Communications as Ikor

[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

  • DIY 시리즈: 트레이닝 실습

    [정용민의 미디어 트레이닝]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    자, 이제 미디어 트레이닝 디자인도 끝났고, 이 트레이닝을 진행 할 트레이니들의 훈련도 어느 정도 마무리가 되었다. 이제는 실행이다. 트레이닝 장소로 정해진 회의실에 미리 들어가서 각종 장비들을 점검한다. 그리고 정성껏 만든 미디어 트레이닝 자료들을 참석하실 CEO와 임원분들의 자리에 가지런히 정돈 한다.

    자료는 하루 동안 진행할 프로그램 아젠다들과 각 아젠다별로 토론을 진행할 내용들을 문서화해서 제공하면 된다. 보통 파워포인트 슬라이드를 만들어 한장 한장 공유하면서 커뮤니케이션 하는데, 이는 트레이너와 트레이니들의 스타일에 맞추면 된다. 사내적으로 워드 문서가 편한 곳은 그냥 워드 중심으로 자료를 만들고 토론을 이끌어 나가면 된다.

    처음에는 이 트레이닝을 이끌 홍보임원이 참석한 분들을 위해 간단하게 언론의 이해 부분을 설명해 드린다. 이 부분 또한 참석하신 분들의 수준에 맞는 적절한 정보들이 제공돼야 하고, 토론을 이끌어 내야 한다. 흔히 기업 경영진들이 궁금해 하는 것은 “기자들은 어떻게 기자로 훈련 받는가?” “왜 기자들은 그렇게 좋지 않은 내용만을 찾아 다니는가?” “만약 잘 못된 기사가 나왔을 때 우리는 어떻게 해야 하는가?” 같은 현실적인 질문들이 많다.

    “왜 기자는 좋지 않은 기사만 찾아 다니나?”
    참석자분들이 외국인들이거나 국내 언론상황에 익숙하지 않은 분들을 위해서는 기본적인 언론계 지도를 보여주면서 토론을 전개할 수도 있다. 중요한 것은 학문적인 이해를 도모하거나 정보 주입만을 위한 세션이 되지 않게 조심하라는 것이다. 전반적 내용은 극히 실무 중심적이어야 하고, 참석자분들이 바로 기억하고 써 먹을 수 있게 살아있는 내용들이어야 하겠다.

    두번째 세션에는 언론과 커뮤니케이션 하는 방식에 대한 세션을 가진다. 이 칼럼코너를 통해 필자가 지난 1년 반동안 반복적으로 제공한 내용들이 그 핵심이다. 일반적으로 모든 기업 경영자분들은 일반인들과 마찬가지로 평생 개인 커뮤니케이션에 익숙해져 계신 분들이다. 그러나 분명히 언론 커뮤니케이션은 개인과의 커뮤니케이션과 180도 이상 다르다. 이 부분을 아주 세세하게 이해할 수 있도록 토론을 전개하자.

    흔히 트레이니분들은 이 부분을 그냥 흥미롭게만 구경(!)하고 지나가려 하곤 하는데, 가장 중요한 커뮤니케이션 인프라 부분이라 각별하게 이해 지수를 높여야 하겠다. 커뮤니케이션의 패러다임을 바꾼다는 것은 곧 언론 커뮤니케이션에 있어서 성패를 좌우하는 가장 중요한 사전 작업이기 때문이다.

    다음 세션은 핵심 메시지를 강조하는 세션이다. 해당 미디어 트레이닝의 주제를 놓고 난상 토론을 벌여보자. 만약 노조파업이라는 주제를 가지고 커뮤니케이션 메시지를 개발하려면 여러 부문장들의 이야기들을 듣고 나누도록 하자. 노조파업과 관련해 조만간 어떤 유형의 사건이나 논란들이 발생할 것인지에 대해 함께 리스트를 만들어 보자. 그리고 각각의 사건이나 논란별로 주요 이해관계자들을 도출해 리스트화 해 보자. 그 다음은 각각의 이해관계자들과 어떤 커뮤니케이션을 해야 하는지 메시지를 고민해 보자.

    보통 위기관리 커뮤니케이션 순서는 포지션을 정하고, 핵심 메시지를 만들고, 이 핵심 메시지 하나 하나를 주요 이해관계자들을 대상으로 해서 약간씩 수정 적용하는 프로세스다. 하지만, 이런 프로세스는 다년간 위기관리 커뮤니케이션 경험이 있는 전문가들도 힘들어 하는 프로세스다. 따라서 DIY 미디어 트레이닝을 진행하는 분들은 일단 사건이나 논란 이슈를 가지고 이해관계자들 각각에게 어떻게 어떤 메시지를 적용해야 하는지 우선 고민해 보는 게 좀 더 도움이 되겠다.

    각각의 이해관계자들에게 전달해야 할 메시지들이 모두 정리가 되면 그 메시지들을 펼쳐 놓고, 회사의 공식적인 핵심 메시지들을 역으로 정리해 보자. 각 이해관계자들과 커뮤니케이션 할 메시지들 간에 어떤 모순은 없는지, 잘못된 부분들은 없는지를 살피자. 공통적으로 기반을 이루는 메시지들을 가능한 많이 뽑아, 유사한 메시지들을 크게 묶어 최소화 하자. 그러면 이 세션은 성공이다.

    마지막 토론 세션으로는 이전 세션에 공유한 메시지들을 가지고 어떻게 인터뷰와 커뮤니케이션에 적용하는 가 하는 인터뷰 기술에 관련된 세션이다. 인터뷰시 함정에 빠지지 않고, 자신이 전달하고자 하는 핵심 메시지를 정확하게 전달하는 인터뷰 기술에 대해 심도 있는 공유를 하는 시간이다.

    미디어 트레이닝의 꽃, 실습 세션
    이후는 미디어 트레이닝의 꽃인 실습 세션이다. TV카메라를 켜 놓고, 조명과 마이크를 세팅 하고 일대일 인터뷰가 진행이 된다. 트레이너 트레이닝을 거쳐 준비된 내부 직원들이 앞에 앉은 임원 각자에게 언론 인터뷰 형식으로 질의와 응답을 진행하면 된다.

    문제는 내부 직원들이 고위 임원들에게 공격적이거나 민감한 질문을 하기 힘들다는 현실적 장벽이다. 하지만, 미리 미디어 트레이닝에 대한 사전 인식을 공유하고, 훈련 목적을 강력하게 인정한다면 임원들의 다른 오해나 직원들의 부담은 최소화 될 수 있겠다.

    질문은 기본적으로 최악의 상황을 전제로 한다. 최악의 가능한 질문이 핵심이다. 가능한 인터뷰이를 당황하게 만들거나, 핵심 메시지에서 벗어나게 만드는 방식이어야 한다. 억지나 위압적인 질문방식까지는 아니더라도 가능한 모든 논리적 공격은 포함되어야 하겠다. 이런 공격적인 논리들을 통해 좀 더 회사의 공식입장과 메시지들을 검증 할 수 있는 기회가 되어야 하기 때문이다.

