달된 메시지의 내용이 실시간으로 사내 커뮤니케이터들에게 공유되어야 한다.

    기본적으로 외부 커뮤니케이션 시에는 정해진 메시지 처리 시트(sheet)에 대상 이해관계자, 질문 내역, 전달 메시지 등을 자세하게 메모해 ‘상황 기록 공유 담당자’에게 전달하는 것이 좋다. 이 담당자는 실시간으로 이를 취합해서 조정 통제하고 공유하는 역할을 담당한다.

    모든 위기관리 커뮤니케이션에서 기록과 공유는 완벽한 위기관리를 위한 필수적인 시스템이다.

    정 용 민

    PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사
    네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

  • 천국 또는 지옥?

    천국 또는 지옥?

    디자이너 David Armano라는 선수가 그린 ‘Stairway to Brand Heaven & Hell’이다. 변지석님의 포스팅에서도 설명해 주셨지만, 브랜드를 넘어서 기업의 이해관계자들과의 관계 설정에 있어서도 많은 insight들을 준다.

    현재 광우병 이슈에 관한 정부의 대응은 어느 부분의 step을 밟고 있는 것일까?

  • 사과광고와 해명광고

    사과광고와 해명광고

    마법의 위기관리 법칙을 기억하자

    위기가 발생했다. 상황을 파악했다. CEO를 포함한 사내 위기관리팀이 소집됐다. 현 위기상황에 대한 각 이해관계자들의 분석을 브리핑 받았다. CEO를 중심으로 자사의 대응 포지션을 정했다. 홍보담당자들은 그 포지션을 기반으로 다양한 예상질의응답과 핵심메시지들을 개발한다. 외부로 커뮤니케이션 하기 위한 공식입장(holding statement) 문구를 만든다. 각 일간지에 게시해 초기 이슈를 관리하기 위한 해명 또는 사과 광고 문구를 이 공식입장에 근거해 작성 한다. 각종 자사 홈페이지등에도 게시할 문구들도 가다듬는다.

    실무자들이 알아두어야 할 해명 또는 사과 광고의 기본은 다음과 같다.

    1. 말 그대로 사과냐 해명이냐 포지션을 정할 것

    사과를 하는 것은 자사의 실수, 실패, 위법성 등을 ‘단순 인정’하는 것 만을 뜻 하지는 않는다. 이해관계자들에게 용서를 비는 것이 진정한 사과다. 비록 자존심은 상하겠지만, 진정성을 가지고 용서를 비는 게 좋다. 실패하는 사과광고는 사과인지 해명인지 그 포지션이 불명확 해 이해관계자들을 헷갈리게 하는 광고다. 해명 할 때에는 깔끔하게 해명 하고 그 근거들을 논리적으로 제시해야 한다. 그러나 해명광고가 ‘뻣뻣’해서는 안 된다. 가능한 해당 위기로 피해를 입은 이해관계자들의 감정을 감안해 아무리 해명이라도 먼저 그들의 감정에 공감(共感) 해주는 방식이 좋다.

    2. 전체 메시지 톤앤매너를 논리적으로 갈 것이지 감성적으로 갈 것인지 결정 할 것

    사과는 감정적, 해명은 논리적이라는 공식이 항상 적절한 것은 아니다. 이 논리와 감정의 칵테일은 전략적인 메시징 기술의 핵심이다. 전반적으로 우리나라 공중들의 경우 감정적 메시징이 논리적 메시징보다 예후가 좋다. 단 감정에 호소 할 때는 이해관계자의 현재 감정을 폭넓게 이해하고, 그 수준과 깊이에 적절하게 맞추어 공감해야 한다. 어설픈 감정 표현은 ‘사려 깊지 못한 말장난’으로 여겨지기 일쑤다. 논리적 톤앤매너를 활용하기 위해서는 100% 정확한 수치와 증거자료들을 제시해야 하고, 자신들의 주장에 대한 충분하고 세부적 사후 검증을 예상해야 한다.

