Communications as Ikor

The PR 기고문

정용민의 Crisis Talk

위기관리 시뮬레이션은 어떻게 하나?

정용민 스트래티지샐러드 대표

세월호 사고 이후부터 정부, 지자체, 공공기관 그리고 기업들의 위기관리 시뮬레이션에 대한 관심이 폭발적으로 높아지고 있다. 많은 전문가들이 이야기 한다. 책상 위에서 잠자는 매뉴얼도 문제지만, 그 매뉴얼을 평소에 한번도 제대로 검증해 보지 않는 관행들이 더 문제라는 지적이다. 또한 실제 이번 재난대응 과정에서 목격한 바와 같이 체득화 되어 있지 않은 위기관리 체계가 얼마나 허망한 것인지를 아주 절실히 느꼈기 때문이기도 하다.

문제는 우리나라에서 정확한 의미와 정의를 가진 위기관리 시뮬레이션을 실제 경험해 보고, 디자인 해보고, 진행 해 본 전문가들이 상당히 극소수란 점이다. 이런 이유 때문에 최근 불고 있는 위기관리 시뮬레이션 열풍이 자칫 잘못된 방식으로 진행되거나, 해당 논의 자체가 물거품 되어 사라질 조짐까지 보이고 있다. 이번 기고문에서는 실제 위기관리 시뮬레이션을 둘러싸고 기업 실무자들이 참고해야 할 고려사항들을 중심으로 몇 가지 조언을 하고자 한다.

1. 회장이나 CEO가 시뮬레이션에 직접 참여해야 하는가?

시뮬레이션은 위기 상황을 그대로 경험하는 훈련방법이다. 따라서 실제 해당 위기가 발생했을 때 의사결정 과정에 있는 핵심인사들은 전부 참석하는 것이 가장 이상적이다. 일부 기업에서는 의전이나 여러 제한으로 인해 회장이나 CEO가 위기관리 시뮬레이션에 참석하지 않고 시뮬레이션 도중이나 사후에 보고 받는 선에서 관심을 보이기도 한다. 선택은 해당 기업의 몫이다. 하지만, 실제 상황을 정확하게 경험한다는 기준에서는 핵심 인사들의 참석과 현장에서의 현실감 있는 의사결정 연습이 권장된다.

2. 위기관리 시뮬레이션은 그 범위를 어떻게 정해야 하는가?

시뮬레이션은 어디까지나 시뮬레이션이다. 실제라면 훨씬 더 많은 관련인력들의 동원과 범위의 무한 확대가 어쩔 수 없이 일어나게 마련이다. 하지만, 시뮬레이션에서는 이를 준비하는 내부 위기관리 팀과 외부 컨설턴트들이 여러 상황을 고려하여 범위를 규정한다. 여기에서 가장 큰 영향을 미치는 것은 위기관리 시뮬레이션 진행 대상, 진행 시간 그리고 진행 예산이다. 일반적으로 특정 위기를 선정해 시뮬레이션 할 때 그에 대한 대응을 중앙에 위치한 위기통제센터(위기관리위원회)로 한정하는가? 담당 업무팀과 일선 실행그룹들과의 연계들을 통해 이원화 해 진행하는가? 특정 위기를 상정해 전사적으로 시뮬레이션에 참석하게 하는가? 세가지 범위로 크게 분류할 수 있다.

3. 위기관리 시뮬레이션에는 실제로 상황관리 활동이 진행되어야 하는가?

이 또한 진행 기업의 상황을 기준으로 한다. 시뮬레이션을 통해 검증하고자 하는 것은 현장에서의 위기상황 감지, 현장 분석, 상부 보고, 의사결정 지원, 의사결정, 대응실행 지시, 실제 현장에서의 대응, 대응 결과 분석 및 보고, 수정 대응 의사결정들과 이 모든 프로세스 전반에 대한 관제가 포함되어 있다. 따라서 상황관리 활동이 시뮬레이션에서 빠지게 되면 남은 부분은 본사를 중심으로 하는 위기관리통제센터 검증 부분이 주가 된다. 그 외 상황관리에 관련한 많은 실제적 변수들과 상황진전들은 외부 컨설턴트들이 현실적인 스크립트들을 가지고 위기관리 통제선터에 스트레스 테스트를 제공 하는 형식으로 진행될 수 있다. 하지만, 가장 이상적인 형식은 위기관리통제센터는 물론 일선의 상황관리 활동들이 함께 수행 될 수 있게 진행되는 통합 시뮬레이션이라고 할 것이다.

4. 위기관리 커뮤니케이션 활동들도 시뮬레이션을 통해 검증 가능한가?

물론이다. 특별히 위기관리 시뮬레이션에는 상황적 반군(反軍) 형식으로 외부 주요 이해관계자 그룹들이 함께 참석 하는 방식이 있다. 현실적으로 위기가 발생하면 해당 상황에 대한 관리와 정상화에 많은 관심과 노력들을 투자하게 되지만, 그 직후부터는 그 위기를 둘러싼 수 많은 이해관계자들 관리와 커뮤니케이션이 중대한 의미를 가진다. 따라서 위기관리 시뮬레이션에서는 외부 컨설턴트들이 훈련 받은 이해관계자 역할을 수행하면서 다양한 위기관리 커뮤니케이션 수요와 자극들을 제공한다. 그 자극들은 일반적으로 다수의 정부담당기관, 규제기관, 지자체, 협회, 지역주민, NGO, 피해자, 노조원, 직원, 온라인 공중에 여러 언론 등으로부터 오는 상황적 자극들이 해당된다.

