[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

자사 또는 자신과 관련 한 위기나 논란이 발생했다. 대부분은 위기나 논란을 자신의 입으로 언급하기를 꺼린다. 1차 회피가 시작되는 시점이다.

시간이 흐른다. 노코멘트에 의해 형성된 빈 공간들은 나 대신 일반인들이나 이해관계자들 그리고 기자들이 채워나간다. 2차 회피가 일어나는 시점이다. 나는 그런 공감을 자기 맘대로 채워나가는 사람들을 극도로 미워하기 시작한다.

시간이 흐른다. 더 이상은 참을 수 없을 만큼 화가 난다. 나에 대해 자기네들 멋대로 떠드는 사람들에게 한번쯤은 강력한 경고를 해 주어야 하겠다고 생각하고 그들에게 몇 마디 한다. 그러자 그들이 다시 달려든다. 상종 못할 사람들이라 자위하면서 3번째 회피를 시작한다.

사람들이 나에 대해 이런 저런 이야기들을 지속한다. ‘차라리 몇 마디 안 하는 것이 나았지 않았을까?’ 하면서 계속 침묵을 이어나간다. 4번째 회피다.

이제는 더 이상 정상적으로 견딜 수 없을 만한 수준의 스트레스와 내부 외부 압박이 가해진다. 나에게 부정적이고 사실과 상반된 사실들이 기정 사실이 되어 나가면서 여론이 더 악화된다. 더 는 저항할 힘이 없다. 이제 포기해야 할 때가 되었다. 그냥 여론의 법정에 나를 맡기면서…처분을 누워 기다린다. 5번째이자 마지막 회피다.

이번 타이거 우즈의 위기관리 사례를 바라보면서 여러 전문가들이 타이거의 대응방식에 대해 여러 이야기들을 한다. 그들 중 어떤 위기관리 전문가가 이런 논지의 이야기를 했다.

“코트룸(Courtroom: 법정)으로 가기 전에 항상 리빙룸(Livingroom: 거실)을 지나야 한다는 걸 명심해라”

리빙룸에서 살아 남아야 그나마 코트룸에라도 살아 갈 수 있는 거다. 리빙룸에서 나를 위한 메시지들이 공유되지 않으면 모든 게 말짱 헛일이라는 이야기다.

아래의 동영상이 위에서 설명한 일련의 위기 대응 방식을- 회피에 관한- 아주 확실하게 보여주고 있다. 생각하면서 감상 할 것.

P.S. 이 동영상을 보면서 또 하나 느낀 점…보통 버팔로는 힘으로는 사자에게 지지 않는다. 버팔로가 사자에게 먹히는 이유는 초반에 맞서지 않고 너무 ‘오랫동안 뛰어 도망’ 갔기 때문이다. 사자들이 지치리라 믿었기 때문에 그렇게 ‘오래’ 도망 갔었던 거다. 타이거 우즈나 일반적인 기업들이 위기관리 시 모두 공감해야 하는 인사이트다.

하지만 방송이 나간 후 네티즌들은 “낚시로 잡기도 힘든 참돔을 낚시 초보인 김종국이 단 번에 잡은 것은 말이 안된다”며 “그 정도 크기의 참돔이라면 프로 낚시꾼들도 수분간 사투를 벌어야하는데 한방에 잡아내다니 믿을 수 없다”고 주장했다. 더 나아가 네티즌들은 동영상 캡처 확대 사진을 게시판 등에 올려 “낚시 바늘의 방향을 보니 참돔이 바늘을 문 것이 아니라 끼운 것 같다”는 의혹도 제기했다. 이에대해 ‘패떴’ 제작진은 “설정은 없다. 대응할 가치가 없다”고 해명해 잠잠해지는 듯했다. [이뉴스투데이]

오래 전 외국기업의 위기관리를 처음 접했을 때 놀랐던 본사의 대응 메시지들이 바로 이 부분과 비슷한 것들이었다.

“우리는 시장의 루머에 대하여 코멘트 하지 않는 것을 원칙으로 한다”
“우리는 루머에 대해서는 코멘트 하지 않는다”
“그러한 주장에 대하여 코멘트 할 가치를 느끼지 않는다”

백악관이나 청와대를 비롯해 일부 고위정부기관 대변인들에 의해서도 이러한 표현들이 가끔 사용된다. 기자들의
일부 질문에 대해 상당히 단호하고 시니컬 한 답변이 필요할 때도 물론 있다.

