김해공항의 이미지 분석요원 가운데 성범죄 전과자가 3명이나 되는 것으로 확인됐습니다. 이들은 음란물 유포와 강제추행 등의 혐의로 처벌을 받은 적이 있는 것으로 드러났습니다.
(중략)
하지만 김해공항 관계자는 관련 법에 5년마다 신원조회를 하도록 되어있는데다 전신검색장비가 다른 검색장비와 똑같이 취급되기 때문에 아무 문제가 없다고 밝혔습니다.[YTN]
김해공항측의 포지션이 상당히 흥미롭다. 아니 정확하게 말해 정상이 아니다. 현재의 문제에 대해 깊이 있게 해명하지도 못하고 있을 뿐 더러, 개선방안이나 해결방안에 대한 정보가 하나도 없다.
그냥 자신들은 Not Guilty 포지션을 설정하고, YTN측이 불필요하게 일으킨 논란에 적극 대응한다는 전략인 것으로 보인다.
취재하는 기자만 보았을 뿐…그 보도를 시청하는 수 많은 고객들을 보지 못한 ‘심봉사’ 같은 위기관리가 아닌가 한다.
위기관리, 항상 지는 게임?
기업이나 조직의 위기관리에 있어서 가장 경계해야 할 개념이 위기를 깨끗하게 해결 또는 해소하겠다는 조직원들의 무리한 욕심이다. 일단 위기가 발생하면 모든 것은 그 이전과 같지 않게 변화된다. 기업의 명성은 실추되고, 이미지는 하락한다. 소비자들의 신뢰는 떨어지게 되고, 시장점유율도 추락하는 법이다. 직원들의 사기는 저하되고, 투자자들의 질문들도
늘어난다. 정부에서도 더욱 유심하게 관찰 하게 되고, NGO들도 고개를 갸우뚱거리기 시작한다.
이런 현실적인 상황을 그대로 보는 것이 위기관리의 시작이다. 위기를 극복할 수는 있지만, 위기가 발생된 현재의 상황을 깨끗하게 예전 그대로 환원시키는 것은 결코 불가능하다. 그 이전으로의 환원에는 긴 시간과 전략과 투자 같은 노력들이 필요하다. 하루아침에 이루어지는 기적은 위기관리에 없다.
따라서 위기관리는 항상 지는 게임이라는 느낌이 많을 수 밖에 없다. 아무리 위기를 잘 관리했다고 해도 그 이전과 다른 현재의 상황을 퍼포먼스로 인정해 주는 경영진들은 그리 많지 않다. 떨어진 주가와 시장점유율 그리고 소비자 신뢰도를 보고 “이 정도면 우리가 선방한 것 아닌가?”라 자문하는 경영진들이나 주주들이 드물다는 말이다.
위기관리에 임하는 실무 담당자들은 어떤가? 개인의 실무 퍼포먼스에 있어서 위기관리 실무는 항상 마이너스 장사가 아닐까? 위기를 미연에 방지해 실제 발생하지 않게 만들었다고 해도 그 것이 바로 퍼포먼스로 인정되지도 않는다. 원래 우리에게 그런 위기가 없었지 않나?라 반문하면 말이 막힌다.
실제 발생한 위기라도 그것을 제대로 관리한다 해서 박수를 받을 확률은 항상 희박하다. 위기관리에 참여하는 사공들이 조직 내에 많을수록 박수 받을 확률은 기하급수적으로 떨어지는 법이다. 이래서는 위기관리 실무자들이 이 업무에 자원하거나, 제대로 공부하면서 업무에 임하는 투자를 할 이유가 없다.
위기가 발생하지 않아도 티가 나지 않고, 위기가 발생하면 지금까지 무얼 한 것이냐 욕을 먹고, 힘들게 위기를 관리해도 당연히 해야 할 일을 했을 뿐이라는 조직내의 평가는 위기관리 실무자들에게 가장 힘든 적이다.
항상 지는 게임. 마이너스 업무. 위기관리. 그러면 조직에서는 이런 불리한 게임에 어떤 마인드로 임해야 할까? 실무자들은 어떤 개념과 대우를 기대해야 할까? 우선, 위기관리에 있어서 조직내 오너십과 협업마인드를 극대화 하는 것이 첫 번째 단추다.
