위기관리 매니저

1월 282013 Tagged with , , , , , — 0 Responses

[위기관리 프로세스] 4단계 위기관리위원회 의사결정 – 2편: 워룸, 커뮤니케이션 백본, 우선순위

4단계 위기관리위원회 의사결정 단계-2편
위기관리위원회가 소집되는 방식에는 앞에서도 설명했던 것과 같이 회사마다 다양한 체계를 기반으로 한다. 다양한 체계 속에서도 공통적인 부분은 위기관리위원회를 소집하는 역할을 어느 특정 부서와 특정 인력이 담당한다는 부분이다. 위기관리 매니저 역할을 하는 임원급이 CEO의 허가를 득해 위기관리위원회를 소집하게 되어있다. 일반적으로 SMS와 전화 통화 형식으로 위기관리위원회 구성원들에게 위기발생 사실을 고지하고, 정해진 시간과 장소에 그들이 모이는 프로세스로 위기관리위원회 소집은 진행된다.
워룸(war room)이 중심
일반적으로 위기관리위원회가 소집되는 장소는 기업 위기관리매뉴얼에 정해져 있는 워룸(war room)이다. 일부 소규모 위기 시에는 주관과 유관 부서장들이 협의하여 특정 장소를 별도로 지정 해 사용할 수 있다. 워룸의 설치 장소에 대해서도 여러 가지 논란들이 있다. 사내 대형 회의실을 워룸으로 지정하는 기업들이 많지만, 일부 기업들의 경우에는 본사에서 떨어진 외부 장소를 섭외하기도 한다. 위기관련 내부직원들의 동요와 업무간섭을 우려하며 외부 장소를 섭외하는 것이다. 반면에 본사 내부에 워룸을 설치하는 기업의 경우 빠른 회의소집과 대응 모니터링이 가능해 내부 시설을 고집하기도 한다.
내 외부 어디에든 최적의 장소를 찾아야
여기에서 중요한 것은 위기의 유형과 사내 문화 측면에서 내부와 외부 시설 중 어디에서 더 효율적으로 위기관리를 진행할 수 있는지를 살펴야 한다는 것이다. 위기유형에 있어서도 출입기자들과의 정기 브리핑 등이 필요한 경우에는 본사 외부로 멀리 떨어져 있는 워룸은 불편함이 있다. 그렇다고 워룸을 출입기자실 또는 프레스룸 바로 옆이나 인근에 위치시키기는 것도 보안적인 측면에서 문제가 있다. 전체적으로 위기관리위원회 구성원들의 위기관리 업무 동선도 함께 고려 해 최적의 장소를 마련하는 것이 원칙이 되겠다.
협소한 공간은 피해야
위기 발생 직전 또는 직후부터 위기관리위원회 구성원들이 머무르는 장소인 워룸. 그 규모와 설비 또한 기업 매뉴얼에서 제시된 대로 적절해야 한다. 매뉴얼에 명기 된 위기관리위원회 구성원들 즉, 각 부문별 정, 부 담당자들이 한꺼번에 모두 들어갈 수 있는 규모가 알맞다. 위기 유형에 따라서 실무팀장급들이 위기관리위원회에 참석하거나 배석할 수 있기 때문에 위기관리위원회 정규 구성원만큼의 협소한 공간은 워룸으로 그리 권장되지 않는 규모다.
배치물품은 위기관리 매뉴얼에 평소 명시
가능한 워룸은 위기상황을 가시적으로 판단할 수 있는 가능한 모든 수단과 장비들이 배치되어야 한다. 화상회의 시스템도 권장되고, 사내 위기관리 포털이 존재한다면 그 포털에 올라가는 정보들을 실시간으로 한번에 리뷰 할 수 있는 화상 시스템도 필요하다. 즉각적인 정보 보고 접수가 가능한 전화 체계도 필수다. 내 외부 커뮤니케이션을 위한 팩스와 복사기, 스캐너, TV, 스크린, 프로젝터, 음향시설, 칠판이나 게시물 거치대 같은 기록시설과 함께 충분한 전선 커넥터들과 무선 인터넷 라인들도 필요하다. 워룸 벽면에는 기초 프로세스 및 위기관리 원칙과 함께 각종 비상연락망 정보와 연락처들도 명기된다. 위기관리 매뉴얼도 비치 대상이다.
때때로는 위기관리위원회 구성원들 일부가 며칠간 숙식을 해결할 수 있는 시설도 필요한 경우들이 있다. 그렇기 때문에 워룸에는 간단한 침구나 침낭 그리고 야간에 끼니를 해결 할 수 있는 식음료와 간단 취사기구들을 배치하기도 한다. 최대한 효율적으로 위기관리구성원들이 빠른 의사결정을 한 자리에서 내릴 수 있도록 모든 배려를 제공하는 것이다.