    홍보임원이나 팀장급의 시니어들은 이 인터뷰 실습 과정을 주의 깊게 분석해 각 임원별로 인터뷰 태도와 메시지 전개 방식 그리고 논리적인 주장 부분에 대해 조언을 해 주어야 한다. 보통 홍보 임원분들이면 기자들과 매일 여러 가지 이슈들을 가지고 커뮤니케이션을 한지 15~20년 이상 되시는 분들이다. 지금까지 수없이 많은 자신의 언론 커뮤니케이션 성패 기억들을 잘 가다듬어 임원들에게 조언을 하면 된다. 이때만큼은 기업 내부의 직원이 아니라 스스로를 중립적인 코치로 포지셔닝 하는 게 좋다.

    자, 모든 세션이 끝났다. 실제로 이 세션을 진행해 보면 무척 힘들다. 모든 트레이너들은 녹초가 되고, 트레이닝의 대상이 되었던 트레이니 분들의 머리에는 흰머리가 눈에 띄게 는다. 마지막으로 이 트레이닝을 진행한 홍보임원이 참석한 다른 임원들 각자의 의견들을 짤막하게 듣고, 박수를 치고 끝낸다. 그리고…고생했으니 다들 함께 맥주 한잔 하면 된다. 좀 더 발전적인 무궁무진한 이야기들은 그 때 나온다.

    정 용 민

    – PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    – 前 오비맥주 홍보팀장
    – 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    –
    EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
    Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
    – Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    – 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    – 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
    – 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

  • 커뮤니케이션은 확신이다

    지난해 3월 생쥐머리 새우깡과 칼날 참치캔, 6월 너트 라면, 9월 중국산 분유가공품 멜라민 파동을 겪으면서 식약청이 밟는 수순은 이처럼 매번 똑같았다. 처음엔 위험 식품에 대한 금지조치를 내리고, “두 번 다시 이런 일이 없도록 하기 위해 이런 조치를 취하겠다”고 발표한다. 그러나 몇 달이 지나도록 실제로 변하는 것은 없고 잊을 만하면 또다시 비슷한 사건이 터진다.

    (중략)

    그런 와중에 감기약 파동이며, 쓰레기 만두, 기생충알 김치 등 식품 파동은 매번 똑같은 패턴으로 주기적으로 반복되고 있다. 일이 터지면 부산하게 법석 떨다 다시 원위치하는 식약청의 자세도 꿋꿋하게 변함이 없다. [조선일보]

    미디어트레이닝이나 위기관리 시뮬레이션을 통해 코칭을 진행하다보면, 많은 위기상황에 관련 된 메시지들 중 공통된 부분이 있다. 메시지로…

    “다시는 이런 사건이 재발하지 않도록 최선을 다하겠습니다.”

    이런류의 메시지들이 공통적으로 반복된다. 중요하기 때문이다. 해당 위기는 이미 발생한 것이고 공중들이나 이해관계자들이 알기 원하는 바는 왜 그 위기가 발생했고, 그 위기를 어떻게 관리를 했고, 앞으로 어쩔꺼냐 하는 것인데 위의 메시지는 바로 맨 마지막에 해당하는 핵심 메시지이기 때문이다.

    재미있는 것은 실제로 같이 코칭을 진행하는 어시스턴트 코치들이나 일부 인하우스들이 코칭세션이 끝나고 모여 이런 말들을 나누곤 한다는 거다.

    “사실…재발하지 않도록 최선을 다하겠다…이 메시지가 약간 너무 무성의 한 것 같지 않아요? 약간 믿음이 간다기 보다는…뭐랄까 그냥 이 상황을 일단 면피하려 한다는 그런 이미지가 들 것 같은데. 어떻게 생각하세요?”

    당시 정확한 답변은 하지 않았지만…내 생각은 이렇다.

    ‘그 메시지를 전달하는 사람 스스로가 자신의 메시지를 믿지 못하고 확신하지 못하고 있으면 당연히 그 메시지는 실패한 것이다. 그런 뒷받침없는 메시지는 자연스럽게 받아들이는 오디언스들에게도 신뢰를 형성하지 못한다. 이것은 메시지의 문제라기 보다는 진정 재발을 방지하기 위해 얼마나 우리 스스로가 최선을 다할 것인가에 대한 확신의 문제다’

    거짓말이나 확신없는 말을 할 때는 항상 스스로 불안하다. 오디언스는 그 불안함을 느낀다. 커뮤니케이션이 무서운 이유가 여기있다.

  • 흥미로웠던 홍보팀장님들과의 미팅

    어제 저녁에 예전에 기획했었던 홍보팀장님들과의 위기관리 커뮤니케이션 미팅이 있었다. 각기 다른 업계, 다른 회사에서 열심히 일하시고 계신 팀장님들이 한자리에 모여서 오직 ‘위기관리 커뮤니케이션’에 관한 이야기를 나눌수 있는 흔치 않은 기회였다.

    미팅중에도 각사의 산발적인 위기(!)들은 계속 되고, 바쁘고 정신 없는 와중에도 고도의 집중력을 발휘해 토론해 주신 참석자분들에게 감사드린다.

    이번 미팅을 통해 얻은 큰 insight들과 benchmarks:

    • 상시 정보 획득 및 공유 시스템 구축 필요
    • 이해관계자 접촉 정보 공유 시스템 구축 필요
    • 기업의 위기관리는 경영자 또는 오너의 관심과 의지가 가장 큰 원동력
    • 위기시 기업들의 온라인 알바 활용 실태가 생각보다 심각함
    • TV소비자고발 프로그램 출현이후 이전보다 위기발생 빈도와 심각성이 대폭으로 증폭
    • 리콜은 홍보팀에게는 가장 이상적인 우선순위, 문제는 어떻게 다른부서들을 설득하는가
    • 일단 리콜을 해 본 결과 가장 얻은 점으로는 언론에 기사화가 많이 안되었다는 결과에 만족. 만약 숨기다가 불거졌으면 대서특필감. 문제는 그것이 하나의 전례가 되어 이후 모든 사례들의 기준이 될 수 있다는 것 (내외부적으로)
    • 위기관리 예산이 사전에 미리 설정되어 있거나, 보험처리가 가능한 시스템 필요
    • 해당위기를 통해 자사가 얼마나 큰 손실이 있었는지를 내부적으로 공유해야 다음 위기 재발을 방지할 수 있을 텐데…이건 내부 정치적인 문제로 야기될 수 있어 현실상 장벽
    • 내부 이해관계자들과 최고경영진들을 어떻게 설득해 위기마인드를 고취할 수 있을까?
    • 혹시 미디어트레이닝을 실시해 경영진들을 도리어 미디어 포비아로 만들 가능성이 있지는 않을까?
    • 기업블로그는 매우 필요하다고 생각하지만, 누가 운영 할 것인가가 가장 딜레마
    • 기본적으로 기업블로그는 운영적인 측면을 포함해 지속적으로 진화해야 함 (경영진들의 관심도에 발 맞추어)
    • 기업블로그를 기업의 목소리를 100% 순수하게 전달할 수 있는 기업 미디어로 진화시키는 것이 가장 이상적인 방향
    • 과연 기업블로그가 위기시에 얼마만큼의 위력(!)을 발휘해 줄찌는 아직 의문
    • 전례상으로 볼 때 자사의 팬덤이 일부 안티측을 압도적으로 견제할 수 있는 환경을 만드는 것이 가장 이상적이었음. (회사의 지원이나 관계가 전혀 없이. 자생적 팬덤에 의한 자정)
    • 문제는 일부 업체들이 기업에게 접근해서 해당블로그를 파워블로그로 만들어 줄 수 있다, 각종 포탈에 게시물들을 상위배치해 줄 수 있다는 등의 신뢰가지 않을만큼의 제안들을 해 오고 있는 상황
    • 위기요소진단작업과 역할과 책임분배 프로세스가 기업 위기관리 시스템 작업의 가장 첫 단추
    • 위기관리가 잘되었다 잘못되었다는 사내외 이해관계자들 사이에서도 어떤 공통적인 판단기준이 없는게 사실. 과연 어떤 위기관리가 잘된 것인지 그 정확한 기준은 뭘까?
    • 위기관리는 주변인들이 그 진행상황과 결과를 모르는 특성이 있어 하고나서도 KPI로 제시하기가 사실 힘들다
    • 다른 기업들에서는 홍보담당자들의 KPI를 어떻게 설정해서 공략하고 있나? 기준이 참 묘하다.

