[정용민 스트래티지샐러드 대표] ‘신선하다. 순수하다. 건강을 책임진다. 영양분을 골고루. 고품질의 재료. 유기농. 안심하실 수 있는. (나쁜) OO성분을 뺀’ 식품회사들이 평상시 반복 강조하고 있는 메시지들이다.소비자들은 식품회사들을 신뢰하고, 우리 몸을 챙겨주는 든든한 의사 선생님으로 생각한다. 대형 마트에서 대기업 식품에 소비자의 손이 몰리는 것도 이런 이유에서다. 자연스레 소비자들의 품질에 대한 기대도 나날이 높아진다.
100만개 제품 중 결함 발생 수가 3.4개 이하로 관리된다면 이를 ‘식스시그마’라 부르며 우수한 품질관리 수준으로 평가한다. 이미 많은 식품회사들은 이를 상회하는 품질 관리 수준을 자랑한다.
식품 회사에서 오랫동안 생산품질관리를 하고 은퇴한 전직 임원은 “80년대까지만 해도 국내 식품회사들의 생산 위생 수준은 국제 수준에 못 미쳤다”고 회상했다. 우리 식품회사들의 생산 품질과 위생 수준은 지난 수십여 년간 괄목 할 만큼 성장했고 이런 수준 향상이 식품회사들의 확신 있는 메시지의 배경이라고 볼 수 있겠다.
평소 각종 논란이 있는 성분은 모두 빼내는 ‘마이너스’ 마케팅을 하고 있는 곳도 식품회사들이다. 새로운 건강 염려증을 만드는 부작용까지 낳을 정도다.
그러나 문제는 위기 시에 목격된다. 제품에 문제가 발생했을 때, 소비자단체나 규제기관이 유해성분을 지적했을 때, 일부 기존 생산 관행이 밝혀 졌을 때다. 이 사실이 언론이나 온라인을 통해 알려지면 식품회사들은 평소 강조했던 메시지와는 전혀 다른 메시지를 전달한다.
논란에 처한 식품회사들의 해명을 보면 이런 표현들이 눈에 띈다. ‘기준치 이하, OOO 음성 판정, 관행적 생산 방식, OOO 포함됐지만 인체에는 무해, OOO은 자연상태에서도 존재, 지나친 우려’
평소에는 의사 선생님 같이 세세히 보살피며 커뮤니케이션 하다가, 위기가 발생하면 “(국에서 머리카락을 손으로 건져 내며) 그냥 먹어!” 소리치는 성난 엄마 같이 커뮤니케이션 하는 꼴이다.
왜 이렇게 일구이언 하는 식품회사들이 생겨날까? 위기관리 관점에서 이러한 말 바꾸기는 위기관리 시스템 중 ‘취약성 진단 및 개선’이 미비한 회사들에서 목격된다. 마케팅적 관점에서 메시지를 전달 하는 데는 열중하면서도, 위기관리 관점에서 ‘혹시 우리 메시지가 신뢰를 잃을 수 있는 내부 요인들이 존재하는가?’를 정기적으로 살펴 진단, 개선하지 못했기 때문이다. 결국 위기가 발생하면 기존 메시지를 ‘반복’하는 것이 아니라 ‘번복’할 수 밖에 없는 상황이 발생한다.
식품회사 내에도 두 가지 다른 입장들이 존재 한다. 마케팅 부서에서 밖으로 커뮤니케이션 하는 ‘안심’ 메시지가 생산품질 담당 부서 직원들에게는 매우 불안한 메시지 일 수 있다. 반대로 그런 불안감을 제기하는 생산품질 담당 부서가 마케팅 부서 관점에서는 소심하기 짝이 없는 사람들로 보이기도 한다.
이를 극복하기 위해서는 취약성을 진단 개선해 내부의 실제적 눈높이를 서로 지속적으로 맞춰 나가는 소통이 매우 중요하다. 그래야 밖으로도 평시 메시지와 위기 시 메시지간 일관성이 생긴다. 항상 일관된 철학과 메시지를 반복 해 커뮤니케이션 할 수 있는 기업이 선진 기업이다. 때때로 낯설게 굴면 소비자들에겐 얼마나 충격이겠나?
위기관리 커뮤니케이션 관점에서 남경필 경기지사의 사과문을 분석해 보자. 남 지사 자신에게 해당 이슈의 핵심은 명문 정치가의 자제인 자신이 정치 리더로서 자식을 어떻게 평소 가르쳐 왔는지라고 볼 수 있다. 단순하게 자식의 불찰을 부모가 대신 사과하거나, 도의적인 책임을 느껴 사과하는 일반적인 아버지의 사과하고는 그 핵심이나 의미가 분명 달라야 한다.
셀러브리티를 기업으로 대입할 수도 있지만, 기업들도 사과하는 방식은 대부분 위와 크게 다르지 않다. 한국의 많은 셀러브리티들이나 기업들이나 한결같이 사과를 할 때 원칙을 잘 강조하지 않는다. 다시 말하면, 문제의 핵심을 제대로 파악하지 못하고 우선 사과를 하고 본다는 의미로도 해석 가능하다.
사과를 할 때 자신이 무슨 잘 못을 했는지에 대한 정확한 ‘정의(define)’는 매우 중요한 부분이다. 이런 핵심이 빠져있는 사과들이 대부분이라는 것은 스스로 핵심적인 부분을 정확하게 정의내리지 못하고 있다는 의미로 밖에 보기 힘들다.
남 지사가 해당 이슈에 있어서 정확하게 책임을 느끼고 사과를 해야 하는 부분은 ” 사회지도층의 한사람으로서 제 자식을 잘 가르치지 못한점” 만은 아니라는 이야기다. 국민들이 정치 지도자에게 듣고 싶은 이야기는 수신제가 하지 못한 일반 아버지의 사과가 아니라 해당 명망있는 정치인이 평소 자식들에게 어떤 원칙을 가르쳤었느냐 하는 부분이다. 이는 향후 정치 리더십과도 관련된 이야기라 아주 중요하고 궁금한 대목이다.
“저는 제 자식들에게 항상 주변사람들을 존중하라고 가르쳤습니다. 그들에게 상냥하라고 가르쳤습니다. 선후배들과 사이 좋게 지내라고 가르쳤습니다. 알량한 자신의 지위를 과시하지 말라고 가르쳤습니다. 겸손하라 가르쳤습니다.” 이런 어떤 원칙을 사과문에 확실하게 언급했었어야 했다. 정치인이라면.