노트북이 위기관리위원회 활동에 유리
기업 내부에서 되도록 효율적인 위기관리 프로세스 운영이 가능 하려면 위기관리위원회 구성원들의 경우에는 평소 모두 노트북을 지급해 놓는 것이 좋다. 사내 인터넷 시스템을 무선으로 운영하여 사내 어느 곳에서나 이음새 없이 업무를 처리할 수 있게 해야 위기관리위원회의 위기관리 효율성을 극대화 할 수 있다.
커뮤니케이션 관리 백본(backbone)은 홍보부문의 몫
위기관리 업무를 상황 관리와 커뮤니케이션 관리 업무로 나누는데, 위기발생 직전이나 직후 위기관리위원회에서 결정해야 하는 사안들은 상환관리 부분이 우선이 된다. 어떻게 현재 상황을 관리한다는 방향성이 빨리 서야 그에 따라 위기관리를 위한 커뮤니케이션 업무들이 시작된다. 상황관리 업무는 처음부터 끝까지를 위기관리위원회 구성원 각각의 부서들이 자신들의 역할과 책임에 맞추어 진행을 하면 된다. 하지만, 이와 함께 진행되어야 할 위기관리 커뮤니케이션 업무에 필요한 입장(position)과 핵심 메시지들은 홍보부문에서 백본(backbone)을 개발 해 각 위기관리위원회 구성원들에게 제공해야 한다.
중구난방은 금물
일부 기업에서는 기업 커뮤니케이션 각 채널에 따라 담당 부분에서 각자 나름대로의 위기관리 커뮤니케이션 메시지를 개발하곤 하는데, 이는 위기관리 커뮤니케이션에 있어 상당히 취약한 체계라 할 수 있다. 예를 들어 기업 홈페이지를 마케팅에서 관리를 하고 있으며, 그 관리 업무를 외주를 주어 진행하고 있는 경우를 보자. 일반적으로 위기가 발생하면 마케팅 부서에서는 홈페이지를 통해 진행할 위기관리 커뮤니케이션의 초안을 해당 외주 회사에게 요청하는 경우들이 생긴다. 해당 외부사는 위기관리 전문성 이전에, 자신들의 고객사내 최고의사결정그룹과 물리적으로 멀리 떨어져 있게 마련이다. 이번 위기에 대해 어떤 결정과 어떤 대응 활동들이 어떻게 진행되도록 지시되었는지도 잘 모른 채 위기관리 메시지를 개발하니 문제가 된다.
백본(backbone)을 기반으로 메시지를 편집해 커뮤니케이션
언론 커뮤니케이션은 홍보 부문에서 메시지를 개발하고, 각종 기업 및 브랜드 SNS 채널들의 경우에는 마케팅 부문 내 각 담당자들과 외주사들이 메시지를 개발하고, 법무부문에서는 고용한 로펌들에게 메시지를 개발 요청하고, 고객서비스 부문에서는 자기 나름대로의 고객응답문들을 만들게 되면 더 이상은 통합된 메시지 운용이 불가능 해진다. 각 부문이 생각할 때는 스스로 문제 없다 생각할 수 있겠지만, 사내 여러 부문의 메시지들을 비교해 보면 분명하게 문제의 소지가 새롭게 나타난다. 따라서 최초부터 상황관리 의사결정 직후에는 홍보부문에 의해 전체적인 입장문과 핵심 메시지 그리고 예상질의응답문 등은 개발되어야 한다. 그 이후 해당 커뮤니케이션 대응 자료들이 각 부문에 공유되고, 해당 부문은 각각 맡겨진 이해관계자들의 특성을 기반으로 공유 받은 자료를 편집하여 채널 별로 또는 이해관계자 별로 커뮤니케이션에 활용 하는 체계가 가장 이상적이다.
가능한 끝까지 워룸에 함께 해야
위기관리위원회를 구성해 운영 하다 보면 항상 떠오르는 질문이 있다. “우리는 언제까지 여기(워룸)에서 위기관리 업무를 진행해야 합니까? 외부 업무도 있고 회의도 있는데 여기에서 계속 머물러 있어야 하는 것입니까? 다른 층에 위치한 제 자리에 돌아가 원격으로 위기관리 업무를 보고, 미팅에도 필요 시 참석하는 것은 어떻습니까?”하는 질문이다. 보통 이런 질문은 위기관리위원회 소집 직후에는 나오지 않는다. 하루 정도 워룸에 머무르다 보면 점점 함께 팀워크를 발휘하는데 있어 심리적 스트레스가 극대화된다. 점점 자기 부문의 상황관리 업무가 마무리됨에 따라 자기 부문이 워룸에서 할 일이 적어지고 있다는 생각이 들면 이런 질문이 나온다.