    이상이 어제 토론에서 내가 기억하는 것들이다. (메모를 하지 않았고 100% 기억으로 적어 보았다. 이 만큼 큰 insight들이 많았다는 것!) 이 이외에도 스쳐간 insight들이 많았던 것으로 생각된다.

    이번 미팅을 통해 에이전시에서 얻은 insight 덤

    • 실제 클라이언트들을 넘어 여러 인하우스들을 통해서 얻는 것들이 매우 많고 크다
    • 에이전시들 끼리 마주앉아 토론을 하면 비지니스를 이야기하곤 하는데 비해, 인하우스들과 마주 앉으면 품질에 대한 이야기를 할 수 있어 좋다
    • 에이전시에게 모든 인하우스가 고객이니 고객의 마음을 알 수 있는 방법을 다양화 하기 위해 노력해야 겠다
    • 에이전시와 인하우스는 한배에 타 있다. 단 노를 저어 나가는 역할이 다를 뿐…
    • 사람들이 같은 주제로 이야기하는 것은 진짜 행복이다

    어제 늦게까지 맥주를 함께 하시면서…관심과 좋은 이야기들 전해 주신 여러분들께 다시한번 감사. 정기적으로 상호교류하면서 협조체제를 이루었으면 하는 소망…

    귀중한 insight 주심 감사합니다.

  • 항상 같은 조언들이다

    소비자가 분노하는 것은 고장 자체가 아니라 고장 이후 제작사의 태도에 있습니다. 처음 이 문제를 제기한 김씨도 “벤츠가 처음부터
    결함 원인을 상세히 설명해주고 해결에 최선을 다하는 모습만 보여줬어도 공개적인 문제제기를 하지 않았을 것”이라고 했습니다.
    벤츠가 국내시장에서 계속 성공하려면, 고급차 이미지에 맞는 서비스에 좀더 신경 써야 하지 않을까요? [조선일보]

    이슈나 위기에 대해 여러 이해관계자들이나 전문가들은 항상 같은 조언들을 반복하고 있는데…이러한 반복에도 정작 기업들은 배움이 없다. 이렇게 배움이나 변화가 없는 이유는 실무자들이 깨닫지 못해서라기 보다는…회사의 철학과 시스템이 이를 뒷받침 해 주지 못하기 때문이다.

    사실 아무것도 아닌일을 긁어 부스럼을 만들어 위기로 키우는 주범은 ‘커뮤니케이션’ 그 자체다. 시동이 걸리지 않는 몇천만원짜리 디젤엔진이 문제가 아니라 그걸 들여다보고 있는 사람들에 의해 공유되는 커뮤니케이션이 문제라는 거다.

    항상 호미로 막을 수 있는 것을 시간을 끌어 포크레인까지 끌어들이고 나서야 위기라 인식 한다. 어떻게 보면 조직적인 메조키즘 현상이라고 하겠다.

  • 임원의 수준이 아쉽다

    뉴욕포스트는 뉴욕에서 발행되는 타블로이드판 일간지다. 권위지인 뉴욕타임즈와는 약간 달리 비교적 센세이셔널한 기사 드라이브를 유지하곤 하는데, 이번에는 Citigroup에 비수를 꼽았다. 26일자 보도에 따르면 경영상 곤궁에 처한 이 금융그룹이 몇년 전 오더했던 프랑스산 호화 제트기를 구입하려 한다고 꼬집었다.

    이전 Big 3 CEO들의 자가용 비행기 이용 등원 때도 흥미로운 기사들이 생겨났지만, 이번에는 더 더욱 재미있는 기사가 만들어졌다. 이유는 이 그룹의 비행기 관리회사 대표라는 사람의 반응이 아주 독특했기 때문이다. 뉴욕타임즈라면 품격문제 때문에 기사화 시키지 않았을 취재원의 생생한 멘트를 그냥 기사화 해 기사의 재미를 높였다. 역시 뉴욕포스트다.

    Citigroup, CitiFlight Head의 대응 메시지
    Citigroup decided to get its new wings two years ago, when the financial-services giant was flush with cash, but it still intends to take possession of the jet this year despite its current woes, the source said. “Why should I help you when what you write will be used to the detriment of our company?” replied Bill McNamee, head of CitiFlight Inc., the subsidiary that manages Citigroup’s corporate fleet, when asked to comment about the new 7X. “What relevance does it have but to hurt my company?”

    Citigroup’s aviation broker, Aviation Professionals의 대응 메시지
    Those jets, nearly 10 years old, are worth an estimated $27 million each. They were still listed for sale yesterday on the Web site of Citigroup’s aviation broker, Aviation Professionals. A company representative said she would not comment on “brokering both sides of the deal” when asked about the incoming Falcon 7X.

    CitiFlight 프라이빗 격납고 현장의 대응 메시지
    A woman answering the phone at CitiFlight’s private hangar in White Plains said she was “not authorized to release information” about the new jet.

    비행기 제조사의 대응 메시지
    Dassault’s US sales office declined to comment.

    Citigroup 대변인의 대응 메시지
    Citigroup spokesman Stephen Cohen declined to comment

    Citigroup이 아무리 곤경에 처했다고 해도, 아무리 전반적으로 패닉에 빠져있다고 해도, 이 Citigroup 자회사 대표는 문제가 있다. 자사의 격납고 현장에서 일하는 여성 직원보다 못한 수준의 커뮤니케이션을 했다. 그를 뺀 거의 모든 이해관계자들이 훈련한 대로 또는 주어진 권한 내에서 커뮤니케이션 했다.