“그럼에도 불구하고 제 아들은 이런 가르침에 반하는 행동을 했습니다. 이는 분명한 잘못입니다. 따라서 이에 응당한 처벌을 받아야 한다고 생각합니다.”는 원칙과 반칙에 대한 지적 그리고 그에 대한 처벌을 요청하는 사과가 정치인에게는 더욱 어울리는 전략이었을 것이다. (이 부분에서는 기업도 마찬가지다)
지난 서울시장 예비후보 경선과정에서 아들의 실언으로 사과를 한 정몽준 후보의 사과문도 똑같다. 원칙이 강조되지 못했다.
Source: 정몽준 후보 홈페이지
이 메시지를 보면 정치지도자로서의 사과 메시지라고 보기 보다는 그냥 일반 옆집 아버지의 사과와 유사한 스타일이다. 메시지에서 “아이를 제대로 가르치지 못한 저의 불찰’이라고 남지사와 유사한 메시지를 했는데, 그 ‘가르치지 못했던 가르침’이라는 것이 과연 구체적으로 어떤 것이었는지에 대해 국민들에게 자세하게 설명할 필요가 었었던 것이다.
그 가르침이라는 것이 “국민적 비극에 대해서는 항상 공감하라” 였는지 “정치적인 이슈에 대해서는 함부로 언급을 하지 말라”였는지 “선거기간 같이 민감한 기간에는 소셜미디어를 사용하지 말라”는 것이었는지에 대한 어떤 언급도 없이 그냥 “가르치지 못했다”는 메시지는 정치지도자로서의 원칙을 설명하기에 충분한 표현은 아니었다.
기업들의 사과문에서도 원칙의 언급 부재는 자주 목격된다. 일부에서는 원칙이 없었기 때문에 언급할 것도 없었던 것이 아니냐 하는 반응까지 나온다. 사실 기업들은 그렇지 않고 그래서도 안된다는 게 개인적 생각이다.
임직원의 일탈행위나 위법적인 행위로 기업이 사과를 할 때도 그렇다. “우리 OO사는 임직원들에게 모든 사업상 활동들에 있어 그 각각이 합법적이고 윤리적이어야 한다고 가르치고 있습니다. 하지만, 이번 OOO사례는 지금까지 우리가 강조해 왔던 원칙을 위반한 것이었습니다. 이에 따라 법적인 판단과 처벌을 요청합니다. 다시는 이런 임직원들의 불법적 행위들이 재발하지 않도록 ____________부분에 대한 가르침들을 더욱 더 강화해 나가겠습니다. 죄송합니다.” 이와 같은 원칙 강조 사과 보다는…
“이번 OOO사례에 대하여 저희 임직원 일동은 머리 숙여 사과드립니다. 다시는 이런 일들이 재발하지 않도록 ___________하도록 하겠습니다. 죄송합니다”하는 사과 형식을 택한다. 앞에서도 이야기했었지만 과연 당신 기업의 원칙은 뭐야?하는 궁금증이 들게 마련이다.
외국 셀러브리티 및 기업들의 사과 방식을 보자. 이들이 어떤 원칙을 강조하고 있는지 세세하게 살펴보자.
루퍼트 머독의 사과문이다. 케이스를 알지 못하는 사람들도 이 사과문을 읽으면 어떤 논란으로 인한 사과인지, 그리고 We로 표현된 루퍼트 머독이 가지고 있던 원칙이라는 것이 무엇이었는지를 세세히 알 수 있다.
여기에서 루퍼트 머독이 언급한 원칙은 “”Our business was founded on the idea that a free and open press should be positive force in society. We need to live up to this.” 이 부분이다. 이 부분이 강조되지 않았었다면 이 사과문은 그냥 “우리는 아무 원칙 없이 일을 저지른 바보였어요”로 밖에 해석되지 않는다.
홍콩 매장에서 인종차별적인 논란에 휩쌓였던 패션브랜드 돌체 가바나의 사과도 한번 보자.
돌체 가바나의 사과에서 강조된 원칙을 찾아보자. “We strongly reject any racist or derogatory comments” 또한 “our company has not taken part any action aiming at offending the Hong Kong public” 부분을 보자. 한두문장이라도 자신들의 원칙들을 공유하며 사과하고 있다. 사과의 주제가 아주 명확하고, 그와 동시에 문제와 자사를 완전하게 분리하려 노력하고 있다.
도미노 피자 직원들의 비위생적인 행위가 유투브에 올려진 뒤 행해진 도미노 피자 CEO의 사과를 들어봐도 그들의 위생원칙과 소비자 신뢰에 대한 생각을 이해할 수 있다.
<2012년 영화배우 송혜교에 대한 세무조사 및 추징세액 납부와 관련하여> 제하의 사과문에서 5번과 6번 항목을 통해 배우 자신이 강조할 원칙을 커뮤니케이션하고 있다.
<2012년 영화배우 송혜교에 대한 세무조사 및 추징세액 납부와 관련하여>
법무법인 더 펌(대표변호사 정철승)은 송혜교의 법률 대리인의 입장에서, 대리인과 관련하여 2012년 종료된 세무조사 건에 대해 아래와 같은 입장을 밝혀 드립니다.
우선 2년 전 사안이라 구체적인 사실관계를 확인하느라 입장표명이 늦어진 점 사과드립니다.
<사실 관계>
1. 송혜교는 2012년 8월 30일, 2009~2011년 과세분에 대한 비용처리 부분에 문제가 있다고 판단하여 세무조사를 실시한다는 서울지방국세청의 통보를 받았습니다.
2. 이에 따라, 송혜교는 2012년 8월 30일부터 2012년 10월 8일까지 서울지방국세청으로부터 ‘개인사업자 통합 세액에 대한 신고 내용의 적정성‘에 대하여, 당시 송혜교의 세무관련 업무 처리 및 기장을 대리했던 T회계법인의 C사무장을 통하여 조사를 받았습니다.
3. 2012년 10월 11일 국세청으로부터 ‘그간의 세무 기장에 문제가 있으며, 기장된 자료와 증빙을 신뢰할 수 없다. 따라서 2008년~2011년 귀속 소득에 대한 무증빙 비용에 대하여 소득세를 추징한다’는 통보를 받았습니다.