워룸의 효율성을 최대한 살릴 수 있어야
워룸을 운용하는 방식은 각 기업에 따라, 위기상황에 따라 탄력적 일 수 있다. 하지만, 워룸의 장점을 최대한 살리는 것이 중요하다. 신속하고 정확한 위기관리 의사결정을 지원하기 위해서는 빠른 보고 및 공유가 전제된다. 여러 개의 부문이 각각 보고를 받고, 상호 공유를 하는 방식은 기본적으로 효율성이 떨어지고, 전달에서의 정확성을 담보하기 힘들다. 같은 장소에서 같은 사람들이 한꺼번에 위기관리 상황 정보들을 공유 받고, 토론하고, 의사결정 하는 원스톱 프로세스는 워룸에서만 진행 가능하다. 결정되고 지시된 사항들이 정확하게 실행단까지 공유되는 지 여부와 실제 실행 이후의 상황 변화들을 또 한자리에서 같은 사람들이 한꺼번에 업데이트 받게 되니 워룸의 가치가 있다.
위기관리를 최고 우선순위 업무로 간주해야
위기관리 프로세스 9단계 중 후반단계인 위기관리 모니터링 및 관제, 위기관리위원회 업데이트, 위기관리 수정 실행 또는 종결 단계까지 워룸은 운용되는 것이 맞다. 가능한 위기관리위원회 구성원들은 최초 소집 직후부터 가능한 마지막 단계에 까지 워룸에서 위기대응 업무를 제1 우선순위로 놓고 집중하는 것이 권장된다.
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1월 092013 Tagged with , , , , , , , , , — 0 Responses

[위기관리 프로세스 FAQs] : 빅데이터 기술이 위기 감지 역량을 완성해 줄 수 있을까?

FAQs : 1단계 감지단계

[질문] 최근 들어 빅데이터(Big Data)라는 개념이 화두가 되고 있는데, 이 빅데이터 기술이 발전하면 기업이나 조직에게 이상적인 감지 역량을 완성시켜줄 수 있을까요?
[답변] 기본적으로 빅데이터가 최근에 생긴 새로운 개념이냐 하는 부분을 먼저 생각해 볼 필요가 있습니다. 이전에는 기업이나 조직 주변에 ‘빅데이터’ 자체가 과연 존재하지 않았었느냐 하는 것 입니다. 분석 기술이나 어플리케이션들이 발달하면서 기업이나 조직들이 주변에 존재하던 방대한 데이터들에 관심을 가지게 된 것이고, 이들을 가능한 분석해서 통제하에 놓을 수 있겠다라는 자신감이 최근 새로 생긴 것이 아닌가 합니다.
새로운 개념이라기 보다 새로운 자신감
기업이나 조직의 위기관리 현장에서도 이러한 빅데이터는 이미 오래 전부터 존재했었습니다. 단, 위기관리를 위해 센서링과 모니터링을 통해 취합된 데이터들을 최대한 분석해 위기관리 의사결정 기반으로 삼는 기업이 있었고, 그렇지 못한 기업들이 있었을 뿐입니다. 이 과정에서 핵심은 해당 위기요소와 관련한 방대한 양의 데이터들을 분석해 결과를 제시하는 ‘기술’에 있다기 보다는, 해당 데이터들을 수집해 더욱 더 전략적인 위기관리 의사결정을 내려야겠다는 기업이나 조직의 ‘의지’에 있지 않나 합니다.
위기관리를 위해 정보를 활용하겠다는 의지가 핵심
만약 위기 발생 이전이나 직후 의사결정을 내리기 위해 방대한 양의 빅데이터들을 최대한 활용해야겠다는 위기관리위원회의 ‘확고한 의지’만 있다면, 최신 기술이 아니더라도 이미 전략적 의사결정에 도움이 되는 충분한 데이터들을 취합 분석할 수 있습니다. 오히려 의사결정에 참고할 수 없을 만큼 과도한 핵심 정보들이 종종 문제가 될 경우들도 있습니다.
빅데이터에서도 사람은 빠질 수 없어
위기 감지 체계에서 더욱 더 중요한 핵심은 방대한 데이터들을 최신기술을 사용해 취합해 유목화하고 그에 따라 분석 도출되는 ‘1차 정보’ 그 자체가 아닙니다. 그 1차 정보를 충분한 경험과 인사이트를 가지고 재분석해 보고용 정보로 필터링 하는 ‘훈련된 인력’이 가장 핵심입니다. 즉, 사람이 빠진 데이터 분석은 효과적으로 의사결정에 도움을 줄 수 없다는 것입니다.
빅데이터 기술이 더욱 발전 해 위기관리 매니저들을 배제한 상황에서도 직접 기업이나 조직의 위기관리 위원회에게 의사결정 지원을 할 수 있는 경지에 오르기 전에는 잘 모르겠습니다. 빅데이터 분석 기술이라는 것이 얼마나 위기관리 현장에서 도움이 될는지 현재상황에서는 잘 모르겠다는 생각입니다. 그렇다고 필요 없다는 이야기는 아닙니다. 계속 발전 해 나가야 할 것입니다.
