위기관리

4월 032013 Tagged with , , , — 0 Responses

[The PR 기고문] 위기관리 ‘하는 것’과 ‘되는 것’의 차이



The PR 기고문
정용민의 Crisis Talk



위기관리 ‘하는 것’과 ‘되는 것’의 차이

정용민 대표 컨설턴트
스트래티지샐러드


기업 위기관리 시스템 구축에 있어 흔히들 오해하는 부분이 있다. 대부분 시스템 구축과 관련 된 관점의 차이에 기반하는 오해다. 위기관리의 주체가 누구인가 하는 문제인데, 일반적으로 위기관리 ‘주체’를 CEO 또는 위기관리 매니저라 막연히 간주하는 것 때문에 현실과 다름이 생긴다. 문제는 이러한 관점의 차이가 실제 위기관리에 있어서도 하나의 습관으로 굳어져 위기관리의 실패 가능성을 높인다는 데 있다. 어떤 관점의 차이들이 있을까?

위기관리 시스템은 구축하는 것이다?

아니다. 구축되는 것이다. 위기관리 시스템의 핵심은 사람이다. 기업을 구성하고 있는 CEO로부터 임원 그리고 실무자 그룹, 심지어 협력업체에 까지 이르는 전체 구성원들에 의해 구축되는 체계가 위기관리 시스템이다. 즉, 전체 구성원들이 주체다. 일개 또는 일부 부서가 리드해 시스템을 찍어내거나 만들어 선물할 수 있는 것이 아니다. 위기관리 시스템 구축 과정에 있어서는 모든 핵심 인사들이 ‘참여’해야 가능한 것이고, 그들로 하여금 스스로 시스템을 추구할 수 있도록 지원하는 것이 위기관리 매니저의 역할이다.

“우리 회사에도 위기관리 매뉴얼이라는 게 있어? 그게 언제 누가 만든 건데?” “우리 회사에서 위기 발생 시 부서별 역할에 대해 자세하게 알고 있는 직원이 있나? 없을걸?” “예전에 홍보팀에서 만든 위기관리 관련 시스템 자료를 본 적은 있어요. 그런데 그때는 그냥 자료만 공유 해 달라고 했지, 시간 들여서 들여다 본 적은 사실 없어요” 이와 같은 이야기를 하는 직원들이 있는 기업은 이상과는 다른 개념을 가지고 위기관리 시스템을 추구한 것이다. 위기관리 시스템은 직원들에 의해 구축되어야 맞다.

위기관리 시스템은 운용하는 것이다?

일방적 운용은 절대 불가능하다. 위기관리 시스템은 기본적으로 운전자의 말을 잘 듣는 전투기나 자동차가 아니다. 위기관리 시스템은 CEO를 비롯한 전체 임직원들에 의해 운용되는 것이다. 함께 운전을 해 나가기 위해 운전대가 수백에서 수천 개 달린 버스라고 보면 된다. 종종 정확하게 차선을 지킬 수 있거나, 정차와 출발이 일사불란하게 이루어지지 않는다. 이를 함께 충분히 이해해야 더 나은 운용이 가능하다.

“왜 빨리 빨리 대응이 안되고 있는 건가요? 이미 몇 시간 전에 대응 지시를 했는데?” “본사에서는 현장 상황을 알기는 하는 걸까? 자꾸 지엽적인 지시들만 하고 있네…” “지금 뭐가 어떻게 돼 가고 있는 걸까? 무언가는 하고 있는 것 같은데, 혼란스러워 알 수가 없는 걸” 위기 시 이런 이야기들이 나오는 기업은 평소에 위기관리 시스템을 조직 내 어느 한 주체가 홀로 운용할 수 있다 믿었던 기업이다. 위기관리 시스템은 기업 구성원들 스스로 운용할 수 있게 지원되어야 맞다. 위기관리 매니저의 경우 이러한 일선의 운용 상황을 하나의 그림으로 모으는 일을 하는 조력자일 뿐이다.

위기대응은 준비시키는 것이다?

직원들 스스로 준비 되어 진다는 표현이 맞다. 이제는 기업들이 전문화 되어 각 업무 부문들이 위기 시 해야 할 일들을 프로세스에 따라 남이 일방적으로 지정 해 줄 수는 없는 상황이 도래 했다. 홍보부문이 위기 시에 해야 할 일을 기획부문에서 지정해 주긴 힘들다. 법무부문에서 대응하기 위해 고민해야 하는 사항들을 홍보팀에서 리스팅 하는 것은 불가능하다. 생산부문의 위기대응을 재무부문에서 규정할 수도 없다. 각 부문별로 특정 위기 시 해야 할 일들과 하지 말아야 할 일들을 정확하게 규정 해 스스로 준비되어야 한다.

“이런 기본적인 가이드라인을 가지고 실제 이런 위기를 관리하라고 하는 거야? 말도 안돼!” “매뉴얼이 무슨 필요가 있어? 일단 위기가 발생하면 매뉴얼만 보고 있어서는 큰 코를 다치게 되는데?” “지난번 위기대응 훈련 한번 시켜주고 나서 우리에게 위기관리를 하라고? 어쩌라는 거야?” 이런 질문들이 대두되는 기업들의 경우는 평소 이상과 같이 ‘준비 시킨다’는 개념에 충실했었던 곳일 가능성이 많다. 많은 부서들이 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 리드하는 부문에 의지했었다는 게 문제다. 시스템 구축 리딩 부서는 준비의 장(場)만을 제공하고, 실제 준비는 부문별로 스스로 되도록 하는 게 맞다.

위기는 관리하는 것이다?

각자 다같이 관리하게 하는 것이 맞다. 위기를 관리한다는 개념은 기업을 단일 주체로 놓고 그 주체가 객체인 위기를 관리한다는 생각에 기반한다. 하지만, 일단 위기가 발생하면 기업은 하나의 단일화된 주체가 더 이상 아니다. 같은 빌딩 속에 있어도, 심지어 워룸(war room)같은 위기관리 상황실에 다 함께 앉아 있어도 하나가 아니다.

그들 각각은 위기 발생 직후부터 살아남기 원하는 수많은 개인들로 변한다. 이런 수많은 개인들로 하여금 최대한 합의된 대응 활동들을 하게 하는 것이 위기관리다. 위기 대응 활동을 하는 주체를 하나로 전제하며 단순하게 생각하게 되면 상황은 더 위험해 진다.

“지금 같은 상황에서는 당연히 이렇게 해야 하는 거 아니야? 왜 다들 생각이 다른 거야?” “저 부서는 왜 저렇게 대응을 했지? 이번 위기는 저 부서에서 책임을 져야 할 것 같은데?” “왜 우리 부서가 이런 위기에 개입을 해야 하는 건가? 내가 보기에 우리 부서는 관련이 없는 것 같은데?” 이런 이야기들이 나오는 기업의 경우 위기관리 주체를 단순화 해 간주하는 습관이 있는 기업일 가능성이 높다. 절대 위기관리 주체는 하나가 될 수 없다. 따라서 평소 같은 개념과 같은 생각을 함께 공유해야 한다.

아주 미세한 개념이지만 개념을 바꿔야 성공에 쉽게 다가갈 수 있다. 특정 부서가 위기관리시스템을 일방적으로 만들어 놓는 것을 이젠 그만해야 한다. 스스로 이 시스템에 따라 실제 실행이 될 수 있을까 하는 의문이 들면 이미 부실한 시스템이다. 절대 시스템을 일방적으로 운용하려 시도하지도 말자. 다 함께 운용해 나가게 만드는 것이 위기관리 매니저들의 역할이다.

스스로 준비하도록 자극을 주자. 준비해 줄 수도 없을 뿐 더러, 명령 해 준비 시킬 수는 더더욱 없다. 위기관리 매니저는 각 부문 스스로 A라는 특정 위기 시 위기관리를 위해서는 어떤 준비가 필요한지 고민하게 만드는 것이 좋다. 이를 모두 통합해 상호간에 연결하고 시너지가 이루어질 수 있는지 살피는 일만 해도 일은 많다. 절대 위기를 CEO나 위기관리 매니저가 관리할 수 있다 믿지 말자. 대신 회사 우산 속에 모인 여러 개인들로 하여금 위기를 관리하게 끔 지원하자. 개인간 부서간의 이해관계와 입장들에 대한 수용과 조정 없이는 성공적 위기관리는 불가능하다는 것을 빨리 이해하자.

CEO와 위기관리 매니저들은 전지전능하지 않다. 스스로 할 수 있는 것은 극히 일부다. 위기관리 시스템을 이야기하며 많은 직원들의 동참과 협력을 간과한다면 진정한 시스템 구축은 영원히 불가능하다. 사공이 수 없이 많은 위기관리 시스템이라는 배를 산으로 가지 않게 하는 방법은 하루 빨리 위기관리를 ‘(하나의 주체가 리드해) 하는 것’에서 ‘(다 함께 해) 되는 것’으로 개념을 바꾸는 것이다.


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3월 202013 Tagged with , , — 0 Responses

[이코노믹리뷰 기고문 1] 위기는 ‘만약’이 아니라 ‘언제’에 대한 이야기

 
 
3월부터 시작한 이코노믹리뷰 기고문입니다. 앞으로 50개 기고문을 플랜에 따라 올릴 예정입니다. 그 첫번째 칼럼입니다.
 

위기는 ‘만약’이 아니라 ‘언제’에 대한 이야기

정용민 스트래티지샐러드 대표

긍정적이고 즐거운 생각만 하고 살아도 삶은 짧아 보인다. 특히 비즈니스에 있어 항상 긍정적인 열정으로 회사와 사람들을 리드하는 것은 성공하는 CEO의 특징이다. 사람은 본능적으로도 나쁜 생각을 하기 꺼리는 습성이 있다. 기분이 우울해지고, 힘이 빠지고, 걱정 때문에 잠을 설칠 만큼 고통스럽기 때문이다.

하지만, CEO들이 이런 긍정 본능이나 원칙만을 따른다면 위기관리는 점점 더 어려워진다. 세계의 많은 위기관리 전문가들은 CEO들에게 ‘항상 최악의 상황을 상상하라’고 주문한다. 본능적으로 최악을 상상하는 것은 비록 고통이겠지만, 그런 과정을 통해 실제 최악의 상황을 미연에 방지할 수 있는 기회가 주어진다면 밑지는 장사는 아니다.

CEO들에게 항상 최악의 상황을 상상해 보고, 이에 대한 최선의 대비를 미리 해 놓는 것이 위기관리의 기본이라 설명 하면 종종 이런 질문을 받는다. “그런 원칙은 알겠는데, 사업을 하다 보면 어느 한 부분도 완전하거나 확신이 드는 곳이 없습니다. 매번 이 모든 것들에 대해 최악을 상상한다는 것은 상당히 소모적인 것 같습니다.” 맞는 말이다. 일시적으로 소모적일 수 있다.

그래서 많은 기업들이 위기관리 매뉴얼을 만들다 지쳐 포기한다. “처음에는 우리에게 발생 될 수 있는 위기들을 모두 모아 보자 했었어요. 그런데 끝이 없더군요. 이것 저것 정리하다 너무 많아 일단 분석을 중지 했습니다.” 처음 십여 개 정도로 예상되던 위기들이 실제 들여다보고 실무자들과 이야기를 나누다 보니 수백 개를 훌쩍 넘어 버리니 당연한 결과다. 그러나 이 또한 하나의 과정이다. 이 과정을 인내하고 수행하는 기업이 위기관리 성공에 한발자국 더 나아가는 기업이 된다.

하나 하나 최악의 상황들을 상상하며 그때 그때 이에 대한 대비책들을 생각하다 보면 일정 기간의 고통이 지난 후 몇 개의 큰 유형들이 머리에 정리 된다. 즉, 위기의 형태들은 수없이 많을 수 있지만, 비슷한 위기의 유형들은 몇 가지로 정리 된다는 뜻이다. 이는 위기의 발생 원인과도 그 맥락이 닿아 있다. 위기를 만들어 내는 원인들을 그 고통스러운 과정을 통해 반복적으로 들여다 보게 되는 것이다.

아무리 그 과정이 힘들고 고통스럽다 해도 기업 위기관리의 성공을 위해서는 견뎌내야 한다. 단순 인내를 넘어 그 과정을 기업 문화 속에 녹여 모든 구성원들이 당연한 과정으로 받아 들일 수 있어야 한다. 모든 구성원들이 발생 가능한 위기의 유형들을 정확하게 머릿속에 그리고 있는 기업이 바로 위기를 관리하기 위한 기본을 이룬 기업이다.

더 나아가기 위해 죽음을 한번 생각 해 보자. 인간에게 이 죽음이라는 가장 큰 위기는 평생을 살면서 어린 시절에는 ‘만약(if)’으로서만 의미를 가진다. 그런 위기가 과연 나에게 다가 올까 하는 생각이 짙다. 하지만 더 성장한 인간을 포함해 모든 인간에게 죽음이라는 위기는 기본적으로 ‘언제(when)’라는 질문이 더 중요하다. 인간다운 삶을 살며 죽음이라는 위기를 슬기롭게 맞이하기 위해서는 이 ‘언제’에 철저히 대비하고 있어야 한다. 오늘이라도 죽음이 내 앞에 온다면 나는 성공한 삶을 살았다는 ‘확신을 준비’하는 것이다.