4. 이에 송혜교는 2011년도 수입에 대해서는 소득율 95.48%(연간수입액 중 과세가 제외되는 비용이 4.52%밖에 인정되지 않는다는 의미), 2012년 수입에 대해서는 소득율 88.58%로 산정된 소득세 및 지연 납세에 따른 가산세 등 약 31억원을 2012년 10월 15일자로 전액 납부하였습니다.
5. 위 4의 소득세율은 일반적인 서울지방국세청 추계소득율 56.1%에 비하여 매우 높게 책정된 것입니다. 그럼에도 불구하고 송혜교는 과거 세무기장에 대한 관리를 소홀히 한 부분에 대한 책임감으로 아무 이의제기 없이 추징금과 벌금을 포함한 제 금원을 납부했습니다. 이어 세무기장을 제대로 하지 못한 T회계법인과 C사무장을 해촉하고 새로운 세무 대리인을 선임하는 것으로 당 세무조사 건을 마무리 하였습니다.
6. 한편, 2014년 4월 경 송혜교는 서울강남세무서로부터 ‘감사원의 지적으로 송혜교의 2008년도 귀속분에 대하여 추가징수를 해야한다’ 는 내용을 통보받았습니다.
7. 이에 송혜교는 새로 선임된 세무대리인을 통하여 2014년 소득세를 납부하면서, 2008년도 귀속분에 대하여도 추징금과 세금을 포함하여 통보받은 세금 약 7억원을 전액 납부 완료했습니다.
<해당 세무조사에 대한 송혜교의 입장>
1. 여느 납세자들과 마찬가지로, 송혜교는 세무 관련된 일체의 업무 및 기장 대리를 세무법인에 위임하여 처리하여 왔습니다.
2. 송혜교는 2012년 국세청으로부터 ‘비용에 대한 증빙이 적절치 못하여 인정할 수 없다‘는 지적을 받기 전까지 세무대리인에 의하여 부실한 신고가 계속되어 왔던 것을 전혀 인지하지 못하고 있었습니다.
3. 통상적인 연예인의 연간 수입 대비 과세대상 소득율은 56.1%인데, 당 세무조사를 통하여 송혜교는 세무신고를 대리하는 세무사 직원의 업무상 잘못으로 통상적인 소득세의 2배 가까운 중과세와 가산세까지 납부하였습니다.
4. 이처럼 소속 직원의 업무태만을 감독하지 못하여 의뢰인에게 큰 피해를 발생시킨 담당 세무사(T회계법인 P회계사)는 현재 기획재정부의 세무사징계절차에 회부된 상태로 알고있으며, 송혜교는 세무조사 직후 담당 세무사를 해임하였고, 담당 세무사 및 소속 회계법인에 대하여 적절한 법적 조치를 취할 예정입니다.
5. 비록 세무 대리인을 선임하여 일체의 업무를 위임하였더라도 모든 최종 책임은 납세자 본인에 있음을 잘 알고 있습니다.
6. 대중의 주목을 받는 배우로서 세금과 관련해 주의를 기울이지 못한 것에 대해 사과의 말씀을 드립니다.
7. 송혜교는 비록 2년 전에 세무조사를 통하여 부가된 추징세금 및 가산세를 모두 납부하였지만, 무지에서 비롯된 잘못된 세무처리에 대하여 깊이 반성하고 있으며, 앞으로 이러한 일이 다시는 발생하지 않도록 각별한 주의를 기울이고 있음을 이해해주시기 바랍니다.
결론 : 원칙을 강조하지 않은 이유가 원칙이 원래부터 존재하지 않았기 때문이냐, 아니면 원칙을 강조하는 법을 몰라서였느냐 하는 가름 보다는 좀더 전략적인 사과에 있어 실제로 원칙이 얼마나 중요한 전략적 요소로 작용하는 가에 대한 고민들이 좀 있었으면 한다. 특히 셀러브리티나 기업들과 같이 사회적 책임이 큰 주체들의 사과에서는 이 원칙의 중요성이 항상 강조되었으면 한다. 일반인들과는 다른 공적 사과라는 의미를 잘 받아 들였으면 한다.
1. 대체 누가 해당 사과를 하는 주체인가? 사건관련 내용들을 보면 해당 회사의 대표가 사과를 해야 하는 주체인데 이 사과문에서는 회사명을 들어 회사가 사과를 하는 형식이다. 회사가 사과를 한다면 구체적으로 전체 사건 중 회사가 사과를 해야하는 guilty 부분이 무엇인지 정의하는 것이 더 낫지 않을까?
2. “불미스러운 일이 발생하여”라는 표현을 통해 해당 회사와 불미스러운 일의 주체와는 분리를 시도하는 듯 하다. 회사는 제3자. 즉 피해자와 가해자의 입장이 아닌 제 3자의 입장에서 해당 사과 메시지들을 전달하고 있다는 강조로 보인다. 그러나 그 이후 메시지들은 ‘머리 숙여 사죄를 드린다’라고 표현 해 심각한 guilty임을 다시한번 강조했다. 그러다보니 앞과 뒤의 표현과 입장이 서로 일관되지 못한 것으로 보인다. 단순한 심적 공감시도일까?
3. 공지가 늦어진 점에 대해서는 그 이유를 밝히지 않고 있다. 오히려 회사를 제3자 입장으로 강조하려 한다면 왜 공지가 늦을 수 밖에 없었는지를 정확하게 명시하는 것이 더 나았지 않았을까? 그 이유는 단순한거 아닌가.
4. 그 이후 핵심메시지는 ‘자사의 소속 연예인 보호’가 중심이 되고 있다. 그러면서 추측성 기사를 자제해 달라는 요청을 한다. 이런 요청의 대상은 누구인가? 기자들로 보인다. 그러면 그 이전 사과와 사죄의 경우도 기자를 대상으로 한 것이었을 뿐인가? 사과문의 대상이어야 할 일반 국민들과 핵심이해관계자들에게 추측성 기사를 자제해 달라는 메시지는 적절하지 않은 것 아닐까?