    이 Bill McNamee라는 임원은 어떻게든 책임을 져야 하겠다. Citigroup의 임원의 수준이 이러면 회사가 안된다.

  • 좋아해야 커뮤니케이션이 된다

    좋아해야 커뮤니케이션이 된다

    실무자들에게…기업들에게…질문.

    먼저 상대를 좋아해야 커뮤니케이션이 시작된다.

    기자를 좋아해야 (최소한 싫어하거나, 불편하지 않아야) 미디어 릴레이션이 된다. 기자도 기업의 홍보담당자를 일단 좋아해야 일이 된다.

    매번 만나야 하는 정부 담당자가 불편하면 커뮤니케이션이 될리가 없다. 그 반대도 마찬가지다. 해당 공무원이 기업 대관업무 담당자를 쳐다보기도 싫으면 제대로 될리가 없다.

    일단 상대를 좋아해야 한다.

    좋아하지 않으면서 그냥 무조건 커뮤니케이션 하라고 하면 될리가 없다.

    키작고 뚱뚱하며 대머리에 흉한 얼굴의 40대 총각을 단지 돈이 많다는 이유 때문에 커뮤니케이션 해야 하는 20대 초반 여성의 마음을 상상해 보자.

    그런 억지 춘향의 커뮤니케이션이 잘 될리가 있나. 진정성(authenticity)의 문제다.

    이해관계자들을 기업이 진정으로 좋아해야 관심이 가고, 그들을 care해야 한다는 동기가 생기고, 실천이 되고, 공감을 형성할 수 있는거다. 말과 행동이 다른 것은 기업이 진정으로 이해관계자들을 좋아하지 못하고 있기 때문이다.

    PR이나 위기관리가 잘 안되는 이유가 바로 거기에 있다.

    진짜 기자를 좋아하나?

    진짜 환경단체를 존경하고 있나?

    진짜 소비자들을 사랑하나?

    진짜 그런가? 진짜?

  • 커뮤니케이션 민감성과 CEO

    보통 집에서 회사까지는 걸어서 출근을 하는 데 오늘 아침에는 시간이 약간 늦어 두정거장을 버스를 탔다. 붐비는 버스 안에서 내 앞에 서있던 한 여성승객은 출근차림에 책 한권을 손에 들고 읽고 있다. 어깨 넘어로 책 본문을 보니 ‘공중관계(PR)’이라고 제목이 되어 있다. 호의형성…언론관계…뉴스릴리즈…이런 단어들이 눈에 들어 오는 것을 보니 아마 홍보팀에 새롭게 일을 시작하는 분같다.

    그 책에 써있던 공중들과의 호의형성…에 대해 한번 생각을 해 보다가 이런 생각을 하게 됬다.

    “기업들이…아니 더 정확하게 CEO들은 공중들과 커뮤니케이션 할 마음이 있을까?”

    경험상 사람들이 모두 커뮤니케이션을 즐기는 것은 아닌 것 같다. 외출해서 친구들과 대화하고 즐기는 사람이 있는 반면, 시간이 나면 혼자 방안에 앉아 아무 것도 안하고 누워 천장을 바라보는 것을 좋아하는 사람도 있다. 블로그 같은 것을 오픈해서 매일 매일 자신의 이야기에 대해 포스팅을 하는 사람들이 있는 반면에 남이 자신의 이야기를 읽는 것을 기분나빠 하면서 블로그 자체를 혐오하는 사람도 있게 마련이다.

    모든 사람이 커뮤니케이션을 하고 싶어하진 않는다. 즉, 기업들도 모든 기업들이 커뮤니케이션을 하고 싶어하지는 않는다는 것을 우리는 인정해야 한다. 특히 CEO분들에게 “왜 내가 그 공격적이고 비이성적(?)인 환경단체랑 웃으면서 이야기 해야 하는거야?”하는 마음속 생각이 있다면 NGO 커뮤니케이션이 전사적으로 잘 될리가 없다.

    보통 CEO들께서 커뮤니케이션을 즐기시기 않는 타입들께서는 각개 공중들에 대해 이런 비슷한 생각을 가지고 계시다. (사실 이런 편견 때문에 커뮤니케이션을 즐기시지 않는 건지, 커뮤니케이션을 즐기시지 않기 때문에 이런 편견이 강화되는 것인지는 모르겠다)

    기자
    그 X들. 맨날 회사에 대해 부정적인 것들만 들쳐내고, 잘못 보도를 해도 사과는 없고, 아주 무책임하지. 그 X들이랑은 마주 앉아 있는 것도 곤역이야. 문제랑 연결되니 가능하면 섞이지 않는게 차리리 안전하다고 봐. 가끔씩 광고나 캠페인 청탁이라도 들어오면 없는 예산에 그게 무슨 손해야…

    정부
    꼴통들이지. 비효율적인데다가 관료적이야. 그 저번에 담당사무관 정도가 나에게 전화걸어 거들먹 거리는 것만 생각하면 치가 떨려. 잘 못 보이면 나중에 문제가 되니까 그냥 꾸벅거리는 거지. 될 수 있으면 그쪽 사람들과 엮이지 않게 좀 대관업무팀장이 걸러 냈으면 해.

    NGO
    다 걔네들도 비지니스지. 지네들도 다 알아. 우리가 생산하는 제품이 그렇게 큰 문제 없다는 걸 안다구. 그렇다고 우리 제품을 물고 늘어지지 않으면 자기네 존재 이유가 없어지는 거 아냐. 그러니까 그냥 무조건 미친척하는 거지. 아주 질이 낮아요.

    소비자
    아니 소비자들 컴플레인이 없는 기업이 어디있어. 소비자들은 잘 해주면 잘해줄수록 불평이 늘게 마련이야. 비정상적인 소비자들은 또 얼마나 많아? 말도 안되는 전화 걸어와서 협박하고, 언론에 제보한다고 하고 말이지. 마음 같아서는 콱 소송이라도 해서 아주 패가망신을 시켜버리고 싶은데…참 신경쓰이지.

    직원
    회사차원에서는 이정도도 최선을 다해주는 거라고 봐. 공장 가 봐. 애들 다 놀아. 아주 슬슬 걸어다니고, 기계들이 일 다해. 공기 좋은데서 오후에 일찍 퇴근해서 테니스나 치고 팔자 좋지 그정도면. 본사 것들도 마찬가지야. 야근 맨날한다고 해도 일하는 걸 보면 맘에 안들어. 이번에 새로 만든 광고도 좀 봐바. 마케팅 상무를 날리던가 해야지. 개념이 없어.

    노조
    얘들은 진짜 문제야. 사사건건 관여하고, 지네들이 경영진이야. 이래라 저래라. 차라리 그러면 지네들이 최대 주주가 되던가
    말이야. OO공장 노조위원장있지. 그 선수가 가장 문제가 많아. 내가 조사해 보니 주중에 골프도 하고, 밤에는 거의
    지역유지행세를 하더만…그 선수 언젠가는 손을 한번 봐야지. 어짜피 중국으로 이전하는 중이니 공장을 닫아 버리는 것도 좋은
    대응책이 되겠어.