5. 기업 내부 위기관리팀과 외부 컨설턴트간의 역할 분담은?

기업 내부에 시뮬레이션을 실제로 진행 해 본 경험이 있다면 그 진행 경험 인력들을 활용하는 것이 좋다. 하지만, 그런 경험이 부족하다면 외부 경험 있는 컨설턴트들과 협업 하는 것이 권장된다. 시뮬레이션은 근본적으로 실질적인 위기관리 경험을 전사적으로 공유하는 것이 목적이지만, 실제 이를 준비하고 진행하는 실무그룹들에게는 다분히 ‘정치적 행사’의 의미를 가진다. 이런 중요한 행사에 있어 미숙함이나 문제가 있어서는 안 된다. 일부 기업들이 예산이나 여러 문제로 인해 내부에서만 진행을 기획하기도 한다. 실제 진행과정에서 이상이 없으면 문제가 없다. 결과도 마찬가지다. 해외에서는 기업들이 내부에 전문적 시뮬레이션 경험자들이 있어도 대부분 외부 컨설턴트들과 협업 한다. 그 이유가 무엇인지는 자명하다.

6. 위기관리 시뮬레이션은 몇 시간 동안 진행 하는 게 일반적인가?

길게는 1박 2일정도로 힘들게 진행하기도 한다. 일반 기업들의 위기관리 시뮬레이션은 최대 8시간을 넘기지 않는다. 그러나 현장에서 실제로 인력과 장비들이 움직이고, 상황관리에 있어 특히 전문성을 보이는 특성을 가진 위기의 경우에는 1-2일을 연장해 진행하기도 한다. 물리적인 상황관리 연습이 필요하기 때문에 이를 건너뛸 수는 없는 노릇이다. 기업들이 일반적으로 진행하는 1일짜리 방식들을 보면, 실제 상황보다 변화 진행 상황을 5-10배정도 축약해 진행하는 방식이 선택된다. 예를 들어 공장 화재가 실제로 그 규모로 발생한다면 완전 진화에 5시간이 걸리겠지만, 위기관리 시뮬레이션에서는 위기통제센터에 1시간만에 완전 진화가 통보되는 식이다. 물론 실제 상황 시나리오로 공유되는 시간대는 5시간을 유지한다. 다만 통보와 대응에 있어 시간적 압축이 존재한다는 것이다.

7. 위기관리 시뮬레이션의 예산 규모는?

이 부분은 현재 정부, 지자체, 공공기관 그리고 기업들이 위기관리 시뮬레이션을 진행하는 데 가장 큰 걸림돌이다. 세계 어느 나라 정부나 기업들도 실제 위기관리 시뮬레이션에 적은 예산을 투입하는 경우는 없다. 그 만큼 위기관리 시뮬레이션은 그 범위와 깊이 그리고 준비과정에 상당한 시간과 인력과 전문성 투입이 전제되기 때문이다. 그 뿐 아니다. 시뮬레이션 진행을 위해서는 시설, 장비, 인력, 외부그룹 동원 등에 관련 된 실제비용이 소요된다. 예를 들어 유사시 본사 핵심 인력들을 후방으로 긴급 이동시키려면 많은 차량이 필요할 수 있다. 일부라도 차랑 수배 비용이 든다. 인력들이 후방으로 이동 해 숙식을 하며 업무를 진행한다면 해당 공간과 유지비용들이 산정되어야 하고 이에 대한 축약된 시설 설치와 운용 시뮬레이션이 이루어진다. 당연히 비용이 수반된다.

세월호 사고와 같은 국가적 비극이 발생하고 나서야 위기관리 시뮬레이션의 중요성과 필요성을 공감하게 되었다는 사실에도 사실 비극은 존재한다. 필자가 더 비극적으로 생각하는 것은 이런 충격을 통한 관심이 실제 현장에서의 전문성 부족, 인력부족, 예산부족 그리고 이에 대한 상부의 지원 부족으로 인해 다시 사장(死藏)되는 상황일 것이다.

많은 전문가들이 위기관리와 관련된 여러 지적들과 조언들을 한다. 그것들이 각자 어떤 것들일지라도 기업 위기관리 실무자들이 항상 확인해야 하는 포인트는 하나다. “우리에게 이런 위기가 발생하면 다른 기업이나 이전보다는 더 잘 관리해 낼 수 있을까?”에 대한 답을 구하는 것이다. 모자람이 있으면 지속적으로 훈련하고 시뮬레이션 해서 환류관리(還流管理)하는 방법 밖에 왕도가 없다는 것을 알고 꾸준히 실천하는 것이다. 그 것뿐이다.