5. 마지막으로 “소속 연예인 모두가 본 사건으로 인해 더 이상의 피해를 입지 않도록 다시 한번 간곡한 부탁의 말씀드린다”며 사과문을 끝내고 있다. 여기에서 해당 회사가 해당 사과문을 공개한 목적을 엿볼 수 있을 것 같다. 사과의 주체는 전체적인 사과문에서 생략되거나 혼재되어 있다. 사과의 구체적인 이유나 정의에 대해서도 두리뭉실하다. 가장 구체적이고 정확하게 반복되고 있는 메시지는 ‘소속 연예인 보호’ 뿐이다. 이 것이 사과문 게재의 목적일까?
6. 가장 당황스러운 것은 해당 사건의 피해자에 대한 언급이나 그들을 대상으로 하는 사과 표현은 찾아 볼 수 없다는 부분이다. 맨 앞의 ‘여러분’과 ‘많은 분들’이라는 단어로 피해자들과 피해가족들을 포함 해 표현하려 했던 것인가? 이 부분은 해당 기획사가 위기에 대한 정확한 정의를 어떻게 규정하고 있으며, 정확하게 어떤 입장에서 무엇을 이야기하려 하는지를 보여주는 부분이라 상당히 중요하다. ‘여러분’이나 ‘많은 분들’이 실제 그들을 포함하는 의미인가?
7. 가장 중요한 사과 메시지 중 하나인 개선에 대한 의지표현이나 재발 방지 조치에 대한 메시지가 이번 사과문에서는 생략되었다. 이 또한 매우 독특한 사과 방식이다. 밝힐 수 있는 의지나 가능한 조치가 없어서인가?
전체적으로 사과문이라고 하기 보다는 소속 연예인들을 보호하기 위한 기자 대상 공지의 성격으로 볼 수 있다. 독특하다.
기업 커뮤니케이션(Corporate Communication)은 진지했었다. 공식적이었고, 전략에 근거하라는 주문으로 인해 따분하기까지 했다. 커뮤니케이션 관리(communication management)라는 절대적인 목적에 완전하게 정렬(align)되어야 제대로 된 기업 커뮤니케이션 실행으로 평가 받았었다.
많은 커뮤니케이션 프로세스와 결과물들이 경영전략적 리뷰, 법적인 리뷰와 사회적인 리뷰 그리고 마지막 단에 커뮤니케이션적 리뷰를 기해 내 외부에 릴리즈 되는 것이 당연했다. 스피드가 느리더라도 정확하고 안전하게 커뮤니케이션 하는 것이 기업 커뮤니케이션이라고 가르치고 배워왔다.
공식적이라고 했다. 대변인이라는 것이 있어 기업 커뮤니케이션의 창구 역할을 해야 한다 했다. 이들은 프로페셔널 하게 훈련 받고, 경영층과도 완전한 전략적 정렬(align)이 되어 있는 자들이어야 했다. 언론을 향해, 고객을 향해, NGO와 커뮤니티들을 향해, 정부를 향해, 직원들과 그의 가족들을 위해, 투자자들을 위해 언제나 공식적인 창구의 역할을 해야만 했고, 이에 대한 모든 활동들을 경영진들과 공유하고 평가 받았었다.
개인적으로 기업 커뮤니케이터는 기업 내부에서는 커뮤니케이터(순환자)로서, 기업과 외부 환경의 접점에서는 센서(감지자)로서, 기업 외부에 머무르면서는 모니터(감시자)로서의 역할을 동시에 행해야 한다고 했었다. 그 만큼 기업 커뮤니케이션과 기업 커뮤니케이터들은 진지했었다.
소셜미디어를 기업이 차입하고 난 이후부터 이런 기업 커뮤니케이션의 원칙과 철학 그리고 실행들은 점점 죽어나가고 있다는 느낌을 받는다.
소셜미디어를 통한 기업 커뮤니케이션은 더 이상 진지하지 않아 보인다. 공식적이라 보기 힘든 메시지들이 넘쳐난다. 전략에 근거하기 보다는 감정에 기반한다는 느낌이 더 진하다. 커뮤니케이션 관리(communication management)보다는 관리에 대한 커뮤니케이션(management communication)이 대부분을 차지한다. 물론 최고경영진의 전략이나 의사와는 정렬되기 보다 따로 분리되어 즐겁기만 해 보인다.
소셜미디어를 통한 대부분의 커뮤니케이션 프로세스들과 결과물들이 내부적인 리뷰와 사전 사후 정렬(align)을 생략하는 것으로 보인다. 기업 소셜미디어의 메시지들을 접하면서 턱이 빠지도록 탄식 하는 경우들은 노쇠한 기업 커뮤니케이터들에게는 공통적인 경험이 되었다.
공식적이라 보려해도 기업 소셜미디어들은 도를 넘었다. 기업 원칙과 가이드라인은 그냥 서랍 속의 문서조각으로만 존재하고, 실행에 있어서는 아무런 방향과 통제력을 발휘하지 못해 보인다. 자신들 스스로 공식 창구라 아직까지 생각하고 있는 것은 분명하지만, 다양한 이해관계자에 대한 원칙이나 철학은 찾아보기 힘들다. 이럴 수 밖에 없는 이유는 경영진들이 기업 소셜미디어를 운영하는 실무자들을 방임할 뿐 통제하거나 관제하려 하지 않기 때문이다. 한발 더 나아가 기업 경영진들이 기업 소셜미디어를 전통적 의미에서 기업 커뮤니케이션 채널로 인정하고 있는가 하는 것도 때때로 의문이다.
기업 소셜미디어를 ‘인간화’하라는 주문을 ‘개인화’하라는 것으로 잘 못 이해하고 철저하게 실무자 개인의 즐거운 창구로 활용하는 것. 즐겁게 멋지게 대화하는 것에 열중한 나머지 자신의 기업이 이슈에 휘말리고 위기에 빠졌을 때도 멋져 보이려고만 하는 것. 열심히 기업 소셜미디어를 개인화 해 운영하던 실무자가 다른 회사로 옮겨 나가버리면 해당 기업 소셜미디어는 전혀 다른 모습으로 다른 실무자에 의해 재개인화(?)되는 것. 일상적인 지저귐에는 전문가라고 자칭하면서도 중요한 커뮤니케이션 이슈에 대해서는 침묵할 수 밖에 없는 조직적 한계를 안고 가는 것. 자사에게 대체 어떤 소셜미디어 채널이 각각 얼마나 몇 개나 어떻게 존재하며 운용되고 있는지를 모르는 책임자들이 일반적인 것. 이 모든 것들을 보면서 이 시대에 기업을 위한 진정한 기업 커뮤니케이션은 죽어버렸다는 생각을 하게 된다.
