[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

국내기업들에게는 아직까지 불거진 이슈에 대한 정확한 이슈대응 메시지들을 구성하는 훈련들이 낯선 곳들이 많은데, 일단 외국기업 PR실무자들을 위한 이슈대응 메시지 구성 방법 관련 몇 가지 tip들을 소개한다.

개인 또는 회사인 A가 곤란한 이슈에 처했다.

초기 팩트(Fact)

길을 건너던 아이가 A가 몰던 자동차와 부딪힘. 아이 부상.

상황분석

l 길을 건너던 아이는 몇살인가? 지각적으로 찻길은 횡단보도로 건너는 방법을 아는 나이인가?

l 아이가 건너던 길이 어떤 길인가? 횡단보도? 무단횡단?

l 아이가 어떻게 길을 건넜나? 갑자기 뛰어들었나? 그냥 걸어가고 있었나?

l A 차는 정상적인 속도로 정상적인 길을 달리고 있었나?

l 아이를 미처 발견하지 못하고 충돌한 이유는 무엇인가?

l 아이와 충돌 후 A는 어떤 조치를 취했나?

* 이 부분에서 주의해야 할 것이 있다. 상황분석은 객관적 팩트 위주의 상황분석이 선행되어야 하고, 그 결과를 2차 분석 과정에서 커뮤니케이션 담당자는 최대한 ‘이해관계자’의 입장에서 먼저 분석을 진행해야 한다는 것이다. 대부분의 커뮤니케이션 담당자들은 팩트 분석과 동시에 자사의 입장을 팩트에 투영해 초기에 시력을 잃어 버리는 실수들을 저지른다.

커뮤니케이션 담당자들이 점검해야 하는 상황분석

l 혹시 아이가 정상적으로 정상적인 횡단보도를 건너고 있었는데 발생한 충돌이 아닐까?

l 혹시 A차가 전방 주시를 잘못해서 벌어진 사고는 아닐까?

l 아이가 다쳤으니 아이는 물론 그 부모들이나 주변에서 사고를 목격한 사람들은 얼마나 놀라고 아플까?

l 혹시 A가 사고 후 조치를 취했다고는 하지만, 그 조치가 아이와 부모에게는 적절한 것이었나?

l 이번 사고가 A에게는 처음 있는 일인가? 혹시 예전에도 이런 유사사고들을 자주 발생시켰던 전과는 없나?

l 일반적인 공중들이 이 소식을 들으면 어떤 생각을 가장 먼저 하게 될까?

이런 주변 관계와 관련 상황분석이 커뮤니케이터들의 2차 분석 프로세스에 가미되어야 한다.

종합적으로 파악된 상황

l 아이는 10살짜리였으며 친구들과 헤어진 뒤 바로 전방만을 바라보고 횡단보도가 아닌 구역에서 거리를 가로질러 달렸음

l 갑자기 나타난 아이를 보고 놀란 A자동차는 시속 15km로 달리고 있었고 급정거를 시도했고, 이 과정에서 아이와 경미한 충돌이 있었음

l A는 사고 직후 즉각 아이를 점검하고, 구급대를 불러 만일에 대비했음

l 아이는 다른 부분에는 이상이 없고, 충돌과정에서 발생한 경미한 찰과상으로 무릎에 피가 약간 나는 상태임

*여기에서도 또 한가지 주목해야 할 것이 있다. 일부 외국기업 커뮤니케이터들은 해당 상황 파악 결과 자체가 이슈대응 핵심 메시지인 것으로 아는 경우들이 있다. 하지만, 이는 상황을 설명해 주는 것일 뿐 우리 회사가 해당 이슈에 대해 어떤 입장이고 어떤 메시지를 전달하고 있는지에 대한 이야기는 들어있지 않다. 약간 들어있다면 ‘결론적으로 우리 A는 이번 사고에 법적인 책임이 없음’ 정도다.

올바른 기업의 이슈 대응 메시지에는 다음과 같은 내용들을 포함하고 있어야 한다.

l 이번 사고는 ___________________________ 이러한 원인으로 발생했다. [상황 브리핑]

l A는 보행자들의 안전이 무엇보다도 중요하다고 생각하기 때문에 항상 안전 운행에 모든 노력을 기울이고 있는데, 이런 사고가 발생하게 되 유감이다. [원칙 강조]

l 이번 사고로 놀라고 아팠던 아이와 부모님에게 심심한 위로를 전하고 아이의 상처가 크지 않은 것이 불행 중 다행이라고 생각한다. [인간적 메시징-심각한 이슈시에는 이 메시지가 맨 앞으로 감]

l 이번 사고를 계기로 우리 A도 더욱 더 안전운행에 각별히 신경을 쓰고, ___________ 조치를 취할 예정이다. [개선 방향 제시]

l 또한 아이들의 안전한 도로 보행 습관을 교육하기 위해 OO지역 부모님들과 함께 안전 보행 프로그램을 장기적으로 펼쳐나갈 계획이다. [개선 활동 샘플 제시]