위기관리 시뮬레이션에 대한 모든 것. 참고: 위기관리 시뮬레이션 개요

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정용민의 Crisis Talk

위기관리는 곧 이해관계자 관리

 정용민 스트래티지샐러드 대표

기업에게 위기가 발생하면 가장 먼저 상황파악을 하게 되는데 이 과정에서 빠뜨리면 안 되는 작업이 이해관계자들을 선별해 내는 일이다. 이번 사건, 사고, 논란, 갈등, 이슈에서 가장 큰 이해관계를 가지는 그룹이 어떤 그룹인지를 밝혀내는 작업이다. 이는 교과서적으로 이해관계자들을 이해하고 그들 각각의 이해관계들을 이해하는 것만을 목적으로 하진 않는다.

실질적으로 이해관계를 가지는 그룹들을 실제 위기대응을 위한 목표공중(target audience)으로 삼아 그들에게 우선순위를 부여하고 세부 활동들을 진행 해야 하기 때문이다. 기업이나 조직들의 위기관리 사례들을 분석 해 볼 때 핵심 이해관계자에 대한 대응이나 관리가 일단 실패하면 위기관리 전반에 대해 성공했다는 평가를 받기는 힘들어 진다.

급발진으로 문제가 있는 자동차 모델을 생산 판매한 자동차 회사에게는 누가 가장 중요한 이해관계자인가? 문제의 자동차를 구매해 타고 있는 실제 고객들이 가장 중요한 이해관계자다. 공장이 폭발 해 일하던 협력업체 직원들이 여럿 사망하는 사고가 발생했다. 공장에게 있어 이 사고에 대한 위기관리를 위한 가장 중요 이해관계자는 사망한 협력업체 직원과 그 가족들이다. 유조선이 사고를 내 앞바다가 기름으로 뒤 덮였다면 그 바다 주변에서 살아가고 있는 주민들이 가장 중요한 이해관계자들이 되겠다. 온라인에서 불만을 제기 해 SNS 전체를 우리 기업에 대한 성토로 물들인 경우가 있다고 치자. 이에 대한 위기관리의 우선 이해관계자는 최초 그 불만을 제기한 고객 또는 네티즌이 되겠다.

위기관리를 한다고 하면서 가끔 기업이나 조직들은 이 핵심 이해관계자들에 대한 관리를 포기하거나 맞서 싸워 이기려 하는 모습들을 보일 때가 있다. 이해관계자들에 대한 인식은 여러 요인에 따라 다르지만 그 인식에 대한 가장 큰 요인은 해당 기업이나 조직이 평소 공유하고 있던 철학과 가치관이다. 더욱 간단하게 이야기하면 한국 기업이나 조직 특성상 ‘최고의사결정자가 바라보는 이해관계자관’에 의해 좌지우지 된다는 것이다.

급발진으로 사건들이 자주 일어나고 있을 때 해당 자동차 회사 회장이 바라보는 사망고객과 그 가족들에 대한 시각이 해당 기업 위기관리에 지대한 영향을 미친다는 것이다. 공장 사고로 사망한 협력업체 직원들과 가족들을 바라보는 회사 대표의 시각. 기름에 덮인 바다로 고통 받는 바닷가 주민들을 바라보는 유조선사 대표의 시각. 온통 회사를 욕하는 사연들로 도배된 온라인속에서 최초 그 불만을 제기한 네티즌을 바라보는 해당사 사장님의 시각이 핵심이라는 이야기다.

흔히 고객을 왕으로 여긴다고 기업들은 홍보 한다. 지역주민들과 함께 성장하고 있다 이야기한다. 고객의 만족과 안전이 우리들의 가장 큰 모토라 광고한다. 하나밖에 없는 지구를 이야기하고, 항상 듣겠다고 겸손하게 이야기한다. 문제는 위기가 발생한 뒤다. 위기가 발생하면 그 직후 평소 수없이 이야기하던 여러 가치들을 기억하거나 그 기준에 따라 의사결정을 하고 이해관계자 우선순위를 나누는 기업이나 조직들이 그렇게 많아 보이지 않는 것이다. 이 부분이 위기관리 성패를 좌우하는 매우 중요한 기반인데도 이 부분이 종종 생략되거나 문제를 일으키는 것이다.

급발진으로 고통 받는 고객들이 자사가 가장 중요하게 우선 관리해야 하는 핵심 이해관계자라고 생각하지 않는 기업이 있다는 이야기다. 그러니 그 고객들보다 이 문제에 대해 기사들을 써대는 언론사 기자들이 자사의 핵심 이해관계자라 생각하고, 이를 보고 화 내는 정부 규제 관계자들을 우선 관리하자 하는 경우가 생긴다. 공장사고로 아빠와 남편을 잃은 협력업체 직원 가족들을 외면한 채 지역 언론사 기자들을 관리하고 지역 정부 기관들을 찾아 다니며 사고 영향을 축소하는 경우도 그렇다. 기름때로 고통 받는 바닷가 주민들에 대한 대피나 피해방지 대책 보다 빨리 정부규제기관과 국회에 모종의 메시지를 던져 상황을 확대 해석하지 않게 조치를 취하는 경우도 그렇다. 온라인에서 최초 불만을 제기한 그 고객에 대한 관리 없이 네이버를 보며 직원들 여럿이 열심히 밀어내기를 하는 기업들도 그런 경우다.