‘이 세상의 모든 것들은 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다’ 했다. 그렇기 때문에 더더욱 기업은 자신의 커뮤니케이션을 통제하고, 관리하고, 연출해야 한다고 했다. 그런 의미에서 최근의 우리 기업들은 자사를 둘러싼 커뮤니케이션을 관리하는 데 실패하고 있다고 본다. 관리되지 않는 커뮤니케이션을 통해 기업이 무엇을 어떻게 얻을 수 있을지 모르겠다.
기업 커뮤니케이션이 죽었으니 기업도 살아 있다 할 수 없는 시대가 오는 것은 아닐까?
P.S. 기업 커뮤니케이션 관점을 중심으로 한 기업에 대한 이야기입니다. 소셜미디어는 원래 개념상 이렇다, 새로운 패러다임이다 이런식의 반론들은 정중하게 거절합니다.
Alamo Drafthouse의 창업자이자 CEO인 Tim League는 회사 블로그에서 이번 PSA에 대해 이렇게 부연설명을 했답니다. 과격하죠.
Ma’am, you may be free to text in all
the other theaters in the Magnited States of America, but here at our
“little crappy ass theater,” you are not. Why you may ask? Well, we
actually do give a f*$k.
천지개벽(天地開闢) 세상이 바뀌었다. 너무 갑자기 많은 부분이 쓸모 없거나 오래된 것이 되어 버렸다. 종전까지 종이신문을 펼쳐 보던 지하철 속 통근자들이 지금은 손바닥보다 작은 스마트폰을 들여다보고 있다. 간간히 친구를 만나 술잔을 기울였던 사람들은 이제 실시간으로 자신의 개인사들을 친구들과 100% 공유하고 있다. 트위터, 미투데이, 페이스북, 유투브 등 소셜미디어라 불리는 새로운 미디어가 천지를 개벽하는 데 일단 성공한 것으로 보인다.
분명한 것은 소비자들의 행동이 바뀌었다는 부분이다. 기업이 지난 수십 년간 익숙해지려 노력했던 소비자들과 그 주변의 공중들은 이제 다른 세계에서 서로 무리를 짓고 있다. 그 속에서 서로 소통하면서 자신들의 삶과 의견을 실시간 공유하고 있다. 그러면 대체 기업은 어디에 있는가? 그 속에서 그들과 예전처럼 친한 대화를 나누고 있는가?
아쉽지만 많은 기업들은 그들이 떠난 빈 자리에 그대로 앉아 있다. 일부는 그들이 다시 돌아오기를 기도하고 있다. 하루아침에 기업과의 대화를 끝내고 떠나간 그들이 원망스러울 뿐이다. 사랑하던 그들을 따라 새로운 미디어 속에 들어가자니 너무 두렵다. 지금까지 일구어 놓은 대화 채널들이 너무 아깝다. 게다가 사장님은 이렇게 이야기 한다. “쓸데 없이 젊은 애들 장난 하는데 끼어들지 말라고…”
문제는 새로운 미디어 바깥에 있는 이런 기업에게 위기가 발생할 때다. 위기는 그 이전과 이후 다름없이 꾸준하게 발생하고 홀연히 사라져 간다. 기업에게 지속적으로 부정적인 앰팩트를 주는 골치덩이일 뿐이다. 그러나 어쩌나? 이제는 더 골치 아픈 상황이 되 버렸다. 종전과는 달리 새로운 미디어 속에서 우리 회사를 비판하는 소비자들과 공중들에 접근할 방법이 없기 때문이다.
그들에게 우리의 이야기를 들어 달라고 종이 신문에 해명 광고를 해보지만, 별로 봐주지 않고, 이해해 주기는커녕 그들만의 언어로 더 큰 비판을 하는 듯 하다. 그들 사이에서 시시각각으로 공유되는 우리 회사 관련 루머나 마타도어 성격의 이야기들이 대체 어디에서 생겨나서 어디로 가는지도 이해하기 힘들다. 기업은 그냥 그들을 먼 발치에서 바라보기만 한다. 그들의 자비를 빌면서.
기업들은 이제 위기가 발생하면 기도만 해야 할 지경이 되었다. 위기가 발생하면 이제 소셜미디어라는 새로운 미디어가 기업에게 ‘생사’ 판결을 즉시 내려준다. 이전의 기업 위기는 아침의 종이신문과 저녁 TV뉴스들에 의지 했었다. 그들이 판결을 내리는 데에는 하루라는 넉넉한(?) 시간이 소요되었다. 지금보다는 어마 어마하게 긴 시간이고 기업에게는 소중한 시간적 여유였다. 지금은 어떤가? 째깍째깍하는 초침에 집중해야 하는 시대가 되어 버렸다. 위기에 대응하는 기업의 몸은 아직 둔하고 느릴 뿐이다. 소셜미디어 내 소통의 속도를 따라가기는커녕, 그들의 소통을 읽어 나가기에도 벅차다. 진정한 위기의 시대가 온 것이다.
기업 내에서는 주요 구성원들이 소셜미디어를 이해하고 이 속에서 소셜미디어 공중들과 커뮤니케이션 해 위기를 관리하는 데 아직도 거의 관심이 없어 보인다. 많은 경영진들은 이렇게 이야기 한다. “내가 이해하지 못하거나, 익숙하지 않은 컨셉에 대해서는 절대 의사결정 하지 않을 거야” 맞다. 지금까지는 그렇게 하는 것이 안전했다. 이런 경영진들의 생각으로 인해 기업들은 앞으로도 많은 기간 동안 소셜미디어로부터 고통을 받을 것이다.
기업 위기가 발생하고, 성장하며, 변화하고, 종결되는 그 소셜미디어 세계에 뛰어들 용기가 없으면 항상 실패만을 반복해야 할 것이다. 마지막으로 분명한 또 하나는 더 이상 고민 할 시간이 없다는 것이다. 빨리 결정하라. 소셜미디어 시대에 우리는 ‘살 것인가?’ 아니면 ‘죽을 것인가?’