위기관리는 어느 특정 부서나 실무자의 업무라 정의하지 말고, CEO를 비롯해 모든 기능의 실무자들이 협업하여 퍼포먼스를 내야 하는 가장 중요한 업무 중 하나로 정의하자. 실제 위기가 발생하면 본능적으로 모든 조직의 기능들은 서로에게 해당 위기관리업무를 핑퐁하곤 한다. ‘왜 우리가 이 위기를 관리해야 하나?’하는 물음이 여기저기에서 떠오른다.
이런 상황을 미연에 방지하도록 CEO와 핵심 임원들은 평소 지속적으로 위기관리가 모든 기능들의 우선과제임을 확인하고 공유해야 한다. 조직의 위기는 그 위기 자체는 물론 그 이후 불어오는 모든 영향들까지를 관리해야 하기 때문에 모든 조직 기능과 역량의 협업은 필수이기 때문이다.
실무자들을 위해서는 위기관리에 있어 잘못한 업무들을 캐내 공론화 시키는 문화보다는, 위기관리 사전과 사후에 있어서 잘한 부분들을 정리해 치하하고 공유하는 문화를 만들어 나가는 것이 좋다. 만약 위기관리 실무자들이 잠재적 위기를 미연에 발견하고 방지하였다면 이에 대해 그에 상응하는 보상과 조직적인 퍼포먼스 공유가 있어야 하겠다.
위기관리 전문가들이 종종 하는 말이 있다. “위기 그 자체가 부끄러운 것이 아니라, 그 위기를 제대로 관리하지 못했다는 것이 부끄러운 것이다” 지금같이 일부 실무자들만 부끄럽게 하지 말자. 조직 전체가 움직여야만 위기관리에 성공한다. 조직 전체가 움직이면 그리 부끄러울 일들은 많지 않게 된다는 뜻이다.
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정부기관 실무자들과 위기관리에 대해 이야기를 나눌 기회들이 종종 있는데, 이야기를 하면 공통적으로 느끼는 느낌들이 있다. 일반 기업 실무자들에게서는 느끼기 힘든 것들이라 항상 그런 느낌들을 반복적으로 정리해 놓는다. (이 부분들이 다른 공공 기관이나 다른 부처들의 컨설팅이나 코칭을 위해 필요한 사전 스터디가 되곤 한다)
일반 사기업에서는 느끼기 힘든 정부기관 실무자들의 위기관리에 관한 이야기 몇 가지.
첫째, 정부부처는 결코 망하지 않는다는 전제. 이 부분이 정부 위기관리 시스템 또는 트레이닝의 가장 강력한 전제인 듯 하다. OO부가 과연 OOOO 위기를 맞는다면 자칫 망할 수도 있을까? 하는 물음에 대부분은 No로 답한다.
정부기관은 절대 망해 사라지지 않는다는 일종의 큰 위안감은 위로부터 아래에 까지 위기관리에 대한 절실함을 상당부분 감쇄시키는 시발점이 된다. 이에 반해 일반기업의 경우 OOO위기를 적절하게 관리하지 못한다면 우리 회사가 망할 수도 있다는 절실함이 존재한다. OOO위기를 적절하게 관리하지 못하면 최소한 우리의 일자리 상당부분, 또는 우리의 판매량 상당부분이 잘려나갈 수 있다 하는 위기감이 그들에게는 있다. 위기관리를 바라보는 출발점에 있어 정부기관은 일반기업과 분명 다르다.
둘째, 정부부처는 자신들의 업무를 공공서비스(public service)로 규정하는 데 아직도 익숙하지가 않음. 이 공공서비스 개념이 전제 되야, 서비스의 질과 서비스 브랜드 그리고, 서비스의 연속성에 대해 깊은 생각을 하게 되는데 이 부분에 익숙하지 않은 듯 하다.
자신들은 ‘정책을 구현하는 직업’을 가진 사람들이고, 정책이란 국민을 이롭게 하기 위한 목적과 당위성을 당연히 지니기 때문에, 이러한 정책에 대한 위기를 하나의 ‘통과의례‘ 또는 ‘불가피한 논란‘등으로 폄하한다는 느낌을 받는다. 즉, 서번트(Servant)적인 자세를 가진다면 기업의 위기관리 니즈와 그 맥을 같이 할 텐데, 리더(Leader)의 자세를 가지는데 익숙해 위기관리의 니즈가 그리 절실하지 않다는 의미다.