기업 위기관리도 똑같다. 임직원들이 ‘만약 공장에 화재가 발생한다면?’ ‘만약 우리 제품에서 치명적인 유해성분이 검출돼 규제기관이 이를 적발하게 된다면?’ ‘만약 이번 구조조정에 불만을 품은 직원이 업무 정보를 가지고 내부고발자로 나선다면?’ 이런 생각을 하는 기업들은 기업 위기관리에 기본이 된 기업이다. 하지만, 더욱 위기관리에 준비된 기업들은 전 구성원들이 ‘언제’를 생각하는 수준까지 발전한 곳이다. ‘만약’이 커야 ‘언제’가 된다. 이 ‘언제’란 완전히 준비되어 실패함이 적은 경지를 의미한다. 궁극적으로 위기관리는 ‘언제’에 대한 이야기다. 이 모두를 개념 치 않는 기업은 빨리 새겨 들어야 할 이야기다.

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2월 122013 Tagged with , , , , , , — 0 Responses

[위기관리 프로세스] 4단계 위기관리위원회 의사결정 -3편 : 타이밍과 성패 판정


4단계 위기관리위원회 의사결정-3편
전반적으로 현재 설명하고 있는 위기관리 프로세스 9단계중에서 어느 한 단계도 적절한 타이밍(timing)에 대한 가치를 배제할 수 없지만, 프로세스 전반을 통해 해당 조직을 제때 관리 업무를 수행할 수 있게 움직이는 핵심 역량은 위기관리위원회에서 나온다.
정형적인 위기관리 타이밍 설정은 실제적이지 않아
그러면 이 ‘타이밍’ 또는 ‘제때’라는 개념의 의미는 무엇인가? 정해져 있는 타이밍이 있는 것일까? 일부 위기관리 서적에서는 ‘위기가 발생한 이후 24시간이 가장 중요하다’ 또는 ‘O시간내에 상황을 파악하고, O시간내에 보도자료를 내고, O시간내에 기자회견을 해라…’ 같은 정형적인 타이밍을 제시하고 있다. 과연 이런 정형성이 실제 기업 위기관리에 있어 어떤 의미가 있을까?
대응 타이밍 결정은 위기관리위원회의 몫
실제 기업 위기관리에 있어 적절한 타이밍이라는 것은 위기관리위원회의 의사결정을 통해 규정된다. 외부의 전문가들이 함께 그러한 타이밍 의사결정을 지원할 수도 있지만, 타이밍과 관련된 99% 이상의 의사결정은 위기관리위원회의 몫이다. 위기관리가 진행되고 있을 때 해당 위기관리 활동들을 보고 언론이나 여러 전문가들이 ‘대응이 늦었다’고 지적하더라도 내부 의사결정과정에서 대응 시기가 ‘적절했다’고 결론 난다면 해당 타이밍은 성패 여부를 떠나 내부적으로는 적절했었던 것이다.
비즈니스 연속성이 가장 중요한 기반
위기관리위원회는 대부분 위기 대응의 타이밍에 있어 어떤 단편적인 정보나 의견에 기반해 의사결정 하지는 않는다. 어느 한두 이해관계자의 입장만을 고려해 서두르는 기업들도 그리 보기 힘들다. 기업 내 위기관리위원회 구성원들에게는 해당 기업의 비즈니스 연속성이 의사결정 기반의 한 축을 이룬다. 이 축을 기반으로 다른 이해관계자 포지션들과 상황변수들을 종합적으로 판단해 타이밍을 결정하게 된다.
외부와 함께 내부 이해관계자의 입장에도 관심 필요
외부 이해관계자들의 입장들처럼 기업에게는 위기 상황을 둘러싼 내부 이해관계자들 즉, 각 기능 부분들의 입장도 존재한다는 것을 이해해야 한다. 사고 상황을 즉각 외부로 전파하지 못할 생산이나 안전부문의 입장이 있을 수 있다. 사고 지역을 즉각 외부에 고지해 초기 상황관리를 하지 못할만한 생산부문의 고민이 있을 수 있다. 홈페이지 팝업을 통해 즉각 사과 하지 못할 마케팅 부문의 입장도 있다. 해당 상황에 대해 정확한 법적 검토 의견을 내리지 못할만한 법무부문의 곤란함도 존재할 수 있다. 상황을 전체적으로 파악하면서도 해당 타이밍에 대해 크게 리더십을 가지지 못하는 홍보부문의 가슴앓이도 존재 가능하다. 외부 이해관계자들과 상황들은 물론 내부적으로도 이런 수많은 이해관계자들의 입장들과 상황들을 통합적으로 조정 관리하다 보니 시간은 흐른다.
기업은 위기 시 한 덩어리의 객체가 아니라 여러 개인의 집합
많은 위기관리 전문가들이 기업의 내부를 잘 들여다보지 못하는 경향이 있다. 기업은 하나로의 응집력을 가진 하나의 객체라고 생각하고 해당 기업에게 “빨리 대응하라” “일사불란하라” 주문한다. 하지만, 실제 기업 위기관리 현장을 여러 해 경험 해 본 위기관리 전문가들은 외부 이해관계자들의 역동성이나 변수들 보다 내부 이해관계자들의 역동성과 변수를 먼저 더 심각하게 받아들이고 이에 대한 관리 체계에 더 큰 관심을 가지게 된다. 여기에 여러 문제가 있다면 이를 개선하지 않고서는 성공적인 위기관리가 불가능하기 때문이다.
외부 이해관계자는 외부에서 목격된 기업의 대응방식을 보고 판단
기업 위기가 발생하면 해당 기업이나 상황을 취재하는 기자들도 해당 기업의 위기관리 방식과 전략에 대해 모두 한마디씩 한다. 그러나, 외부 이해관계자인 기자들도 사실 해당 기업의 위기관리위원회에서 왜 그런 ‘느려 보이는’ ‘수동적으로 보이는’ ‘전략적으로 올바르지 않아 보이는’ 의사결정을 할 수 밖에 없었는지에 대해서는 그리 심도 있게 관심을 가지지 않는다. 이에 대해 기업에 있는 사람들은 ‘언론이 잘 모르고 우리를 평가한다’ 볼멘 소리를 한다. 내부 사정이 있었다 변론한다.
기업 위기관리의 성패는 외부 이해관계자들이 판정
기자들이나 외부 전문가들이 내부 사정을 감안하지 않았을 수는 있다. 하지만, 그렇기 때문에 외부 이해관계자들의 비판에도 불구하고 해당 기업의 위기관리가 성공했음을 의미하지는 않는다. 모든 기업의 위기관리 성패 평가는 외부이해관계자들에 의해 규정된다. 내부에서 어떤 사정이 있었고, 어떤 어려움이 있었더라도 결과적으로 외부의 핵심 이해관계자들이 기업의 위기관리 성공과 실패를 판정한다.
내부와 외부 이해관계자간의 입장을 빨리 일치화 해야 성공
가장 성공한 기업의 위기관리위원회는 이런 외부 핵심 이해관계자들의 평가 방향과 자신들의 의사결정 방향을 가능한 일치시키려 노력하는 그룹이다. 타이밍 또한 내부 이해관계자들의 조정과 협의를 빨리 마무리 해 외부 이해관계자들이 ‘원하는 시간’에 적절하게 대응할 수 있도록 조직을 준비시키곤 한다.
외부 이해관계자들이 원할 때 즉각 대응 할 수 있도록 내부 이해관계자들을 준비
외부 이해관계자들이 해당 기업의 위기에 대해 인지하고, 이에 대한 해당 기업의 공식적인 입장을 듣고 싶어 할 때 그 기업은 자신의 입장을 즉시 전략적으로 설명해 이해시킬 수 있는 준비가 되어 있어야 한다. 이해관계자들이 해당 기업에게 왜 이런 일이 발생했는지 책임을 추궁하는 즉시 적절하게 해명하고 용서를 구하며 책임을 지는 방식에 대해 자세히 설명할 준비가 되어 있을 필요가 있다. 이해관계자들이 다시 또 이런 일이 발생하면 어쩌나 하는 두려움을 보일 때 해당 기업이 즉시 나서 재발방지책과 관련 개선책들을 제시할 준비가 되어 있어야 한다는 뜻이다.
내부와 외부의 타이밍은 같은 의미
기업내부에서 위기 대응의 타이밍은 위기관리위원회가 결정 하지만, 그 타이밍은 외부 이해관계자들이 ‘원하는’ 타이밍에 최소 근접하거나 일치시키는 것이 가장 성공적인 의사결정 방식이다. 이렇게 내부와 외부 이해관계자들의 입장에 따른 타이밍을 조정해 의사결정하고 일치화 시키는 힘든 작업이 위기관리위원회의 업무다.
개선하고 개선하고 개선하자
많은 기업들이 위기관리에 실패했다는 지적과 평가를 받는다. 일부 기업의 내부에서는 섭섭한 평가라 이야기 한다. 하지만, 기업의 타이밍 의사결정은 곧 위기관리위원회의 품질과 연계되어 있기 때문에 이러한 외부의 평가에 대해서 좀더 관심을 기울이고, 차후 위기관리에 있어 의사결정의 속도와 품질을 높이는 적절한 방안을 고민하는 것이 좋겠다.
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2월 042013 Tagged with , , , , , , — 0 Responses