    투자자
    주가에 일희일비하지 않아. 말들도 많고 루머도 많고. 아주 관리가 힘들어. 그리고 투자자들이 우리회사에 대해 잘 알고 투자하나? 그냥 여기저기 몰려 다니는 개미같은 인간들 아냐. 주주총회 같은게 제일 싫어. 몇주 가지지도 안은 것들이 총회꾼으로 행세나 해대고. 이번에도 아주 보이지 않게 그 녀석들을 손볼수 있는 방법이 어디 없나?

    커뮤니티
    공장 주변 마을들에서 목소리 키우는 그 노인정 모임들 말이야. 그런건 공장장이 대충 막걸리하고 돼지고기나 삶어서 가져다 주고 그러면 되지 왜 나보고 신경을 쓰래? 거기 노는 아줌마들 공장 청소나 그런 용역으로 채용 좀 해서 살살 달래줘. 가능한 기존 예산에서 조용하게 관리 좀 하라고…

    기타 공중
    그냥 욕먹지 않고 조용한게 최고야. 칭찬도 필요 없어. 그 많은 사람들에게 다 칭찬받기도 힘들 뿐 아니라, 그런다고 비지니스가 잘된다는 근거도 없어. CSR이라는 것도 다 한번 지나가는 경영 Fad야. 예전에는 뭐 좋은 일 안했어? 지금까지 년말마다 양로원에 가져다 준 라면박스만 수백만 박스야. 홍수나면 성금내고, 평화의 댐때 우리가 얼마나 냈었어? 기억나?

    이렇게 줄줄이 이해관계자들에 대한 CEO의 편견에 대해 한꺼번에 물어 본적은 없지만, 서로 다른 각 CEO분들과 이야기를 나누다보면 이런 이해관계자 관점들이 종종 오버랩된다.

    이렇게 ‘혐오’스러운 이해관계자들에 대해 CEO들은 커뮤니케이션 해야 할 동기가 부족하기 마련이다. 싫은 사람과 커뮤니케이션을 즐기는 사람은 없다. 커뮤니케이션 할 마음이 없으면 점점더 그 이해관계자에 대한 민감성은 떨어진다.

    한마디로 신경을 끄게 되는거다. 가끔 특정 이해관계자들이 부정적인 문제를 제기하면…갑작스럽게 알러지 반응을 일으키는 것도 그 때문이다. 그냥 자신들의 머릿속에서 잊혀진 그대로를 원하기 때문이다.

    CEO분들이 ‘소비자대상’을 받으러 수상식에 오셔서 수상소감을 밝히시면서 “우리는 소비자들을 사랑합니다.” 또는 “소비자는 왕입니다. 소비자 만족을 넘어 소비자 기절을 위해 더욱 더 최선을 다하겠습니다.”라고 말하시는 것을 본다.

    진짜 그 CEO분의 마음도 그럴까? Authenticity의 문제다.

  • 위기관리 시스템의 구성

    위기관리 시스템(Crisis Management System)은 크게 상황관리 시스템(Emergency Measure System)과 위기 커뮤니케이션 시스템(Crisis Communication System)으로 양분 할 수 있겠다.

    간단히 설명을 하자면,

    공장에 불이 났다. 스프링쿨러가 작동하고 있지만, 불길이 너무세서 역부족이다. 공장내 소방팀이 소방차를 몰고 화재가 발생한 공장 시설에 물을 퍼 날라 뿌리고 있다. 공장내 의료지원팀이 화재로 화상을 입은 일부 직원들을 응급조치하고 있다. 공장 총무팀은 인근 소방서와 병원 응급센터 그리고 경찰에게 지원 요청을 했다. 공장장을 비롯한 공장 임원들은 본사와 지속적으로 연락을 취하면서 공장의 상황을 계속 업데이트하고 있다.

    대략 이러한 상황에서 필요한 것이 상황관리 시스템이다. 이 시스템 매뉴얼에는 소방팀이 어디에서 물을 가져와야 하는지, 소방차량은 평소 어떻게 관리하고 대기모드를 유지해야 하는지, 소방팀원들은 어떤 연락망을 가지고 평소 어떤 훈련을 수행해야 하는지에 대한 정보가 기술되어진다. 의료지원팀도 그렇고 공장 총무팀과 공장장 및 여러 임원들의 Role & Responsibility가 기재된다.

    여기에 위기 커뮤니케이션 시스템이 추가된다.

    일부 상황관리 시스템과 연결되는 부분도 있다. 공장장이 상황보고를 얼마마다 본사 위기관리팀에 전달해야 하는지, 누가 그 전달 받은 상황을 정리해서 정기적으로 공유해야 하는지가 정해진다. CEO를 중심으로 하는 위기관리팀은 어떻게 소집이 되고, 외부 각 이해관계자들에게 상황에 대한 커뮤니케이션을 어떻게 해야 하는지 프로세스가 명시되어야 한다.

    홀딩 스테이트먼트는 어떤 구조로 상황발생 후 얼마정도 이후에는 내외부 이해관계자들에게 전달되어야 하는지도 중요하다. 대략적으로 해당 상황에 대해 이해관계자들이 의문을 가질 수 있는 부분들은 Q&A로 개발해서 이에 대한 적절한 처리 방식을 보유하고 있는게 좋다. 이를 토대로 각각의 이해관계자들과 어느 부서의 누가 커뮤니케이션 해야하는 지 정해져 있어야 하고, 훈련을 받은 담당자들이 상황관리와 동시에 적극적인 커뮤니케이션 관리를 진행하는 것이다.

    공장이 불타고 있는데 상황관리를 하지 않고 불타는 공장을 바라보고만 있으면 안된다. 또 불타는 공장에 관련되어진 여러 이해관계자들로부터 폭발적인 커뮤니케이션 수요가 발생하는 데도 입을 다물거나 엉터리로 커뮤니케이션 해서도 안된다.

    상황관리가 제대로 되지 않아도 문제고, 그에 대한 커뮤니케이션이 제대로 되지 않아도 문제라는 의미다. 성공적인 위기관리 시스템은 이 두가지가 전부 퍼펙트하게 이루어져야만 가능하다. 또한 이 둘은 둘 같지만 하나다. 실제 위기관리를 실행하다 보면 분명 이 둘은 하나다.

  • 25가지 위기관리 레슨들…

    JONATHAN BERNSTEIN이라고 Crisis Management 관련 글을 아주 맛깔나게 쓰는 선수가 있는데…이 친구가 얼마전에 쓴 25 More Crisis Management Lessons Learned 라는 글이 흥미롭다. 우리나라 사정과 약간 다른 부분도 있지만…생각해 볼 부분들이 꽤 있다.

    글의 본문은 여기

    25 More Crisis Management Lessons Learned

    1. 중국발 식품 또는 제품 관련 위기는 계속될 것임. 중국과 관련해 비지니스를 하는 기업은 이를 위기 대비 요소 중 하나로 감안해야 할 것. (We have probably not seen the end of food and product-related
    crises originating in the People’s Republic of China. Any organization
    with relevant connections to the PRC should factor this into their
    crisis preparedness.)