위기가 심각할수록 정확한 이해관계자관을 가지는 것이 위기관리에 큰 도움이 된다. 기존 기업 철학과 가치관에 기반한 이해관계자관을 통해 우선순위를 정확하게 정해 주는 것이 CEO와 최고의사결정자들의 리더십이다. 이에 대한 이해를 평소 충분히 공유하고 반복 확인하는 활동들이 위기관리 시스템에 연결되어야 한다.

기업이나 조직에게 실제 위기상황이 발발했을 때 그 내부로 들어가보면 이런 문제들을 자주 목격한다. 지역주민들과 큰 갈등을 일으키는 사업을 진행하는 기업 내부에서 이런 이야기들을 들은 적이 있다. “이쪽 지역 사람들은 다 돈을 바라고 저러는 거지요. 그들이 이야기하는 환경이나 건강이나 그런 이야기는 다 헛소리랍니다. 그저 조금이라도 떼를 써서 돈을 더 많이 받아 내려고 저런 짓들을 하는 거라니까요” 물론 기업 내부에 이런 시각이 생기기 까지는 여러 원인들이 실재했을 것이다. 하지만 이런 이해관계자관을 가지고 있으면 시간이 흘러도 기업이 그 갈등을 해결할 가능성은 그리 높아지지 않는 게 문제다.

온라인에서 자사의 불공정한 거래 내용을 폭로 형식으로 퍼뜨리고 있는 투쟁적인 거래처 사장을 골치 거리로 가지고 있는 기업도 그랬다. 이 상황에서 해당 기업이 해야 하는 가장 중요하고 시급한 위기관리 활동은 빨리 해당 거래처 사장을 접촉해 불만을 해결해 주는 것이다. 하지만 이 기업 경영진들은 위기대응 회의에서 이런 이야기들을 했다. “이미 여기 저기 우리 회사에 대해 모든 악담들을 다 퍼뜨리고 다닌 자인데 우리가 만나서 무슨 제안을 하겠어요? 그러기 전에는 대화도 하고 협상 할 여지가 있겠지만, 이미 도를 넘었는데 이제는 정면 대응하는 수 밖에 없지요” 이 주장이 얼핏 보면 전략적으로 들릴 때가 있다. 하지만, 결과적으로는 피해를 주장하는 거래처를 해결하지 않은 채 위기관리가 계속 대증적인 형식으로 누더기가 돼가고 있었다.

그러나 긍정적인 이해관계자관을 가지고 위기관리에 성공한 기업들도 있었다. 판매한 제품에 문제를 제기하는 고객들이 갑자기 늘어나고 이에 대한 언론의 관심이 생겨날 조짐이 보일 때였다. CEO가 주재한 위기관리 회의에서 그분이 이렇게 이야기하는 것을 들었다. “예산이 얼마가 들건, 고객들이 어떤 이야기를 하건 변명이나 해명 하지 말고 일단 모든 반품과 환불을 만족스럽게 받아주도록 합시다. 빨리 문제가 된 제품을 고객들로부터 회수해서 피해와 문제를 키우지 않는 것이 가장 중요한 거지요” 결국 그 회사는 해당 위기를 큰 문제 없이 관리할 수 있었다.

한 회사에서는 생산 시설 사고가 발생하자 CEO가 직접 위기대응 회의실 문을 열고 이렇게 이야기 하는 것을 들었다. “내가 내려가서 우선 유가족을 만나야 하겠어요. 일단 내가 이동할 테니 계속 상황 업데이트 해 주세요. 수고하십시오” 회의에 참석한 임원들이 어리둥절 해서 “지금 상황이 계속 유동적인데 흥분해 있는 유족들을 만나면 위험하지 않을까요?”하면서 CEO를 따라 나가기 까지 했다. 그 CEO는 정확한 이해관계자관을 가지고 있는 분이었다. 정확하게 그들간에 우선순위를 메기고 있는 리더였다. 결국 CEO의 빠른 움직임과 이해관계자들에 대한 마음이 해당 사고를 관리하는 데 큰 도움이 되었다.

일부 전문가들과 변호사들은 전략이라는 이유를 걸어 ‘이해관계자들을 평면적으로 보면 안 된다. 그들에 대한 우선순위도 전략적으로 정해야 한다’ 주장 하기도 한다. 이런 주장에 대해 호감을 나타내는 기업들은 대부분 이 주장이 자신들이 가진 독특한 이해관계자관과 여러 편견에 부합하는 제안이라서다. 불편한 시각과 심기를 ‘전략’이라는 이름으로 좀 더 합리적이고 편한 상태로 만들어 주기 때문에 ‘그렇지…그렇지…’ 공감 하곤 한다. 하지만 위기관리 현장에서 딱 한가지 변치 않는 진리가 있다면 이렇다. “이해관계자들이 위기관리의 성패를 결정한다” 이해관계자들이 계속 슬프고, 아프고, 불만스럽고, 화를 내고, 주먹을 휘두르고 있는 상황에서 기업이나 조직이 ‘위기관리에 성공했다’ 생각한다면 그 기준은 내부적인 것일 뿐 진정한 성공은 아니라는 이야기다. 이해관계자가가 핵심이다.