[모글코리아 기고문] 위기관리, 대기업보다 중소기업이 더 유리하다

위기관리, 대기업보다 중소기업이 더 유리하다
정용민, 스트래티지샐러드 대표 컨설턴트
세상에서 가장 무서운 사람은 ‘아무것도 잃을 것이 없는 사람’이라는 말이 있다. 사람은 뭐라도 잃을게 있으면 그것을 본능적으로 감싸고 보호하려 하는 법이다. 아무것도 잃을게 없으면 말 그대로 ‘이판사판’이 된다. 기업의 위기관리도 그렇다. 사실 아무것도 잃을 것이 없는 기업은 별로 관리 해야 할 위기가 없다. 스스로 관리하고 싶어 하지도 않는다. 고민은 곧 잃을 것이 있는 기업들의 몫이다.
소중한 고객들을 잃는다고 생각 해 보자. 회사의 명성이 땅에 떨어져 사라져 버린다 생각해 보자. 우리 품질과 안전에 대한 시장에서의 믿음이 망가져 버린다 상상해 보자. 창고에 재고가 쌓이고, 회사의 가치가 사라져버리고, 직원들이 뿔뿔이 떠나버린다는 가정을 한번 해 보자. 잃을 것들이 얼마나 많은지 하나 하나 살펴보다 보면 ‘위기관리’에 대한 관심이 생기고, 어떻게 하면 위기를 관리해 나갈 수 있을지에 대한 진지한 고민이 시작되게 된다.
위기관리는 ‘주로 대기업들의 고민 주제’라 생각하는 사람들이 있다. 그들은 잃을 수 있는 것들이 크고 많기 때문이라고 한다. 우리 회사는 대기업이 아니라서 위기관리에 대한 관심까지는 좀 무리라고 이야기하는 실무자들도 만나 보았다. 그러나 그것은 상당히 위험한 생각이다. 안타깝지만 중소기업들은 한번의 대형 위기로 인해 사라져 버릴 수 있는 취약한 존재들이다. 반면에 대기업은 위기 시 일부 선방을 하거나 특정 부문에 타격을 감내하고도 생존할 여력들이 있는 기업들이다. 중소기업은 위기관리 전문용어로 상당한 ‘취약성’을 가진 기업들이다. 그래서 중소기업들은 위기관리에 있어 더욱 민감해야 하고, 빨라야 하며, 전략적이어야 한다.
일단 위기관리를 해 보겠다 생각한다면 대기업보다 중소기업이 위기관리에 더 유리한 면들이 있을 것이다. 크게 세가지로 하나씩 살펴 보자.
작아 효율적인 위기관리 조직
첫째, 조직의 규모가 상대적으로 작아서 효율적인 의사결정을 진행할 수 있다. 기업에게 위기가 발생할 때에는 빠르고 정확한 상황파악과 대응에 대한 의사결정이 이루어져야 하는 법이다. 그런 면에서 수십여 명에 이르는 대기업내의 위기관리위원회(또는 위기관리팀)가 중소기업에서는 10여명 이내로 축소되어지니 훨씬 빠르고 정확한 상황파악과 공유 그리고 의사결정이 가능하다. 특히, 일부 중소기업은 오너 또는 대표이사를 중심으로 한 직관적인 의사결정이 가능하기 때문에 위기 시 상대적으로 신속하게 리더십을 확보 할 수 있어 유리하다.
위기 시 관리해야 할 이해관계자 수도 적어
둘째, 위기 시 관리해야 할 이해관계자들의 종류와 수가 상대적으로 적다. 대기업 같은 경우에는 위기 시 출입기자를 비롯한 언론사 기자들, 정부 규제기관들, 검찰, 국회, NGO, 거래처, 투자자, 온라인 공중, 고객, 직원 등등 셀 수 없이 많은 이해관계자 그룹들을 직접 관리해야 하는 부담을 가진다. 반면, 중소기업들은 이들 중 일부 또는 극히 일부만을 관리해도 되기 때문에 상대적으로 유리하다.
위기 발생 가능한 요소들도 적어
셋째, 위기가 발생 할 수 있는 요소들도 상대적으로 적다. 기업의 비즈니스 분야들과 고객들의 수가 대기업보다는 중소기업들이 상대적으로 적다. 생산 판매하는 제품의 수도 상대적으로 단순하며 적을 수 있다. 사회에 미치는 영향력도 상대적으로 작아 사회적 물의를 일으킬 수 있는 대형 위기 발생 가능성은 훨씬 적다.
정리하자면 중소기업은 대기업보다 훨씬 빠르고 효율적인 위기관리위원회를 운용할 수 있으며, 상대적으로 위기 시 이해관계자 관리 부담이 적고, 발생 가능한 위기요소의 파악이나 위기 발생시 사회적 파장도 적어 대기업보다 유리하다. 다른 말로 옮기자면, 위기관리에 있어 중소기업은 적은 노력으로 최대의 효과를 노릴 수 있다는 이야기다.
그렇다면, 중소기업들에게 필요한 위기관리와 위기관리 체계에는 어떤 것들이 있을까? 몇 가지만 기억하고 실천하면 된다.
커뮤니케이션 하는 조직문화
첫째, 커뮤니케이션 하는 조직을 먼저 만들어야 한다. 작은 조직이라고 구성원들 하나 하나가 상호간에 원할 하게 소통하고 있을 것이라 믿는다면 오산이다. 평소 커뮤니케이션 하지 않는 조직은 절대로 위기 시에도 커뮤니케이션 하지 못한다. 평소 잘하던 커뮤니케이션도 위기가 발생하면 얼어 붙는 법이다. 중소기업이 위기를 성공적으로 관리하고 싶다면 먼저 평소에 소통이 잘되는 기업문화를 만들어야 한다.
강한 철학과 원칙 공유
둘째, 철학과 원칙을 강하게 세워야 한다. 작은 조직이 유리한 점은 빠르게 움직일 수 있다는 점이다. 이 신속함에 효율을 더할 수 있는 위기관리 방식이 회사의 철학과 원칙을 강하게 세워 공유하는 것이다. 예를 들어 “품질은 우리의 종교다”라는 기업철학을 평소 가지고 있는 기업에게 일부 제품의 품질관련 위기가 발생했다고 가정해 보자. 이 위기에 대한 대응 의사결정은 그리 복잡하거나 느리게 진행 될 리가 없다. 기업 철학에 의거해 정확한 대응 전략과 대응 방식을 순식간에 고안해 낼 수 있게 된다. 이 부분은 글로벌대기업들이 고안한 방식이다. 몸집이 커지고, 구성원들의 수가 늘어나고, 세계 각국에서 복잡다단한 위기들이 연이어 질 때 가장 확실하게 의사결정의 기준이 되는 것. 그것을 기업 철학으로 만들어 세워 놓고 모두에게 바라보게 하는 것이다.
위기에 대한 조직 민감성 극대화
셋째, 조직의 위기 민감성을 극대화 하는 노력을 평소에 꾸준히 해야 한다. 모든 기업 위기의 소재들은 일선 직원들이 인지하고 경험하고 있는 것들 속에서 발아한다. 조직원들이 전혀 모르고 있었던 위기란 생각보다 그 수가 훨씬 적다. 대부분이 ‘올 것이 왔다!’하는 이야기를 한다. 평소 조직 전체가 위기에 대한 민감성을 유지하고 있다면, 위기 요소를 미리 발견하고, 토론 해, 방지하거나 완화시키거나, 대비 할 수 있게 된다. 위기라는 단어와 표현을 평소 아끼지 말아야 한다
위기관리팀을 위한 비상연락망
넷째, 비상연락망을 정교하게 만들어야 한다. 위기 시 가장 중요한 것 중 하나가 이 비상연락망이다. 이상하게도 일단 위기가 발생하면 서로 통화가 잘 안 된다. 별로 크지도 않는 조직 내에서 누가 어디에서 지금 무엇을 하고 있는지 서로 알 방법이 없어진다. 열명 정도의 위기관리팀이 한자리에 모이는 것도 종종 여의치가 않다. 잘 꾸며진 비상연락망은 위기관리팀이 얼마나 경쟁력 있게 구성되어 있으며, 얼마나 실제로 잘 운용되고 있는지를 가늠할 수 있는 척도다.
위기요소 지도
다섯째, 위기요소 지도를 만들어라. 평소에 위기를 감지해서 지속적으로 트레킹 하는 체계를 만들라는 의미다. 예를 들자면 위기관리팀이 고객 컴플레인들을 주의 깊게 들여다보면서 특이사항을 미연에 감지해 보는 것이다. 그 특정 컴플레인들을 분석해서 정기적으로 위기관리팀의 논의 주제로 삼는다. 주관부서와 유관부서들이 해당 위기 요소에 대해 인지 하고, 완화 또는 방지 작업을 해서 결국 위기 요소의 지도에서 빠져 버리게 만들면 성공이다.
이해관계자 관리
여섯째, 회사와 관계된 주요 이해관계들과의 관계를 항상 관리해야 한다. 일반적으로 중소기업의 이해관계자 관계들은 오너 또는 대표이사가 주도하는 경향이 있다. 지연과 학연 등의 인맥을 중심으로 그 넓이와 깊이가 달라지곤 한다. 어느 정도 규모 이상의 중소기업이라면 일부 핵심 임원들의 개인적 네트워크에서 한발 더 나아가 좀더 체계적인 이해관계자 망을 구축하고 관리할 필요가 있다. 기억해야 할 것은 기업과 주요 이해관계자들과의 관계가 평소에 좋은 수준을 유지하고 있으면, 위급한 위기 시 그러한 관계는 큰 힘을 발휘해 준다는 사실이다.
직원 대상 교육과 훈련
일곱째, 위기관리팀과 직원들을 항상 교육하고 훈련시켜야 한다. 위기대응 훈련이라고 해도 좋다. 실제 발생할 수 있는 위기의 형태를 잘 선정해서 실제 위기가 발생했다는 전제를 놓고 대응하는 연습을 정기적으로 해 보는 것이다. 여기에서 한가지 주의할 것은 보여 주기식의 ‘민방위훈련’ 형태여서는 안 된다는 것이다. 미리 다 짜인 각본에 따라 정해진 인력들이 순서대로 움직여 보는 것은 시연이지 훈련이 아니다. 실제와 같은 상황을 조성 해서 긴급하게 소집된 위기관리팀이 신속하게 논의하고 의사결정하고 대응하는 일련의 생생한 경험들을 반복적으로 제공해야 한다.
최고의사결정자의 위기관리 학습과 훈련
여덟째, 최고 의사결정자 또한 스스로 학습하고 훈련 받아야 한다. 중소기업에게 딱 한가지만 조언하자면 ‘사내 최고의사결정자가 위기관리 매니저가 되어야 한다’는 원칙을 소개 해 주고 싶다. 리더의 의사결정이 회사를 살린다. 물론 최고의사결정자인 기업 오너 또는 대표이사는 해당 비즈니스에는 경쟁력 있는 전문성들을 가지고 있다. 하지만, 위기와 위기관리에 대한 전문성은 상대적으로 취약하다. 대기업처럼 위기가 여기저기에서 자주 흔하게 발생되고 이에 대한 관리 경험이 풍부한 분들도 중소기업에는 많지가 않다. 최고의사결정자가 얼마나 위기관리에 대해서 알고 있는가 하는 점은 성공적 위기관리를 위해 상당히 중요한 포인트다.
고품질의 자문 그룹
아홉째, 예산이 허락하는 범위 내에서 최대한 품질 좋은 자문 그룹을 가질 필요가 있다. 가까운 로펌이나 변호사에게 평소 위기관련 자문을 받아보는 것도 좋다. 위기관리 컨설턴트들이나 홍보대행사 등에 위기요소 진단이나 훈련을 요청해 보는 것도 좋다. IT기술 전문가들에게나, NGO측으로부터 필요한 조언들을 받아 보는 것도 좋다. 평소 이런 자문 그룹들과의 관계가 대형 위기 시 좀더 효율적인 위기관리 활동 지원을 받을 수 있는 소중한 토대가 된다. 일종의 주치의 그룹을 만들어 놓는 셈이다.
좋은 사회적 명성
마지막, 평소 사회적으로 좋은 일과 활동들을 많이 해 놓아야 한다. 기업 위기에서 망가지는 것은 기업의 연속성과 명성이다. 비즈니스 연속성과 기업 명성은 상호 불가결한 대상들이다. 평소 기업이 사회적 관심을 가지고, 여러 사회적 명성을 쌓게 되면, 불행한 위기 시 비즈니스 연속성의 훼손을 어느 정도 커버할 수 있게 된다. 기업들에게 위기가 발생했을 때, 그 위기를 보고 공중들이 이렇게 이야기하는 기업이 있다. “내가 그럴 줄 알았다” 또 다른 기업에게는 공중들이 이렇게 이야기한다. “설마, 그럴 리가 있어? 뭐가 잘 못된 거겠지?” 이 둘간의 차이는 위기관리에 있어 어마 어마한 차이다. 평소 관심을 가지자.
뜻이 먼저 있어야 길이 보인다
결론적으로 말해, 중소기업은 대기업보다 위기관리에 있어 유리하다. 여러 가지 유리한 점들이 많고, 위기를 관리하기도 상대적으로 단순하고 쉽다. 그러나 반대로 위기에 대해 관심을 가지지 않고, 위기관리에도 별반 준비를 하지 않으면 위기에 대한 취약성은 대기업보다 훨씬 크기 때문에 극단적으로 위험해 질 수 있다. 가장 먼저 해야 할 일은 중소기업 오너나 대표이사들이 위기관리에 대한 관심을 가지는 것이다. 조직 전반에게 위기에 대한 이해와 경각심을 강화하는 것은 그 다음이다. 조직 전체가 위기관리를 해야 하겠다는 공유된 의식만 있으면 반쯤은 성공한 것이다. 뜻이 있어야지 길이 보인다. 위기관리도 그렇다.
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[The PR 기고문] 위기관리, 경영자들은 어디로 갔나?