기존 정보 취합 역량들이라도 빨리 체계화 해야
그 수준의 빅데이터 기술이 발전할 때까지, 기업이나 조직내부에서는 현존 위기 요소 감지 능력이라도 더욱 더 민감화 하고, 체계화 해야 할 것입니다. 기존에도 많은 빅데이터 수집 및 처리 수단, 채널들이 존재합니다.
영업 일선에서 들어오는 거래처 동향이나 경쟁정보들은 하루에도 어마 어마하게 쏟아 집니다. 직원들간에 공유되는 업무 관련 정보들도 그렇습니다. 홍보팀에서 취합되는 언론을 비롯한 오프라인 온라인 여론관련 정보도 방대합니다. 고객만족팀에서 보고되는 온오프라인 소비자 관련 문제들도 셀 수가 없습니다. 대관에서 전해지는 규제기관들의 움직임들과 의회나 NGO들의 동향들도 시시각각 새롭습니다. 법무나 감사 부문에서 취합되는 첩보들도 무시할 수 없습니다. 마케팅 부문이나 브랜드 SNS채널들에서 분석되는 내용들도 중요합니다. 생산 기술에서 언급되는 각종 기술이나 안전, 성분 관련 정보들도 필요합니다. 구매나 인사 총무에서도 위기관리 위원회에 전달해야 할 많은 정보들을 보유하고 있습니다. 문제는 기존에 이 모든 정보들을 누가 어떻게 관리하고 분석해 평시 또는 위기관리 의사결정에 주제로 삼느냐 하는 것뿐입니다.
의지는 있는데 기술이 없어 실패하는 기업?
위기관리 9개 단계 중 맨 첫 단계인 ‘감지’ 단계에서 많은 기업이나 조직들이 실패하는 이유는 내부와 외부 환경으로부터 쏟아져 들어오는 정보들을 분석하는 기술이 없어서가 아닙니다. 기술이 없으면 규정된 인력들을 선정해 관리 의무를 부여하면 됩니다. 그들로 하여금 좀더 효율적이고 생산적으로 해당 정보들을 관리할 수 있는 체계를 만들라 하면 됩니다. 그 이후에 빅데이터 분석 기술이 그들을 도와주면 될 것입니다. 시급한 것은 기업이나 조직의 그러한 의지나 노력입니다.
부서별로 담당자별로 산재해 있는 위기 요소 감지 역량들을 어떻게 빠른 시간 내에 취합해 분석하고 공유할 수 있을까 하는 질문으로부터 위기관리 ‘감지단계’ 강화를 위한 체계 수립 노력은 시작되어야 하겠습니다. 그 담당자들 즉, 사람들의 역량을 어떻게 통합 해 관리하고 필터링 해 위기관리위원회 역량과 연결시킬 수 있을까가 일차적 고민의 주제가 되어야 하겠습니다.
평소 고민하고 기존 역량 체계화 노력이 없으면 항상 실패
대부분 이런 체계에 대한 평소 고민이 없습니다. 그러다가 막상 위기가 발생하면 그 때 가서 일선 감지 역량들을 취합해 보려 시도합니다. 그러나 위기상황은 기업이나 조직으로 하여금 그런 시도들이 안정화 될 때까지 기다려 주지 않습니다. 기업이나 조직은 항상 “시간이 없고, 정신이 없는데 어떻게 그런 세세한 정보들까지 신경을 쓸 수 있나?” 반문합니다. 사전에 체계에 대한 고민이 없었기 때문에 이런 질문들은 반복됩니다.
현재 상황에서 주어진 체계 속에서 고민해 보십시오. 빅데이터 기술이 위기관리 의사결정에 실제적인 도움을 줄 수 있을 때까지 우선 기업이나 조직은 생존해 있어야 하지 않겠습니까?
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1월 082013 Tagged with , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[위기관리 프로세스] 3단계 보고 및 공유 단계 : 보고와 공유 또한 위기관리 커뮤니케이션

보고와 공유 또한 위기관리 커뮤니케이션
3단계 보고 및 공유
감지 단계에서 정보취합 및 분석 단계를 거치면 그 다음은 보고 및 공유 단계가 된다. 앞에서도 일부 설명 한 것처럼 특정 위기 관련 사안들이 보고와 공유 단계까지 정상적으로 살아 있기만 해도 해당 위기관리는 비교적 정상 진행 될 가능성이 높아진다. 다른 표현으로 이야기 하자면, 이 보고와 공유 단계 이전에 생각보다 많은 위기 관련 사안들이 완화되거나, 사라지거나, 때로는 누락된다.