이런 이슈대응 메시지들은 해당 커뮤니케이터가 정확하게 이해관계자들의 신발을 신어보지 못했으면 나오기가 힘들다. 즉, 핵심 이해관계자의 감정을 정확하게 이입해서 이슈 대응 메시지들을 천천히 읽어 보고 결정하는 게 안전하고 좋다는 이야기다.

이슈 또는 위기 커뮤니케이션을 이야기하기 전에 이 커뮤니케이션이라는 것은 대상이 있어야 하는 법이다. 대상을 생각하지 않는 커뮤니케이션은 사실 커뮤니케이션이 아니다. 특히나 이슈/위기시에는 그 대상의 의미나 상황 결정력이 극대화 된다. 이런 상황에서 일방적인 상황소개와 우리의 일방적인 입장전달은 아무런 도움이 안 된다. 때때로 상황을 더욱 악화시키는 불쏘시개의 역할까지 한다.

그러나…

조직 내에서 현실 속에서 이해관계자들과 신발을 바꾸어 신는 것은 너무 어렵다. 그래서 일부 훈련 받은 커뮤니케이터들도 조직에서 마치 훈련 받지 못한 것 처럼…그냥 그럴 수 밖에 없다.

[질문]
사실을 있는 그대로 알리는 최초의 대처가 결국 사건을 바라보는 대중의 시각을 바꿔놓는데 결정적 역할을 했다는 것인가요.

[답변]
그렇게 해석될 수 있겠습니다. 알려지지 않은 사실입니다만, 이병헌 측은 전 여자친구와 벌이고 있는 법적 공방과 관련, 법정대리인 격인 로펌을 선임함과 아울러 ‘컨설팅 업체’를 선정, 이번 사건과 관련된 자문을 구한 것으로 알려졌습니다. 자문의 구체적 실체는 크라이시스 매니지먼트, 즉 ‘위기관리’란 것인데요. 위기관리의 핵심 요지는 그렇습니다. 진실이 위기 돌파의 열쇠란 것입니다. [Y-Star]

연예인과 같은 유명인사들이 개인적으로 위기관리 카운슬을 고용하는 것이 일반적이지 않았지만, 최근 일부 국내 유명인사들은 미국의 할리우드 스타일로 카운슬을 고용해 활용하고 있다.

일반 기업이나 기관들의 위기관리와는 그 성격이나 범위 그리고 프로세스들에 있어서 상당한 차이가 있지만, 일반 개인을 넘어 유명인 자체가 하나의 기업으로 간주할 수 있는 규모이기 때문에 위기관리 기저는 거의 동일하다 볼 수 있다.

이병헌 케이스에서 위기관리 과정과 결과에 유효했던 부분들은 로펌, 위기관리 컨설팅사, 주변 이해관계자, 소속사, 이병헌 개인, 언론, 팬클럽, 그 외 지인들의 종합적인 노력의 결과라고 보여진다.

위기관리에 있어 사실 ‘성공’이라는 판정이 정확하게 어울리는 표현은 아니라고 생각하지만, 위기관리 현장에서 딱딱 맞아떨어지는 효율성과 생산성 그리고 스피드라는 측면은 분명 성공적인 위기관리 활동의 전형이 아닐까 한다.

아주 흥미로운 케이스다.

오늘 오전 우리회사 Assistant Coach의 주제분석발표를 들었다. 주제는 Tiger Woods의 Crisis Management 케이스 분석이었다. 아주 멋진 그래픽과 분석 그리고 Insight들을 공유할 수 있었다. 그 발표를 듣고 다른 코치들과 이야기를 나누면서 든 생각

‘One Fits All이란 얼마나 비현실적인 이야기란 말인가?’

타이거 우즈의 위기관리 프로세스와 이 이야기를 아주 현실적으로 예를 들어보자.

1. One Fits All Discipline?: 타이밍이 아주 중요한 거야. 타이거 우즈는 왜 빨리 커뮤니케이션 하지 않은 거야?

현실적으로 우리나라 연예인 수준도 위기시 위기 카운슬의 도움을 받기 시작하는데, 미국 그것도 타이거 우즈 같은 경우에도 최상급의 위기 카운슬을 활용하지 않을 이유가 없지 않나? 그리고 그 위기 카운슬이 타이거에게 “천천히 커뮤니케이션 해도 늦지 않아”라고 카운슬 할 이유가 없지 않나?