    3. 총 몇 가지 메시지를 전달 할 것인지 확정 할 것

    사람이 기억하고 분류하기에 가장 좋은 숫자는 3개라 한다. 상중하, 아침 점심 저녁, Small, Medium, Large 등과 같이 3개로 규정하는 게 좋다. 기승전결의 4분류도 위기시에는 너무 많다. 마음 같아서는 한가지 핵심 메시지만 충실하게 전달 됐으면 하지만 현실적으로 3개 정도가 무난하다. 깨알 같은 글씨들과 수 십 개의 단락들은 이해관계자들에게 이해를 구하기 전에 참기 힘든 노이즈를 선물한다.

    4. 광고문구 맨 앞 부분에 키 메시지를 크게 전달 할 것

    일반 광고에서는 메인 카피라고 하는데, 이 메시지 부분의 역할은 참으로 지대하다. 이해관계자라고 해도 제목 부분의 이 큰 메시지들만을 주로 읽는다. ‘Must Talk’이라고 ‘1초를 줄게 꼭 하고 싶은 것을 이야기 하라’할 때 ‘꼭 말하고 싶은 메시지’를 적어야 한다. 화려하거나 머리를 쓸 필요는 없다. 진실성만 있으면 된다.

    5. 본문에서 어떤 메시지를 앞에 둘 것인지 순서를 결정 할 것

    메시지의 순서가 독자의 이해도를 가늠한다. 역삼각형 구도라고 하는 메시지 순서 전략은 위기시 모든 커뮤니케이션에서 필수 사항이다. 가장 중요한 사항들을 앞 쪽으로 올리는 것이 좋다. 사람은 마음에서 우러나는 중요한 말은 빨리 하고 싶어한다. 반면에 하기 싫은 말은 빙빙 돌려 될 수 있으면 나중에 한다. 독자들에게 이런 이미지를 주지 않게 노력하자. 가능한 문제보다는 해법을 앞 부분으로 올리자. 순서는 해명광고의 경우 ‘공감 표현, 반박 대응 논리, 이해 요청’의 단락이면 된다. 사과광고에는 ‘사과 표현, 해법 제안, 재발방지 의지 표현’의 순서라고 보면 된다.

    6. 누구의 명의를 사용 할 것인지 확정할 것

    보통 임직원 명의로 하거나, 대표이사 명의로 한다. 또는 같이 병기를 하기도 한다. 가능한 책임 있는 최고위 대표자의 명의가 게시되는 것이 좋다. 그냥 ‘OO주식회사 임직원 일동’이라고 하면 위기를 관리하고 책임지는 사람들이 ‘익명’으로 처리 된 듯 한 느낌을 받는다. ‘OO 주식회사 대표이사 OOO’은 이러한 익명성을 대체하고, 책임 있는 대응 및 관리에 대한 의지를 커뮤니케이션 한다. 여기에 임직원들의 수와 함께 일동이라는 명의가 들어가면 더욱 좋다. 대표이사와 모두 한마음으로 사과 또는 해명을 한다는 느낌을 받을 수 있기 때문이다.

    7. 광고 게재 대상 매체들을 ‘전략적’으로 확정 할 것

    아무리 메시지가 좋고 전략적으로 편집이 되었다고 해도, 광고 게재에 있어서 트러블이 있으면 위기관리는 물 건너 간다. 위기시에는 ‘모든 이해관계자들을 화나게 하지만 않으면’ 어느 정도 성공한 법이다. 어떤 매체도 위기를 맞은 우리에게 사과광고를 하라 하지 않았다. 우리의 필요에 의해 사과 또는 해명 광고를 해야 하는 상황이다. 그런데 이 과정에서 몇몇 매체를 제외하면 이는 가만히 있는 이들을 괜히 자극하는 꼴이다. 홍보담당자나 CEO가 그 광고에서 제외 된 매체 사람들 앞에서 정당한 이유를 댈 수 있다면 아마 어느 정도 문제는 없을 것이다. 그러나, 앞에다 두고 이야기 하지 못 할 이유라면 ‘전부 아니면 전무(all or nothing)’의 불문율은 지켜야 한다. 그들을 괜히 자극하여 화나게 할 필요는 분명 없기 때문이다.

    위기시 모든 커뮤니케이션의 양 축은 기존에 자사가 보유하고 있던 기업 주문(corporate mantra)와 진실성이다. 둘 중 하나만 있어도 분명 절름발이가 된다. 메시지의 답은 이해관계자의 마음속에 있다. 기업 주문과 진실성은 기업이 이해관계자들의 마음속을 들여다 보게 해 주는 능력을 준다. 그리고 나아가서 그들을 자사의 편으로 이끌어 준다. 과히 이는 위기관리에 있어서 마법과 같은 법칙이다

  • High? or Low?