셋째, 아래보다는 위를 보는 관료주의로 인해, 겉으로는 여론의 민감성이 존재해 보이지만, 속으로는 그리 크게 존재하지 않음. 여론이 민감해지고, 부정적으로 떠올라도, 내부적으로는 누가 주인의식을 가지고 해당 위기를 적극적으로 해결해야 하는지에 대한 공감대가 부족하다. 직무상으로 주관 부서가 있어 여론관리에 앞장 서는 듯 보이지만, 의사결정의 대부분이 위에서 이루어지기 때문에 주관부서는 아무런 힘이 없는 경우들이 대부분이다.
한마디로 위에서 시키는 대로 전달만 하는 위기관리 실무자들이 그 한계라는 의미다. 기업에서는 일선의 실무그룹들의 피드백이나 보고들이 의사결정그룹에 의해 많은 부분 정리 되고 분석 되어 의사결정과정에 이바지 하는 반면, 정부기관의 경우 그런 상향식 피드백의 민감도가 아주 떨어진다는 느낌을 받는다. (일선과 상부의 괴리)
넷째, 너무 자주 바뀌는 실무담당과 책임. 우리가 생각하는 것 보다 정부기관 실무자들에게는 매우 많은 연수, 교육, 출장, 휴가들이 주어지는 듯 하다. 물론 법에 의해 규정된 것들이기는 하지만, 외부에서 볼 때 기업과 비교해서 상당히 그 혜택이 자주 돌아오는 듯 하다. 조직 편제 변경도 흔하다.
위기관리 실무는 말할 것도 없이, 일반 담당업무에 대해서도 깊이 있는 전문성이나 중장기 사업을 진행하기에는 사기업에 비해 비교적 업무재직기간이 짧아 보인다. 또한 선임과 후임간의 업무인수인계에 있어서도 이음새 없는 이전이 상당히 흔치 않다. 따라서 위기관리의 경험, 사고, 철학, 시스템에 대한 익숙함 등등이 조직의 자산으로 뿌리를 내리기가 힘들다. (항상 새로움)
다섯째, 예산의 한계로 위기관리 컨설팅, 코칭, 트레이닝에 있어 일정 품질과 수준을 넘기 힘듦. 일반기업과 정부기관의 비슷한 규모 위기관리 컨설팅 발주액을 보면 일반기업의 절반 이하 또는 심지어 10분의 1 수준에도 미치지 않는 위기관리사업들이 흔히 존재한다.
위기관리를 하나의 스킬로 이해하는 듯 한정된 예산 내에서 몇 십만 원에 강의형식으로 위기관리를 종종 가늠하려 한다. 일정부처에서 모든 부처 차원의 컨설팅을 일괄발주 한다 해도 중견기업 하나의 수준을 벗어나지 못한다. 결국 해당 위기관리 컨설팅 프로젝트는 모든 정부기관을 대상으로 순회하면서 끝나는 ‘정부 실무자들을 대상으로 하는 예비군훈련‘의 모습을 띠게 마련이다. (예산의 효율성과 생산성이 일반기업에 비해 떨어진다는 의미)
이 인사이트들은 정부기관을 폄하하자는 의미가 절대 아니다. 지난 10여 년간 정부기관과 함께 일을 해오고, 자문회의에 들어가 느껴보고, 대행사 선정에 있어 평가를 하고, 장관님들과 대화 해보고, 고위 공무원 분들과 술잔을 기울이면서 그들의 고민을 읽었고, 경험했기 때문에 이런 슬픈 인사이트들을 이야기하는 거다.
같이 일할 때마다…이 실타래를 어디에서부터 어떻게 풀어내야 하는지… 아니면, 이를 인정하고 비즈니스 관점에서만 철저하게 정부기관들을 핸들링(?)할 것인지에 대한 양자택일의 고민이 항상 요구되는데…이런
느낌이 싫기 때문이다.
같은 프로젝트를 하고, 같이 밤새워 일을 해도 일반기업보다 훨씬 그 프로젝트의 성취도나 그 예후가 떨어지는 이유는 무엇일까 곰곰이 생각해 봤기 때문이다.
국가를 위해 일하시는 많은 젊은 공무원분들 마음속 그 열정이 해결되지 않는 현실들로 인해 식어가면 안 되지 않나 생각하기 때문이다.
