[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

기업&미디어 web@biznmedia.com

위기관리. 위기가 발생했다. 상황분석도 좋다. 포지션을 빨리 세팅해야 한다는 것도 안다. 핵심 메시지를 개발하고, 위기관리팀원 각자에게 역할과 책임을 분담하는 것도 오케이다. 이제는 실행을 해야 한다. 이때 실무자들이 갑작스럽게 고민하는 것은 ‘어떻게 내가 담당한 이해관계자들과 효율적으로 커뮤니케이션 할 수 있지?’하는 부분이다.

실행에 대한 문제다. 시스템을 구성할 때 위기관리팀원들 각자에게 역할을 분담할 때는 몇 가지 원칙이 있었다. 담당자 하나 하나의 평시 업무와 커뮤니케이션 하도록 되어 있는 이해관계자들을 중심으로 역할을 분담하기 마련이다.

언론관계를 담당하고 있던 팀에게는 위기시 언론관계 일체를 전담하게 한다. 대관업무를 담당하던 팀에게는 위기시 주요 정부 및 공공기관들과의 커뮤니케이션 일체를 맡긴다. 마케팅에게는 대 소비자관계, 영업에게는 판매망 관계를 전담하게 한다. HR에게는 위기시 직원들과 어떻게 커뮤니케이션 해야 할는지를 고안하게 한다. 각각에게 주어지는 역할과 책임은 평시 그들의 관계형성 역량과 경험들을 전제해 편성이 된다는 것이다.

문제는 해당 실무팀이나 담당자가 해당 역할을 부여 받았을 때 그 역할을 수행할 역량과 네트워크 그리고 자신감이 존재하는 가 하는데 있다. 위기시 대관업무 역할을 부여 받은 대관업무팀장이 내심 ‘내가 평소 식약청에 우리 업종 담당자와 별로 친하지가 않는데……’ 한다던가, 언론관계 담당자가 속으로 ‘이번 기회에 우리 출입기자 리스트를 대폭 업그레이드 해야겠구나……’한다면 이야기는 달라진다.

많은 기업들이 위기관리 역할을 분담할 때 이미 충분한 역량이 존재한다는 가정하에서 데스크 작업을 통해 역할과 책임을 분배한다. 당연히 현장에서는 시스템과 실행간에는 엄청난 갭이 있을 수 밖에 없다. 이 경우 전략과 실행간 벽을 허무는 일은 매우 힘들고 심지어는 불가능해 보이기 까지 한다.

물론 앞으로 다가올 위기를 대비해서 각 실무담당그룹들이 주어진 이해관계자들과의 관계 형성과 네트워크 관리의 업그레이드를 위해 차후 노력을 시작한다면 다행이다. 하지만, 해당 업무들이 해당 실무그룹의 핵심 업무가 아니기 때문에 이러한 위로부터의 주문은 단순히 일종의 가이드라인으로만 남아 곧 잊혀지게 마련이다.

CEO나 임원진들은 이런 실무차원에서의 실행의 벽에 대해서는 그리 깊이 생각하지 않는 경향들이 있다. 이들은 시스템이 잘 구성되어 있으니 우리는 어느 정도 위기에 대한 안정된 대응력을 갖추고 있다는 생각을 하게 마련이다.

마치 이 상황은 군대로 비유해보면 군단장과 사단장들이 실제 일선 병사들이 전쟁수행 능력을 충분히 확보하고 있다고 생각하고 작전계획을 짜는 형태와 같다. 문제는 일선병사들이 기초 군사훈련이나 사격연습도 되어 있지 않는 경우들이다. 지도를 볼 줄도 모르고, 지뢰나 크레모아 같은 기본적인 무기들을 다루는 경험이 부족하다는 거다. 당연히 실제 전쟁이 발발하면 오합지졸들이 될 것이 뻔하다. 상층부의 믿음은 위기 발발 그 이전까지만이라는 이야기다.

시스템 구성과 실행은 분명 별개의 문제다. 전략성의 연결과 확장에 있어 별개라는 뜻이 아니라, 실행 역량이 전제가 되어야 실제 시스템 운용이 가능하다는 말이다. 따라서 시스템 구축을 담당하는 실무자들이 함께 고민해야 하는 것은 시스템상으로 부여된 역할과 책임을 해당 실무팀들이 실제로 수행할 능력이 있는가를 점검하는 부분이다.