The PR 기고문
정용민의 Crisis Talk
위기관리, 경영자들은 어디로 갔나?
정용민 대표 컨설턴트
스트래티지샐러드
기업 소셜미디어라는게 또 그렇게 되었다. 수년 전 포털을 그렇게 만들더니 소셜미디어 영역도 그렇게 만들어 버리고 있다. 더 이전에는 TV를 그리고 신문을 그렇게 만들더니 기업 위기관리라는 이름을 걸고 기업들은 거의 모든 매체들을 그렇게 만들고 있다.
그렇게 만들지 못하면 기업 위기관리에 실패한 기업이라는 소리를 공공연히 하게 되었다. 선배들이 광화문 신문사 앞에서 하던 일을 후배들은 사무실 데스크 PC앞에서 하게 된 것만 달라졌다. 손에 잉크를 묻히며 신문 페이지 하나 하나를 넘기던 모니터링 방식이 소프트웨어를 통해 키워드를 대량으로 가져오는 방식으로 바뀐 것뿐이다. 그 외 기업위기관리에 있어 활동 방식들은 별로 바뀐 게 없다.
우리 회사에 관한 부정적 기사를 빼라는 임원들의 명령은 기업 소셜미디어 시대에 아직도 살아있어 보인다. 포털 시대에 기사 밀어내기를 하던 실력(?)들이 소셜미디어 환경에서도 물타기와 밀어내기로 불리며 살아있다. 살아있지도 실체도 없는 노이즈들을 기업들이 극대화하면서 그 프로세스를 위기관리로 부르기 시작했다.
최초 소셜미디어를 이야기하면서 진정성을 이야기 했었던 일부 전문가들이 무색할 정도로 소셜미디어 공간에 기업의 인간화는 이미 포기된 지 오래 처럼 보인다. 지난 대선 때도 목격했었던 것과 같이 인간이 사라져 버린 소셜미디어 환경. 제대로 성장해 보지도 못하고 독한 해충에 시들어 가는 형상이라 보기가 안타깝다.
대체 기업 위기관리에 있어 경영진들과 임원들은 어디에 있는지 궁금하다. 기업의 위기관리를 실무진들에게만 맡겨 놓으면 항상 동일한 유형의 사후 대응만 가능하다는 것을 알면서 외면하는 이유가 무엇인지 궁금하다. 위기를 관리한다며 험한 일을 하는 실무진들은 이렇게 이야기한다. “항상 일이 터지고 나서 우리가 알게 되니까, 임원 분들 눈치 보면서 우리가 실무자로서 할 수 있는 일만 할 수 밖에 더 있겠습니까? 우리가 어떻게 해서든 밀어내고, 물을 타고, 소셜미디어상에서 여론의 관심을 좀 다른 데로 옮겨 놓아야지 윗분들이 위기관리 했다 하시니 저희도 어쩔 수 없습니다”
사실 실무자들은 문제가 없다. 실무자들에게서 기업의 경영 철학이 최초 발아된다고 생각하는 임원들은 없을 것이다. 오히려 일선에서만 잘 밀어내고 물을 타고 여론을 환기시키면 우리 기업에게는 아무 문제가 없는 것이라 안위하는 임원들이 있다면, 그는 경영 철학에 있어서 더 문제다.
왜 위기를 관리하는 실무진들에게는 매번 위기가 새롭고 갑작스러울 수 밖에 없는지 경영진들과 임원들은 곰곰이 생각해 볼 필요가 있다. 왜 사전에 감지와 공유가 되지 못하는지를 한번 들여다 보자. 왜 시간을 두고 또는 그 직전이라도 대비하지 못할 수 밖에 없는지 개선책을 한번 마련 해 보자는 것이다.
다음 번에도 이러한 유사한 상황이 발생하면 실무진들이 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대한 정확한 가이드라인을 임원들이 주어야 맞다. 무조건 지난번 대로 밀어내고, 물을 타고, 여론을 환기시키는 데 총력을 기해라 하는 명령이라도 좋다. 단, 이 명령 하나만으로 계속되는 소셜미디어상의 여론 위기를 견뎌내려는 욕심은 버리는 것이 좋다.
현재의 홍보임원들은 기억한다. 홍보 초년병 시절 회사에 미리 어떤 일이 발생할지에 대한 정보도 없이 선배들이 지시 하는 대로 나가 가판을 보고, 선배들을 따라 기자들을 쫓아 다녔었다. 어렵게 기사의 제목을 바꾸고, 회사명을 이니셜로 대치하고, 어쩔 때는 운 좋게 기사를 빼면 스스로 모여 그래도 이번 위기를 잘 관리했다 자평 했던 시절을 기억한다. 하지만, 그 이후에도 위기관리 관점에서 기업 위기관리 체계나 철학은 별반 나아지지 않았다.
미리 감지하고 개선해 위기로 발아하지 않게 하는 체계는 아직도 요원하다. 위기를 관리한다는 일선의 실무자들이 정보나 감지체계에서 벗어나 있는 상황도 아직 건재(?)하다. 곪아 터진 위기가 발생 한 직후부터 시작되는 갑작스러운 증상 치료나 통증완화 활동만이 아직도 홀로 살아 움직인다. 그렇다면 진정 20년전과 달라진 것이 무엇인가?
위기관리 관점에서 실로 두려운 것은, 앞으로 몇 년 후 소셜미디어로 위기를 관리했다고 자평 하는 시니어들이 나올 것이라는 사실이다. 신문사나 방송사들을 연일 돌아 다니며, 위기관리를 했었던 지금의 시니어들처럼, 지금과 같이 소셜미디어를 통해 위기를 관리해 보았다는 실무자들이 시니어가 되어 그 방식의 위기관리가 곧 진정한 의미의 소셜미디어 시대 위기관리인 것처럼 자부심을 가질까 매우 두렵다.
홍보담당자들과 위기관리 담당자들에게 가장 위험한 생각이 ‘우리가 여론을 조정할 수 있다’는 생각이다. 현재와 같은 소셜미디어를 통한 위기관리 방식은 이런 잘못된 생각을 고정화 할 수 있어 더욱 위험하다. 여기에 여론공학에 접목했다는 IT 기술적 자신감이 가미되면 더 이상 돌아 올 수 없는 기업 소셜미디어 커뮤니케이션 환경이 돼 버릴 것이다. 이런 환경에서는 기업은 더 이상 발전 할 수 없는 것이 당연하다.
현재 기업 경영진들과 임원들이 그들에게 정확하고 전략적인 가이드라인을 주어야 기업이 발전할 수 있다. 일부 경영진이나 임원들은 ‘솔직히 우리에게는 소셜미디어에 대한 이해가 부족하고, 다시 이 부분을 공부 해서 기존 업무에 접목시킬 자신도 없는 게 사실이다’고 말한다. 모두 이해한다. 하지만, 중요한 것은 깊은 관심과 철학에 대한 반복적 강조다.
경영진과 임원들 자신이 이전에 해 왔던 단순한 대증적 대응 방식에서 이제 무언가는 좀 더 나아져야 한다는 확신이 먼저 있어야 한다. 실무진들에게 위기관리를 맡겨 놓으면 현재와 같이 이렇게 될 수밖에 없으니, 조직적으로 어떻게 더 나은 감지와 대비 대응 체계를 만들어 나갈 수 있을지를 함께 고민해 보아야 한다.
항상 이야기하지만 소셜미디어는 IT(정보 기술)의 분야가 아니다. 소셜미디어가 일부 전문가들의 정보 기술 분야였다면 지금과 같은 폭 넓은 여론의 장은 될 수 없었다. 소셜미디어 속에 사람이 있으니 기업은 그 사람들과 대화하는 것뿐이다. 기업 경영진들과 임원들은 그 속에서 사람을 두려워하기 전에 대화를 먼저 두려워할 줄 알아야 한다. 대화를 더 중요하게 생각해야 한다. 그 대화 속에 우리 기업의 어떤 메시지와 철학을 담아야 하는지에 대해 원칙을 세워야 한다.
사람을 두려워하다 보니 그 익명의 사람들을 어떻게 해서든 관리해 보려 하다 문제가 생긴다. 그들이 쏟아내는 부정적 여론을 두려워하다 보니 어떻게 해서든 이를 환기시켜 무균질 환경으로 만들어 보는 게 어떨까 고민하게 된다. ‘어떻게 해서든’이 항상 문제다. 무엇을 해야 한다는 정확한 원칙과 개념이 없는 기업들이 위기 시 ‘어떻게 해서든’ 이라는 생각을 하게 된다.
기업 위기관리. 절대 실무자들에게만 맡겨 놓아서는 안 된다. 기업 경영진들과 임원들이 철학과 원칙을 가지고 관심을 투여 해야 한다. 이전의 기업 위기관리 방식을 현재 돌아보고 정말 어쩔 수 없는 실무진들만의 노력이었다 기억한다면, 앞으로는 전사적인 ‘무엇’을 만들어 나가야 한다. 무엇을 해야 하는지 다 함께 알고 그대로 실천해야 맞다. 발전하는 기업이라면 그렇게 하는 것이 당연하다. 경영진과 임원이 먼저 노력해야 한다.
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1월 292013 Tagged with , , — 0 Responses

[기업 위기 케이스 인사이트] 삼성전자 화성 공장 불산 유출 케이스


최초 해당 사건이 보도된 싯점이 2013년 1월 28일 오후 늦게(5시 이후)여서 다른 사고와 달리 상당히 특이하다 생각했었다. 사건 최초 발생 싯점이 20여 시간 이전이었다는 후속 보도를 보고 든 첫 생각이었다.


결과적으로 해당 케이스를 보면 다음과 같은 현장상황이었던 것으로 이해된다.

27일 오후 1시 31분 불산 탱크 배관 누출 확인 : 소량의 불산 유출
27일 오후 11시 38분 STI 직원들의 수리 시작
28일 오전 2시 12분 밸브교체작업 완료
28일 오전 4시 46분 불산 유출 재발생
28일 오전 5시 40분 불산 중화작업, 세척 추가 완료
28일 오전 7시 30분 STI 직원 1인 병원 후송
28일 오후 1시 30분 병원 후송 된 STI 직원 사망
28일 오후 2시 42분 삼성전자-경기도에 사고 통보
28일 오후 3시 30분 경기도 등 관계당국 현장조사 개시
 
많은 언론들과 국민들이 유추하듯 최초부터 해당 기업이 ‘사고 내용을 은폐’하려 했었던 것으로 보이기 보다는 ‘늑장 커뮤니케이션’이 좀 더 정확한 표현 같다.

불산이 샌다는 걸 처음 알게 된 건 지난달 27일 오후 2시.하청업체는 3차례나 빨리 밸브를 교체해야 한다고 알렸지만, 삼성은 첫 보고를 받은지 9시간이나 지나 작업을 승인했습니다.



일반적으로 일상적인 오작동 또는 고장 등에 대해서까지 감지사항을 세세하게 위기관리팀(삼성전자의 시스템에서는 어떻게 명칭하는지 모르겠다)에게 보고 공유하는 기업들은 흔하지 않다. 그렇게 되면 위기관리팀 자체가 부하가 걸리게 되어 정상적 의사결정이 오히려 어려워 진다.

시계열로 분석 해 보면 화성공장이나 삼성전자 ‘위기관리팀’에 해당 상황이 정확하게 공유된 것은 아마 늦어도 28일 오전 7시 30분 안팍이 아니었나 한다. 하청업체 직원의 피해 가능성이 인지되면서 일선 작업그룹은 해당 사실을 사내 위기관리팀에 공유했을 것이다.

오전 7시 30분부터 하청업체 직원이 사망한 오후 1시 30분 동안에 6시간 동안 해당 위기관리팀이 무엇을 했는지 하는 것이 아직 알려지지 않아 안개 속에 있다. 하지만 정확한 것은 그 시간동안에도 해당 사고 사실을 법에 정한대로 관계 당국에 통보하지 않았다는 부분이다. 위기관리팀에서는 이 기간동안 최악의 상황을 예견하기 보다는 하청 업체 직원이 별반 이상이 없이 치료 가능하거나, 퇴원 조치 된다면 일상적인 오작동 또는 고장 케이스로 해당 사건을 마무리 하려고 했었던 것 같다. 이 또한 그리 생산 현장에서는 공개적인 릴리즈 주제가 아니니 일편 이해가 된다.

문제는 오후 1시 30분경 해당 직원이 사망하면서 일상적 고장 사건이 사망 사건, 곧 위기로 폭발적인 성장을 하게 되는 싯점이다. 지난 6시간 동안 최악의 시나리오를 놓고 이에 대한 초기 대응책들이 마련되어 있었을까? 외부에서 볼 때는 별로 그렇게 준비되어 있어 보이지 않는다.

직원의 사망과 함께 경찰에게 해당 사실이 공유되고, 경찰측이 소방당국에 해당 사실을 공유하고 나서 이를 감지한 해당 회사는 경기도청에 오후 2시 42분경 사고 사실을 통보했는데, 이 또한 대응이 느렸기 때문이다. 직원 사망을 최악의 시나리오로 놓았다면 이에 대한 외부 사실 공개는 불보듯 뻔 한 것인데, 결과를 놓고 보면 위기관리팀이 이에 대한 준비가 있었던 것으로 보이지 않는다.

첫번째 골든타임을 놓치다

위기관리팀에게는 직원 사망 시간인 오후 1시 30분부터 경기도청 통보 시간인 오후 2시 45분경까지는 또 다른 1시간 15분이 있었다. 이 1시간 15분을 준비된 채 타이밍을 노린 ‘전략적 시간’으로 해석하느냐, 아니면 ‘대응 준비 소요 시간’으로 보느냐 하는데에서 일반적으로 기업의 위기관리 시스템 품질이 가늠된다.하지만 이번 케이스에서는 해당 두가지 옵션이 모두 해당 기업에게 불리하게 해석 될 수 있다.

만약 해당 1시간 15분이, 더 넓히면 오전 7시반부터 7시간 15분의 시간이 ‘전략적 개입 준비 시간’으로 소요되었다면 해당 기업이 어느정도 ‘은폐 또는 지연’의 의지가 있었다는 것으로 해석될 수 있다. 반대로 ‘대응 준비 소요 시간’으로 해당 시간을 소비 했다면 해당 기업의 위기관리팀은 역량이 의심스럽거나, 일선 위기관리 실행자들이 아마츄어라고 해석될 수 밖에 없다. – 이는 기업 위기관리에서 반복적이고 공통적으로 제기되는 딜레마 옵션 ‘악당 vs. 바보’의 옵션이다. [예전 탈크 베이비 파우더 케이스 참조][link updated 2013.2.29. 21:00]

일단 경찰이나 소방당국이 아니라 ‘경기도청’에 늦게라도 통보한 것 자체는 내부적으로 전술적 고민이 있었던 것으로 보인다. 분명히 이시간 이전 또는 이후에는 정상적으로 위기관리팀이 제 활동을 개시한 것으로 보인다.

두번째 골든타임을 놓치다

하지만, 오후 5시경이 되어 기자들이 해당 사고 사실을 인지하고 해당 기업 커뮤니케이션 부문 측에 최초 사실 확인을 했을 때 당시 커뮤니케이션팀에서 사고 관련 정보를 충분하고 정확하게 인지정리 하지 못하고 있었다는 일부 보도들이 있다.

최초 보도 28일 오후 5시 6분 경

vs.

삼성반도체 측은 “사고는 새벽에 일어나 정확한 경위를 파악하고 있다”며 “부상자는 병원 치료를 받고 귀가했다”고 말했다. [삼성반도체 화성공장 불산누출 1명 사망 4명 부상(1보) -연합뉴스 2013.2.28. 2013-01-28 17:29]


이 최초 멘트가 정확한 사실관계 확인 및 정리를 하기 위한 홀딩 스테이트먼트였다고 해도 문제다. 오전 7시 30분 이후부터 오후 5시경에 이르기 까지 10시간 가까운 기간 동안 공식입장문이 정리가 되지 않았고, 사실확인에 근거한 Q&A가 미쳐 개발되지 않았다면 문제다.