제일 중요한 건 준비가 아니고 깨끗하고 청렴하게 사는 거다. 아무리 노력하고 며칠 동안 준비를 해도, 과거 살아온 20~30년을 덮을 순 없다. 고위 공직자로서 국민을 위해 헌신하고 봉사할 꿈이 있다면 지금부터 제대로 살아라,그것보다 더한 준비는 없다. 또 능력 없는 사람이 가장 충성하는 것은 중요한 자리에 안 나가는 것이다.[중앙일보]
인사청문회 세 번의 경험이 있다는 이용섭 의원의 지적에 공감한다. 인사 청문회 준비를 아무리 철저하게 한다 해도 그 준비 자체에 대한 한계와 더불어 이전의 역사기록들이 문제가 있다면 성공하기 힘들다는 의미다.
참고 포스팅: 인사청문회 시뮬레이션의 한계
기업의 위기관리나 이슈관리 같은 경우도 기본적으로 이런 전제가 유효하다. 기업 스스로도 심각한 과오와 문제의 역사가 존재하면 성공적인 위기나 이슈관리는 실패할 가능성이 크다. 그래서 투명성을 이야기하고, 그 때 그 때 이슈나 위기가 발생하면 깨끗하게 털고 가는 중장기적인 전략성이 중요하다 이야기들 하는 거다.
순간적인 모면이 중장기적인 성공을 약속할 수는 없다. 수십 년간 품어 오던 문제들을 하루 이틀의 커뮤니케이션 훈련으로 커버할 수는 절대 없다. 이런 사실을 알기 때문에 문제가 깊은 기업이나 조직들은 커뮤니케이션 자체를 폄하하곤 한다.
“위기시 단어나 표현 그리고 논리성 몇 개가 위기관리에 얼마나 도움이 되겠는가?”하는 이야기에 있어서는 이들에게 공감할 수 밖에 없다.
분명한 것은 위기관리를 위한 커뮤니케이션 트레이닝은 이런 기업이나 조직들을 대상으로 하는 것이 원래 아니다.
PR계 비조들 중 한명인 Arthur W. Page가 PR에 대해서 남긴 철학 “PR이란 그 90%가 옳은 일을 하는 것이고, 나머지 10%는 그 것에 대해 이야기하는 것이다 (PR is 90% doing the right thing and 10% talking about it)”를 기억해
보자.
PR도, 위기관리도 이슈관리도 심지어 청문회 준비까지도…모든 기업/조직 커뮤니케이션의 목적은 ‘우리가 열중해 왔던 옳은 일들(right things)에 대해 이야기하는 것‘이라 본다. 따라서, ‘우리가 열중해 왔던 옳지 않은 일들(bad things)을 기술적으로 포장하는 것‘이 목적이 될 수는 없다. 그리고 이를 통해 결코 성공할 수도 없다.
옳지 못한 기업이나 조직에게는 ‘백약이 무효‘하다는 게 교훈이다.
어떤 서치펌의 임원 구인에 관한 이야기를 들다 보니 ‘홍보임원‘과 ‘위기관리담당 임원‘을 따로 두고 있는 기업이 있었다. 참 재미있는 구조라고 이야기해줬다.
일반 기업 임원 또는 고위 공무원분들과 이야기를 나눌 때면 종종 ‘홍보와 위기관리가 서로 다른 이야기라는 생각을 버리시라‘ 강조 한다. 검의 양날이라는 비유도 이젠 너무 흔해졌다. 얼마 전 모 정부부처 실무자들을 위한 ‘위기관리 가이드라인‘을 쓰면서도 이런 이야기를 적어 넣었다. ‘한번 잘한 위기관리, 10년 정책홍보보다 나을 수 있다‘는 이야기.
많은 기업들이 홍보를 하다 문제가 생기면 위기관리로 막는다는 상당히 단선적인 개념을 아직도 기저에 깔고 있는 것을 본다. 홍보는 좋은 이야기에 대한 직무고, 위기관리는 힘들고, 어렵고, 까다롭고, 우울한 이야기에 대한 직무라 정의하는 개념도 종종 목격한다.
그러나 많은 위대한 기업이 더욱 더 존경스러울 수 있는 것은 ‘평소‘는 물론 특히 ‘위기‘를 맞았을 때 ‘존경 받을 만 한’ 행동과 커뮤니케이션을 했기 때문이라 생각한다.
평소에는 물론 위기시에도 더욱 더 자신의 커뮤니케이션 품질에 신경을 쓰고 집착을 보였기 때문에 그들의 철학과 자세가 완벽하게 커뮤니케이션 되었다 본다.