    [정용민의 미디어 트레이닝]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    위기관리 커뮤니케이션 방식에는 최단 말미에 두 가지 옵션이 있다. 하이 프로파일(high profile)이냐, 로우 프로파일(low profile)이냐 하는 것이다. 하이 프로파일 전술은 해당 위기가 전적으로 자사의 책임일 때나 전혀 책임이 아닐 때 공히 채택 가능하다.

    자사의 책임일 때 하이 프로파일 전술은 ‘자사의 개선 의지’를 강조해서 소비자들로부터 그 의지에 대한 인정을 받기 위한 적극적 행동들을 실행하는 것이다. 반면, 해당 위기가 자사의 책임일 때 로우 프로파일 전술을 택하는 것은 극히 위험하다. 자칫 ‘복지부동’ ‘침묵’으로 비추어져서 여론을 자극할 수가 있기 때문이다. 단, 이 로우 프로파일은 위기의 규모가 그리 크지 않고, 영향 받는 이해관계자가 극소수에 머무를 때 한정적으로 상호 이해에 기반해 채택할 수 있는 전술이다.

    하이 프로파일 활동은 일반 기대 상회하는 전술
    자사의 책임이 아닐 때 하이 프로파일은 한마디로 ‘자사의 억울함’을 대대적으로 호소하는 전술이다. 소비자들로부터 동정과 이해를 이끌어 내는 방식이다. 자사의 책임이 아니면서 로우 프로파일을 선택하는 것은 앞서서와 마찬가지로 위기의 규모와 이해관계자의 규모가 크거나 많지 않을 때 ‘없었던 일’로 하자는 망각 유도 방식이다.

    고민은 하이 프로파일 전술을 고려 할 때에 있다. 특히 자사의 책임을 인정하고 나서 하이 프로파일 전술을 구사하려고 한다면 과연 어떤 것들이 하이 프로파일 활동이 될 수 있을까 하는 것이 실무자들의 고민이다. 이 하이 프로파일 활동들을 해야 하는 핵심 목적은 무엇인가? 자사의 개선 및 재발 방지 의지를 적극적으로 커뮤니케이션 하려 하는 것이다.

    소비자들의 시각에서 위기가 목격되면 가장 먼저 그 책임자에게 묻는 질문이 있다. “이 상황을 어떻게 할 겁니까?” “앞으로도 또 계속 이런 상황이 벌어지는 거 아닙니까?” “믿어도 됩니까?” 이 질문에 적절한 답변을 주고 더 한 발자국 나아가서 그 질문을 상회하는 행동을 보여주는 것이 하이 프로파일 전술이다.

    대표적 사례로 80년대 초 미국 타이레놀 사건과 2007년 미국 완구 회사 마텔 사건을 들 수 있다. 소비자 일반의 기대 수준을 상회하는 대응방식으로 효과를 본 타입이다. 그리고 이러한 하이 프로파일 활동을 전개함에 있어서도 각종 미디어들을 통해 하이 프로파일 커뮤니케이션을 동시에 진행해 시너지를 이뤘다.

    위기시 로우 프로파일 전술은 폭탄을 안는 격
    수많은 실패 사례들은 거의 로우 프로파일 전술에 머무르는 경우들이다. 부분적 리콜과 지역적 리콜이 그 사례들이다. 또한 그냥 상황을 관리하는 데만 힘쓰고, 외부와의 커뮤니케이션을 차단하는 경우도 있다. 근본적으로 로우 프로파일 전술에는 적극적 커뮤니케이션 활동은 기대할 수 없다. 이러한 한정적인 활동과 커뮤니케이션이 그 효력을 발휘하면 문제가 없다. 그러나 그 와중에 또 다른 변수가 작용하거나, 다른 사건이 더해지면 그 다음은 더욱 통제 불능이 된다.

    이는 곧 늑장대응으로 비쳐지며, ‘쉬 쉬’가 된다. ‘안이한 대응’이 되며 ‘복지부동’으로 주변 공중들 사이에서 공감대를 이룬다. 위기시의 이러한 로우 프로파일 전술은 어느 정도 폭탄을 안고 가는 형국과 같아 효과적인 위기 관리 전술로 권장 되지는 않는다.