그런 경우는 보통 해당 루머나 주장들이 전혀 근거가 없고 허무맹랑한 경우들이 대부분이다. 예를
들어 ‘오바마 대통령이 외계인이라는 내셔널인콰이어의 보도가 있었는데 그 보도에 대한 백악관측의 공식적인
입장은 무엇입니까?” 뭐 이런 류다.

제3자나 주요 오디언스들이 듣기에도 “뭐야~!” 할만한 가치 없는 질문 소재에 대해서 그 신뢰성을 폄하하는 동시에 자신들의 신뢰도를 강조하는 전술이다.

하지만…

소셜미디어가 발달하면서 이러한 답변 방식은 이전과는 다른 뉘앙스를 주게 되었다. (사실
예전에는 교과서나 실무교본에서도 위와 같은 메시지들은 매우 가능한 옵션이었다) 위와 같은 답변은 소셜미디어상의
이해관계자들에게 충분히 개인적 모멸감을 제공하기 때문이다. 당연히 오만한 답변으로 받아들여진다.

위기나 이슈관리에 있어서 논란의 중심은 언제나 오디언스들에게 있기 마련이다. 그 논란의 핵심이 그 논란의 대상자인 조직이나 기업 자신들에게 있다고 보는 것은 분명 착각이다.

이는 오디언스들이 ‘이 논란에 대해 현재 어떻게 생각하고 있는가?’가 핵심이라는 의미다. 오디언스들 대부분이 ‘말도 안 된다’라 생각하고 있다면 위와 같은 답변이 통한다. 하지만, 그 반대라면 정확하고 충실한 대응 답변과 논리가 제시되어야
한다.

더구나, 조직이 대응 할 가치가 있느냐 없느냐 하는 것은 소셜미디어상에서는 그 의혹을 제기한
이해관계자들이 결정하는 법이다. 기업이나 조직 차원에서는 대응 가치를
‘그들이 얼마나 이 이슈를 중요하게 생각하느냐?”하는 기준을 가지고 판단해야 한다는
이야기다.

단 한 명의 원통하고 슬픈 이해관계자가 소셜미디어상에서 자사에게 절절하게 컴플레인 하고 있다면, 그
한 사람의 컴플레인은 10조 매출의 기업에게도 충분히 대응할 가치가 있는 거다. 그 컴플레인을 제기하는 소셜미디어상의 사람들이 충분히 절실하다면 대응할 가치 또한 절실하게 존재한다.

소셜미디어란 그렇다.

아직도 오프라인 미디어 개념을 가지고 ‘뭐 마이너 신문에서 한두 개 기사 나온 것을 가지고
뭐 대응을 하나..’하는 식의 포지션은 위험하다.

위기 대응에 있어서 빨리 2009년 현재로 돌아오는 게 중요하다. 모든 조직들과 기업들 그리고 실무자들이 80년대에 머무르지 말고 2009년 현재로 빨리 업데이트 되는 것이 필요하다는 이야기다.

하지만 유제품을 과도하게 먹으면 송아지용 성장인자도 함께 섭취해 여러 문제를 일으킬 수 있다. 과체중과 당뇨 위험, 유방암과
전립선암 위험의 증가, 알레르기, 이비인후계 협착, 소화장애, 신경계, 그 외 관절 등에 이상을 줄 수 있는 자가면역질환 등
다양한 부작용이 생길 수 있다. 게다가 임신중인 암소에서도 젖을 짜기 때문에 우유에는 성호르몬인 에스트로겐과 프로게스테론이
함유돼 있다. 이는 여성의 유방암과, 남성의 전립선암과 관련이 있다. 게다가 유제품을 소화시키는 능력이 없는 사람도 부지기수다. [중앙일보]

우유관련 기업들에게 이런 종류의 서적은 참 난감한 관리 대상이다. 모니터링의
대상으로 신간 서적 또는 베스트 셀러를 꼽는 것은 이제 일반화 되었는데, 그 서적들이 기존 신문이나 TV등과 같은 언론이 아니라서 딱히 어떻게 관리해 볼 방법이 없는 게 또 걱정이다.