‘이슬비에 옷 젖는다’는 생각을 평소에 하면서 그에 대한 두려움을 가지고 있는 게 조직을 위해 좋다는 이야기다. 그 반대로 ‘큰일을 하면서 손에 피 묻히는 것을 두려워하면 안 된다‘라던가 ‘우리가 지금 하는 것이 결국은 그들을 위한 것이 된다‘는 독선적인 의사결정에만 의지하면 힘들어진다는 이야기다. (그래서 PR이나 위기관리가 철학에 관한 이야기라는 생각을 한다)
최근 신임장관 후보자 인사청문회를 보면서도 ‘왜 우리들의 홍보와 위기관리는 서로 다른 쪽을 바라보며 멀찍이 갈라 서 있는가?’하는 생각을 다시 하게 된다. 분명히 행정 또는 경영과 커뮤니케이션은 달라야 한다 주장하는 분들도 있다. 일부 공감은 한다. 하지만 분명한 것은 조직이나 공적 개인의 모든 커뮤니케이션은 그들이 지향하는 행정 또는 경영의 성공에 ‘이바지 해야만‘한다는 부분이다.
홍보나 위기관리나 모두 공히 해당 기업/조직의 성공에 이바지해야만 존재의 가치가 있다. 위기관리 없는 홍보나 홍보 없는 위기관리 모두 성공과는 거리가 있는 구조다.
생각해 보자. 우리 기업/조직이 현재 활발하게 하고 있는 광의의 ‘홍보‘활동 만큼 ‘위기관리‘ 활동에도 필요한 역량과 시스템을 갖추고 있는지…그리고 홍보와 위기관리의 통합적인 관점에서 일상적인 업무들을 하나 하나 진행하고 있는지 돌아보자.
분명 다리를 절고 있으면서 나는 똑바로 꼿꼿이 걸어가고 있다 생각하지는 않는가?
청와대 핵심참모는 연합뉴스와의 통화에서 “수석들 과 외교안보팀 사이에서 군이 작전상 대응 과정에는 큰 문제가 없는데도 공보 대응이 미숙해 국민의 신뢰를 잃는 일이 반복된다는 지적이 많았다”면서 “군에서 자체적으로 조사와 점검을 통해 공보 개선책을 마련하라고 지시했다”고 말했다.
다른 관계자도 “천안함 사태 때도 그랬지만 군의 언론 대응 방식에 문제가 있다는 게 청와대의 판단”이라며 “앞으로는 솔직하고 정확히 사실을 알릴 수 있도록 군에서 자체적으로 대책을 마련해야 할 것”이라고 말했다. [연합뉴스]
천안함과 관련해서 국방부의 위기 커뮤니케이션 방식과 메시지들에 대해 많은 포스팅을 했었는데, 이번 청와대의 문제인식은 때 늦은 감은 있지만 적절하다 생각한다. 다만, 국방부의 공보 개선책이 현존하는 문제점을 정확하게 직시하고 파악하지 않고 진행된다면 또 다른 문제가 발생할 수 있다고 본다.
문제의 핵심은 왜 다른 공보활동에는 우수함을 보이는 국방부가 최근 들어 ‘위기’상황에 대한 커뮤니케이션에는 실수와 부정확한 커뮤니케이션을 반복하는가 하는 부분이다. 왜 긍정적인 홍보에는 능한데, 부정적인 이슈관리에는 어려움을 겪는가 하는 부분이다.
조직적으로 볼 때 긍정적인 홍보부분은 정해진 절차와 공유된 전략으로 일상적인 진행이 가능하다는 느낌을 받고 있다. 또한 이전 실무자들의 노하우와 국방부만의 프레임을 가지고 일상적인 커뮤니케이션이 가능한 것으로 보인다.
반대로 돌발적인 이슈와 국방관련 여러 주체들이 통합적인 커뮤니케이션 활동을 전개하는 데 있어서는 분명 문제점을 보이고 있다. R&R의 문제, 시의 적절한 정보전달 및 공유의 문제, 공개와 비공개 정보에 대한 판단의 문제, 전문성에 대한 문제, 내부의 silo 현상 등등은 물론 분석해야 하겠지만…
내부 주요 의사결정자들의 개인적인 성향들과 그들의 의사결정에 영향을 미치고 있는 눈에 보이지 않는 영향력을 좀 더 깊이 있게 분석해야 할 필요도 있겠다.
결론적으로 정부가 흔히 개선책으로 제시하는 ‘새로운 조직형태‘ 또는 ‘새로운 개선체‘등의 제시만으로는 우리의 안보를 책임지는 국방관련 커뮤니케이션은 성공하기 힘들다고 본다. 국민의 신뢰를 먹고 사는 곳이 국방분야인데…그런 신뢰를 다시 얻기 힘들까 걱정이 되는 거다. 아주 심각하게 분석한 뒤 효과적인 개선책을 제시 받기 기대한다.