    2. 인터넷이 기업의 치부를 점점 더 들춰내고 있음. 항상 신경써서 쓰고, 말하고, 행동할 것.(The Internet continues to make it
    easier to read about, hear and view skeletons in your closet. Corollary
    lesson: Conduct your business as if everything you write, say and do
    might be recorded and you’ll avoid a lot of crises (P.S. There will be
    300 million multimedia-capable mobile phones mobile phones shipped in
    2008))

    3. 조직 내부의 암투가 큰 위기를 불러 올 수 있음 (Intra-organizational infighting is one of the
    leading causes of crises and plays a major role in exacerbating crises
    that may otherwise have remained minor.)

    4. 동영상 만큼 위기 전파 능력이 뛰어난 것이 없음 (No written statement can transmit crisis-related messages as well as video communication.)

    5. 첨단 테크놀로지에 약한 CEO라면 얼른 테크노 전문가 스탭이나 컨설턴트들을 위기관리 목적으로 채용할 것 (If you’re a technophobic CEO, get the heck out of the way and let
    your techno-savvy staff and/or consultants guide you on the best ways
    to use technology for crisis management purposes.)

    6. (미국에서) BBB가 점점 비판을 받고는 있지만 기업명성관리를 위해서는 아직도 큰 영향력을 가지고 있음 (The
    Better Business Bureau (at least in the United States) can be a royal
    pain in the ass to deal with because of its institutionalized bias and
    bad habit of presenting information out of context. Unfortunately it’s
    probably still worth your reputation management time to be highly
    responsive to BBB complaints and to be a member as well. BBB complaints
    are often cited by your critics and it’s a very common destination for
    consumers deciding whether to do business with you.)

    7. 온라인 비판세력을 조심할 것 (Ignore a committed online critic and he’ll take most of the top Google rankings under your preferred search terms.)

    8. 소송관련 위기 관리는 가능한 여러개의 Plan B들을 마련해야 함 (The most predictable judge or jury is unpredictable. Always prepare
    for multiple potential outcomes in litigation-related crisis
    management.)

    9. 세상의 모든 기업들에게 블로그는 꼭 필요함 (Every organization in the world needs a blog.)

    10. 자주 블로그에 포스팅들을 업로드 할 것 (Changing copy less than once per week on a blog created as a
    primary communications vehicle (versus strictly for SEO purposes) is
    like riding a horse in the middle of the German Autobahn – everyone’s
    going to pass you by or run you down. If you don’t know what “SEO”
    means, see lesson #5, above.)

    11. 많은 기업들이 서치 엔진 최적화를 한다고 하면서 서치 엔진 혼란화를 실행하고 있음 (Too many organizations engage
    in Search Engine Obfuscation instead of Search Engine Optimization,
    enhancing their vulnerability to crises.)

    12. 위기로부터의 타격을 최소화하거나 피해나갈 수 있는 방법으로 정책이 유효함. 그러나 이러한 정책들은 트레이닝과 병행되어야 함. 안 그러면 아무 소용 없음. (Policies vital to
    avoiding and/or minimizing the damage from crises MUST be accompanied
    by initial and refresher training or they are worthless. Corollary
    lesson: almost every functional area of an organization has (or should
    have!) such policies.)

    13. 노사간에 현격한 문화적 배경의 차이가 있다면 비지니스를 하고 있는 지역의 문화를 가장 잘 아는 사람들에게 위기관리 커뮤니케이션과 의사결정을 맡기고 존중해야 함.(When there are significant cultural
    differences between the foreign owners of a company and the natives of
    the country in which they’re doing business, those owners must be
    willing to defer crisis communications strategy and decisions to those
    who best understand the culture(s) in which they are communicating.)

    14. 이해관계자에 대한 책임을 느끼고 있다면 이해관계자들과의 믿음을 저버리는 짓은 절대 하지 말 것. (If an organizational leader make a commitment to his/her
    stakeholders, he/she should make certain that everyone in his/her
    organization (a) is aware of the commitment and (b) does nothing to
    violate it, or the entire organization’s credibility can suffer immense
    and completely preventable damage.)

    15. 전화 시스템과 웹사이트 서버 시스템이 위기시 폭증한 트래픽으로 다운 될 수도 있으니 미리 시뮬레이션등을 통해 점검 해 볼 것 (Few organizations have
    telephone systems or website servers capable of managing the dramatic
    increase in traffic that would result from a crisis. And many of those
    who think they do haven’t tested their systems through simulation
    exercises.)

    16. 경영진들이 평소 비밀자료 관리에 좀더 신경쓸 것 (If I emptied 10 trashcans in the executive
    suite (and many other parts) of most organizations at the end of a
    workday, I would find information that could compromise the reputation
    and/or financial well-being and/or security of those organizations.)

    17. 평소에 위기관리를 위한 물품을 구비해 놓을 것 (If you are likely to need certain types of products or services as
    a result of the types of crises most common to an organization such as
    yours (e.g., backup generators, testing laboratories), the time to
    establish relationships with product/service providers is now, not
    under the gun of a crisis. Corollary lesson: during times of widespread
    crises, such as a natural disaster, demand for certain types of
    products/services is higher than the supply; “preferred customers” move
    to the front of the line, last-minute customers may not be served at
    all.)

    18. 위기 대응은 어느 한사람에게 리더 역할을 맡기기 보다는 여러사람들이 가능하도록 할 것 (It’s a mistake to let crisis response depend on the
    leadership skills of any single individual, no matter how talented and
    charismatic he/she might be. Crisis response should be based on advance
    planning that generates a system for effective response which works
    even when individual team members are unavailable at the time the
    crisis occurs)

    19. 위기시 PR을 담당하는 사람은 기존 미디어 뿐 아니라 평소 업계 관련 블로거들과도 친해야 함 (PR representatives for any organization
    need to be very familiar not only with traditional media, but with
    leading bloggers covering their industry. In times of crisis, leading
    bloggers can become more important than traditional media, as they are
    more prolific, more focused on a subject over the long-term, and more
    frequently quoted by other bloggers.)

    20. 모든 IT 부서와 컨설턴트들이 동일하지는 않음.틀릴때도 있음. (Not all IT
    departments or consultants are created equal. Some of them think they
    understand all the ways in which the information on their systems can
    be compromised. Some of them are wrong.)

    21. 컨틴전시 플랜을 만들어야 함 (Far too many
    organizations have no contingency plan whatsoever for what to do if –
    tonight – they permanently or for some long term lost access to their
    primary workplace or a major facility due to a disaster of any kind
    (e.g., fire, flood, earthquake, tornado, hurricane).

    22. 기능적인 자세한 위기대응 플랜이 극히 드뭄. 이는 트레이닝과 함께 항상 병행되어져야 함. (There
    are relatively few organizations that have functional disaster response
    plans – functional meaning that they include all details of what to do
    in the event of a man-made or natural disaster and that training has
    accompanied the plans, to including drills and/or exercises.)