보고가 곧 위기관리인 경우도
대형 사고의 경우를 보자. 정부기관들이 대형 사고를 관리하는데 있어 말 그대로 ‘위기관리’는 곧 ‘보고관리’에 해당한다. 해당 사고에 대한 설명과 원인 그리고 그로 인한 피해 사실들을 취합 산정하고 정확하게 보고하는데 현장수습과 함께 상당한 인력들이 상당 시간을 소비한다. 비상대책반이라고 불리는 위기관리 조직의 대부분이 사후 보고와 수습을 목적으로 하는 것이다. 이 때문에 사고 관련 피해자들과 주변 공중들은 종종 해당 사고에 대한 충분한 위기관리 활동들을 목격하지 못하는 경우들이 늘게 되고, 이에 대한 불평이나 비판들이 생성되곤 한다.
진정한 보고와 공유는 위기발생 이전에 가치
기본적으로 위기관리를 위기가 발생 한 이후에 해당 위기로부터의 부정적 영향들을 최소화는 활동으로 이해하는 경향들이 있는데, 이는 진정한 의미의 위기관리 정의가 아니다. 위기와 관련한 감지, 정보취합 및 분석, 보고와 공유 이 3가지 단계는 상시적으로 이루어지는 일상적 경영활동이다.
상시 빠른 속력으로 반복 진행되는 프로세스들로 일선 직원들과 중간 매니저들에게는 일정 수준 이상의 경험들이 이미 존재한다. 분명한 것은 조직 내 위기관리 관여 인력들이 해당 프로세스에 대한 지식이나 경험, 노하우가 없어 위기 시 최초 프로세스들을 잘못 이행하는 것이 아니라는 점이다. 위기발생 이전 또는 직후에 신속히 이루어져야 할 보고와 공유가 잘 되지 않는 진짜 이유를 찾지 못하고, 보고와 공유가 위기발생 이후의 행정적 절차라고만 이해한다면 성공적인 위기관리는 실행 불가능하다.
보고가 먼저인가 공유가 먼저인가는 딜레마
보고는 상향적인 특성을 가진다. 반면에 공유는 평행적인 특성을 지닌다. 위기 시 일반적 의사결정 플로우를 보면 상당히 선별적인 상향 ‘보고’가 선행되고, 그 이후 CEO를 비롯한 주관 유관 임원들의 의사결정에 따라 해당 보고 사항이 ‘공유’되는 순차적 단계를 거친다. 위기 시 항상 선행되는 상향 보고와 그에 대한 의사결정, 공유까지가 위기를 관리하기에 충분한 속도를 가지고 있다면 문제는 없다. 하지만, 많은 경우 이 상향 보고와 초기 의사결정 과정에서 위기관리에 중요한 골든타임이 소비되니 문제다.
전사적 대응에 대한 시간을 상향 보고 프로세스 한 단위에서 이미 대부분 소비해 버리기 때문에, 공유된 위기 상황 정보들을 기반 해 준비해 대응하는 일선의 타이밍은 항상 늦을 수 밖에 없다. 그렇다고 민감할 수도 있는 위기관련 상황을 무조건 선 공유하고 나서 후 보고하는 것도 문제가 있어 위기관리 매니저들은 매번 곤란을 겪는다.
선별된 위기관리위원회가 필요한 이유
보고가 먼저냐 공유가 먼저냐 하는 논란의 답이 바로 위기관리위원회다. 위기관리위원회란 조직 내에서 위기 감지나 발생 시 이를 관리하기 위한 최고 수준의 위기관리 의사결정을 진행하는 그룹이다. 일반적으로 CEO를 수장으로 하며, 위기관리위원회를 리드하는 위기관리 매니저가 존재하고, 위원회는 각 부문별 최고임원급으로 구성된다. 작은 기업이나 조직에서는 핵심 임원들과 각 부서별 실무 총괄 팀장들로 구성되기도 한다.
일단 선정된 위기관리위원회 구성원들에게는 위기와 관련된 거의 모든 감지사항과 정보들은 실시간으로 공유 되어야 한다. 일부 기업에서는 일종의 알러트(alert) 체계를 적용하기도 한다. 위기관리위원회 구성원들을 실시간으로 묶어 돌발적 위기상황을 즉각 공유하게 하는 체계다. 스마트폰이 일반화 된 뒤 이전에 SMS등으로 단순 고지 알러트(alert) 하는 방식에서, 직접 위기관련 감지 정보들을 위기관리위원회 구성원들이 스마트폰을 통해 열람하게 하는 체계를 갖추기도 한다.
필요 시에는 한자리에 모든 구성원들을 집합시켜 정해진 한 장소에서 빠른 의사결정을 할 수 있도록 지원하기도 하는 체계다. 위기관리를 위해서는 집단의사결정 체계가 가장 안전한 체계다. 따라서 보고와 공유의 대상은 1차적으로 CEO를 중심으로 한 위기관리위원회 전체가 되는 것이 좋다.