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정용민의 Crisis Talk

정용민 대표 컨설턴트

스트래티지샐러드

외부 전문가에 대한 인식을 좀 더 진화 시켜보자

외부 전문가들을 바라보는 시각은 기업에 따라 또는 실무자들의 경험 등에 따라 다양함이 존재한다. 생각보다 많은 기업 실무자들은 외부 전문가 그룹에 대해 긍정적 느낌보다 부정적 느낌을 강하게 표출한다. 외부 전문가들은 왜 기업 실무자들에게 이런 느낌을 주었을까? 그리고 이런 평소의 인식이 위기관리 관점에서는 어떤 영향을 미치고 있나 하는 부분을 살펴본다.

기업 위기관리 관점에서 기업 실무자들이 가지는 주된 인식들을 꼽아보면 크게 네 가지로 나눌 수 있다. 첫째는 외부 전문가를 ‘사기꾼’으로 간주하는 인식이다. 전통적으로 한국 기업 홍보실에게 위기관리란 ‘부정적인 기사나 보도를 막는 것’이라는 정의가 존재해 왔다. 반면 해외 선진 기업들과 같이 기업 홍보실이 자사 위기관리에 있어서 사전 진단, 예방, 대비, 완화 업무를 리드하는 위기관리 코디네이터로서의 역할에 대해서는 현실적 이유들로 간과되어 온 것이 사실이다. 불이 붙으면 불을 끄는 역할에 충실한 ‘소방수’ 위기관리 역할론에 충실했던 기반이 현재까지도 일부 존재하는 데 이런 현실이 외부 전문가그룹에 대한 부정적 인식에 일조했다.

위기관리 업무에 있어 홍보실은 외부 전문가 그룹에게 이런 질문을 한다. “당신들이 전문가라고 하는데 우리 홍보실보다 출입기자들을 잘 아는가? 사회부 기자들에 대한 네트워킹이 우리보다 강한가? TV 고발 프로그램을 저지할 수 있나?”하는 소방수 역할을 문의하는 것이다. 당연히 년간 수억에서 수십억 원의 예산을 활용하는 기업 홍보실의 소방수 역할을 이겨낼 수 있는 외부 전문가 그룹이 있을 가능성은 적을 수 밖에 없다. 그렇기 때문에 이런 인식을 가진 기업 홍보실은 “쳇, 자기들이 전문가라면 우리가 원하거나 우리가 하기 힘든 일을 깨끗이 처리 해 줄 수 있어야 하는 거 아니야? 그런 일도 못하면서 무슨 전문가야?”하는 인식을 가지게 되는 것이다. 현실에 기반해 이는 충분히 이해할 수 있는 시각이다.

둘 번째 유형의 인식은 외부 전문가를 ‘경쟁자 또는 적(enemy)’로 간주하는 홍보실 타입이다. 이런 인식의 기저에는 홍보실장의 경쟁심과 부서 보호본능이 깔려 있다. “우리 홍보실에만 해도 여럿이 소속되어 있고, 예산도 큰 액수를 쓰고 있는데 왜 위기관리 하나도 제대로 하지 못하나?”하는 최고경영진들의 지적을 두려워하는 것이다. 이런 경우 홍보실에서는 가능한 외부 전문가를 쓰지 않으려 하는 경향이 있다.

가끔 CEO나 일부 핵심 부서들이 별도로 외부 전문가를 고용하게 되면 홍보실이 그 전문가들에게 적대심을 표현하는 경우도 이런 인식 때문이다. 아무리 사내적으로 ‘전사적 위기관리 체계 구축’이라는 명분이 공유되어 있어도 홍보실은 그에 충실하게 협조하지 않는 수동적 입장을 보인다. 내심 “평생 회사에서 홍보업무를 해온 우리 이야기는 듣지 않으시면서, 외부에서 전문가들이라는 사람들이 한마디 하면 그에 대해서는 신의 목소리처럼 떠 받드시니 문제야”라는 불평들을 종종 한다. 마치 외부에서 온 저 전문가들이 우리 홍보실과 비교되어 최고경영자들에게 인식 될까 노심초사하기도 한다. 이 또한 조직 내에서의 생존본능에 관한 것이니 무시할 수는 없어 보인다.

세 번째 인식은 외부 전문가들을 ‘하수인 또는 일용직’으로 보는 타입이다. “우리 부서에서 예산을 만들어 당신들을 고용했으니 우리가 시키는 대로 하십시오” 하는 유형이다. 대부분 이런 기업 홍보실의 경우 위기관리 프로젝트에 있어서도 일종의 허드렛일(?)을 외부 전문가들에게 지시한다. 시간 소요가 많이 되고, 인력 등 품이 많이 들고, 결과물을 통해 별로 퍼포먼스 셀링도 되지 않는 업무를 하청 형식으로 외부 전문가들에게 부여하는 셈이다. 위기관리 매뉴얼 개발 작업이 대표적이다.

어차피 위기관리 매뉴얼이라는 것이 최고경영자 일부가 경쟁사 등 대형 위기를 목격하시고 “우리도 위기관리 매뉴얼 같은 것이 있어야 하지 않을까?”하는 내부 지시에 의한 개발 업무인 경우가 많다. 사내에서 해당 매뉴얼에 대한 관심도 적고, 딱히 전문성을 가진 부서도 없고, 당연히 사후 결과물만 보고하면 될 뿐 활용은 전혀 다른 이야기인 경우들이다. 외부 전문가를 써서 빠른 시간 내에 만들어 지시하신 분이 원하는 시간에 보고하는 것이 곧 성공의 기준이다. “정해진 시간 내에 정해진 예산으로 해당 업무를 신속히 마무리 할 수 있는 외부 전문가를 구합니다”라는 경쟁비딩을 주재하는 기업이 이런 경우다. 조직 내에서 일반적으로 발생하는 업무 방식에 관련된 인식이니 이 또한 별로 특이한 것이 아니다.