이 책을 읽고 삐딱(?)하게 태도를 바꿀 일부 출입기자와 다른 의학관련 기자들, 더 이상 우리 아이들에게 성호르몬이 담긴 우유를 먹이지 않겠다(그것이
과학적인 사실이건 아니건) 결심하는 엄마들, 상업주의적인
목적으로 우유를 상품화 한 짓(그게 사실이건 아니건)에 대해
더욱 강한 비판 수위를 높이는 소비자단체들, 시끄러운 논란 속(그게
사실에 근거한 논란이건 아니건)에 더욱 관심을 두게 되는 언론사들과 규제기관들…

흥미로운 것은 위기 전조기에는 보통 많은 이해관계자들이 시끄럽게 떠들기 시작한다는 것이다. 더
많은 이해관계자들이 더 자주 해당 이슈에 대해 이야기하기 시작하며, 해당 이슈에 대한 커뮤니케이션 수요를
지속적으로 극대화 시킨다.

그러나 막상 그 위기를 관리해야 하는 기업이나 조직 그리고 업계는 침묵한다. 그 침묵이
전략적 침묵이라면 문제는 없다. 그 침묵이 그냥 침묵일 때 문제다. 그
이슈의 수준에 맞는 강력한 대응 메시지를 보유하지 않은 침묵은 절대 전략적 침묵이 아니다.

전략적 침묵으로 그냥 보일 뿐이다.

포지션을 정하기 힘든 이유들

• 즉각적인 상황파악이 힘들거나 불가능 할 때 – “이건 또 뭐가 어떻게 된 거야?”
• 너무 여럿의 이해관계자들이 뒤얽혀 있을 때 – “우리가 나서서 포지션을 밝혀야 해?”
• 기업 오너나 VIP의 개인적인 이슈와 연관된 사건일 때
  – “그 분께서만 아시니 원…”
• 내부적으로 포지션을 정하는 것 자체에 대해 주저 할 때 – “일단 조금 더 지켜 보지?”
• 내부적으로 함구령이 내려졌을 때 – “어떤 말이라도 새 나가면 알지?”
• 해당 위기에 대한 심각성을 깨닫지 못했을 때 – “이따가 나 지금 바쁘니까…”
• 일선에서 대충 포지션을 정해야 하는 시스템일 때 ‘목마른 사람이 우물 파는 케이스’ – “근데 어떻게 포지션을 정해야 하나???”

이 들 중 어떤 상황이 가장 힘들까?

정답은…

모두 다 힘들다. 최고로.

지금 이 순간에도 위와 같은 고민을 하시고 계시는 모든 선후배님들…힘 내십시오.

한달 여간 아주 바쁜 나날들을 보냈다. 그 동안 수십 번의 위기관리
워크샵과 트레이닝 그리고 시뮬레이션들이 진행되었다. 한꺼번에 정리하기에는 너무 많은 인사이트들이지만
잊지 않기 위해 정리해 본다.

일선에서의 위기관리 그 장애들.

위기관리 워크샵과 시뮬레이션에 진정 중요한 분이 안 계시다
CEO를 비롯해 실제 위기관리팀을 이끄실 가장 상위 의사결정권자는 워크샵과 시뮬레이션에 좀처럼 참여하시지 않으려 하신다. 최고의사결정권자와 그 이하 위기관리팀간의 간극은 무엇으로 메워야 하나.

지역에서의 이해관계자 관계자 중요하다. 하지만, 실탄이
없다
최근 들어 지역관계에 많은 기업들이 관심을 둔다. 지역정부, 지역NGO, 지역주민, 지역
관공서, 지역 언론, 지역 커뮤니티들…관심은 있는데 실행에 있어 어려움이 있다. 그 어려움의 핵심은
지역에서의 담당자 및 예산 부재다. PR팀에서는 풀 수 없는 영역이다.

R&R은 체험으로 빛난다
매뉴얼상에 줄줄이 엮여 있는 R&R(Role & Responsibility). 책을
읽듯 읽고 이해할 수 있다면 얼마나 좋을까? 하지만 체험하지 않으면 기억되지 않는다. 정확히 말해서는 기억할 필요가 각자에게는 아직 없다.