    물론 우리가 이야기하는 하이 프로파일 전술이 한 명의 기자가 호기심으로 물어온 잠재적 이슈에 대해 출입기자 전체에게 대대적으로 사전 경고 또는 설명을 하라는 뜻은 아니다. 많은 기자들이 모르고 있던 우리 회사의 부정적인 이슈들을 끌어 내서 떠들라는 이야기도 아니다. 하이 프로파일이냐 아니냐 하는 판단의 핵심은 오디언스의 부정적인 반향의 수준, 그리고 이해관계자의 크기와 수에 따라 그에 적절하거나 그들을 압도해야 한다는 것이다. 이래야 이것이 진정한 ‘위기 대응’이나 ‘위기 관리’라고 할 수 있다는 것이다.

    입력 : 2008년 05월 06일 15:23:59 / 수정 : 2008년 05월 06일 15:25:32

  • High? or Low?

    위기 관리 커뮤니케이션 방식에는 최단 말미에 두 가지 옵션이 있다. 하이 프로파일(high profile)이냐, 로우 프로파일(low profile)이냐 하는 거다. 하이 프로파일 전술은 해당 위기가 전적으로 자사의 책임일 때나 전혀 책임이 아닐 때 공히 채택 가능하다.

    자사의 책임일 때 하이 프로파일 전술은 ‘자사의 개선 의지’를 강조해서 소비자들로부터 그 의지에 대한 인정을 받기 위한 적극적 행동들을 실행하는 것이다. 반면, 해당 위기가 자사의 책임일 때 로우 프로파일 전술을 택하는 것은 극히 위험하다. 자칫 ‘복지부동’ ‘침묵’으로 비추어져서 여론을 자극할 수가 있기 때문이다. 단, 이 로우 프로파일은 위기의 규모가 그리 크지 않고, 영향 받는 이해관계자가 극소수에 머무를 때 한정적으로 상호 이해에 기반해 채택할 수 있는 전술이다.

    자사의 책임이 아닐 때 하이 프로파일은 한마디로 ‘자사의 억울함’을 대대적으로 호소하는 전술이다. 소비자들로부터 동정과 이해를 이끌어 내는 방식이다. 자사의 책임이 아니면서 로우 프로파일을 선택하는 것은 앞서서와 마찬가지로 위기의 규모와 이해관계자의 규모가 크거나 많지 않을 때 ‘없었던 일’로 하자는 망각 유도 방식이다.

    고민은 하이 프로파일에 있다. 특히 자사의 책임을 인정하고 나서 하이 프로파일 전술을 구사하려고 한다면 과연 어떤 것들이 하이 프로파일 활동이 될 수 있을까 하는 것이 실무자들의 고민이다. 이 하이 프로파일 활동들을 해야 하는 핵심 목적은 무엇인가? 자사의 개선 및 재발 방지 의지를 적극적으로 커뮤니케이션 하려 하는 것이다.

    소비자들의 시각에서 위기가 목격되었으면 가장 먼저 그 책임자에게 묻는 질문이 있다. “이 상황을 어떻게 할 겁니까?” “앞으로 또 이런 상황이 벌어지지 않게 무엇을 할 겁니까?” “믿어도 됩니까?” 이 질문에 적절한 답변을 주고 더 한발자국 나아가서 그 질문을 상회하는 행동을 보여주는 것이 하이 프로파일 전술이다.

    대표적인 사례로 80년대 초 미국 타이레놀 사건과 2007년 미국 완구 회사 마텔 사건을 들 수 있다. 소비자 일반의 기대수준을 상회하는 대응방식이어야 효과가 있는 타입이다. 그리고 이러한 하이 프로파일 활동을 전개함에 있어서도 각종 미디어들을 통해 하이 프로파일 커뮤니케이션을 동시에 진행해야 시너지가 있다.