이런 경우에는 커뮤니케이션팀 자체의 문제라기 보다는 위기관리팀(상위 의사결정기관)의 의사결정이 늦어지거나 혹은 갈팡질팡했거나, 아니면 최초 부터 위기관리팀이나 현장의 정보공유라인에서 커뮤니케이션팀이 누락되었거나 멀어져 있었을 때 발생하는 이상 증상이다.

결국 해당 기업의 공식 입장문은 오후 6시경에 보도되었다. 뉴스 1의 최초 보도를 기준으로 해도 1시간 후다.


보도 내용을 보면 해당 기업이 최초 기자들의 문의 직후부터 최초 공식입장문 개발을 시작한 것으로 보인다. 만약 미리 공식입장문이 작성되어 있었다면 해당 공식입장문은 오후 5시 초부터 보도되었어야 당연하다. 사고관련 브리핑도 28일 오후 7시~7시 30분경 있었던 것으로 보인다. 이 또한 예전 처럼 준비가 되어 있었다면 오후 5시경에는 열렸어야 맞는 활동이었다.

[결론]

스트래티지샐러드 위기관리 9단계를 기반으로 해당 케이스의 초기 대응 활동들을 유추 분석해 보면:

1단계 감지단계 : 이상없음. 초기 대응 진행

2단계 정보 취합 및 분석 단계 : 일선 대응팀들의 일상적인 정보 취합 및 분석, 상황관리 대응 시행

3단계 보고 및 공유 : 이 부분부터 문제 있었던 듯. 위기관리팀에게 언제 최초 해당 사실 전체가 공유 되었는지, 커뮤니케이션팀은 그 공유라인에 처음부터 존재했었는지 의문

4단계 위기관리위원회 의사결정 : 이 부분도 아직 의문 – 일반적으로 준비된 대응이나 개입 같아 보이지 않기 때문. (일부에서 단정하듯 단순 은폐 조작 시도라고 보기에는 현실 상 무리)

5단계 위기관리 실행준비 : 늘 그렇듯 프로세스에 문제가 있으면 이 단계에서 무리한 골든타임(황금시간)을 잡아 먹음. 이번 케이스에서는 골든타임인 오후 1시 30분~5시 기간을 놓침. (만약 오프라인 마감 시간을 염두에 두고 예전 처럼 의도적으로 타이밍 관리를 했다면 더 큰 문제. 새로운 매체 환경을 이해 못하고 반론권 확보 타이밍을 놓친 셈)

6단계 위기관리실행 : 늦었다.

그러나 실행에 있어 이 회사만의 특유의 경쟁력은 보인다.



[updated 2013.2.29. 21:00]
7단계 위기관리 모니터링 및 관제 : 현재까지도 진행 중인 것으로 보임

8단계 위기관리위원회 업데이트: 진행 중

9단계 위기관리수정실행 또는 종결: 29일 오후 전동수 삼성전자 반도체사업부 메모리담당[revised 2013.2.29. 21:00] 사장의 사과문이 배포된 것으로 보아 위기관리 대응을 계속하고 있는 것으로 보임 -현재 2013년 1월 29일 오후 3시.


정리를 하자면 은폐 의도가 최초 부터 있었다기 보다는 시스템 적으로 병목이나 단절이 있었던 것으로 보인다. 커뮤니케이션팀의 대응 타이밍을 보면서 그런 해석에 좀더 확신이 든다. 많은 부분이 이 시스템의 문제다. 위기시 기업은 더 이상 하나의 회사가 아니다. 개인들의 집합체가 된다. 이 사람들을 하나로 잇는 것이 시스템인데 그게 그렇게 만들어지기 어렵다.



P.S. 위기관리팀 리더가 어떤 생각을 가지고 있는지는 모르겠지만, 인명에 관한 케이스인데 이런 트릭은 좀 아니라고 본다. 개인적 생각.






(to be updated)  
 



 
 



 
1월 152013 Tagged with , , — 0 Responses

[위기관리 프로세스 FAQs] 일부 위기 커뮤니케이션 원칙들에 대한 반론

FAQs : 일부 위기 커뮤니케이션 원칙들에 대한 반론
[질문] 위기 발생 시 위기관리를 위해 이래야 한다 저래야 한다는 원칙들이 국내외적으로 많습니다. 물론 많은 학자들과 전문가들이 경험에 의해 그러한 소중한 조언들을 공유하고 있는데요. 이런 원칙들이 현장에서는 일부 맞지 않는다는 의견들도 있습니다. 어떤 원칙들이 일반적이고 그에 대한 반론이 있다면 어떤 것들이 있을 수 있을까요?

기존
위기 커뮤니케이션 원칙

반론

사전에 위기 요소를 발견 해 방지하는 것이 가장 훌륭한 위기관리다.

꼭 그렇지도 않다. 위기 유형에 따라 해당 기업의 여러 변수들에 따라 다르게 해석해야
한다. 내부적으로나 외부적으로 해당 위기를 활용할 수 있는 경우들도 있을 수 있기 때문이다. 중요한 것은 무조건 방지 완화하는 것보다 기업이 해당 위기요소를 최초부터 최후까지 관리하에 두고 있느냐(under control) 아니냐 하는 것이다.

위기에는 예측 가능했던 위기와 전혀 예측이 가능하지 못한 위기, 곧 코코넛 위기가
있다. 이러한 코코넛 위기는 상당히 위해도가 높다.

중요한 것은 예측이 가능했었느냐 가능하지 않았었느냐 가 아니다. 해당 위기요소 또는
위기를 관리할 수 있을 만큼의 ‘유연성’이 얼마나 존재하는
지가 더 중요하다. 평소 위기관리 조직에 대한 유연성을 극대화 하는 훈련들을 통해 예측이 불가능했던
위기에 대한 사후 대응 역량이 최대화 된다. 피할 수는 없었어도 관리할 수는 있게 된다.

위기에는 가능한 빨리 개입해야 한다

개입해야만 하는 위기에는 빨리 개입할수록 승산이 많아지는 것은 맞다. 하지만, 일정 수준까지 전략적으로 지켜보는 것이 필요할 때도 있다. 여기에서
전략적으로 지켜본다는 의미는 아무것도 하지 않은 채 관찰 하고만 있는 것이 아니라, 모든 대응 준비를
완료한 채 대응을 자제하고 있는 것이다. 타이밍이 중요하다.

첫 24시간이 중요하다

위기 발생 후 관리는 최대한 빠른 것이 좋다. 24시간이라는 시간 확정은 ASAP를 강조하려는 것이지, 물리적 시간 24시간을 의미하는 것은 아니다. 예를 들어 어떤 기업은 1st Hour Crisis Communication Plan을 가지고 있기도 하다. 중요한 것은 준비되어 있어야 ASAP 대응이 가능하다는 것이다. 준비되어 있어야 이 시간의 압박에도 불구하고 전략적인 대응이 가능하다는 것이다.

위기 발생 시 기업이 가장 경계해야 할 것은 기업 스스로 패닉에 빠지는 것이다

패닉에 빠지는 것 보다 더 위험한 것은 아무것도 하지 않는 것이다. 패닉에 빠져 아무것도
하지 않는 못하는 것도 문제고, 너무 안일해서 아무것도 하지 않는 것도 문제다.

위기관리 현장에서의 지휘관의 의도(Commander’s Intent) 구현 체계가
유효하다

이상적이긴 하지만, 일반화해서 적용하기에는 무리가 있다. 일단 지휘관의 의도가 현장에서 신속하게 구현되려면, 일선 인력들의
위기 대응 훈련수준이 높게 유지되는 것과 내부 가이드라인이 확실하게 공유되는 것을 전제로 한다. 조직의
품질에 대한 이야기다.

노코멘트는 절대 하지 마라

노코멘트도 필요할 때가 있다. 해당 위기에 대해 언급을 해서 상황이 더 나아질 수
없다고 판단할 때가 그렇다. 기업의 원칙에 따라 노코멘트의 룰이 정해져 있는 곳도 많다. 중요한 것은 기업이 전략적인 코멘트를 했을 때와 하지 않았을 때의 이불리(利不利)를 잘 따져 실행하는 것이다.

루머에 대해서는 코멘트 하지 않는다는 원칙을 만들어라

루머가 루머에 머무르는 환경은 더 이상 아니다. 전략적으로 파악해서 확실한 물증을
가지고 초기에 개입하는 대응도 필요하다. 시간이 해결해 준다거나,
하늘이 알고 있다는 신념은 더 위험할 수 있다. 루머에 대하여 코멘트 하지 않는다는
원칙은 일부 IR적인 목적으로만 필요하다.

위기 시에는 가능한 우리의 입장을 광범위하게 전달 해서 전반적인 SOV(share of
voice)를 맞추도록 노력하는 것이 좋다.

그렇게 된다면 가장 이상적이다. 하지만, 현재와
같은 미디어상황에서 무차별적인 SOV확보 노력들은 통제불가능 한 상황을 조성할 가능성도 높다. 중요한 것은 꼭 필요한 이해관계자들에게 타이밍에 맞추어 우선적으로 잘 디자인 된 방식의 위기관리 커뮤니케이션을
실행할 수 있느냐 없느냐다. 양보다는 질이 중요한 상황이다.

충분한 량의 예상질의 및 응답집을 만들어 대이해관계자 커뮤니케이션에 임해야 한다.

충분한 량의 예상질의 및 응답집을 만들 수 있을 만큼 시간이 허락되고, 정보가 허락되면 그렇게 하는 것이 이상적이다. 그러나 위기 시 그런 환경이 되지
않는다면 일단 홀딩스테이트먼트와 예상되는 최악의 질문에 대한 준비는 되어 있어야 한다. 모든 정보가
정리되고 준비되기 전에는 세부적인 커뮤니케이션은 통제하는 것이 좋다

기자회견을 한다면 당연히 기자들로부터의 질문은 몇 개 받아 주어야 한다

준비되어 있다면 받는 것이 좋다. 그러나 그렇지 않다면 홀딩스테이트먼트만 우선 전달
한 뒤 시간을 벌어 완전히 준비된 상태에서 질의응답을 진행하는 것이 안전하다

CEO가 부재 중이라도 위기관리는 진행되어야 한다

그렇게만 된다면 이상적이다. 하지만, 대형위기의
많은 부분이 최고의사결정권자의 승인과 책임을 전제로 관리되어야 하는 특성이 있기 때문에 CEO의
장기부재는 성공적인 위기관리를 기대하기 어렵게 하는 변수다. 따라서 매뉴얼상에 CEO 부재를 상정해 놓고, 부재 시 그 역할과 책임을 대행할
수 있는 실무관련 최고임원을 지명해 놓는 것이 필요하다.

홍보담당임원이나 CCO(Chief Communication Officer)가 위기관리팀이나
위기관리위원회를 이끄는 것도 이상적이다

커뮤니케이션 담당 최고임원이 위기관리위원회의 핵심이 되는 것은 좋다. 하지만, 그가 위기대응과 관련한 각 부서의 실무적인 사안들을 모두 승인 할 수 있는 전문성이나 책임수준을 가지지
못한다면 위기관리팀이나 위기관리위원회의 좌장을 맡을 수는 없다. 홍보담당임원이나 CCO들은 위기관리위원회에서 위기관리 매니저의 역할을 하면서, 전반적인
의사결정지원 업무와 위기관리 프로세스 관리 업무, 시간 관리 업무,
내외부 모니터링 및 관제, 그리고 대변인으로서의 역할 등에 충실할 수 있다.

위기관리팀이나 위기관리위원회에는 가능한 많은 실무그룹 책임들과 전문가들이 다양하게 참석하는 것이 좋다

가능한 사람들이 많이 참석해야 좀 더 효과적인 의사결정이 이루어진다고 생각하지는 말아야 한다.
위기관리 프로세스 중 감지 이후 해당 위기요서에 대한 정보취합과 분석, 보고와 공유
시에는 가능한 많은 주관 및 유관 그룹 책임자들이 참석하는 게 좋다. 하지만, 그 이후 규정된 핵심 인력들로 구성된 (최소화 된) 의사결정그룹에서 신속하게 의사결정사안들을 처리하는 것이 더 효과적이다.

외부 전문가들도 대규모로 포함시키는 것이 전략적 의사결정에 도움이 되는 체계다

중요한 것은 얼마나 손발이 맞고, 해당 위기에 대한 이해도가 높은 선별된 전문가 그룹인가
여부다. 그들 또한 최소화하는 것이 좋다. 또한 아주
강력한 NDA를 전제로 검증된 자들로만 한 해야 한다.