이 부분에 약간이라도 문제나 부족함이 있다면 당연히 그들 각각에 대한 조직적 지원과 코칭 그리고 훈련 프로그램을 진행해야 한다. 그들에게 예산 또한 부여되어야 한다. 많은 기업들과 위기관리 또는 커뮤니티 아웃리치(outreach) 프로그램들을 진행하다 보면, 위에서 구성하는 시스템과 실무자들에게 제공되는 지원이 상호간에 격리 또는 단절된다는 하소연들이 제일 많다.

위기관리 시스템의 말초혈관까지 피를 돌게 하고, 살아 움직이게 하려면 조직차원에서 이러한 고민과 지원은 필수적이다. 실무자들의 고민과 이야기를 좀더 들어보라는 이야기다.

정 용 민

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

한편 이번 논란은 지난 18일 ‘스타킹’ 방송분 중 ‘3분출근법’이 일본 방송 표절 논란이 불거진 데 대해 ‘스타킹’ 연출진이
“출연자가 구성해 온 내용을 방송했을 뿐 표절인 줄 전혀 몰랐다”고 밝혔으나 이것이 거짓 해명으로 드러나고, 출연진을 회유한
것으로 드러나며 불거졌다.

네티즌들은 ‘표절한것도 문제지만 약자에게 책임을 전가하는 행동도 용서 받을수
없습니다’ ‘그동안 스타킹 재미있게 봐왔던 사람입니다. 그래서 더욱 서명합니다’ ‘반성이 없이 시청자에게 책임을 전가하는
모습에서 분노를 느낍니다’ 등의 의견을 게재하고 있다. [뉴스엔]

1. 무엇이 이번 이슈의 가장 큰 문제인가?

A. 일본 방송 표절
B. 거짓 해명
C. 출연진 회유
D. 시청자들의 지나친 관심

사실 최초 문제의 핵심은 일본 방송 표절이었다. 하지만, 연출진의 잘못된 대응으로 인해 A~D가 모두 문제의 핵심으로 떠 올랐다. 전형적으로 위기 커뮤니케이션을 잘 못 진행해 문제를 더 크게 만든 케이스다.

2. 무엇이 이 프로그램의 주요 이해관계자인 시청자들을 분노하게 했나?

A. 일본 방송 표절
B. 거짓 해명
C. 출연진 회유
D. 네티즌들의 소란

일단 위기시 주요 이해관계자들을 분노하게 하면 위기관리는 실패하는 법이다. 이 방송 프로그램은 최초 일본 방송 프로그램으로 시청자들의 주목을 받게되자, 전선을 확장했다. 출연진이 거짓해명을 했고, 곧 출연진을 회유했다. 이에 대한 네티즌들의 소란이 나 같이 관심 없는 일반 시청자들에게도 분노와 수준 떨어지는 감정을 가지게 도왔다.

연출진들도 할말들이 있을 수 있겠지만…결과론적으로 실패했다는 것은 인정할 것이다. 이번 잘 못된 대응이 해당 프로그램의 폐지와 MC 교체에 까지 소란으로 번지고 있다. 확대재생산이 바로 이거다.

항상 똑같은 결말이라 이젠 따라하지 않아도 될 때가 아닐까?

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

기업&미디어 web@biznmedia.com

“ 긁어 부스럼 만들 일 있어?” 제품 이물질 사건에 대해 우리의 공식입장을 빨리 밝히자 주장하는 홍보팀에 대해 CEO께서 이렇게 말씀하셨다. “그 제품 관련해서 기사가 어디 어디 난거야? 그거 온라인에 몇 개 났다고 우리 홈페이지에다가 떡 하니 잘못했다 뭐했다 팝업창 올리면 앞으로 누가 그 제품을 사먹겠어?”

책임 못질 일이면 홍보팀은 잠자코 있으라고 하신다. 마케팅이나 영업쪽에서도 ‘아직까지는 도소매상들이 그 기사를 못 본 것 같으니까 그냥 있는 게 낫겠다’는 반응이다. 괜히 홍보팀이 헛발질을 해대는 것 같기도 하고 너무 오버해서 대응하는 데만 몰두하는 게 아니냐 하는 표정이다.

“아니 그렇게 이런 저런 이야기를 홈페이지에다가 올리면 누가 우리 축제에 오겠어?” 모 지역 축제를 앞두고 벌어진 불미스러운 일에 대해 일부 홍보담당자들은 이렇게 이야기 한다. 아직 모르는 사람들이 많은데 괜히 이슈를 공식화해서 이러 쿵 저러 쿵 발표를 하면 올 사람도 안 올게 뻔하다는 주장이다. “이번 사건을 모르는 사람들은 그래도 그냥 올꺼 아니야?” 공식적인 커뮤니케이션을 자제하라는 조언 뒤에 나오는 말이다.