타이거가 초기 커뮤니케이션을 주저했다면 주저할만한 이유가 있는 거다. 그 이유와 프로세스가 무엇인지는 모르지만, 이와 같은 경우에는 초기에 철저하게 타이거가 개인적인 두려움이나 패닉에 빠져있었을 가능성이 매우 높다. 신체적이거나 다른 환경적인 장애가 발생했었을 수도 있다.

물론 타이밍이 중요하지 않은 것은 아니지만, 타이밍이란 것은 ASAP라는 의미가 절대 아니다. 정확하게 표현하자면…ASAP, if appropriate겠다.

2. One Fits All Discipline?: 왜 먼저부터 사과를 하고 나오지 않은 거야? 숨기려고 그런 건가?

무 조건 사과를 먼저 해야 한다는 것은 아니다. 사과 해야 할 때 꼭 사과를 해야 한다는 의미가 맞다. 타이거 케이스에서 타이거는 최초 해당 이슈를 개인적인 부정의 이슈로 해석을 했다는 데 실수를 범했고, 그렇기 때문에 사과보다는 개인적인 해결을 원했던 것 같다.

또 사과를 한다면 사과를 하는 주제를 확정해야 하는데, 여기에서 모호함이 있었던 거다. 개인적인 이슈를 왜 공적으로 사과해야 하는지에 대한 로직을 찾지 못했다는 거다. 이 부분에서도 물론 위기 카운슬의 대항 인풋이 있었겠다. 타이거 같은 경우에는 사적인 의미와 공적인 의미를 동시에 지닌 존재이며, 다른 스타들에 비해서도 공적인 의미부분이 상대적으로 높았다는 점을 지적하면서 조언을 했겠다. 결과적으로 타이거가 받아들이지 않은 거였겠다.

3. One Fits All Discipline?: 항상 정직해야지. 왜 숨기려고 하고 얼버무리려 하는 거야?

정직하라는 원칙은 사실 아주 중요한 원칙임에 틀림없다. 하지만, 기업이나 타이거 같은 공적 존재들에게 ‘고해성사’ 수준의 정직성을 필히 요하는 것은 아니다. 위기 커뮤니케이션에 있어서 정직성이란 아주 면밀하게 그 영역과 범위를 규정하고, 그 수준과 수위를 조정해야 한다.

여기에서 정직성의 핵심은 오디언스가 원하는 범위와 수준에 적절하게 합치되는 것이 맞다. 오디언스가
알고 있는 수준이나 영역 이상이면 비현실적이다. 가시적으로 오픈 가능성이 있는 부분에 대해서 오리발을
내밀라는 이야기가 아니다. 종합적인 판단을 통해 열려 있는 정직함이 중요하다는 이야기다.

4. One Fits All Discipline?: 이병헌은 개인적으로 빨리 대응했잖아. 타이거는 왜 개인적으로 그렇게 늦게 구차하게 여러 번 커뮤니케이션 한 거지? 위기 커뮤니케이션은 신속하고 단호해야 하는 거 아닌가?

전반적으로 앞에서 이야기한 부분들과도 오버랩이 되지만, 이병헌과 타이거 케이스는 분명히 다른 점들이 더 많다. 위기대응을 위한 상황분석에 있어서도 이병헌과 타이거는 틀리다. 한쪽은 Not Guilty의 포션이 강했고, 한쪽은 그 반대였다. 그리고 이슈의 성격과 깊이가 틀렸다. 포지션이 달라야 맞았고, 메시지 또한 다른 게 맞았다.

A는 이랬는데 B는 저래서 B는 실패한 거라는 논리는 정확한 게 아니다. 물론 이병헌의 위기 카운슬이 타이거 케이스를 전반적인 벤치마킹 또는 반면교사의 케이스로 삼았을 수는 있다.

5. One Fits All Discipline?: 타이거는 이해관계자에 대한 케어가 없었던 것 같아. 그러니 스폰서들도 속속 떨어져 나간 거지. 위기시에는 주요 이해관계자들에 대한 규명과 케어가 매우 중요한 거야.

다시 한번 기억하자. 타이거에게는 세계에서 최고수준의 조언자들과 위기 카운슬이 있었을 것이라는 현실. 어마어마한 스폰서 계약들에 대한 법적인 리뷰도 빠른 시간 내에 검토되었을 것이다.