위기 시에는 악당과 영웅이 있다. 기업이 위기 시 악당이 되기 보다는 영웅이 되는
위기관리 커뮤니케이션 전략이 주효하다

물론 악당이 되어 성공한 기업은 상당히 수가 적어 보인다. 하지만, 실제 위기 발생시에는 이렇게 악당과 영웅의 이분법적인 구분만 가능한 게 아니다. 각각의 이해관계자별로 악당이 되어야 하는 대상도 있고, 영웅이
되어야 하는 대상도 있을 수 있다. 중요한 것은 우선순위에 있는 이해관계자들을 대상으로 하여 어떤
전략들이 개발되어 실행되느냐 하는 것이다. 무조건 나이스 하게 행동해야만 성공하는 것은 아니다.

위기 시 기업에서는 가능한 하나의 창구로 커뮤니케이션을 일원화해야 한다

예전 기업, 미디어, 사회 환경에서는 이런
일원화 전략이 가능했었다. 하지만, 현재는 가능하지 않아
그 실효를 잃은 주문이다. 비즈니스의 전문성이 극대화되었다. 기업을
둘러싼 미디어 환경이 완전히 바뀌었다. 기업을 둘러싼 사회 내 이해관계자들의 수준과 성향도 완전하게
바뀌었다. 이에 대한 대응으로 기업에서 창구를 일원화하는 것을 꿈꾸기 보다는 메시지를 일원화 하는
것을 지향하는 것이 맞다. 모든 기업의 공식 채널들이 정해진 메시지를 정해진 이해관계자들에게 ‘일사불란’하게 전달하는 체계가 더 중요하다.

미디어트레이닝은 CEO 및 임원들을 대상으로 하는 것이 좋다. 물론 홍보팀도 마찬가지다.

홍보팀이 미디어트레이닝을 이수하는 것은 항상 권장할만한 일이고 기본적인 주문이다. 하지만, 미디어트레이닝을 CEO 및 임원들만을 대상으로 하는 품격 있는
교양강좌로 해석해서는 안 된다. 대상에 있어서도 이제는 달라진 미디어환경에 맞추어 기업 내 구성원
모두가 기본적으로 가이드라인과 Do’s and Don’t에 대한 이해가 있어야 한다. 그들에게 인터뷰 방식을 훈련시키기 보다는 어떻게 일선에서 미디어를 안전하게 핸들링 할 수 있을까에 대한
경험을 주는 것이 필요하다.

위기관리 시스템은 위기관리 매뉴얼로 상징된다.

매뉴얼은 최소화하되, 실제 위기요소와 실제와 유사한 환경에서의 반복된 대응 훈련을
극대화하는 것이 더 현실적인 기업 위기관리 체계다. 절대 매뉴얼이 곧 시스템을 말해 주는 것은 아니다.

위기 시 기업은 불운에 빠진 착한 사람(Good Guy in Misfortune)’이
돼야 한다. 최소한 ‘불운에 빠진 불쌍한 사람(Poor Guy in Misfortune)’이라도 되어야 한다.

일부 유형의 위기와 일부 기업의 변수에 해당하는 조언이다. 기업의 의도적 범죄나 위법행위
등에 대한 좋은 조언은 되지 못한다. 이 주문은 하나의 중요한 전제를 기반으로 한다. 완전하게 선한 기업이 되라는 전제다. 현실적으로 불가능한 전제다.

기업은 위기 시 거짓말하지 말아라. 투명해라. 정직해라.

여기에는 아주 중요한 표현이 빠져있다. 기업은 ‘위기
시 (절대 검증 가능한) 거짓말 하지 말아라, (전략적으로) 투명해라, (전략적으로) 정직 해라’가 맞다. ‘숨기지
말라’는 것이 아니라 ‘숨기는 것처럼 보여지지 말라’는 말이 더 정확한 주문이다.

CEO가 직접 나와 가시성(visibility)을
확보해야 효과적이다

위기의 유형과 기업의 변수들에 따라 전략적으로 결정해야 할 문제다. 일부 위기에서
CEO가 최후의 보루가 될 경우도 있다. 일부 위기에서는
절대 CEO가 나서지 말아야 하는 위기도 있을 수 있다. 꼭
나서야 할 때 나서는 것이 좋다.

위기 시 CEO나 최고책임자가 위기 현장에 직접 나가 관심을 가지고 직접 상황을 관리하는
모습을 보여야 한다

위기 커뮤니케이션적인 목적으로만 활용 가능한 주문이다. 일단 최고책임자가 위기 상황에
현장에 도착하게 되면 정상적인 상황관리가 불 가능해 지는 경우들이 많다. 오랫동안 머무른다면 더더욱
상황은 복잡해 진다. 또한 최고책임자가 즉시 현장에 나가면 안될 케이스들도 있다. 이 또한 전략적으로 판단해야 할 사항이라는 것이다.

위기 시 기업은 사과하라

전략적으로 사과할 필요가 있을 때만 사과하는 것이 맞다. 좋은 이미지를 위해 사과하고
보거나 사과하는 제스츄어를 하는 것이 더 문제일 수 있다.

빨리 인정하고 수용하는 자세가 중요하다

또 빠진 표현이 있다. ‘꼭 인정해야 하고 수용해야 하는 것에 대해서만’ 인정하고 수용하는 자세가 중요하다. 여론의 초기 반응이 두려워
일단 인정하고 수용하는 척하는 모습이 더 위험하다. 인정이 절대 필요하지 않거나, 수용이 절대 불가능한 것에 대해서는 강공책을 구사하는 것도 전략이다.

위기 시 기업은 인간화되어라. 공감하는 능력을 극대화 하라

이 주문이 기업으로 하여금 누구에게든 어떤 이슈이건 최대한 이해하고, 합의하고, 손해를 보고라도 문제를 해결하라는 의미의 방어적 주문은 아니다. 공감
능력이 기반된 위기관리 커뮤니케이션은 항상 유효하다. 인간적으로 커뮤니케이션 하는 방식도 도움이
될 때가 많다. 하지만, 이는 커뮤니케이션 전략이자 톤앤매너에
해당 하는 부분적 주문이다. 문제해결을 위한 이성적이고 합리적인 의사결정이 그 기본이 되어야 한다.

언론을 공격하면 위험하다. 가능한 수면 하에서 문제를 풀어야 유리하다

전략적으로 공격의 필요가 있다고 위기관리위원회가 판단하면 공격해야 한다. 그 공격은
선제적, 압도적, 전격적이어야 한다. 그 만큼 상황이 절박해야 한다는 뜻이다.

블랙컨슈머의 경우에도 가능한 조용하게 이슈를 마무리 하는 것이 좋다. 시끄러워 져
보았자 기업에게 남는 게 없다

이 또한 전략적으로 결정해야 하는 문제다. 단, 공격
시에는 선제적, 압도적, 전격적이어야 한다. 강력한 경고와 교훈을 줄 수 있는 수준이어야 한다.

기업은 위기 시 우선 여론의 공간, 거실(living
room)을 거쳐서 법정(courtroom)으로 간다.
기업들이 위기관리 커뮤니케이션에 신경 써야 하는 이유다.

이 주문은 거실과 법정 양쪽에서의 공통된 승리를 목적으로 하는 것이다. 여론의 이해를
얻기 위해 법정에서의 대응이 약해지거나, 법정에서의 대응에 집중하기 위해 여론을 등한시하거나 하는
전략을 경계하자는 것이다.

위기 발생시 기업이 스스로 정한 입장(position)을 가능한 일관되게 유지하는
것이 효과적이다.

정확한 상황파악과 전략적 견지에서 정한 입장(position)이라도 상황이 변하고, 이해관계자들의 입장들이 변하게 되면 따라 변할 수도 있는 것이 기업의 위기 시 입장이다. 단, 경계할 것은 극에서 극으로 시계추처럼 움직이는 입장과 조변석개하는
단명 입장들이다. 입장을 바꾸려면 빨리 바꾸되, 이전
입장과 다른 입장이라면 최후의 입장을 더욱 더 강력하게 커뮤니케이션 해야 한다. 물론 입장 변경의
이유도 함께 해야 한다.

위기관리 예산도 사전에 산정해 놓거나 예상 해 놓는 것이 좋다

평소에 발생 가능한 위기에 대한 사전 분석과 이에 대한 예산을 예비해 놓는 것이 좋겠지만, 현실적이지
못한 부분들이나 기업들이 많다. 하지만, 예산에 대한
분석과 감은 위기관리위원회에서 분명히 가지고 있어야 하며, 해당 예산을 어떻게 어디에서 전용 가능할
것인지에 대한 생각은 평소에 진행되는 것이 좋다.

위기 시 대변인을 비롯해 모든 이해관계자 커뮤니케이션 담당들은 핵심 메시지를 지속적으로 반복해야 한다

핵심 메시지와 함께 주장에 대한 근거들을 풍부하게 구축해서 다양하게 반복 활용하는 것이 더 효과적이다. 분명한 것은 반복하지 말라는 것이 아니라, 단순한 말장난 메시지로만
만족하지 말라는 것이다.

위기 시 기업은 어떠한 경우에도 개런티(확언이나 단언)하지 않아야 한다. 확언이나 단언은 항상 사후에 또 다른 문제를
일으킬 수 있기 때문이다.

일부 실무선에서 전술적으로 신뢰를 담보로 한 개런티는 제한되게 있을 수 있다. 효과가
있을 수 있기 때문이다. 하지만, 개런티가 상당한 주의를
기울여야 하는 것임에는 틀림 없다.

위기 시 가정에 근거한 질문에는 가능한 답변하지 않아야 한다

가정에 근거한 질문에는 두 가지 유형이 있다. 특정 가정 상황에 대하여 대비책을 가지고
있는가를 확인하려는 질문 유형이 하나고, 정말 발생하지 않은 사실을 단정해 의견을 물어보려는 질문
유형이 있다. 앞의 질문에는 항상 확실하게 답변해야 한다.

기업 내부 직원들이 우리 기업의 위기 정보를 언론을 통해 사후에 알게 되면 안 된다. 내부에서
먼저 커뮤니케이션 해 사실과 입장을 공유한 뒤 언론을 비롯한 외부 이해관계자들과의 커뮤니케이션 하는 것이 권장된다

신문과 TV가 중심이던 위기관리 미디어 환경일 때는 그랬다. 순서가 있었고, 우선순위가 있었다. 하지만, 현재와 같은 새로운 미디어환경에서는 모든 위기 커뮤니케이션은
동시에 이루어져야 한다. 그래야 안전하다. 단, 동시에 일사불란하게 이루어지되 이해관계자들의 특수성에 따라 메시지가 전략적으로 디자인될 필요는 아직도 남아
있다.

가능한 최대한 모니터링을 통해 많은 정보들과 의견들을 분석 해 위기 요소들을 사전에 파악하고 이에 대한 대비책을 세워야 한다. 빅데이터 같은 것도 그러한 노력의 일환이다.

위기요소로 분석 가능한 분량과 깊이의 데이터들이면 문제가 없다. 중요한 것은 정해진
인력과 기술과 그 수준들로 얼마나 유의미한 위기 요소 사전 감지가 가능한가를 먼저 아는 것이다. 분석
범위와 수준을 넘어서는 분량의 정보는 분석 대상으로서의 의미가 없다.

위기 시 기업은 소통해야 한다

전략적으로 소통해야 한다. 정보는 통제되어야 한다.
메시지는 관리되어야 한다. 창구는 훈련되어있어야 한다.
조직은 일사불란해야 한다.

위기 종료 이후 기업은 가능한 이미지 개선 작업이나 명성 제고 활동들을 빨리 기획 해 실행해야 한다

케이스마다 다르다. 일정기간 침묵하면서 로우프로파일 전략을 선택해야 이로운 기업 케이스도
있다. 특정 개선이나 제고 활동이 영원히 필요하지 않는 케이스도 있다. 중요한 것은 이해관계자들의 인식과 싯점이다.

 updated 2013.1.14.

1월 112013 Tagged with , , , , , , , — 0 Responses

[위기관리 프로세스 FAQs] 위기관리 시나리오는 상황 분석 보고와 함께 제시되야 한다?