최근 들어 기업 위기에 광고대행사가 바빠지는 재미있는 현상이 목격된다. 모 회사 오너의 불법행위 관련 위기에는 국내 최초의 2분짜리 광고가 등장 해 회사와 애국심을 연결하려 시도했다. 모 회사 오너의 경영 스타일과 관련 한 위기에도 영락 없이 ‘세계최고’ 메시지 광고가 신문상에 연속으로 등장한다. 모 외국기업은 중장기 경영전략에 대한 기자들의 비판이 일자 ‘세계적 회사’라는 뽐내기 광고를 전면에 선물했다.
기업 위기 시 사과나 해명 투의 광고를 하지 말라는 것은 아니다. 하지만, 기본적으로 위기 시 ‘광고’는 (선택적) 필요조건이지 충분조건이 아니라는 점을 이해했으면 한다. 특히나 한국 언론시장에서 위기를 맞은 기업의 ‘(해명 또는 사과)광고’는 기본적으로 언론과의 ‘선의(goodwill)’을 목적으로 하는 단편적 이해관계자 관리 방안 중 하나다. 대고객 커뮤니케이션 채널로서의 가치는 이미 많이 퇴색되었다. (만약 위기 시 신문광고가 고객과의 커뮤니케이션 채널이라 확신한다면 왜 평소 브랜드와 제품 광고를 신문에는 절대 하지 않는가?)
위기 시 신문광고를 진행하면서 기업 (특히 오너나 CEO)들은
1. 이민감한 시기에 언론과의 선의 형성 2. 부정적인 기사의 완화, 감소 또는 삭제
이렇게 두 가지 희망사항을 투영한다. 하지만. 두 번째 희망사항은 그냥 희망사항일 뿐인 경우가 많고, 첫 번째 선의구축에 대한 희망사항도 기자들의 차원에서는 ‘우리만 빼고 광고 안주면 특별히 손 보기’위한 의미 이외에는 그리 큰 의미는 없어 보인다. (실제 위기 시 해명광고를 주요 일간지에만 선별적으로 진행 해 ‘피’를 보았던 수많은 외국기업 위기 사례들을 참조하라).
위기관리 커뮤니케이션의 핵심은 ‘위기를 맞은 해당 기업이 과연 무슨 말을 하고 있는가?’다. 왜 오너의 불법행위와 이상한 경영스타일에 대한 해명 메시지로 ‘애국과 세계최고’ 메시지가 ‘낯설게’ 전달되냐 하는 기본적인 의문을 가져야만 한다. 그 이전에 왜 기업 스스로는 침묵하거나 로우 프로파일 전략을 가지고 전혀 커뮤니케이션 하지 않고 있는가 하는 의문을 가질 필요가 있다. (이번에는 오너 이슈들이라 특수성이 있다는 이야기에도 공감한다. 하지만 조금 심하고 답답하다)
분명 위기 이슈를 바라보는 이해관계자들은 기업의 ‘입’을 보고 있다. 당연히 ‘듣고 싶은 말’을 기대하면서 말이다.
기업의 공식 메시지 전달과 해명 광고 간의 4가지 전형적 조합을 한번 살펴보자.
언론을 포함한 이해관계자들에 대한 명확한 메시지 전달 + 해당 메시지를 해명 광고에 담아 게재 = 하이 프로파일 전략을 선택한 경우
언론을 포함한 이해관계자들에 대한 명확한 메시지 전달 + 광고 게재 없음 = 해당 위기가 중대하지 않거나, 해당 기업이 위기관리 예산에 제약 받는 경우
언론을 포함한 이해관계자들에 대한 침묵 (거의 전달 메시지 없음) + 공식 메시지를 해명 광고에 담아 게재 = 한국의 전통적 위기관리 전략(?), 광고부문이 강하거나 광고부문밖에 없는 기업의 경우
언론을 포함한 이해관계자들에 대한 침묵 (거의 전달 메시지 없음) + 광고 게재 없음 = 완전한 로우 프로파일 전략. 해당 위기가 약소하고, 해당 기업이 소규모 인 경우
하지만, 이번 몇몇 위기관리용(?) 기업 광고를 분석 해 보면 이 전형적인 조합에 위치하지 않는다는 것을 알 수 있다.
언론을 포함한 이해관계자들에 대한 침묵 (거의 전달 메시지 없음) + 공식 메시지가 아니라 이슈와 직접적 상관 없어 보이는 이미지 광고 게재 = ????? (이걸 어떻게 해석해야 할까?)
억지로 그 전략을 해석해 보자면 ‘2분짜리 광고’는 여론과 판사에게 ‘이런 일을 했으니 선처 해 달라’는 메시지 전달을 위함. 몇 번에 걸친 ‘세계 최고 광고’는 기자들에게 ‘더 이상 이 이슈가 기사화 되는 것을 바라지 않으니 잘 봐달라’하는 메시지 전달을 위함으로 해석 할 수 있겠다.
그 결과는 한번 두고 볼 일이다.
마지막 한 마디만 더하자면… 기업 위기 시 회사에 들어와 ‘일단 신문 광고 한번 쭉 돌리시죠!’라고 처음부터 제안하는 컨설턴트는 조심 할 필요가 있다. 최소한 위기관리 커뮤니케이션 전문가가 아닐 가능성이 많다…
고려대는 5일 홈페이지를 통해 공개한 의대 학장 명의의 담화문을 통해 “의대 학생상벌위원회가 지난 1일 (가해 학생 3명에 대해)
학칙상 최고 중징계가 불가피하다고 의결했다”고 밝혔다. 담화문은 이어 “심려를 끼쳐드린 점 다시 한 번 머리 숙여 사과드린다”며
“이번 사건을 계기로 좋은 의사를 키우는 교육의 장으로 거듭나도록 노력하겠다”고 밝혔다. [조선일보, 2011. 9. 5]
문제의 의대생 사건이 어제 학교측의 조치로 일단락되는 듯 하다. 이 문제의 핵심은 사실 ‘성추행’에 있다 라기 보다는 해당 학교의 ‘원칙’이 어디에 있느냐 하는 쪽으로 이미 넘어간 지 오래다.