Hewlett Took a P.R. Firm’s Advice in the Hurd Case
By ASHLEE VANCE and MATT RICHTEL
Published: August 9, 2010
SAN FRANCISCO — As the career of Hewlett-Packard’s chief executive Mark V. Hurd hung in the balance, a public relations specialist convinced the company’s directors that H.P. would endure months of humiliation if accusations of sexual harassment by a company contractor against Mr. Hurd became public.
But even after following the specialist’s advice, the company has not escaped criticism.
According to a person briefed on the presentation, the representative from the APCO public relations firm even wrote a mock sensational newspaper article to demonstrate what would happen if news leaked. The specialist said the company would be better served by full disclosure, even though an investigation had produced no evidence of sexual misconduct.
월요일자 뉴욕타임즈 기사다. 휴렛팩커드(HP) CEO 관련 위기관리(관련 기사)에 대한 비하인드 씬을 설명하고 있다. HP를 위해 APCO(미국 대형 PR회사)측의 위기관리 카운슬들이 HP임원들에게 위기관리 카운슬링을 제공한 모양이다.
결과론적으로 APCO의 조언이 HP에게 별반 도움이 되지 못했다는 점을 뉴욕타임즈는 지적하는 것 같다. 상당히 흥미롭다.
다양한 시각을 감안해 볼 때 APCO측에서 HP임원진에게 회사측에서 성희롱을 메인으로 하여 해당 CEO를 경질하는 것은 상당한 부담이 있으니 가능한 그 외 이슈를 앞에 내세워 소프트하게 CEO를 경질하자 조언 했던 것으로 보인다. 이런 조언은 곧 HP측에 의해 받아들여졌고, 그렇게 실행이 되었다.
그러나 사후 일부 (위기관리) 전문가들은 ‘차라리 투명하게 모든 조사 결과를 밝히고 성희롱 부분에 대한 완전한 공개 또한 필요했던 것이 아닌가’하는 지적을 하고 있다고 한다.
APCO가 감안했던 활용 가능한 정보들은 우선 ‘타이거 우즈 신드롬 (사후 사회가 ‘성’적인 이슈를 바라보는 시각)’과 ‘성관련 이슈들을 경험했던 다른 기업들의 사례’ 그리고 마지막으로 HP CEO를 대상으로 하는 소송을 수임하고 있는 연예인 전문 변호사 Gloria Allred(그녀 관련 포스팅)의 존재감에서 많은 부담을 느낀 듯 하다. – Gloria는 상당한 위협이다.
만약 내가 그 자리에 있었다면 어떤 카운슬을 제공할 수 있었을까? 무조건 full disclosure를 주장해야 옳았을까? 그런 high profile 전략을 어떻게 임원들과 이사회에 책임감을 가지고 제안할 수 있을까? (사실 앞에서 APCO가 감안했던 몇 가지 정보들을 중심으로 상황을 바라보면 나 같아도 APCO와 비슷한 조언을 했었으리라는 게 솔직한 느낌이다)
APCO가 HP건으로 뉴욕타임즈에게 비판을 받고 있는 것 자체 또한 APCO에게는 서비스 신뢰와 명성과 관련된 위기겠다. 위기관리, 여러모로 참 힘든 일이다.
비록 사고 발생 지점이 서울 시내이지만 시내버스 제작이나 안전점검 등 권한과 책임은 지식경제부와 국토해양부 등에 있어 마땅히 적극적으로 취할 조치가 없다는 점도 서울시에 답답함을 더한다. 서울시 관계자는 “가스 용기 부분을 직접 검사할 권한이 없어 신속하고 적극적인 조치에 어려움이 있다“며 “우선 서울시내 CNG버스 7천234대에 대해 가스안전공사, 시내버스 조합을 통해 8월 중 일제 안전점검을 하겠다“고 밝혔다.[연합뉴스]
이번 CNG버스 폭발 사고를 보면서 궁금한 점이 하나 있다. 위기관리 주체가 누가 되어야 하고, 어떻게 해당 위기를 관리 중인가 하는 부분이다.
그냥 상식적으로만 꼽아봐도 해당 버스 회사, 시내버스 조합, 서울시, 가스안전공사, 지식경제부, 국토해양부, 경찰 등의 많은 주변 관계자들이 존재하는데 이들 중 누가 위기관리 주체인가?