FAQs : 3단계 보고 및 공유 단계
[질문] 위기 발생 시 윗분들이 가장 관심을 가지는 것 중 하나가 시나리오가 아닌가 합니다. 해당 위기 요소가 어떻게 향후 진행 될 것인지에 대한 정확한 모습들을 보고 싶어 하시는데……위기관리를 위한 시나리오를 보고하는 방식과 싯점은 어떻게 결정해야 할까요? 또 누가 시나리오를 개발해야 하는 건가요?
[답변] 분명한 것은 위기 요소 감지에서 보고 및 공유까지 오는 단계에서 최소한의 위기관리 시나리오가 존재하지 않는다면 문제가 있는 수준이라고 할 수 있습니다. 물론 상황 보고만으로도 감지덕지한 돌발적 사건 사고는 제외하고 말입니다. 위기관리 시나리오는 일반적으로 해당 위기 요소가 앞으로 어떻게 진행 발전될 것인지를 현재 상태에서 구조적으로 파악 해 가능성을 중심으로 카테고리화 한 그림을 보여주는 작업입니다.
그림 또는 지도를 보고 하는 위기관리와 그렇지 못한 위기관리는 천지차이
우선 현재 위기 상황에 대한 입체적 분석이 선행되어야 하겠습니다. 그와 함께 해당 위기 상황에 관련 된 이해관계자들의 입장들과 생각들을 분석해 핵심 변수들을 확정해야 할 필요도 있습니다. 이를 기반으로 우리 기업이 어떤 입장을 견지해야 하겠는지를 정리해야 합니다. 물론 이 결정들은 위기관리위원회의 협의를 통해 최종 결정되지만, 위기관리위원회 대상 보고 및 공유 이전에 어느 정도의 가능 옵션들은 분석되고 도출되는 것이 좋습니다. 위기관리위원회에서 그 구성원들이 모여 위기관리 시나리오를 만들며 시간을 보내는 모습도 종종 보는데, 이상적이지 않습니다. 위기관리위원회에서는 감지, 정보취합 및 분석 된 위기상황에 대한 향후 시나리오들을 ‘쇼핑’하는 역할이 더 중요합니다.
상황과 선택 가능한 입장들의 연결
시나리오를 개발하기 위해서는 앞의 전제 작업들이 최대한 충실하게 진행되어야 할 뿐 아니라, 그에 더해 우리 기업이 취할 수 있는 입장들을 가능한 세분화 해 보는 것이 좋습니다. 그에 따라 시나리오 구성 옵션들이 결정되기 때문입니다.
예를 들어 주력제품에 대한 대규모 동일 소비자 컴플레인이 감지되고 있는 상황을 가정 해 봅시다. 해당 제품의 문제는 명확하게 생산 과정에서의 기술상 하자로 내부 분석되었습니다. 소비자들의 불만 접수 숫자와 불평 수준을 판정해 보니 무시할 수 있는 상황은 아닙니다. 그렇다고 당장 리콜을 결정하기에도 너무 큰 부담이 있습니다. 고객관리 부서와 생산기술부서들의 의견을 듣고, 영업, 마케팅, 대관, 법무와 홍보 부서들의 생각도 모아봅니다. 이를 기반으로 현재 상황에서 우리 회사가 결정할 수 있는 입장을 한번 살펴 봅니다.
첫 번째, ‘전량 공개 리콜 발표 및 진행’이라는 옵션이 있습니다. 자발적 공개 리콜입니다. 두 번째, ‘일괄적 A/S 캠페인 진행’이라는 옵션이 있습니다. 비공개이지만 소비자불만 제기 고객들을 우선 대상으로 A/S인력들을 확충해 단기간에 캠페인을 진행 해 문제를 최소화합니다. 세 번째, ‘순차적 A/S 활동 진행’ 옵션도 있습니다. 현재와 같이 A/S직원들이 가능한 빨리 불만 제기 소비자 댁을 방문해 A/S를 성심껏 제공하는 것입니다. 이 세가지 옵션이 위기관리 시나리오의 틀이 됩니다.
이불리(pros and cons)에 대한 자세한 예측과 분석은 의사결정의 기본 재료
하나의 상황에 시나리오 옵션 3개가 연결됩니다. 그리고 그 각각의 옵션에 대해서는 선택 시 예상되는 이불리(利不利) 포인트(Pros and Cons)들이 추가적으로 연결 정리됩니다. 그 예로 첫 번째 옵션인 ‘전량 공개 리콜 발표 및 진행’ 옵션에는 유리한 부분은 ‘책임 있는 기업 및 브랜드 명성을 유지 강화할 수 있다’ ‘해당 제품의 품질 문제가 유사 제품군으로 확대 해석되는 부분을 빠르게 방지할 수 있다.’ ‘제품 하자와 관련하여 추가적 논란을 최소화 할 수 있다’ 등등의 분석이 필요합니다.
불리한 부분에 있어서는 ‘공개 전량 리콜에는 예산이 500억 가량이 소요될 것으로 보여 예산의 압박이 강하다’ ‘자사가 이 규모의 대량 리콜 프로세스를 진행해 본 경험이 없어 프로세스 진행에 문제 발생 가능성이 있다’ ‘이번의 대규모 공개 리콜로 인해 현재 추가적으로 문제가 발생할 수도 있는 제품 B에 대한 동일한 공개 리콜 압박이 발생할 수도 있다’ 등등의 포인트들이 정리가 됩니다.
미리 시나리오 옵션을 결정하고 진행하는 형식적 보고는 위험
명심해야 하는 것은 보고와 공유를 위해 일선 실무자 그룹들이 최선의 시나리오를 미리 결정해 놓고 보고 하는 것은 그리 바람직하지 않다는 것입니다. 일선 실무자들과 그에 협조하는 전문가 그룹들은 가능한 객관적으로 여러 시각과 분야에서 시나리오 옵션별 유리와 불리를 따지고, 가능한 빠짐없이 영향력들을 예측해서 차후 상황을 그려 보는 것에 충실해야 합니다. 각각의 옵션별 이해와 결정은 최고의사결정기구인 위기관리위원회에서 내리게 해 주는 것이 좋습니다.
실무자로서 생각은 가지되 그것을 정답으로 제시하진 말아야
물론 CEO나 최고위임원들 중 하나가 위기관리위원회 의사결정 도중 위기관리 매니저들에게 “당신들은 현재 상황에서 어떤 옵션이 가장 최선이라고 생각하는가?”하는 질문을 한다면 이에 대한 각 매니저들의 생각은 있어야 할 것입니다. 우선은 모든 위기관리 상황에서 정답이 홀로 따로 떨어져 존재하는 것이 아니라는 것을 이해해야 합니다. 여러 상황들과 조건들을 최대한 둘러 보고 집단의사결정을 통해 최선의 답안을 선택하는 것일 뿐입니다. 여러 매니저 각자의 생각들을 듣고 토론하고 다시 시나리오 옵션들을 살펴보고 하는 과정에서 CEO나 최고위임원들은 최선의 의사결정에 점점 더 가까워 지게 될 것입니다.
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1월 082013 Tagged with , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[위기관리 프로세스] 3단계 보고 및 공유 단계 : 보고와 공유 또한 위기관리 커뮤니케이션

보고와 공유 또한 위기관리 커뮤니케이션
3단계 보고 및 공유
감지 단계에서 정보취합 및 분석 단계를 거치면 그 다음은 보고 및 공유 단계가 된다. 앞에서도 일부 설명 한 것처럼 특정 위기 관련 사안들이 보고와 공유 단계까지 정상적으로 살아 있기만 해도 해당 위기관리는 비교적 정상 진행 될 가능성이 높아진다. 다른 표현으로 이야기 하자면, 이 보고와 공유 단계 이전에 생각보다 많은 위기 관련 사안들이 완화되거나, 사라지거나, 때로는 누락된다.
보고가 곧 위기관리인 경우도
대형 사고의 경우를 보자. 정부기관들이 대형 사고를 관리하는데 있어 말 그대로 ‘위기관리’는 곧 ‘보고관리’에 해당한다. 해당 사고에 대한 설명과 원인 그리고 그로 인한 피해 사실들을 취합 산정하고 정확하게 보고하는데 현장수습과 함께 상당한 인력들이 상당 시간을 소비한다. 비상대책반이라고 불리는 위기관리 조직의 대부분이 사후 보고와 수습을 목적으로 하는 것이다. 이 때문에 사고 관련 피해자들과 주변 공중들은 종종 해당 사고에 대한 충분한 위기관리 활동들을 목격하지 못하는 경우들이 늘게 되고, 이에 대한 불평이나 비판들이 생성되곤 한다.
진정한 보고와 공유는 위기발생 이전에 가치
기본적으로 위기관리를 위기가 발생 한 이후에 해당 위기로부터의 부정적 영향들을 최소화는 활동으로 이해하는 경향들이 있는데, 이는 진정한 의미의 위기관리 정의가 아니다. 위기와 관련한 감지, 정보취합 및 분석, 보고와 공유 이 3가지 단계는 상시적으로 이루어지는 일상적 경영활동이다.
상시 빠른 속력으로 반복 진행되는 프로세스들로 일선 직원들과 중간 매니저들에게는 일정 수준 이상의 경험들이 이미 존재한다. 분명한 것은 조직 내 위기관리 관여 인력들이 해당 프로세스에 대한 지식이나 경험, 노하우가 없어 위기 시 최초 프로세스들을 잘못 이행하는 것이 아니라는 점이다. 위기발생 이전 또는 직후에 신속히 이루어져야 할 보고와 공유가 잘 되지 않는 진짜 이유를 찾지 못하고, 보고와 공유가 위기발생 이후의 행정적 절차라고만 이해한다면 성공적인 위기관리는 실행 불가능하다.
보고가 먼저인가 공유가 먼저인가는 딜레마
보고는 상향적인 특성을 가진다. 반면에 공유는 평행적인 특성을 지닌다. 위기 시 일반적 의사결정 플로우를 보면 상당히 선별적인 상향 ‘보고’가 선행되고, 그 이후 CEO를 비롯한 주관 유관 임원들의 의사결정에 따라 해당 보고 사항이 ‘공유’되는 순차적 단계를 거친다. 위기 시 항상 선행되는 상향 보고와 그에 대한 의사결정, 공유까지가 위기를 관리하기에 충분한 속도를 가지고 있다면 문제는 없다. 하지만, 많은 경우 이 상향 보고와 초기 의사결정 과정에서 위기관리에 중요한 골든타임이 소비되니 문제다.
전사적 대응에 대한 시간을 상향 보고 프로세스 한 단위에서 이미 대부분 소비해 버리기 때문에, 공유된 위기 상황 정보들을 기반 해 준비해 대응하는 일선의 타이밍은 항상 늦을 수 밖에 없다. 그렇다고 민감할 수도 있는 위기관련 상황을 무조건 선 공유하고 나서 후 보고하는 것도 문제가 있어 위기관리 매니저들은 매번 곤란을 겪는다.
선별된 위기관리위원회가 필요한 이유
보고가 먼저냐 공유가 먼저냐 하는 논란의 답이 바로 위기관리위원회다. 위기관리위원회란 조직 내에서 위기 감지나 발생 시 이를 관리하기 위한 최고 수준의 위기관리 의사결정을 진행하는 그룹이다. 일반적으로 CEO를 수장으로 하며, 위기관리위원회를 리드하는 위기관리 매니저가 존재하고, 위원회는 각 부문별 최고임원급으로 구성된다. 작은 기업이나 조직에서는 핵심 임원들과 각 부서별 실무 총괄 팀장들로 구성되기도 한다.
일단 선정된 위기관리위원회 구성원들에게는 위기와 관련된 거의 모든 감지사항과 정보들은 실시간으로 공유 되어야 한다. 일부 기업에서는 일종의 알러트(alert) 체계를 적용하기도 한다. 위기관리위원회 구성원들을 실시간으로 묶어 돌발적 위기상황을 즉각 공유하게 하는 체계다. 스마트폰이 일반화 된 뒤 이전에 SMS등으로 단순 고지 알러트(alert) 하는 방식에서, 직접 위기관련 감지 정보들을 위기관리위원회 구성원들이 스마트폰을 통해 열람하게 하는 체계를 갖추기도 한다.
필요 시에는 한자리에 모든 구성원들을 집합시켜 정해진 한 장소에서 빠른 의사결정을 할 수 있도록 지원하기도 하는 체계다. 위기관리를 위해서는 집단의사결정 체계가 가장 안전한 체계다. 따라서 보고와 공유의 대상은 1차적으로 CEO를 중심으로 한 위기관리위원회 전체가 되는 것이 좋다.
보고와 공유는 알러트 이후 업데이트가 핵심
1차 보고와 공유가 끝났다 해서 위기를 관리하기 위한 모든 준비가 끝난 것은 아니다. 대부분의 위기들이 일선 감지 이후 보고 공유되는 시점이면 이미 최초 당시의 위기가 더 이상 아닐 가능성이 높다. 위기 그 자체와 위기관리위원회 간에는 시간적, 물리적 거리가 존재한다. 아무리 정확하게 보고와 공유가 되더라도 해당 위기에 대한 위기관리위원회의 이해에 있어서도 큰 편차가 존재할 수 밖에 없다.
그 뿐 아니다. 위기관련 상황들은 계속 변화해 나간다. 이를 둘러싼 이해관계자들의 반응들도 더욱 더 복잡하게 변화한다. 최초 위기 상황을 통제 불가능한 혼돈(chaos)으로 규정할 때 해당 혼돈 상황을 정확하게 실시간으로 이해하는 것은 일단 불가능하다는 것을 인정해야 한다.
따라서, 일선 감지와 정보취합 및 분석, 보고와 공유 라인은 위기 감지 직후부터 위기 종료 시까지 지속적으로 연동되어야 한다. 위기관리 매뉴얼에 지정된 바와 같이 최초 보고와 공유부터 시작해 정해진 간격으로 상황 업데이트가 진행되어야 위기관리위원회는 좀더 정확하고 전략적인 의사결정을 할 수 있게 된다.
급박한 대형 위기 시 CEO가 현장에 머무르는 이유
위기관리에 열중하고 있는 직원들의 업무를 다른 의전상 이유로 마비시키려고 CEO가 현장에 나가는 것이 아니다. 위기 시 CEO를 비롯한 핵심 위기관리위원회 구성원들이 현장에 머무르는 이유는 가능한 보고와 공유 라인을 간소화하고, 시간적 물리적 간격을 최소화 해 신속하고 전략적인 의사결정으로 현장을 지원하려 하기 위함이다. 아예 사고 현장에 CEO와 임원들을 중심으로 하는 위기관리센터를 세운다거나, 일선 주관 및 유관 부서의 총괄 팀장들을 중심으로 현장 상황 관리센터를 운영하는 방식이 이 때문이다.
공유, 좀더 효율적 체계를 마련해야
사내 인트라넷에 위기관리 포털을 운영하는 기업들이 있다. 평소 위기관리위원회 구성원들에게 패스워드를 지급하고 접근이 가능하게 한 뒤 감지된 위기요소 등에 대한 빠른 공유와 업데이트, 알러트(alert)를 한 공간에서 집중관리 한다. 위기관리위원회의 의사결정이 이루어지면 실제 대응 실행 상황 또한 위기관리 포털에서 업데이트 된다.
실행 직원들의 실행 보고 이메일들을 위기관리 포털 상황 구역에 지속적으로 업데이트 되도록 연결 관리한다. 오프라인과 온라인 상황과 여론들 그리고 그 밖 여러 경쟁 첩보들과 이해관계자들로부터의 첩보들을 한자리에서 열람할 수 있게 만드는 노력들이 새로운 체계를 고안해 낸 것이다.
보고와 공유 단계에서도 위기관리 매니저의 역할은 중요
위기관리위원회에서 코디네이터의 역할을 하는 위기관리 매니저의 역할은 위기관리위원회 품질의 기반이 된다. 위기관리 총 9개단계에서 위기관리 매니저의 역할이 필요 없는 단계는 없어 보인다. 위기 요소에 대한 보고와 공유 전반에 있어서도 마찬가지다. 모든 보고 정보와 공유 정보의 취합과 크로스 체킹 그리고 심지어 보고와 공유 실행에 있어서도 위기관리 매니저는 가장 훈련 받은 실무자이자, 중심이다.
총 9개 단계 각각의 시간관리 또한 위기관리 매니저의 역할이다. 빠르고 원활한 위기관리 활동 속에는 항상 전문적으로 훈련되고 경험 많은 위기관리 매니저가 존재한다. 때로 그 위기관리 매니저는 CEO 자신이 될 수도 있고, 경험 많은 임원이 될 수도 있으며, 많은 실무정보를 보유한 실무팀장들 중 하나가 될 수도 있다. 전체적인 흐름 속에서 갖은 걸림돌들과 사일로(silo)들을 제거하고, 신속하고 정확한 의사결정 흐름을 확보 관리하는 모든 활동들은 위기관리 매니저의 몫이다.
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1월 032013 Tagged with , , , , , , — 0 Responses