항상 이야기하지만 위기관리는 기술에 대한 문제 이전에 철학에 대한 문제다. 기업의 철학 그리고 경영적 가치를 어디에 두고 있는가에 대한 검증의 한 방식이다. 단 한 명의 소비자 또는 단 한 개의 제품이라도 기업의 측면에서는 소중해야 한다. 또 그렇게 커뮤니케이션 해 왔기 때문에 그렇게 행동해야 옳다.

지금까지 생각해 왔고, 외쳐왔던 그 가치 또는 주문(mantra)을 아무 낯섬 없이 커뮤니케이션 하는 것이 곧 위기관리고 위기관리 커뮤니케이션이다. 소비자가 불안해 할만한 이슈에 대해 ‘모르는 게 약’이라는 포지션은 입장을 바꾸어 보아도 옳지 않다. 적극적 리콜이 우리 제품의 문제를 몰랐던 소비자들에게 까지 우리 회사의 잘못을 인식시키는 오버액션이라고 보는 회사에게 중장기적인 소비자 신뢰는 존재하기 어려운게 아닐까.

적극적인 리콜이 우리회사의 제품과 소비자에 대한 가치를 다시 한번 확인하는 기회라고 생각하는 회사가 성공해야 옳은 게 아닌가. 평소에 그렇게 말해 왔으니 그게 당연한 게 아닌가.

기업이나 공공기관의 PR컨설팅을 해 보면 일부에서 자신들이 처한 환경에 근본적인 문제가 있다는 하소연을 듣는다. 소비자들이나 국민들이 자신들에게 신뢰를 주지 않는다 불평한다. 그리고 그 이유가 뭔지 하도 오래되어 직접적인 원인이 파악되지 않는다 안타까워한다.

그 주된 이유는 말과 행동에 있어 일관성이 없었기 때문이다. 위기시에 가치를 가차없이 등져버린 전례들이 무수히 쌓여있기 때문이다. 소비자들이나 국민들이 하나 하나의 이슈들을 잊을 수는 있지만, 그들의 뇌리에서 영원히 사라지기는 힘들다. 소비자들이 경악할만한 논란들도 시간이 지나면 하나 둘 잊혀지는 듯 하지만, 얼마 후 유사하거나 별도의 위기가 발생하면 그 이전의 나빴던 기억들이 하나 둘 되살아 나기 마련이다.

위기시 이해관계자들에게 확실한 커뮤니케이션을 통해 회사의 원칙과 가치 그리고 평소에 이야기하던 주문(mantra)를 반복적으로 일관되게 확인 시켜 주는 것이 제대로 된 위기관리고 중장기적 신뢰 형성이다. 그래야 새로운 위기가 발생했을 때 그 이전의 대응방식을 기억하면서 이해관계자들은 해당 회사를 신뢰하게 된다. 위기관리 방식에 있어 예측이 가능하게 되는 거다. 예측이 가능하면 이해관계자들에게 패닉의 수준은 최소화되는 법이다.

위기시에 매번 이랬다 저랬다 하는 원칙과 가치를 등지는 선택들을 해 온 회사에게 어떤 이해관계자가 편안한 마음과 신뢰의 태도를 견지할 수 있을까. 한번 이해관계자들을 속이고 눈감았던 회사에게 어떤 감사를 해야 하나 말이다.

‘쉬 쉬’의 위기관리학. 단기간적인 소득은 얻을 수 있을지 모른다. 미처 이슈를 모르는 소비자들이 그 제품을 아무렇지 않게 소비할 수 있다. 불미스러운 사건을 모르는 일부 소비자들이 그냥 축제를 즐길 수도 있다. 이런 단기간의 가시적인 소득과 중장기적인 기업의 철학을 바꾸자 하면 할말은 없다.

어차피 기업의 철학과 가치를 온전하게 가져가면서 일관성 있게 성공하는 기업이나 조직은 1% 미만이다. 나머지 99%는 그 1%를 바라보면서 부러워하는 게 현실이다. 그 둘의 차이는 위기시 실행이냐 침묵이냐 하는 아주 간단한 그러나 따르기 어려운 선택 때문이다.

정 용 민

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
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