이들 중 누가 피해를 입은 피해자들과 커뮤니케이션 하고 있을까? 누가 CNG 버스의 안전이나 개선책에 대해 커뮤니케이션하고 있을까? 누가 일반 승객들의 두려움을 케어 해야 할까?
위기는 있는데 해당 위기를 관리할 주체가 없다. 발목이 잘려나간 피해자는 있는데 그 피해자에게 다가와 커뮤니케이션 하는 주체들이 없다. 승객들이 두려워하는 데 안심을 시키려 하거나, 개선 하겠다 적극적으로 커뮤니케이션 하는 주체가 없다.
주체가 있다 주장을 해도…일반국민이 모르면 없는 셈이다. 그렇지 않나?
또 이 네티즌은 사고가 있었음에도 불구하고 아시아나 측에서는 퇴원하는 류씨를 데리고 집으로 돌아가는 가족에게 사과는커녕 단 한 통의 전화조차 없었다고 울분을 토했다. 이 네티즌은 승무원 및 지상 스텝들의 응급조치 매뉴얼조차 없는 주먹구구식 사고 대응을 보고 아시아나가 과연 국제적인 항공회사가 맞나라는 의문이 갈 정도였다고 토로했다.[한국일보]
이번 모항공사의 기내상황 처리 방식에 대해서는 상당히 의문이 많다. 여러 번 해당 항공사를 이용하는 입장에서 이런 단순한 사고 처리가 이런 방식으로 되었다는 데에 대해서도 ‘과연 실제 상황도 그랬었을까?’하는 생각이 들 정도다.
최초 이 소식이 전파되기 시작한 것이 아고라와 트위터등 각종 온라인 소셜미디어를 통해 전파가 된 듯 한데, 기사들의 대부분의 내용은 피해를 입은 당사자 측(또는 주변인)의 주장으로 많은 부분이 채워져 있다.
보통 최근 들어 발생하는 많은 기업관련 이슈들에 있어 피해자의 SOV(Share of Voice)가 가해자로 지목된 기업의 SOV보다 높은 것이 소셜미디어에서는 일반적인 현상으로 보인다. 사건 발생 이후 긴급함, 다채널활용, 텍스트, 사진, 음성녹음, 동영상 등 여러 미디어형식의 활용, 구체성, 현장의 생생함, 확산 및 전파 속력과 범위 등에 있어서 기업이 개인을 이기지 못하는 경기장(arena)이 아마 현재의 소셜미디어 상황이 아닌가 한다.
이에 대응하는 기업측의 대응활동은 아직 media1.0시절을 벗어나지 못하고 있다는 점이 참 흥미롭다. (기업에게 media2.0에 대한 접근은 아직도 멀게만 느껴지는 듯 하다)
media 1.0의 위기 커뮤니케이션 접근방식은:
* 일단 회사명을 블랭크 또는 이니셜 처리한다. (모항공사, A항공사…)
* 공식 대응 메시지를 내지 않는다. (괜히 우리까지 나서서 논란을 크게 만들 필요 없다 판단)
* 가능한 인터뷰나 코멘트 취재에 협조하지 않고, 출입기자들을 무마한다. (기사를 내는 것 까지는 모르겠는데…회사명 빼주시고, 우리 코멘트 없이 내 주세요!)
* 가능한 관련 정보를 공개하지 않는다. (이제 그만하면 된 거 아닌가…그만하죠?)
* (부담 가는) 개선안에 대한 이야기도 하지 않는다.
전반적으로 low profile이 media 1.0의 접근방식이고 그것이 곧 그 당시 위기관리 커뮤니케이션의 노하우 및 성과 그 자체였다.
따라서 일부 언론에서 위기시 해당 기업의 코멘트를 어렵게 따게 되면 ‘별반 중요하지 않은 메시지’가 쿼테이션으로 다루어지거나, 일부에서는 황당한 애드립이 공식적인 쿼테이션으로 다루어지곤 한다.
아시아나항공은 “기내에서 응급상황이 발생하면 미국 연방보건국 산하 질병통제관리센터(CDC)에 즉각 연락하도록 한 규정에 따라 류 씨를 병원에 이송했다”며 “기내식으로 피해를 보았기 때문에 치료비 외에 추가 보상도 해줄 계획”이라고 밝혔다. [동아일보]
별반 메시지에 공을 들이지 않거나, 메시지에 대해서는 그렇게 깊은 고민이나 우선순위 설정이
없어 보이는 게 독자들이나 시청자들에게는 문제가 된다.