커뮤니케이션의 핵심은 속도와 정확성
그러나 실제 커뮤니케이션 현상은 속도를 잡아먹고, 정확성을 포기하게 만든다. 그런 본능에 저항해야 위기시 성공적인 커뮤니케이션이 가능하다.

보고(report)만 잘해도 성공
일선에서 위기관리란 보고가 90%다. 일상적인
보고가 아니라 시기적절하고 정확한 보고다. 문제는 이러한 보고 프로세스 어디에선가 병목 또는 숙성의
시간들이 존재한다는 것

일선에서는 철학보다 액션 가이드라인을 원한다
우리회사는 사회적 책임과 소비자 우선주의를…좋다. 하지만
일선에서는 그 뒤가 문제다. 그건 그렇고 막상 우리 공장에 들이닥치는 지역 TV 탐사취재단은 어떻게 막아낼 수 있을까? 그들에게는 그게 골치
아픈 문제다.

공감? 그것도 나에게 여유나 권한이 있어야…
위기시 이해관계자와 공감하라 한다. 오케이. 우리가
공감하고 싶지 않아서 공감하지 않는 것이 아니다. 위기발생시에는 공감할 수 있는 여유가 우리에겐 없다. 우리에게 보상권한을 주었나? 일부 책임을 인정하거나 실행하게 해
주었나? 본사의 결정이 주인데 일선에서의 공감 표현만으로는 한계가 있는 거 아닌가.

우리는 나쁜 사람이 아닙니다
우리가 사람을 때리거나 밀칠 만큼 나쁜 사람들이 아닙니다. 그렇지만 사고가 발생해 달려드는 TV 카메라들을 보면 ‘만약 내가 여기서 막아내지 못해 우리 회사에게
큰 피해가 가면 안된다’는 생각이 퍼뜩 드는 거죠. 의식적으로
그러면 안 된다 하면서도 본능적으로 그 사람들의 팔을 낚아 채거나 밀치게 되더라고요.

모든 사람이 대변인이 될 수는 없다
자신의 감정을 잘 컨트롤 할 수 있는 사람. 논리적이지만 상당부분 감성적인 사람. 많은 정보와 경험을 보유하고 있는 사람. 사내에서 권한을 많이 부여
받은 사람. 인간적인 사람…수 많은 요건들을 공통적으로
만족시키는 사람이 얼마나 될까? 현재 맡고 있는 직책이나 업무 분야로 대변인을 정하면 안 되는 이유다.

모두다 하기 싫지만 누군가는 해야 하는 중요한 일
그게 위기관리다. 대변인이고…회사를 구하는
사람이다.

자기 자신을 버리고 회사 그 자체로서 해당 이슈를 바라 보라
인간 홍길동. 전무 홍길동. 55세 홍길동. 박사 홍길동. 대학 다니는 세 아이의 아버지 홍길동. 다 잊는 게 좋다. 위기 커뮤니케이션을 진행하는데 있어서 나는 곧
회사다. 내가 하는 말은 홍길동의 말이 아니라 살아있는 회사의 말이다.
다른 이름이나 성별, 나이, 학벌, 사회적 위치는 없다.

위기시 감정에 주목하라
모든 이해관계자들은 위기시 흥분한다. 그리고 모든 위기에는 피해 받거나 슬프거나 아프거나
화나거나 실망하거나 혼란스러워 하는 많은 이해관계자들이 있다. 그들의 그런 감정을 충분히 이해해야 한다. 그들에게 목마른 솔루션은 이성적 설명이나 논리적 해명이 아니다. 입장을
바꾸면 답이 보인다.

위기시 모든 직원은 애사심이 끓어 오른다
좋다. 하지만 그것이 패거리 정신이거나 마피아적 단결이어서는 안 된다. 회사를 사랑하고 있는 직원으로서 내가 무엇을 해야 하는지를 곰곰이 생각해 보자. 무엇이 회사를 살리는 일인가? 옛적 신문 윤전기에 손을 집어 넣거나
신문배달 트럭 앞에 들어 누워 나를 밝고 가라 소리쳤다는 그런 거 말고…

문제는 확실히 알았다. 끝?
문제를 아는 것이 개선의 시작이다. 시뮬레이션이나 미디어트레이닝이 끝나면 다들 해방감에
젖는다. 몇 시간 동안의 압박과 스트레스에 벗어난 느낌이다. 번지
점프가 끝난 그 느낌에 대해 100% 이해한다. 하지만 그
때부터가 시작이다. 발견된 문제점들에 대해 리스트화 하고 하나 하나를 깊이 있게 들여다 보는 게 옳다. 개선을 위해.