네 번째 외부 전문가에 대한 인식은 그들을 ‘대변인(spokesperson)’으로 간주하는 타입이다. 실무자들은 물론 홍보부서장이 자신들의 의견과 이야기를 최고경영자들에게 전달하기 위해 외부 전문가를 활용하는 형식이다. 보통 이들은 외부 전문가들에 이렇게 이야기한다. “대표님을 비롯 최고경영자 그룹들이 위기 시에 너무 언론에만 집중 하십니다. 저희는 사실 이해관계자들을 폭 넓게
커버해야 하는 역할이 힘든데, 주로 기사나 보도에만 신경 쓰시고 다른 NGO나 정부 규제 기관 등에 대한 인식이 별로 없으셔 문제입니다. 최근 소셜미디어에 대한 여론 감정도 별로 좋지 않으셔서 저희가 중간에서 참 힘듭니다” 일종의 하소연을 하는 것이다.

이런 자문 요청 기저에는 외부 전문가들로 하여금 ‘이런 이런 핵심 주제에 대해 우리 최고경영자들의 인식을 개선시켜 주었으면 합니다’라는 주문이 들어 있다. 사내에서 위기관리를 진행 해 나가면서 반복적으로 경험한 여러 장애물들과 문제점들을 외부 전문가의 입을 빌어 완화 또는 해결하려는 시도를 하는 것이다. 대부분 이 같은 기업들은 위기관리에 대한 사내 정의(definition)가 기존 소방수의 역할에서 벗어나 성장하고 확장되어 있는 타입들이다. 또한 실무자들과 홍보부서장이 내부 전문가로서 어느 정도 위기관리 체계상의 문제점들을 올바로 파악하고 있는 수준인 경우가 대부분이다.

외부 전문가들이 프로젝트를 마치고 마지막 단계에서 최고경영자들에게 최종 프리젠테이션 할 때 보면 이런 류의 기업 홍보실은 티가 난다. 자신들이 최고경영자들에게 공유하고 싶은 문제점 과 제안들을 그대로 외부 전문가의 논리를 통해 구조화 시켜 놓는 것이다. 그리고 프리젠테이션 후반에 나올 수 밖에 없는 CEO의 질문에 대비되어 있다. “홍보실장, 이 컨설턴트들이 지적한 이런 이런 문제에 대해서 우리는 어떤 대안이 있는가?”라 질문 하실 때 이렇게 답변한다. “네, 저희가 이미 그 문제를 인지하고 이런 이런 대비책과 보완책을 마련해 올해 초부터 부서 내부적으로 준비작업을 해왔습니다. 예산부분과 추가 지원 몇 가지만 가능해 지면 다음달까지는 개선 업무를 마무리 지을 수 있습니다.” 미리 준비된 해결책을 제시하는 것이다. 곧 최고경영진은 우리 홍보실이 일을 제대로 하고 있다는 평가를 하게 마련이다. 외부 전문가를 자신들의 대변인으로 활용하는 기업 홍보실은 영리하다고 볼 수 밖에 없다.

외부 전문가에 대한 인식에 있어서 어떤 인식이 더 나은 인식이고 어떤 것이 저급한 인식이라고 딱 잘라 이야기하기는 힘들다. 회사마다 홍보실의 권한과 업무 수준이 다르다. 기업 경영 철학과 문화가 다르고, 사내 커뮤니케이션 체계가 다르니 무엇이 가능하고 무엇이 불가능한가에 대해서도 각자에게 기준이 있다.

그러나 명심해야 할 것은 향 후 회사의 진화에 따라 지속가능성의 안정적 확보를 위해서는 외부 전문가 그룹을 자유자재로 ‘활용’할 줄 알아야 한다는 것이다. 병원과 의사의 비유를 들어보면 더욱 이해가 쉽다. 60-70년대만 해도 병원에는 참을 수 없이 아플 때만 찾아가는 곳이었다. 싫어도 어쩔 수 없을 때 가는 곳이었다. 의사는 내가 죽어간다 생각했을 때 찾는 사람이었고 그것이 당연했던 시절이었다. 그러나 요즘은 어떤가? 사회가 발전하고 경제수준이 높아지면서 건강에 대한 정의와 인식이 전혀 달라 졌다. 지금은 딱히 어디가 아프지 않아도 정기적으로 건강검진을 위해 병원을 찾는다. 어떻게 하면 내가 건강하게 오래 살 수 있을지 의사에게 찾아가 묻는다. 그들의 조언을 들어 생활습관을 바꾸고, 문제가 될 모든 환경을 피한다.