일부 홍보담당자들은 이렇게 설명도 한다.
“사실 기자들에게 그 사건에 대한 뒷 이야기들을 해주면 그렇게 기사 가치를 느끼지는 못하는 경우들이 많아. 사건이 겉으로 보여지는 것과 속 사정은 다른 경우들이 태반이라는 거지. 그래서 기자들에게 자세하세 설명해서 가능한 기사화 되지 않게 하는 게 핵심이야.”
좋다. 하지만, 그런 설명은 기자들을 비롯해 독자들과 시청자들도 듣고 이해해야 할 필요가 있는 게 아닐까. 관련 기사나 보도가 나오면 해당 기업의 대변인의 입을 통해 관련 내용에 대한 설명이나 주장 그리고 대응 메시지를 듣고 보고 싶다는 거다.
media 1.0시절처럼 기자하고만 마주앉아 고개를 끄덕이지 말고, media2.0 시대 특성을 이해하고 직접 소비자들과도 이야기 좀 하자는 거다. 항공사 이름 무명 처리하는데 들이는 시간에 대화 메시지를 고민하자는 거다. 대응 인터뷰나 코멘트 피해 다니려 하지 말고 더욱 더 적극적으로 코멘트 해서 소비자들에게 제대로 이해 시키려 노력하자는 거다.
자…왜 이 항공사는 상식적으로 이해 안 되는 이런 대응을 할 수 밖에 없었을까? 누가 공식적으로 설명 해 줄 건가?
기업에게 위기가 발생했을 때 많은 내부 관계자들은 가능한 빠른 시간 내에 해당 문제점들을 해결해 줄 수 있는 big & bold한 해결책을 찾기 위해 모든 관심을 기울이곤 한다.
보통 이런 시기 내부 관계자들이 자주 하는 질문은:
* “기자들이 이 이슈를 다시 기사화하지 않기 위해 데스크들에게 연락을 취해 사전에 강력한 조치를 취해야 하지 않을까?”
* “이 스토리가 더 이상 퍼지지 않기 위해 소셜미디어상에서 무언가 취할 수 있는 강력한 조치들이 없을까?”
* “해당 소비자가 더 이상 그럿짓을 못하게 하기 위해 우리가 뭔가 강력한 조치를 취해야 하는 거 아닐까?”
이런 질문들의 기저를 들여다보면, 한방에 해결의 실마리를 찾으려 한다는 것을 느낄 수 있다. 이 부분이 잘 못되었다는 것은 아니다. 당연한 본능이고, 또 한방에 해결될 수 있는 이슈라면 그렇게 해야 하는 것이 옳다.
문제는 많은 기업의 위기나 이슈에 있어 한방에 해결할 수 있는 해결책이 항상 존재하지는 않는다는 사실 때문이다. 반대로 실제 위기나 이슈는 큰 한방 보다는 자잘한 여러 개의 잽들과 지루하지만 꾸준한 잽 노력들로 인해 ‘통합적인 해결‘이 되는 경우들이 더 많지 않나 한다.
더구나 상당히 큰 위기들인 경우 이런 실제적인 현상은 더욱 더 가시화된다.
기업이 위기에 대응한다 하면서 큰 해결책만을 구하느냐 실제적이고 자잘한 커뮤니케이션 기회들을 흘려 보내거나, 그 정도 레벨의 기회들에게 까지 인력이나 정력을 쏟아 부을 수 없는 상황이 되면 분명 문제가 된다고 본다.
위기관리란…큰 한방이 터져 그 파편이 비처럼 쏟아지는 형상을 기대하기 보다는, 자잘한 돌맹이들이 하나 하나 쌓여 결국 큰 성을 쌓는 모습을 그리는 것이 더 실제적이 아닐까?
그런 자잘한 노력들에 전략적으로 일관성과 통합성을 지니게 하는 것이 전략적인 위기 커뮤니케이션 노력인 것 같다는 생각이다.
* 오늘 아침 뉴욕의 모 라디오 지역 방송 토론 프로그램에 출연해 ‘걸프만 원유유출 관련 토론‘에 적극적으로 임하는 BP관계자와 주변 위기관리 실무자들의 이야기들을 들으면서 이런 생각이 들었다. 정말 열심히 그리고 꾸준하게 커뮤니케이션 하고 있다는 느낌만으로도…대단하다는 생각을 한다.