보고와 공유는 알러트 이후 업데이트가 핵심
1차 보고와 공유가 끝났다 해서 위기를 관리하기 위한 모든 준비가 끝난 것은 아니다. 대부분의 위기들이 일선 감지 이후 보고 공유되는 시점이면 이미 최초 당시의 위기가 더 이상 아닐 가능성이 높다. 위기 그 자체와 위기관리위원회 간에는 시간적, 물리적 거리가 존재한다. 아무리 정확하게 보고와 공유가 되더라도 해당 위기에 대한 위기관리위원회의 이해에 있어서도 큰 편차가 존재할 수 밖에 없다.
그 뿐 아니다. 위기관련 상황들은 계속 변화해 나간다. 이를 둘러싼 이해관계자들의 반응들도 더욱 더 복잡하게 변화한다. 최초 위기 상황을 통제 불가능한 혼돈(chaos)으로 규정할 때 해당 혼돈 상황을 정확하게 실시간으로 이해하는 것은 일단 불가능하다는 것을 인정해야 한다.
따라서, 일선 감지와 정보취합 및 분석, 보고와 공유 라인은 위기 감지 직후부터 위기 종료 시까지 지속적으로 연동되어야 한다. 위기관리 매뉴얼에 지정된 바와 같이 최초 보고와 공유부터 시작해 정해진 간격으로 상황 업데이트가 진행되어야 위기관리위원회는 좀더 정확하고 전략적인 의사결정을 할 수 있게 된다.
급박한 대형 위기 시 CEO가 현장에 머무르는 이유
위기관리에 열중하고 있는 직원들의 업무를 다른 의전상 이유로 마비시키려고 CEO가 현장에 나가는 것이 아니다. 위기 시 CEO를 비롯한 핵심 위기관리위원회 구성원들이 현장에 머무르는 이유는 가능한 보고와 공유 라인을 간소화하고, 시간적 물리적 간격을 최소화 해 신속하고 전략적인 의사결정으로 현장을 지원하려 하기 위함이다. 아예 사고 현장에 CEO와 임원들을 중심으로 하는 위기관리센터를 세운다거나, 일선 주관 및 유관 부서의 총괄 팀장들을 중심으로 현장 상황 관리센터를 운영하는 방식이 이 때문이다.
공유, 좀더 효율적 체계를 마련해야
사내 인트라넷에 위기관리 포털을 운영하는 기업들이 있다. 평소 위기관리위원회 구성원들에게 패스워드를 지급하고 접근이 가능하게 한 뒤 감지된 위기요소 등에 대한 빠른 공유와 업데이트, 알러트(alert)를 한 공간에서 집중관리 한다. 위기관리위원회의 의사결정이 이루어지면 실제 대응 실행 상황 또한 위기관리 포털에서 업데이트 된다.
실행 직원들의 실행 보고 이메일들을 위기관리 포털 상황 구역에 지속적으로 업데이트 되도록 연결 관리한다. 오프라인과 온라인 상황과 여론들 그리고 그 밖 여러 경쟁 첩보들과 이해관계자들로부터의 첩보들을 한자리에서 열람할 수 있게 만드는 노력들이 새로운 체계를 고안해 낸 것이다.
보고와 공유 단계에서도 위기관리 매니저의 역할은 중요
위기관리위원회에서 코디네이터의 역할을 하는 위기관리 매니저의 역할은 위기관리위원회 품질의 기반이 된다. 위기관리 총 9개단계에서 위기관리 매니저의 역할이 필요 없는 단계는 없어 보인다. 위기 요소에 대한 보고와 공유 전반에 있어서도 마찬가지다. 모든 보고 정보와 공유 정보의 취합과 크로스 체킹 그리고 심지어 보고와 공유 실행에 있어서도 위기관리 매니저는 가장 훈련 받은 실무자이자, 중심이다.
총 9개 단계 각각의 시간관리 또한 위기관리 매니저의 역할이다. 빠르고 원활한 위기관리 활동 속에는 항상 전문적으로 훈련되고 경험 많은 위기관리 매니저가 존재한다. 때로 그 위기관리 매니저는 CEO 자신이 될 수도 있고, 경험 많은 임원이 될 수도 있으며, 많은 실무정보를 보유한 실무팀장들 중 하나가 될 수도 있다. 전체적인 흐름 속에서 갖은 걸림돌들과 사일로(silo)들을 제거하고, 신속하고 정확한 의사결정 흐름을 확보 관리하는 모든 활동들은 위기관리 매니저의 몫이다.
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1월 042013 Tagged with , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[위기관리 프로세스] 2단계 정보 취합 및 분석 단계 : 임파워먼트와 크로스 체킹의 밸런스

위기관리 프로세스 9단계

2단계: 정보 취합 및 분석 단계

위기에 대한 감지는 보고를 전제로 한다 했다. 감지에서 보고로 이어지기 위해서는 단편적이거나 단순한 자극에 대한 감지 자체만으로는 충분하지 않다. 보고해야 할 사항들을 정제 해 취합하고 그 정보들을 들여다보면서 분석 해 보고 사항들을 정리 하는 단계가 필수적이다.