    23. 온라인 미디어 아웃렛들을 정기적으로 모니터링 할 것. (Many crises, from reputational threats to threats of violence, have
    been foreshadowed by messages on traditional websites, blogs or social
    media sites, but most organizations fail to regularly monitor these
    online locations. Those seeking to harm individuals or an organization
    have the portable ability to easily record the written word, audio, and
    video and post it on the Internet very quickly – or even live.)

    24. 최고임원들이 같은 비행기나 차량으로 여행하는 것을 금지하는 규정이 필요함 (Quite a few organizations have a policy of not allowing their top
    leaders to fly together, yet they are actually at more risk driving
    together, which they do all the time.)

    25. 고위 임원들의 노트북을 조심 할 것 (While many
    organizations go to great length to protect the security of data stored
    on their servers, the same organizations usually allow executives (and
    others) to have notebook computers on which they stored sensitive
    information. Those notebook computers, which are taken to public places
    and highly vulnerable to theft, are seldom secured by anything more
    than a password, which is easily bypassed. There are many articles
    about notebook security available online, such as the one at: http://tinyurl.com/hrfsw.)

  • Insights from Crisis Management Simulation

    Crisis management simulation을 통해서 각 기업들의 내부 위기관리 시스템을 점검해 보면 상당히 많은 부분이 공통적으로 개선이 필요한 부분으로 떠오른다. 이 말은 이런 시스템의 부분들이 위기관리의 가장 중요한 backbone 역할을 한다는 것을 의미한다.

    앞으로도 계속적으로 위기관리 시스템 진단 후 insight들을 공유하겠지만, 최근 받은 insight들은 상당히 중요한 부분들이라서 다른 기업들과 커뮤니케이션 담당자들에게 많은 생각을 하게 해 주리라 믿는다.

    Hot Line Management

    기업에게 위기가 발생하면 일단 커뮤니케이션의 수요는 폭발적으로 증가한다. 기업의 모든 POC에서 커뮤니케이션이 적절하게 처리되어져야 한다. 적절하지 않은 커뮤니케이션 수요 처리는 더 큰 재앙을 불러온다. 또한 커뮤니케이션 처리가 불가능하거나 지연되거나 묵살된다면 곧 information vacuum이 조성된다. 위기시 가장 위험한 상황이 이러한 information vacuum 현상이다.

    회사의 대표전화, 소비자상담전화, 프로모션용 임시상담전화, 홈페이지 게시판, 블로그, 영업직원들의 핸드폰, 홈페이지등에 게시되어 있는 직원들의 이메일에서 매장 직원에 이르기 까지 거의 동시에 폭발적인 커뮤니케이션 수요에 대응해야 하겠다.

    보통 기업에서 위기시 핫라인을 개설하는데 이 핫라인의 개설은 운용의 과제를 가져온다. 일단 이 핫라인의 개설 목적이 무엇인가? 위기와 관련된 기업의 커뮤니케이션 메시지를 전달하는 게 핫라인의 목적일까? 아니다. 각종 이해관계자들의 커뮤니케이션 수요를 개선하는 것이 목적일까? 아니다. 위기시 핫라인의 개설 목적은 외부로부터의 폭발적인 커뮤니케이션 수요를 내부에서 흡수하기 위해 일단 한 곳에 집중시키는 것이 목적이다. 일종의 바닷가 방파제의 역할이다.

    핫라인을 통해서 어줍지 않은 메시지를 일방적으로 전달하려 시도하거나, 화난 이해관계자들을 설득하려 노력하는 것은 좋지 않다. 일단 그들의 목소리를 들어주고, 감정을 공유하는 선에서 정리를 해야 한다. 그리고 각 이해관계자의 의견을 내부적으로 공유하고, 적절한 피드백이 필요하다면 그 담당자에게 그 접수 의견을 전달 하는 것이 중요하다. 물론 해당 담당자들은 그 이해관게자와 적절하게 포지션에 근거한 커뮤니케이션을 수행 함으로서 최대한 기업의 메시지를 정확하게 공유해야 하겠다.

    하지만, 실제 많은 기업들이 핫라인을 개설하지 않거나, 개설해도 위와 같이 일방적인 메시지 전달에 주력한다. 심지어는 핫라인과 같은 중요한 POC에서 일반적인 이해관계자들을 성난군중으로 만드는 부작용을 낳기도 한다. 핫라인이 이해관계자들과 공감을 형성하기는 커녕 내부에 그들의 메시지들을 전달하거나 공유하거나 follow up하지도 않는 경우들이 많다.

    Internal Sharing of Information / Issue Update

    보통 위기관리 매뉴얼상에 위기관리팀이 조직표로 그려져 있다고 하면 이 회사에게는 위기관리 주체들을 보유하고 있다고 생각하는 경우들이 많다. 하지만, 매뉴얼상의 조직표는 그냥 그림일 뿐이다. 실제로 정기적으로 위기관리팀이 모여서 시뮬레이션이나 혹은 위기관련 진단 회의등을 진행하지 않는다면 아무 소용이 없다.

    위기발생시 위기관리팀은 위기관리의 가장 중요한 주체가된다. 여기 내부에서 모든 위기관리 관련 의사결정들이 이루어진다. 아주 짧은 시간에 엄청난 스트레스하에서 많은 팀원들이 함께 모여 상황분석이 100% 이루어지고, 정확하고 전략적인 포지션을 취해야 한다.

    이를 위해서는 내부 정보의 끊임없는 공유와 업데이트가 필수다. 외부로부터의 커뮤니케이션 수요가 폭발적으로 증가한다는 사실은 그 만큼 위기관리팀내에서 처리해서 분석해야 할 정보의 양이 함께 폭발적으로 증가한다는 의미다. 모든 기업의 의사결정이 그렇지만, 어느 일부분의 정보만을 가지고 전략적인 포지션이 정해질 수는 없다.

    또한 포지션이 팀내 일부 임원들이나 CEO에 의해 일방적이고 개인적으로 정해지면 보통 그 포지션은 안전하지가 않다. CEO가 모든 정보를 흡수하고 소화하고 있다고 전제하더라도 문제가 있다. 가능한 위기관리팀내에서 각 부문들을 대표하는 담당자들은 각 부문을 통해서 입수되는 정보들을 필터링하고 분석해서 CEO에게 보고해야 하고, 포지션 세팅을 위해서는 free discussion이 선행되어야 한다. 이래야 좀더 완벽하고 안전한 포지션 세팅이 가능하다.

    그러나, 실제 위기관리팀내에서 충분한 토론은 좀처럼 이루어지지 않는다. 위기관리와 관련한 의사결정은 CEO에 의해서 신속하게 이루어지는 사례들이 많다. 외부에서 획득된 정보들이 내부에서는 실시간으로 공유되지 않는다. 정보가 실시간으로 공유되지 않으면 위기관리팀의 의사결정은 그 효력을 적절하게 발휘할 수 없다. 기업들의 늦은 대응이나 뒷북치기 등 적절하지 못한 대응이 거의 이때문이다.