해피 추석.

하지만 군은 규정에도 없는 상태에서 통보를 하지 않았다는 점 자체를 문제삼는 것은 무리라는 입장이다. 결과적으로 아쉬운 대응이 됐지만 잘못된 대응은 아니라는 것이다. [한국일보]

질문 1] 군은 규정이 없어서 관련기관들에게 통보를 하지 않았다는 입장이다. 그렇다면 북한은 댐방류시 남한에게 통보를 해야 하는 쌍방간의 규정이 있었나? 없었다면 그쪽에서도 통보 하지 않았던 것이 별 문제가 아니라는 말이 되지 않나?

조원철 연세대 사회시스템공학부 교수는 “정부 기관 간 정보 공유시스템을 강화할 필요가 있다”고 했다. 한 당국자는 “우리끼리 전화 한 통 안 하는 시스템인데, 북한이 사전 통보 안 했다고 비난할 자격이 있는지 모르겠다”고 했다. [조선일보]

질문 2] 이번 사건 이해관계자들 사이에 서로간 커뮤니케이션만
충분했다면 이런 참사는 없었을 것이라고 생각해 보지는 않았나?

국가하천 관리에 있어 국토해양부 산하 수자원공사의 일차적 책임이 입증된 가운데 연천군청까지 협상주체로 포함시키며 책임소재에 물타기하려는 모습을 보인 것. 연천군은 이에 “정부로부터 아무런 공문도 받지 못한 상황에서 단순한 메시지를 들어 책임을 전가하는 듯한 태도는 곤란하다”며 “우선 수자원공사 측이 보상문제를 해결한 뒤 나중에 법리 검토를 통해 구상권을 청구하면 될 일 아니냐”고 맞서며 중앙정부와 지방자치단체 사이의 책임소재 공방의 모습도 노출했다. 앞서 이번 사고를 둘러싸고 임진강 수위 상승 사실을 먼저 인지했던 군 당국도 수위경보 관련 통보의무가 없다는 것을 핑계로 관련 사실 규명 공동조사에 불참하는 등 책임을 회피했다. [헤럴드경제]

질문 3] 사건의 이해관계자들끼리 최초 커뮤니케이션이 부재했기 때문에 이런 위기가 발생했는데, 위기를 관리해야 하는 지금은 모든 이해관계자들이 서로 서로 정확하게 커뮤니케이션 하고 있나? 아직도 커뮤니케이션이 안 되고 있는 것은 아닌가?

사건으로
6명의
희생자가
생긴
것에
대해서는
다시
되
돌릴
수
없는
비극이다. 더 비극적인 것은 이를 둘러싼 위기관리에 있어 아직도 사건 이전과 다름이 없다는 거다. 위기관리를 위한 위기관리 커뮤니케이션은 지속적으로 피해 당사자들을 화나게 한다. 이를 지켜보는 국민들을 답답하게 한다.

상을
받는
자리였으면
모두가
다
무대위로
뛰어
올라왔을
텐데,
아무도
무대
위에
서질
않으려
한다.
이해관계자
모두가
하나의
팀으로
무대
위에
오르면
그나마
나을
텐데….자신들의 이해관계와 생존욕구 때문에 자신들의 존재 이유를 망각했다.

평소에
그들은
무슨
메시지들을
국민들에게
반복적으로
전달하고
강조해
왔나?
그들은 그들이 사랑한다는 국민들에게
어떤
조직으로
기억되고
싶어했었나?

한번
기억해
보자.

물로 더 행복한 세상을 만드는 한국수자원공사
한반도 중심 로하스(Lohas) 연천
국민과 함께하는 튼튼한 국방!

항상 말하지만…더도
말고
덜도
말고
광고만큼만
했으면
모두가
행복하겠다.