[위기관리 프로세스] 1단계 감지단계 : 항상 알고도 당하는 이유

위기관리 프로세스 9단계
1단계: 감지 단계

사실 위기는 감지만 일찌감치 하면 상당부분을 완화, 방지, 대비 할 수 있다. 이렇게 간단한 개념임에도 불구하고 위기관리에 실패한 기업이나 조직들의 감지 기능은 왜 정상적으로 운용되지 않았을까?

내부 커뮤니케이션 문제

일반적으로 감지 기능에 문제가 있는 기업이나 조직에는 평소 내부 커뮤니케이션이나 보고 체계의 문제점들이 선행된다. 아주 흔한 현상이 조직 내 사일로(silo) 현상이다. 위기 감지는 특정 부서가 하지만 위기에 대한 대응은 전사적 또는 주관 및 유관부서의 협업에 의해 진행되는데, 이에 대한 가장 큰 걸림돌이 이 사일로(silo) 현상이다. 왼손이 감지한 일을 오른손이 모르는 현상이다.

실패를 경계하는 기업문화

또한 일부는 기업문화에 있어 ‘실패를 두려워하거나’ ‘문제에 대해 항상 책임을 추궁하는’ 분위기를 가진다. 모든 기업이나 조직은 실패하거나 실수 할 수 있다. 하지만, 기업들은 실패나 실수를 내부적으로 허용하고 개선하는 기업과 그런 실패나 실수를 비난하고 처벌하며 금지하는 기업들로 나뉜다. 어떤 기업에서 감지 기능이 충실하게 발휘될 수 있는가는 자명하다.

일선의 빠른 감지 능력을 정해진 의사결정그룹에 제대로 연결 시킬 수 있어야

실질적으로 일선에서 위기를 감지하는 빈도나 시기는 기업이나 조직의 최고의사결정기구가 생각하는 것 보다 훨씬 높고 빠르다. 일선 직원들은 종종 이렇게 이야기한다. “일선에서 발생하거나 감지되는 위기요소들을 빠짐없이 위에 보고하다 보면 아마 윗분들은 다른 일도 못하시고 잠도 못 주무실걸요?” 이를 위해 해당 조직은 보고 필터링 기준 체계를 만들거나 보고 대상에 따른 단계를 설정하기도 한다. 하지만, 이 또한 제2, 제3의 문제들을 초래한다.

보고는 정치 행위, 이 딜레마를 풀어야

기본적으로 감지는 보고를 전제로 하는데, 이 ‘보고’라는 행위 자체가 조직 내에서는 정치적 의미를 가지기 때문에 상당히 민감한 주제다. 보고에는 기본적으로 상위 구성원을 대상으로 할수록 완벽성을 기하게 되는 습성이 있다. 또한 보고에는 항상 책임이 따르게 된다. 이 부분이 감지 기능의 속도나 정확성을 제한하는 또 다른 문제다.

일부는 조직의 위기 민감성 떨어져

“우리에게 뭐 특별한 위기요소라는 게 있을 수가 있나?”하는 기업이 있고 “사실 속속들이 들여다보면 여기저기 위기로 발전할 수 있는 문제는 많을 겁니다” 말하는 기업간에는 어떤 다름이 있는 걸까? 많은 위기관리 전문가들이 조직내의 위기 민감성을 극대화 시켜야 실제 위기관리에 성공할 수 있다는 조언들을 한다. 민감해야 적시에 제대로 감지해 낼 수 있고, 위기로 전이 될 수 있는 사안들에 대한 평시 방지 및 완화 노력들이 수반될 수 있다. 간단하게 말하면 문제가 될 일들은 그 이전에 하지 않거나, 진짜 문제가 되지 않도록 개선할 수 있다는 것이다.

문제를 일으키는 부서와 해결 부서가 달라

위기관리 전담 부서를 만들면 안 되는 이유가 바로 이 때문이다. 소방서가 존재한다 해서 가정집이나 사무실의 화재 안전에 대한 의식이 없으면 안 되는 것과 같은 이치다. 조직 내 위기관리 전담부서가 따로 존재하고 위기 발생 시 모든 프로세스를 전담해 처리한다면 분명 많은 사업 부서들의 위기 민감성은 물론 관여나 책임은 상호 전가되기만 할 것이다. 위기관리 조직은 위기 발생시 전사적으로 위기관리 프로세스를 관제하고 통합 해 관리해 주는 코디네이터와 코치의 역할만을 수행해야 한다. 즉, 문제 해결은 해당 위기의 주관과 유관 부서들의 몫이어야 한다.

감지가 느린 것이라기 보다는 보고와 공유가 느린 것

뜨거운 난로에 팔 뒤꿈치가 닿았다고 해도, 팔 뒤꿈치 피부와 조직에서 느껴지는 뜨거움이 대뇌로 전달 되어야 이에 대한 대응 행동이 일어나게 마련이다. 정상인의 경우 피부에서 감지된 뜨거움을 대뇌가 감지 해 대응하는 시간은 불과 0.1초도 걸리지 않는다. [부드러운 촉각자극은 초당 70 미터의 속도로 전달되고, 통증자극은 초당 0.5~35미터의 속도로 전달] 반면 몸집이 30m에 이르는 고래의 경우에는 꼬리부근에서 감지된 통증을 머리로 느끼는 데에는 최대 1분 정도가 걸린다. 감지가 느린 것이 아니라 보고와 공유가 느린 것이다.

조직 내부 보고와 공유보다 위기의 전개 속도가 더 빠를 수 있다

단순 통증이라면 그렇게 큰 문제가 없다. 하지만 느리게 전달된 통증이 치명적인 것이라면 문제다. 내부 보고가 이루어지는 그 시간에도 해당 통증이 빠르게 증가 전이 변화한다면 문제다. 통증의 변이를 시시각각으로 지속 감지 하고 보고와 공유가 연 이어지는 것도 대뇌에는 큰 부하로 작용한다. 분절적 보고와 공유들이 종합적으로 판단될 기회가 줄어든다. 그러나 분명한 것은 감지에서 보고와 공유로 이어지는 체계가 기존에 존재하고 정상 운용되는 조직과 그렇지 못한 조직간에는 큰 차이가 있다는 사실이다.

감지, 일선 직원들만의 몫일까?

물론 군의 전방 감시와 경계를 보더라도 그 행위의 절반 이상은 일선 감시병들의 몫이다. 전투에 진 것은 용서받을 수 있어도 경계에서 적을 놓친 것은 용서 받을 수 없다는 말이 있는 것처럼 그들의 책임과 역할은 대단히 크다. 하지만 그들의 책임과 몫은 경계와 즉각적 보고 (단순 조치 포함)에 한한다. 그 상황에 대한 공유와 의사결정의 역할과 책임은 그 상위 매니져들과 주관 유관 부서들의 협업체가 져야 한다. 더 나아가 심각한 위기의 경우 감지에서 의사결정에 이르는 프로세스 전반은 최고의사결정기구인 위기관리위원회가 지는 것이 맞다. 즉, 위기관리 프로세스 전반에 대한 책임은 모든 협업체 자체의 몫이다.

현실은 어떤가?

홍보실이 알지 못하는 회사의 문제를 언론이 ‘갑자기’ 기사화 하는 경우가 있다. 이런 경우 기업내에서는 감지 실패를 언론이 기사화하는 과정을 홍보실이 감지 못했다는 것에 집중하곤 한다. 하지만 언론이 부정적으로 지적한 그 사실에 대해 홍보실을 포함 최고의사결정기구 구성원들이 별반 인지를 하지 못하고 있었다면 그것이 근본적으로 더 큰 감지의 문제다. 미리 알아 이해했었더라면 전사적으로 적절한 완화나 방지, 대비 활동이 있었을 것이기 때문이다.

정부로부터 갑작스러운 압수수색이나 수사가 시작되는 경우를 보자. 현실적으로 기업이나 조직의 위기발생에 있어 ‘갑자기’는 그리 흔하지 않아 보인다. 조직내의 아주 극히 일부만 해당 위기를 감지하고만 있었다는 게 문제다. 이런 경우에도 대관이나 법무관련 부서들은 이미 일정 시간 전에 (불과 몇 시간전이라도) 감지를 했었어야 당연한 것이었다. 보고나 공유는 그 다음이다.

소비자로부터의 불만이 극대화 되는 과정을 살펴보자. 불만이 있는 소비자들의 대부분은 최초로 불만을 제공한 해당 업체를 먼저 컨택하게 마련이다. 업체로부터 해결이 되지 않으면 그 다음으로 그들의 불만을 해소해 줄 수 있는 다른 기관으로 해당 불만을 전달하는 프로세스를 거친다. 일선의 고객상담 또는 고객만족팀은 매뉴얼이나 경험적 감을 통해 대형 위기를 발생시킬 수 있는 소비자 불만사례는 감지와 동시에 우선순위를 부여 해 관리한다. 흔하지 않지만 그렇지 못한 채 소비자관련 위기를 ‘갑작스럽게’ 맞았다면 이는 명확한 감지 기능의 문제다.

안전사고 또한 마찬가지다. 안전사고가 ‘갑작스럽게’ 발생하는 경우는 생각보다 그리 많지 않다. 안전사고가 (갑작스러워 보이게) 발생하는 좀더 현실적 이유는 평소 안전사고 발생 요소들에 대한 인지나 관리가 적절하게 행해지지 않은 경우이거나, 외부요인에 의해 인위적으로 발생되는 경우들이 대부분이다. 다시 한번 강조하자면 감지는 민감성을 전제로 한다. 민감하지 않았기 때문에 갑작스러운 것이다.

위기를 경험 한 많은 기업들이 위기 발생 이후 이런 이야기를 종종 한다. “사실 이런 일이 언젠가는 발생할 것 같았어요.” “우리는 솔직히 훨씬 예전에 알았었죠…근데 이렇게 까지 될 줄은 몰랐어요” “실제 겪어보고 나니까 평소에 좀 민감성을 키워야 하겠다 그런 생각을 하게 됩니다.” 이런 의미의 이야기들은 대부분 감지의 중요성을 강조하는 인사이트를 제공하고 있다.


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사전 감지의 중요성 관련 사례
호텔신라 발칵 뒤집은 사건 발생했다 [한국일보 2013. 1. 2.]
사라진 100억…공무원 사상 최대 횡령 사건 [SBS 2012. 10. 28]
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[2012 스포츠 키워드](2) 반성… ‘고의 볼넷’ ‘고의 패배’ 최악의 승부조작 스캔들 [경향신문, 2012.12.27]










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