외부 전문가들을 바라보는 인식에는 현재 여러 다름이 있을 수 있지만, 이는 곧 기업과 실무자들이 진화하게 되면 점차 바뀌게 될 인식이다. 그 진화의 단계를 앞당겨 훌쩍 넘어설 수는 없겠지만, 외부 전문가를 바라보는 시각을 중장기적으로 ‘배척과 경계’의 시각에서 ‘접근과 활용’이라는 인식으로 조금씩 변화시켜 관심을 갖는 것은 중요하다고 본다. 진화는 거부하는 것이 아니라 관심을 가지고 이해해야 하는 것이기 때문이다.

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The PR 기고문

정용민의 Crisis Talk

정용민 대표 컨설턴트

스트래티지샐러드

사전 예방 예산 vs. 사후 복구 예산의
딜레마

이런 말이 있다. “선진국은 정부고 기업이고 사전 예방을 위한 예산들을 많이 지출하는데 반해, 후진국은 사후 복구 예산에 돈을 많이 지출한다” 기업 위기관리 경험상으로도 참 정확한 서술이라는 생각을 하게 된다. 선진국과 후진국간의 이런 큰 다름이 있다면 그 이유는 무엇일까? 기업들의 관점에서 한번 살펴 본다.

사전 예방을 위해서는 우선 기업 내부에서 ‘해당 위기들이 발생할 것’이라는 ‘소심한 확신’이 선행돼야 한다. 발생하지도 않을 것 같이 느껴지는 위기에 대해 일정 수준 이상의 예산을 쏟아 붓는 기업은 없다. 이들에게는 ‘만약(what if)’이라는 일관된 소심함이 존재한다. 이를 기반으로 A라는 위기가 발생한다면 우리는 누가 무엇을 어떻게 해야 하는가를 고민하는 형식이다. 내부적으로 해당 위기를 두고 평소 고민에 고민을 거듭해 가능한 모든 대비 태세들을 마련해 갖추는 ‘준비’의 시간을 보낸다. 이 부분에 예산을 지출하는 것을 일종의 투자로 생각하는 기업들이 이런 류의 기업들이다.

반면 사후 복구 예산을 주로 지출하는 기업들의 경우 평소 별반 소심함을 보이지 않는다. 막연한 자신감이나 대범함 그리고 낙관주의 때문이다. 이런 기업들의 경우 ‘해당 위기가 발생할 확률이 얼마나 되는가?’에 대한 확률적인 반론을 펴기도 한다. 일부 기업들의 경우에는 ‘매년 사전 예방 예산을 지출하는 것 보다 몇 년 만에 한번 운이 없어 발생되면 그 때가 복구 예산으로 지출하는 것이 더 경제적일 것’이라는 경제적 반론을 제시하기도 한다. 일단 이런 반론들은 그럴 듯 해 보인다. 아주 논리적이고 계산적인 것 같아 보인다.

앞서 소심한 기업들의 경우 위기로부터 예상되는 부정적 임팩트 대상들을 순수 예산이나 매출 및 주가 타격과 같은 가시적 자산으로만 꼽지는 않는다는 특징이 있다. 브랜드에 대한 생각, 회사 명성에 대한 우려, 거래처들과의 관계, 소비자 신뢰, 정부 및 규제기관들과의 관계, 시민단체들과의 입장 등의 훼손을 광범위하게 우려하는 것이다. 이는 비가시적 자산으로 일정 수준 이상의 기업들에게만 진정한 의미의 자산으로서 가치를 인정받는다. 따라서 선진적인 기업들의 경우 기업의 사회성이 성장되면서 자연스럽게 이런 소심함은 극대화 되고, 곧 사전 예방에 대한 관심과 투자를 결정하게 되는 자연스러운 흐름을 보여준다.

반대로 사후 복구 예산을 주로 지출하는 기업들의 경우에는 정확하게 예산, 매출과 주가 같은 가시적인 자산에 가치를 집중 부여한다. 따라서 위기가 발생해도 예산, 매출과 주가에 대한 부정적인 임팩트가 없거나 미미하다면 해당 위기를 내부적으로 진정한 위기로 정의하지 않는 경우들도 있다. “이번 일이 불미스럽기는 하지만 이로 인해 우리의 매출이 떨어지거나 주가가 곤두박질 친 것도 아닌데 왜 우리가 예산을 투입해 해당 상황을 관리해야 하는가?’ 반문하기도 한다. 논리적으로 아주 일관된 주장이다.

이 기업들에게 가장 우려하는 위기란 매출과 주가가 동시에 곤두박질 쳐 자사의 생존까지 위협하게 되는 상황을 의미한다. 그래야 생존을 위한 사후 복구 또는 사후 관리 예산을 지출한다는 원칙을 가지게 되는 것이다. 앞서 소심한 기업들이 이야기하는 관계, 명성, 신뢰 등의 부가적(!) 가치들은 매출과 주가라는 큰 기준을 통해 포괄적으로 이해한다. 주가가 떨어지지 않고 오르니 우리들의 명성이나 신뢰는 온전한 것이라는 해석을 한다.

이상과 같이 대범한 기업들도 나름대로 자신들의 논리가 있고 일관성이 있는데 왜 일부에서는 ‘후진적’이라 부르는가 하는 질문을 할 수도 있다. 이런 논쟁은 상당히 오래된 논쟁이고 그 논쟁에 있어 핵심은 서로간 관점의 차이라고 밖에 설명할 수 밖에 없다는 것이 참 안타깝다.