10개의 자극 감지가 곧 10번의 보고를 뜻하진 않아
여기에서 감지와 보고라인 간의 딜레마에 대한 답이 일부 나오게 된다. 10개의 위기 자극을 10번에 걸쳐 보고해야 하는가에 대한 답변이다. 현실적이지 않다. 집중적으로 감지된 10번의 유사한 위기 자극들은 2단계인 정보 취합 및 분석 단계에서 통합되기 때문이다. 하지만, 이 통합이라는 활동이 꼭 물리적인 시간 소요와 같은 의미는 아니다.
일선 매니저가 리드하는 정보 취합과 분석
이 정보 취합 및 분석 단계는 일선 그룹에서 진행되는 것이 일반적이다. 일정한 위기 요소에 대한 감지가 이어지면 해당 일선 그룹은 소규모 회의나 내부 커뮤니케이션을 통해 해당 위기 요소에 대한 일선 직원들간에 심도 있는 확인과 해석작업을 하게 된다.
예를 들어 고객관련 위기라면 해당 고객의 컴플레인을 접수한 담당 직원의 설명을 매니저가 직접 청취하는 식이다. 직후 해당 고객을 최초 접촉한 직원에게 추가적인 상황 설명을 듣는 행동도 해당된다. 그 고객이 회사에 요구한 사항을 정리한 리포트를 읽어보고, 관련 직원들로부터 해당 고객에 대한 다각적 의견들을 청취한다. 혹시 법률적 의견이 필요하다면 매니저가 법무팀에 전화를 걸어 세부 상황을 설명하고 해당 상황이 얼마나 심각한 지 가늠해 보기도 한다. 이런 모든 1차적 활동들이 정보 취합 및 분석 단계다.
일선에서 완성된 상황 분석이 의사결정의 초석
이러한 일련의 활동들을 거쳐 일선 매니저는 해당 위기요소에 대한 최대한 취합된 보고용 정보와 상황 분석을 완료하게 된다. 정상적 경우 조직 내에서 해당 위기 상황에 대해 가장 많이 알고 있는 사람이 곧 일선 매니저가 되는 것이다. 종종 급박한 위기의 경우 해당 일선 매니저가 최고의사결정기구인 위기관리위원회에 올라와 직접 상황 브리핑을 진행하기도 한다. 의사결정자들의 세부 질문들에 가장 잘 답변할 수 있는 핵심 인력이기 때문이다.
문제는 분석과정에서의 정치적 개입 변수들
일선의 매니저가 직접 위기관리위원회 구성원들 앞에 서는 것은 얼핏 보면 아주 효율적인 보고 체계라고 보여지겠지만, 위기관리위원회 구성원인 부문 임원들에게는 참으로 가시 방석 같은 상황이 아닐 수 없다. 제품 이물질에 대해 해당 공장의 생산 품질 팀장이 파악한 이물질 유입 경로를 직접 정리해 여러 임원들 앞에서 낱낱이 공개한다는 것은 생산전반을 책임지고 있는 생산기술부사장에게는 정치적으로 치명적 임팩트를 가져올 수도 있는 상황이기 때문이다.
조직 내에서는 이런 민감한 상황을 방지하고자 일선 매니저들의 정보 취합과 분석과정에 해당 부분의 책임임원이 직접 또는 간접적으로 리뷰하고 개입하곤 한다. 좋은 의미에서 이 행동들은 좀더 정확하고 경험에 의거한 경영적 인사이트를 담게도 되지만, 자칫 잘못하면 취합 및 분석과정에서 취사선택 된 결과들만 보고되고 공유될 수 있기도 하기 때문에 문제가 된다.
위기관리에 강한 기업들은 일선 매니저들이 솔루션을 가지고 있어
답은 현장에 있다 이야기들을 한다. 일정기간 전문성을 가지고 업무를 해 온 일선 매니저들은 위기 상황에 대한 정보와 분석결과도 가지고 있지만, 이를 해결하거나 대응하기 위한 솔루션 또한 가지고 있는 경우들이 많다. 위기관리위원회에서는 “그래 이 상황에서 김 팀장이 볼 때 우리가 어떤 조치를 해야 한다고 생각하나?”는 질문들을 자주하게 된다. 위기관리를 상황관리(situation management)와 커뮤니케이션 관리(communication management)로 나누어 보았을 때 앞의 ‘상황관리’에 대한 조치 사항들 즉, 솔루션은 일선 매니저들에게 구할 수 있다. 물론 이에 대한 적절한 솔루션을 내 놓을 수 있으려면 그는 경쟁력 있는 업무 경력과 수준을 가지고 있는 매니저여야 한다.