이 학교의 ‘성추행 혐의 학생’들에 대한 의사결정에는 최소 3개월이 소요됐다. (최초 보도 2011년 6월 3일 ~ 학교의 출교 조치 발표 2011년 9월 5일) ** 사건 발생일인 5월 21일을 감안하면 더욱 긴 의사결정
이 기간은 법으로 정한 대통령 선거 유세 기간 23일과 대통령후보등록 마감일인 유세시작 전 25일까지 합친 전체 기간보다 길다. 일개 범죄 혐의를 받고 있는 학생들에 대한 조치 의사결정이 한 국가 대통령을 선정하는 기간보다 오래 걸릴 일인가 하는 점에서 그 의사결정의 비효율성이 놀랍다.
지난 3개월 동안 해당 학교는 비효율적인 의사결정에 시간을 허비 하면서 다음과 같은 부분을 통제하는 데 실패했다.
해당 학생들의 문제가 학교 재학생들과 동문에게 까지 전이되는 확산을 방지하지 못했다.
해당 이슈가 학교 의료원의 발전방향과 명성에 전이되는 것을 방지하지 못했다.
해당 학교의 명성과 이미지가 훼손되는 것을 방어하지 못했다.
해당 학교 의대출신 병원들에 대한 이미지 훼손에 대한 방어에 실패했다. (소셜미디어상의 고대관련 병원 불매움직임 참고)
해당 학교로 향한 일부 정치적 비난까지 전이되는 것을 방지하지 못했다. (대통령 관련)
해당 학교의 입장에 대한 루머와 마타도어에 대해서도 방지 또는 방어하지 못했다. (퇴학 조치설, 교수들의 사적 언급설…)
언론으로부터의 ‘쉬쉬’론과 그에 대한 비판에 효과적으로 해명하지 못했다.
피해자인 여학생을 효과적으로 보호해 주지 못했다. (해당 여학생이 라디오방송까지 출연해야 하는 상황을 만들었다)
결국 해당 학교는 가해 학생들과 같은 편으로 (포지션 한 게 아니라) 포지션 되었다.
이 많은 실패들의 유일한 원인을 꼽자면 위기 커뮤니케이션의 실패라고 본다. 의사결정은 늦을 수 있다. 특히나 대학의 경우 일반적 의사결정은 일반 기업의 수배 이상에 이르는 게 현실이다. 의사결정이 길어도 의사결정 과정 각 단계에서 명확한 커뮤니케이션이 지속적으로 진행 되었다면 이런 실패들을 경험하지는 않았을 것이다.
위기 시 항상 기업이나 조직은 ‘의사결정 중’이라 쓰고, 공중들은 이를 ‘침묵’이라 읽는다. 우리가 ‘침묵하고 있지 않다’는 사실을 커뮤니케이션 해야 위기는 관리된다. 의사결정이 빠른 기업이나 조직은 모르겠지만, 그렇지 못한 곳은 커뮤니케이션에 좀더 주의를 기울여야 한다. 그래야 실제 의사결정을 하고 있는지도 모르겠다는 이야기를 듣지 않는다.
일부에서는 ‘무죄추정의 원칙’을 이야기한다. 그래서 의사결정의 시간이 필요했다 한다. 하지만, 이는 해당 학교의 이전 실제 학생 출교 처분 의사결정 속도와 비교해 여론적으로 해석하면 과도한 시간이다. 또한 현재 해당 학생들에 대한 법적 최종 심판결과가 나오지 않은 상태에서 출교 조치를 했다는 점에서 그 논리적 근거도 없다.
결국 스스로 위기를 관리하지 못하고, 외부 이해관계자들에 의해 강제로 위기관리를 당한 꼴이 되었다. 결국 재학생, 동문, 동문회, 동문병원, NGO, 정부, 언론, 학생가족, 소셜 퍼블릭 등등에 의해 ‘떠밀려’ 의사결정을 했다는 부끄러움을 기록했다.
일부에서는 지난주 ‘손석희의 시선집중’에 피해 여학생이 인터뷰 출연을 하지 않았다면 과연 해당 학교가 빠르게 의사결정을 했을까 하는 의문을 가지기도 한다. 피해 여학생이 해당 이슈에 대해 계속 침묵했다면 의사결정은 계속 미루어졌을 것이라는 이야기가 논리적 타당성을 가지는 이유를 해당 학교는 해명하기에도 너무 늦어버렸다.
고려대 관계자는 “규정에 따라 징계 절차를 진행하다보니 최종 결정까지 3개월 정도 걸렸다”면서 “(학교 측이)가해 학생들을 감싸려고 했다는 일부 주장은 사실과 다르다”고 말했다. [조선일보]
이렇게 간단하게 ‘늦은 해명’을 통해 해결될 문제가 아니다.
모든 기업이나 조직은 위기대응에 늦는다. 하지만, 커뮤니케이션 없이 늦는 것은 항상 침묵이며. 침묵은 곧 guilty 포지션을 생성한다. 수많은 이해관계자들의 질문과 이슈제기에 돌아 앉아 있어 얻는 것이 과연 무엇일까에 대한 생각도 해야 할 때가 왔다.
클라이언트는 말할 것도 없고, 에이전시 내부에서 상사에게도 무엇인가를 셀링 할 때 항상 쥬니어들이 간과하는 것이 있다. 총알을 넉넉하게 ‘준비’하지 않는다는 부분. 전투에 임하는 데 경험이 없는 선수들의 경우 항상 자신의 권총에 총알을 한발 또는 두발만 가지고 싸움을 시작한다.
드라마에서와 같이 자신의 한발이 명중하리라 굳게 믿는 것 같다. 일종의 실버블렛으로 자신의 총알에 최면을 건다. 당연히 이런 최면은 실전에서 무참하게 박살이 난다.
[클라이언트] “아 그래요? 그게 유일하게 우리가 선택해야 할 옵션인가요? 제 생각에는 B라는 옵션도 있을 수 있을 텐데, 뭐…더 깊이 있게 생각해 보면 C라는 가능성도 배제하긴 힘들죠”
제대로 된 클라이언트나 상사들은 총알 한두 발로 승부 선에 나온 쥬니어에게 이렇게 재 질문을 퍼 붓게 마련이다. 이 상황에서 해당 쥬니어는 ‘비어있는 자신의 권총’을 내려다 본다. 이미 목숨은 상대방 선수의 손아귀에 넘어가버렸다.