그러나, 대범한 기업들의 현실적인 위기관리 상 문제들은 몇 가지 짚고 넘어가야 할 것이다. 첫째로 대범하고 낙관적인 기업들의 경우 준비가 없어 문제다. 준비가 일부 있어도 완전하지 않아 문제가 된다. 위기가 발생하면 그때 허둥거리게 되니 더 큰 문제가 된다. 위기관리에 성공할 확률보다 준비가 되지 않아 실패할 확률이 높다면 그건 가장 큰 문제다. 사후 막대한 예산을 써도 통하지 않는 절망적인 상황을 겪게 될 가능성이 이전의 소심한 기업들 보다 훨씬 높다면 한번쯤은 생각 해 볼 일이다.

둘째로는 대범하고 낙관적인 기업들에게는 다른 유사 위기들로부터 평소 반면교사를 찾거나 위기로부터 배우는 환류관리가 힘들다는 문제가 있다. 이를 설명하기 위해 맛조개의 비유를 들어본다. 서해안에 서식하는 맛조개는 여름철 피서객들에게 아주 흥미로운 경험의 대상이다. 맛조개를 잡기 위해 많은 피서객들이 꽃소금 봉지를 들고 갯벌을 돌아다니는 장면을 보자. 갯벌 위에 뚫린 구멍 속으로 꽃소금을 솔솔 뿌리면 이내 맛조개는 갯벌위로 고개를 빼꼼 내민다. 소금으로 물이 짜지니 ‘바닷물이 들어 왔구나’ 착각 하는 것이다.

이 착각한 맛조개는 대부분 피서객들의 안주나 찬거리가 된다. 맛조개 입장에서는 이 단순한 착각이 재앙을 초래하는 것이다. 맛조개들은 전혀 다른 맛조개의 착각을 통해 배우지 않는 것 같아 보인다. 그래서 매번 반사적으로 착각을 반복한다. 해가 지나도 그 반사적 착각은 멈출 줄을 모른다. 다른 맛조개의 재앙으로부터 배우지 않고, 두 번 세 번 계속 똑 같은 착각들을 하며 줄줄이 재앙을 맡는 셈이다. 대범하고 낙관적으로 위기에 맞서는 기업들의 경우에도 이 맛조개들과 무엇이 다른지 한번 생각 해 볼 필요가 있다.

셋째, 실제 사후 평가를 해보면 대부분 사전 예방 예산보다 사후 복구 예산이 상대적으로 크다는 것을 알게 된다. 기업 위기에 있어 사후 복구 전에 위기로 인해 사람들이 죽거나 다치고, 생산시설이나 비즈니스 자산들이 손실되고, 중장기적으로 여러 소송 비용들이 발생되는 경우들을 모두 포함 해야 사후 복구 예산이 결산되게 된다. 일본 도요타자동차의 경우 지난 2010년 급가속 사고와 대량 리콜로 차량 가치가 떨어져 손해를 봤다며 소송을 제기한 미국 소비자 2200만명에게 16억달러(1조8000억원)를 보상해야 한다는 미국 법원의 판결을 2013년에 받았다. 알려진 바로는 미국 역대 자동차 관련 집단소송 합의금 중 최대규모다. 아무리
대범하고 낙관적인 기업들도 이런 수준의 사후 복구 예산을 감당하는 데는 부담이 될 것이다. 문제는 이런 류의 사후 복구 예산이 이 하나로만 끝나지는 않는다는 것이다. 미리 예방하고 준비한다면 이러한 사후 복구 예산을 상당부분 감소시킬 수 있다는 기업 내부의 확신이 절실한 이유다.

마지막으로 대범하고 낙관적인 기업들의 문제는 위기에 대한 민감성이 떨어져 스스로 위기에 대한 면역력이 생긴다는 것이다. 위기에 준비된다는 의미와 위기에 면역이 된다는 의미는 어마어마한 차이가 있다. 작년에 겪은 위기를 올해 또 겪게 되고, 몇 년 후에 또 유사한 위기가 반복되다 보면 사후관리 방식이나 태도에도 면역력이 생겨버린다. 일부 정부기관들이 국정조사를 통해 지적 받는 여러 중요한 문제점들을 확실하게 개선하기 보다는 하나의 반복적인 통과의례로 여겨 면역력을 강화하는 현상과 유사한 상황이 나타나게 되는 것이다. 중장기적으로 이런 위기에 대한 조직 내 면역력은 회사의 비즈니스 연속성을 저해하는 가장 위험한 기업문화로 자리잡게 되니 큰 문제가 아닐 수 없다.

나폴레옹은 이런 말을 했다. “작전을 세울 때 나는 세상에 둘도 없는 겁쟁이가 된다. 상상할 수 있는 모든 위험과 불리한 조건을 과장해보고 끊임없이 ‘만약에’라는 질문을 되풀이한다.” 기업들의 위기관리 자세와 전략에 있어서도 나폴레옹의 이 같은 조언은 큰 가르침을 준다. 기업들에게 대범하지 말라거나 낙관적이면 안 된다는 의미가 아니다. 최대한 가능한 사전 예방과 준비를 다 한 후 대범하고 낙관적이어라 하는 것이다. 그래야 진정하게 대범하고 낙관적인 기업이 될 수 있다는 것이다.

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