그러나 조치사항으로 충분하지는 않아
상황관리에 대해서는 일선 매니저들에게 조언을 얻을 수 있겠지만, 그 밖에 추가적 의사결정이나 커뮤니케이션 관리는 위기관리위원회의 몫이다. 소규모 위기의 경우에는 해당 위기 상황에 관련되어 있는 주관 및 유관 부서장들이 협업 해 추가 의사결정을 내릴 것이다. 생산 과정에서 유입된 이물질이 생산용 컨베이어 벨트 주변에서 떨어진 이물질이었다는 생산 품질 팀장의 보고를 받았다고 치자. 해당 팀장에게 구할 수 있는 조언은 그에 대해 어떤 개선 조치가 가능한지, 그리고 추가적으로 유사한 이물질이 발견될 가능성, 해당 사항의 확인 조치와 추가 처리 조치들에 대해 의견을 들을 수는 있다.
하지만, 논란이 된 이물질로 피해를 입은 소비자에 대한 처리는 어떻게 해야 하는지, 들끓고 있는 언론과 SNS들은 어떻게 대응 관리해야 하는지, 품질관련 해 감독을 하고 있는 정부기관에는 어떻게 대응 설명해야 하는지, NGO는, 직원들에게는, 경쟁사 등등에 대한 대응들을 어떻게 해야 하는지에 대한 답은 사실 현장 매니저에게는 나오지 않게 마련이다. 이는 위기관리위원회의 추가적인 역할이며 몫이다.
정보 취합 및 분석 단계에서 가장 중요한 것은 크로스 체킹
일선 직원들을 믿지 못해서가 아니다. 그들의 보고내용이 불완전해서도 아니다. 최대한 정확하고 완전한 상황을 파악하고 그에 기반해 회사의 입장을 정리하기 위해서다. 그러나 일부 기업들은 급박한 위기상황에서 내부 일선 직원들의 취합 정보와 분석 내용들을 과신해 제2의 위기를 맞고는 한다. 위기관리위원회를 코디네이션 하는 위기관리 전담 조직의 리더(위기관리 매니저)는 가능한 일선에서의 1차 분석 결과들을 재확인하면서 크로스 체킹 크로스 체킹 크로스 체킹 해 보는 습관을 들여야 한다. 이런 수고를 덜어주기 위해 조직 내 신속 정확 정직의 보고문화가 있으면 좋겠지만, 그리 현실적이지는 않아 보인다.
정확하고 완벽한 위기관리 전략의 기반을 위한 필수 행위 – 크로스 체킹
예를 들어 이번 이물질 건이 생산 쪽에서 “상당히 희귀한 상황으로 파악했으며 이물질은 이미 알려진 단 한 건에만 그칠 것”이라고 보고 했다고 치자. 생산 부문만 믿고 해당 위기상황을 ‘단 한 개의 이물질’로 단순 정의하고 입장을 정리하면 문제가 될 가능성이 있다. 이때 경험이 있는 위기관리 매니저는 고객상담 부서 쪽의 이야기를 들어 보아야 한다. 일선 영업 쪽의 분석 내용도 청취를 해 보아야 한다.
만약 고객상담부서와 영업부서의 기록에 의하면 유사한 이물질 건이 최근 두세 건 이상 보고되고 있다 이야기한다면 생산 쪽의 예상은 틀렸을 수가 있다. 그리고 이번 이물질이 희귀한 상황이 아니라 작년에도 유사하지만 적은 규모의 케이스가 있었다 한다면 생산의 상황분석에는 문제가 있을 가능성이 큰 것이다. 분명히 말하지만, 이러한 크로스 체킹 활동은 특정 일선 부서를 신뢰하지 않거나, 처벌하기 위해 내사 한다는 의미와는 완전히 다르다. 내외부적으로 해당 위기와 관련하여 좀더 정확하고 완전한 분석을 위함이다. 이를 기반으로 성공적 위기관리 전략을 도출해 내기 위한 하나의 필수과정이라고 이해해야 하겠다.
회사를 살리는 원 팀 의식
정리하자면 위기 감지 시 해당 일선에서의 정보 취합과 분석은 상당히 중요한 의미를 가진다. 최초 대응이나 상황관리 솔루션을 함께 가지고 있는 일선 매니저들의 조언은 위기관리위원회 자체에게도 매우 큰 힘이 된다. 위기관리 위원회는 일선에서의 경험적 솔루션을 존중하고, 그에 따라 상황관리를 진행하게 된다. 그 외 다양한 이해관계자 관리와 커뮤니케이션 관리들이 추가적으로 결정되게 된다. 하지만, 이 모든 과정에서 위기관리 위원회내의 위기관리 매니저들은 주관 부서의 일선 매니저들이 보고한 사항들을 여러 유관부서들과 함께 크로스 체킹 해 좀더 완벽한 정보 취합과 분석에 도움이 되도록 협조하여야 한다. 말 그대로 원 팀(one team) 의식이 중요한 대목이다.
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