    Language to Discuss

    외국기업의 경우 이 문제를 한번 고민해 볼 필요가 있다. CEO를 비롯한 국내임원진들 모두가 한국인들이라면 별 문제가 없겠지만, CEO나 핵심 임원들이 외국인일 경우 위기관리팀내에서 어떤 언어를 사용하는가는 중요한 문제다. 보통 임원회의에서 시간적인 여유와 준비를 한 후 이루어지는 의사결정과는 달리, 위기관리팀내에서 이루어지는 의사결정은 시간적인 제약과 불가능한 준비단계로 인해 의사결정의 품질과 속력의 보장이 핵심이다.

    엄청난 스트레스, 시간의 압박과 정보의 홍수속에서 효율적인 의사결정 토론을 위해서는 가능한 한국어로 팀내 논의를 진행하는 것이 나을 것으로 보인다. 외국인 임원들은 고품질 통역을 활용해 팀내의 논의를 공유하는 것이 낫겠다. 그러나 만약 위기관리팀에서 공통언어를 사용하는 외국인이 다수라면 그냥 영어로 진행하는 게 좋겠다. 문제는 효율성이다.

    Position Setting

    포지션에 대해서는 너무 이야기를 많이 해서 추가적인 설명은 필요없겠다. 중요한 것은 포지션은 이해관계자의 시각에서 볼 때 이해가능한 것이어야 하고, 공감 가능한 것이어야 한다. 그리고 문제를 해결할 수 있는 것이어야 한다. 일방적이면 안되고, 유연하지 못하면 안된다. 더욱이 문제를 더욱 확산 시키는 포지션이면 문제가 있다.

    참고 포스팅: 포지션을 정해야 메시지가 통한다, 위기관리에서의 포지션

    Take responsibility for your own stakeholder

    보통 위기관리팀원들이 포지션을 정해 공유하고, 그에 따라 이후에 외부 이해관계자들과 커뮤니케이션 하게 되면 여러가지 커뮤니케이션을 진행해 가능한 자신이 담당한 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 자신이 책임지고 완결해야 한다.

    이해관계자들을 분석해 위기관리팀원 각각에게 커뮤니케이션 역할 분담을 해 보자. 대부분의 기업 위기관리팀의 경우 가장 많은 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 담당해야 하는 부문은 홍보부문이다. 홍보부문은 (대관업무 및 내부 커뮤니케이션 역할 포함시) 보통 언론, 직원, NGO, 정부, 네티즌, 소비자 까지 넓고 다양하다. 그러나 HR은 홍보부문의 내부 커뮤니케이션 활동을 대행할 수 있다. 따라서 HR이 이해관계자인 직원들과의 커뮤니케이션을 책임질 수 있겠다. 또한 생산부문에서 각 공장내의 커뮤니케이션을 담당할 수도 있다. 기획이나 재무파트에서 일부 대관 커뮤니케이션을 진행할 수도 있겠다. 마케팅에서는 소비자 커뮤니케이션을 덜어 올 수도 있다. 영업에서는 영업직원들의 POC를 관리 할 수 있다.

    위기시 홍보파트에게만 거의 모든 이해관계자 커뮤니케이션을 부과하면 위기관리의 효율성이 매우 떨어진다. 홍보파트는 대부분 평시 커뮤니케이션 수요와 공급에 조직이 맞추어져 있기 마련이다. 그러나 대부분은 그 수요과 공급에 조차 미치지 못하는 조직 규모를 유지한다는 것에 주목하자.

    Internal Communications with Employees

    항상 전문가들은 내부 커뮤니케이션이 외부 커뮤니케이션에 선행해야 한다고 입을 모은다. 회사와 관련한 부정적인 이야기들을 직원들이 외부로부터 처음 접하는 것을 방지해야 한다고 한다. 하지만, 대부분의 경우 직원들은 위기와 관련한 이슈를 외부로부터 접한다. 특히나 인터넷이 활성화 된 이후에는 그 정보의 불균형은 더욱더 벌어지고 있다.

    직원들은 기본적으로 회사의 편이다. 이들과 적절한 타이밍에 효율적으로 이루어진 커뮤니케이션은 이들 모두를 하나 하나 가장 강력한 대변인으로 만들 수 있다. 이런 기회를 잃으면 안된다. 위기발생시 기업의 공식 포지션을 내부 전 직원과 효율적으로 공유 할 수 있는 시스템을 고안해 보는 것이 권장된다.

    Web 2.0 Management

    이전에는 그 존재 조차도 몰랐던, Web2.0. 위기시 이 중요하고 광범위 한 POC를 어떻게 전략적으로 관리해야 하는가는 전혀 다른 이슈다. 이 부분은 너무나도 논의되어져야 할 이슈들이 많아서 일단 생략한다.

    단, 중요한 것은 위기시 이 Web2.0 환경이 기업 위기관리시스템의 한 기둥을 이루고 있다는 것을 심각하게 인정하자는 것이다.

    One Team Spirit

    CEO를 비롯한 모든 위기관리팀원들이 One Team 정신을 가지는 것이 얼마나 중요한지 모른다. 보통 위기가 발생하면 그 많은 위기관리팀 멤버들 중에서도 일부만 바쁘다. 아주 일부다. 그러나, 그나마 위기관리팀을 구성하고 있는 각 부문의 부문장들은 기본적으로 협조적일 수 있다. 문제는 그러한 One Team 정신이 전사적으로 공유되고 실제 운영되어지는가 하는 것이다.

    커뮤니케이션을 위해 홍보파트가 요청한 영업파트의 자료와 정보를 해당 담당자가 ‘교육중’이라고 지연시키거나, ‘회의중’이라서 협조 할 수 없다는 반응들이 실제적으로 위기관리시 아주 큰 스트레스들 중 하나다. 이는 One Team 정신이 부족하기 때문이다. 위급함을 정확하게 커뮤니케이션 하지 못하기 때문이다.

    하지만, 실제로 거의 모든 기업들이 그렇다. 모든 부문들의 반응들이 이와 비슷하다.

    Plan B and ‘B’ers

    매뉴얼상에 표시되어져 있는 위기관리팀은 가장 이상적인 구성원들로 역할이 분담되어진다. 하지만, 위기는 미리 스케쥴을 확정해서 다가오지 않는다. 급작스러운 위기시 매뉴얼상에 지명된 구성원들이 100% 정시에 정확한 장소로 모일 수 있는 확률은 0%에 가깝다.

    두어달 전부터 예정되고 공유되고 비서들을 통해 일정을 blocking 하는 위기관리시뮬레이션 자리에도 100% 구성원이 참석하는 것이 힘드니…실제 위기시에는 오죽할까. 그러나, 이런 한계를 미리 예견하고 Plan B와 일부 참석이 불가능 한 담당자들을 대체할 수 있는 ‘B’er들이 명시되어야 한다.

    또한, 이는 명시 뿐만 아니라 그들에게도 똑같은 훈련과 교육이 정기적으로 제공되어야 한다. 그게 이상적이다.