클라이언트나 상사에게 ‘강요’하지 말고 ‘쇼핑’하게 하라
총알은 가능한 많이 준비하는 것이 좋다. 하지만, 클라이언트 또는 상사를 쓰러뜨릴 수 있는 ‘유효한 총알들’을 미리 정리해 앞에 세우는 것이 좋다. 탄창에 총알을 정렬하라는 거다. 한 발자국 더 나아가 자신이 가장 ‘Killer Bullet’이라 생각하는 회심의 총알은 전략적으로 사전 선택해 가져가야 한다.
[클라이언트] “그래…좋아요. 전반적으로 모든 옵션들이 다 골고루 괜찮아 보이네. 그러면 이 중 당신이 가장 권장하고 싶은 옵션은 무엇이죠?”
클라이언트나 상사가 이렇게 묻는 상황에 대비하는 것이다. 마치 아기가 “엄마 아빠 중 누가 더 좋아?”하는 아빠의 질문에 “둘 다 좋아”하는 어중간 한 답변을 해 전투에서 사살 당하는 불운을 겪지 말라는 거다.
이에 대해 전략적으로 대응하는 쥬니어들은 이런 방향으로 총알들을 발사 하곤 한다.
[똑똑한 쥬니어] “저희가 제안해드린 옵션 A와 B와 C에는 각각의 장단점이 존재합니다. A의 경우에는…., B의 경우에는…., C의 경우에는….”
클라이언트가 쇼핑을 하는 데 있어 딱 한발자국씩만 더 끌어 들이는 방식이다. 항상 기억하라. 에이전시가 클라이언트의 의사결정을 대신 해주는 것이 아니다. 그들의 의사결정(쇼핑)을 도우며, 그들 스스로의 의사결정에 안심하게 하는 것이 핵심이다.
정교한 클라이언트는 이 전투에서 그래도 물러서지 않는 경우가 있다. 이렇게 이야기하면서 트랩을 더 깔고 들어온다.
[클라이언트] “알아요. 그런 모든 부분을 감안해서 당신이 가장 베스트 옵션이라고 보는 게 어떤 것이냐고요. 우리를 잘 알잖아요?”
에이전시 쥬니어의 총알은 이때부터 바닥을 드러내기 마련이다. 이때부터는 쥬니어가 커버 할 수 있는 전투 수준이 아니다. Killer Bullet으로 미사일이나 포격 지원이 필요한 상황으로 깊이 들어와 버린 거다. 시니어가 이때 개입해야 한다.
시니어는 기본적으로 정치적이어야 하고, 클라이언트와 자신의 에이전시에서 클라이언트의 마인드에 51% 더 가까이 위치해야 한다. 그들의 머릿속을 처음부터 읽어 트래킹 해야 하는 포지션이다.
[똑똑한 시니어] “제가 한 말씀 드리면, 제 경험상 옵션 B가 예산에 대한 부담이 다른 옵션보다 적어 그래도 먼저 감안해 봐야 할 형태가 아닐까 합니다. 물론 A의 경우에는 그 임팩트에 있어 강점이 있지만, 예산이 다른 옵션보다 부담스럽다는 것이 문제고요. C옵션의 경우에는 여러 가지로 무난하기는 하지만, A와 B의 옵션보다 임팩트와 예산에 있어 좀 어중간 하지 않나 합니다.”
시니어는 자신의 경험을 판다. 옵션 총알의 세부 영역 중에서 ‘아젠다’를 세팅 해 주어야 한다. 똑똑한 쥬니어가 이미 분석 제안해 놓은 3개의 옵션에서 Pros and Cons를 재 해석해서 핵심 아젠다를 클라이언트 니즈와 연결 시켜준다. ‘예산’ vs ‘임팩트’
[클라이언트] “흠…맞아요. 예산이 가장 문제죠. 그렇다고 임팩트를 저버릴 수도 없고. 이사님…혹시 A옵션 임팩트를 추구하면서 예산을 B에 맞출 수 있는 방법은 없을까요?”
이 정도면 거의 전투가 정리된 상황이 된다. 이때부터는 클라이언트와 에이전시간의 정치와 협상의 단계가 된다. 쥬니어들은 프로젝터와 노트북을 덮고 전장을 정리하면 된다.
결론적으로 전투에서 초기 전사하는 쥬니어들의 문제는 (중장기적으로)
1. 총알을 충분히 준비하지 않는다. – 빗발치는 전장에서 자신의 빈 총을 들여다 보고 있지 말란 말이다.
2. 자신이 셀링 하려 하는 Killer Bullet을 미처 선정하지 않는다.- 시니어에게 컨펌 받은 Killer Bullet은 머릿속에 항상 존재해야 한다.
3. 자신이 대신 쇼핑해 주려 한다. – 쇼핑 해 주면 나중에 그 쇼핑 결과에 온전하게 책임져야 하는 상황이 있다.
4. 객관적으로 프로페셔널 하게 전투 단계를 예상하지 않는다 – 예상질문들을 미리 뽑아 봐라. 제발.
5. 전투에서 초기 전사 후 맥주를 마시면서 클라이언트나 상사를 욕한다 – 치맥이 잘 팔리는 이유
6. 그 다음부터의 전투를 두려워한다. – 치맥의 숙취만 품고 있다
7. 계속 된 전투 공포 때문에 자신이 시니어가 되도 아래 주니어들의 방패가 되어주지 못한다 – 늙은 쥬니어가 되는 거다
8. 누군가 늙은 쥬니어의 전투 공포증을 개선해 주려 시도하면 사표를 내거나 정치적으로 맞서 싸운다 – 아무 소용없는 내부 소모전을 감행한다
9. 클라이언트나 상사들이 별반 기대하지 않게 된다.
10. 불행하다.
우선 총알을 준비해라. 논리적으로 전투를 준비해라. 치열하게 싸우고…상처를 치료한 뒤 또 나가 싸워라. 승리해라. 성공해라.
자연재해 발생시 스마트한 정치인이라면 기본적으로 감안해야 하는 Crisis Communication Tips (by TJ Walker). 하나 하나 들어보면 별로 창조적이거나 튀는 주문이 아니다. ‘(정치인들이 위기시) 마땅히 해야 할 것을 하는 것이 위기관리고, 위기관리 커뮤니케이션이다’는 말을 다시 한번 기억하자.
마땅히 해야 할 일을 하지 않는 것이 문제다. 그러니 위기시 많은 사람들이 힘들고 고통스럽다.