    수많은 실패 사례들은 거의 로우 프로파일 전술에 머물렀기 때문이다. 부분적인 리콜이라던지, 지역적인 리콜이 그 사례들이다. 이러한 로우 프로파일 전술에는 적극적인 커뮤니케이션 활동 또한 기대할 수 없다. 문제는 이러한 한정적인 활동과 커뮤니케이션이 그 효력을 발휘하면 문제가 없다. 그러나 그 와중에 또 다른 변수가 작용하거나, 다른 사건이 더해지면 그 다음은 더욱 통제 불능이 된다.

    이는 곧 늦장대응으로 비춰지며, ‘쉬 쉬’가 된다. ‘안이한 대응’이 되며 ‘복지부동’으로 공감대를 이룬다. 따라서 위기시의 로우 프로파일 전술은 어느 정도 폭탄을 안고 가는 형국이 되므로 그렇게 권장을 하지는 않는다.

    물론 우리가 이야기하는 하이 프로파일이 한 명의 기자가 호기심으로 물어온 잠재적 이슈에 대해 출입기자 전체에게 대대적으로 사전 경고 또는 설명을 하라는 이야기는 아니다. 많은 기자들이 모르고 있던 우리회사의 부정적인 이슈들을 끌어 내서 떠들라는 이야기도 아니다. 하이 프로파일이냐 아니냐 하는 판단의 핵심은 오디언스의 부정적인 반향의 수준, 그리고 이해관계자의 크기와 수에 따라 그에 적절하거나 그들을 ‘압도’하는 대응이 있어야 한다는 것이다. 이래야 이것이 진정한 ‘위기 대응’이나 ‘위기 관리’라고 할 수 있다는 것이다.

  • Is Quality Like a Death March?

    아래 품질에 관한 글을 쓰면서…발견한 문구중에 Qaulity is like a Death March라는 말이 있었다. 여기저기 찾아보니 이 Death March라는 말은 미국의 공학 컨설턴트인 Edward Yourdon이라는 분이 2003년에 쓴 ‘Death March’라는 책에서 유래한 것 같다.

    이 책에서 저자는 죽음으로의 행진(Death March)으로 꼽히는 3가지 문제 프로젝트 유형을 제시했다고 한다.

    1. Mission Impossible 프로젝트: 성공시키기는 몹시 힘들지만 성공하면 핵심 이해관계자 및 고객이 만족하는 프로젝트
    2. Kamikaze 프로젝트 : 프로젝트가 성공하더라도, 프로젝트 팀은 희생당하는 프로젝트
    3. Suicide 프로젝트 : 압도적인 정치적 힘이 프로젝트를 망치고 결국 프로젝트 팀도 희생당하고 마는 프로젝트

    상당히 조직내부의 정치적인 상황과도 연결되어 있는데…품질에 대한 이슈도 이러한 3가지 유형을 지닌다고 해석할 수 있겠다. 그만큼 품질이라는 기업 철학은 정치적 현실과 강하게 연결되어 있다고 본다. 그래서 이 Death March라는 비유가 너무 맘에 와 닿는다.

  • 공중 (Public)과 이해관계자(Stakeholder)의 차이

    공중(Public)과 이해관계자(Stakeholder)의 개념적 차이라면 다음과 같다.

    공중들이란 “프로그램에 의해 타겟화된 특정한 청중(Audience)”이며 그들의 행위가 기업에게 영향을 미치고 또 기업의 행위로 인해 영향을 받는 모든 사람들을 말한다.

    공중들 중 해당 조직을 구성하고 있고, 그 해당 조직이 생존을 위해 의지하는 공중들을 스테익홀더(Stakeholder)들이라 한다. 더욱 자세한 의미로는 “조직에 연결된 사람들, 조직에 이해관계가 있는 사람들 또는 조직의 의사결정에 의해 영향을 받는 사람들”을 일컫는다고 하겠다. 기업의 대표적인 스테익홀더들의 예로는 사원, 주주, 지역사회, 그리고 정부관료들이 있다.

    개념상의 범위는 공중(Public)이 더 넓고, 이해관계자(Stakeholder)가 더 좁은 의미이지만, 기업이나 조직이 커뮤니케이션 함에 있어서 더 중요한 비중을 차지 해야 하는 것은 공중내부의 이해관계자(Stakeholder)일 경우가 많다. 왜냐하면 해당 기업의 생존에 직접 영향을 미칠 수 있는 근접 공중이 바로 이해관계자(Stakeholder)이기 때문이다.