전반적으로 타이거는 최초부터 후반까지 해당 이슈를 개인적이고 가정적인 이슈로 한정하는 포지션을 취했고, 그 포지션이 주요 이해관계자들이 케어 받지 못하는 논리적인 이유가 되고 있을 뿐이다.

흥미로운 것은 타이거를 스폰하고 있는 기업들 중에 스폰서쉽을 해지한 기업과 유지하고 있는 기업간에 다름이 있다는 것이다. 그 기업들의 주요 비지니스 특성과 핵심 소비자층의 인식에 따라 스폰서쉽의 포지션이 달라졌다는 사실이다. 이는 곧 각 기업들도 이 이슈에 대하여 주요고객들의 여론 반응을 체크했다는 것이고, 각 브랜드의 정체성과의 관계도 점검을 해서 내린 결정들이라는 것이다.

6. One Fits All Discipline?: 타이거가 마지막으로 공개문을 릴리즈 한 뒤에도 계속 루머들과 의혹들이 제기되고 있는데 이에 대한 적절한 모니터링이 있기나 한 건가? 또 침묵하고 있잖아. 무언가 이야기를 해야 하지 않아? 노 코멘트는 코멘트라고 하던데.

맞다. 노코멘트는 곧 그 자체가 코멘트다. 그렇다고 모든 의혹과 루머들에 대해 코멘트를 꼭 해야만 한다는 것도 아니다. 타이거는 어느 정도 이후 포지션에 있어 일관성은 견지하고 있다고 보여지는데 그 이유가 이 부분이다.

더 이상 잃을 부분이 없는 상태에서 지속적으로 잔불을 들추어 논쟁을 벌이는 것은 적절하지 않다는 것이 그쪽 위기 카운슬의 의견인 것 같다. 그러나 일부에서는 너무 지나친 이슈 확대에 대해서는 적절한 개입이 있어야 할 것 같다는 의견도 있다. 문제는 타이거의 위기 카운슬이 어떤 전략적인 인사이트를 가지고,
타이거에게 어떻게 이해를 도모하는 가 인데…그 부분에도 모종의 어려움이 있어 보인다.

처음으로 타이거 우즈 케이스 앞으로 돌아가 전반적 조언을 하자면…(코치들의 의견 종합)

1. 타이거 우즈는 최초 개인적인 패닉을 극복하면서, 전체적인 위기관리 흐름을 점검해 결정했었어야 한다. [핵심적인 오류]
2. 타이거 우즈의 개인적인 상황들을 정확하게 위기카운슬에게 공유 해야 했었고, 그에 따라 전략적 포지션을 결정했었어야 한다.
3. 오디언스들에게 밝혀질 부분들에 대해서는 일괄적으로 정리를 해, 적절한 타이밍에 공적인 사과와 함께 개인적인 원인으로 진행된 이슈들의 전반적인 범위와 유형들을 공개했었어야 한다. (너무 디테일 한 부분은 공개 하지 않고)
4. 일련의 부정들의 원인을 정신적인 원인으로 규정하고, 해결책 (치료)을 동시에 제시했었어야 한다.
물론 이러한 주장이 논리성을 갖추어야 하고, 제3자 인증 그룹에 의해 충분한 백업이 있었어야 한다.
5. 초기에 자신의 ‘공적인 포션’에 초점을 맞춘 상황인식 및 공유, 사과의 핵심 메시지, 원인에 대한 확정, 개선에 대한 의지를 효율적으로 커뮤니케이션 하고, 그에 따른 적절한 개선 프로세스들을 타이밍에 맞추어 제공해 나가는 게 적절했다.

결론적으로 보니…상황에 대한 최초 정의에 문제가 있었다는 게 맞을 듯.

이 대통령은 특히 “정부는 행동으로 정책을 펴 나가지, 인기전략은 전혀 갖고 있지 않다”면서 “욕을 먹더라도 미래를 위한 일은 해야 한다”고 말해 최근 세종시 수정을 둘러싼 논쟁을 염두에 둔 것이란 해석이 나왔다. [한국일보]

일반 기업 경영진들을 코칭 할 때 가장 자주 주제가 되는 것이 아마 이 ‘부정어 반복’이 아닐까 한다. 우리가 말을 할 때 있어서 부정어를 ‘강조’의 의미로 언급하거나, 질문에 대한 ‘답변의 절차’로 언급하는 경우들이 너무 자주 있다는 데 놀라게 된다.

커뮤니케이션을 하는 맥락에 있어서도 단순한 부정어 반복(본능적)은 그나마 지나갈 수 있는 부분이라지만, 맥락을 강화시키는 부정어 강조는 상당히 위험하고 사려 깊지 못한 커뮤니케이션 방식이라 본다.

일반기업 경영진들이 아래와 같이 말을 했다고 상상해 보자.

“제가 소비자들에게 욕을 먹더라도 이번 포장지 개선은 꼭 해 나가겠습니다.”
“제가 투자자들에게 욕을 먹더라도 제주에 공장을 건설하려 합니다.”
“제가 직원들에게 욕을 먹더라도 지점을 통폐합해서 영업인력들을 50% 감원하겠습니다”
“제가 정부로부터 욕을 먹더라도 가격을 20% 이상 올리려 합니다.”

한마디로 난감한 발언 아닐까? 기업은 이렇게 말하면 안되고 정부는 이렇게 해도 될 것이라 생각하는 이유는 뭘까? 이해관계자에 대한 정의와 개념이 달라서인가? 기업은 이해관계자들로부터 견제를 받는 존재이고, 정부는 이해관계자들을 이끌어 나가는 존재라는 관점인가?

정치 커뮤니케이션에서는 사실 지지자들에게 박수를 받는 방향으로 커뮤니케이션 할 것이냐, 중립적인 커뮤니케이션으로 이어령 비어령 커뮤니케이션 할 것이냐 하는 두 가지 커뮤니케이션 방법론으로 메시지가 결정되는 게 현실이다. (반대자를 설득한다는 것은 너무 순진한 개념이다!)

좋다. 지지자들로부터 지원을 이끌어 내기 위해 커뮤니케이션 하는 것 자체가 문제는 아니다. 문제는 반대자들을 부정어 강조로 ‘자극’하면서 지지자들에게 박수를 받는 커뮤니케이션이 문제다.

그렇게 극단적이고 사려 깊지 못한 커뮤니케이션을 통하지 않더라도 지지자들에게 뿌듯함을 주면서 커뮤니케이션 하는 방법이 있지 않을까? 그게 한층 전략적인 커뮤니케이션 아닐까?

이유여하를 막론하고 대통령 이하 모든 장관들이 다 “욕먹자!” 달려드는 국가가 행복할까?

유사한 이전 사례들:

“앞에서 욕먹더라도 열심히 일하는 사람될 것” [연합뉴스] 2009.1.17
李대통령 “나라위한 일, 욕먹더라도 밀어부칠 것” 한국경제 정치 2008.11.27
“수도권 규제는 욕먹더라도 풀 것(정종환 국토해양부장관)” [부산일보] 2008.12.5

역삼동의 우리 사무실 빌딩에는 나름 유명한 빌딩 관리인이 있다. 처음 계약을 하러 왔을 때는 약간은 추레해 보이는 그 노인이 이 빌딩의 실제 주인이라는 이야기를 들었다.

왜 이분이 유명할까 궁금했다. 이 분은 이 지역에서 아주 오래 사신 듯 하다. 거의 모든 주변 빌딩과 업소에서 일하는 분들과 친하다. 인근 사립 주차장의 월 사용료를 그 분 추천 한마디로 확 깎을 수 있고, 급하면 인근 건물 지하에도 일정기간 주차가 가능하다.

하루의 대부분을 자신의 빌딩 정문에서 시간을 보내고, 지나가는 자동차들과 빌딩에 들르는 자동차들을 지휘(!)하신다. 모든 입주 직원들과 인사를 나누고, 관리비와 관련된 징수업무를 아주 열정적으로 하신다.

폭설이 왔다.

폭설이 온 요 며칠간 그분이 눈에 보이지 않는다. 빌딩 앞 도로 골목에는 역삼동 인근 그 어디보다도 더 많은 눈이 쌓여 있다. 차들이 헛바퀴를 돌면서 골목에서 곤욕들을 치른다.

그런데도 그 분이 보이지 않는다. 무슨 사정이 있을까?

그 빌딩 관리인을 생각하면서 드는 이런 느낌.

기업이나 조직이 평시에는 자신의 일을 열심히 하고 이해관계자들과 커뮤니케이션 하는 듯 하지만, 위기가
발생되면 즉각 침묵하는 모습과 비교가 되는 거다. 더욱 적극적으로 나서 문제를 해결해야 할 주체가 숨어
버린 거다.

그 동기가 어떻건 이유가 무엇이건 침묵하거나 보이지 않으면 이해관계자들은 항상 오해 할 수 있다. 맥락에 비추어 그것이 그 위기관리 주체에게 부정적이거나 이해관계가 얽힌 것이라면 더더욱 부정적인 해석이 가능하다.

그 열정적으로 주변을 주름잡았던 그 빌딩 관리인은 지금 어디에서 무얼 할까? 궁금한 거다.