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정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사 위기관리를 위해 전문가들께 조언을 얻고 있습니다. 지금 벌어지고 있는 상황을 어떻게 해결해야 할지가 궁금합니다. 가만히 놓아 두었다가 상황이 더 악화될 수도 있을 것 같습니다. 이 상황에서 무엇을 해야 문제가 해결될까요?”

컨설턴트의 답변

우선 먼저 정리하고 넘어가야 할 핵심 개념이 있습니다. 위기관리를 위한 자문을 요청하셨는데, 구체적 질문 내용을 들어보면 ‘해결’이라는 표현을 자주 사용하고 계십니다. 위기 대응을 논할 때는 보통 ‘관리’라는 용어를 의도적으로 선택합니다. 이는 ‘해결’과는 다른 뉘앙스를 지니고 있으므로, 이 구분을 명확히 하는 것이 질문하신 기업의 의사결정에 도움이 될 것입니다.

‘해결’은 스스로 문제를 풀어 마무리 짓는다는 의미입니다. 이 경우에는 우선, 스스로 풀어낼 수 있는 구체적 문제가 전제되어야 합니다. 그 문제를 정확히 정의하고 영역을 한정 지어, 단계적으로 풀어내는 과정이 필요하죠. 위기관리 관점에서 ‘해결’은 주로 해프닝이나 소규모 문제 수준의 대상에 해당하며, 기업이 ‘최대한 할 수 있는’ 활동으로 상황을 종결 짓는 것을 가리킵니다.

반면, ‘관리’는 당면한 위기 상황이 악화되지 않도록 기울이는 모든 중장기적 노력을 포괄합니다. 이는 단순 단기 해결을 넘어서는 더 넓은 개념으로, 기업의 자체 노력뿐 아니라 환경적 변수에 대한 대응까지 포함합니다. 즉, ‘최대한 할 수 있는’ 해결 활동에 더해 ‘꼭 해야 하는 추가 노력’과 ‘통제 불가능한 외부 요인에 대한 대비’를 아우르는 것입니다.

기업 자체 역량으로 주도하는 ‘해결’과 달리, ‘관리’는 때때로 수동적으로 보일 수 있습니다. 그러나 위기라는 것은 본질적으로 대상과 영역을 규정하기 어렵고, 환경 변수가 예상 밖으로 작용하는 경우가 많기 때문에 ‘관리’라는 표현이 적합합니다. 만약 상황이 단순 ‘해결’될 수 있다면, 그것은 애초에 위기가 아니었을 가능성이 큽니다.

문제는 기업이 위기관리를 ‘위기 해결’로 인식하는 데 있습니다. ‘어떻게 이 위기를 해결할까’라는 적극적 사고방식이 오히려 역효과를 낼 수 있죠. 왜 우리가 ‘여론 해결’, ‘언론 해결’, ‘부정기사 해결’, ‘직원 해결’, ‘위기 해결’, ‘재난 해결’ 같은 표현을 피하는지 생각해 보십시오. 이 영역들은 단순히 ‘해결’될 수 있는 성질의 것이 아니기 때문입니다. 이들은 ‘관리’의 대상입니다. 이러듯 위기를 바라보는 마인드가 ‘해결’ 중심인지 ‘관리’ 중심인지에 따라 대응의 성패는 크게 좌우됩니다.

이를 병원 비유로 설명 드리자면, 시술이나 수술로 병을 단번에 고쳐 ‘해결’하는 경우가 있습니다. 반면, 여러 치료법과 지속 관리, 식이요법, 재활 운동 등으로 병을 ‘관리’하는 경우도 많습니다. 실제로는 두 방식을 병행하는 것이 일반적입니다. 위기관리가 바로 이와 같습니다. 수술처럼 ‘해결’ 가능한 부분이 있다면 반드시 그렇게 하셔야 합니다. 그러나 수술로 고쳐지지 않거나, 수술할 수 없거나, 수술 후에도 지속적인 관리가 필요한 경우가 더 많습니다.

질문으로 돌아가, 현재 위기가 ‘해결’할 수 있는 성격인지, 아니면 ‘관리’해야 하는 성격인지를 먼저 명확히 규정하시기 바랍니다. 만약 해결 가능한 구체적 대상이 있다면, 그 부분을 식별하고 해결에 대한 의사결정을 하는 것이 다음 단계입니다. 하지만 ‘(무조건) 위기 해결’이라는 사고는 오히려 위기관리에 방해가 될 뿐, 더 큰 위기를 초래할 위험이 큽니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“회사와 관련해 위기가 발생되었을 때는 ‘시끄럽지 않게’ 넘기는 것이 최고인 듯싶습니다. 최초 위기로 인해 파생되는 여러 문제들이 최소화될 수 있으니까요. 그래서 저희는 시종일관 ‘시끄럽게 해서 좋을 게 없다’는 생각으로 위기관리를 합니다. 시끄럽게 해서 좋을 게 있겠어요?”

컨설턴트의 답변

흥미로운 질문입니다. 질문에서는 ‘시끄럽지 않게’와 ‘시끄럽게 하지 않기’라는 두 방향성을 같은 의미로 말씀하신 것 같습니다. 그러나, 사실 ‘시끄럽지 않게’라는 의미는 위기상황을 둘러싼 이해관계자들의 자발적 침묵이나 무관심이 기반 되어야 가능한 현상이라고 봅니다. 위기를 관리하는 회사가 노력한다고 해서 ‘시끄러울 상황’이 ‘시끄럽지 않게’ 흘러갈 가능성은 희박하기 때문입니다.

물론 이해관계자 대부분이 신경 쓰지 않을 상황에 대해 스스로 ‘시끄럽게 만들어서’ 주목을 끌고, 상황을 악화시키는 기업은 없을 것입니다. 하지만 최초 주요 이해관계자들이 주목 않는 성격의 상황이라면, 기업에서 그것을 ‘위기’로 정의하지는 않겠지요. 그냥 해프닝 수준으로 보는 것이 적절할 것입니다.

반면 ‘시끄럽지 않게 하기’라는 것은 위기관리 주체의 전략과 관련된 것입니다. 흔히 침묵, 로우프로파일, 또는 리액티브 대응이라고 하죠. 이는 아주 조용한 상태를 추구한다는 의미라기 보다는, 최초 시끄러움을 최대한 제한하고, 자극하지 않아 그 시끄러움이 점차 줄어들도록 유도한다는 의미입니다. ‘굳이 상황을 더 시끄럽게 만들지는 않겠다. 그것을 위해 우리 스스로 커뮤니케이션이나 노출을 최소화해 보겠다’ 하는 것이지요.

하지만, 이슈나 위기 특성에 따라 일정하게 ‘시끄럽게 해야’ 문제가 빨리 풀리게 되는 경우도 있을 수 있습니다. 이는 상황과 전략에 대한 것인데요. 위기 상황에서 위기관리 주체가 가만히 있는 포지션만 계속 유지하면, 결과적으로 자사의 위기관리 목적을 달성하지 못하게 되는 경우에 해당됩니다. ‘이 상황에서는 커뮤니케이션을 꼭 해야 하겠다. 대대적으로 해야 하겠다. 그래야 이번 위기관리에 성공할 수 있다’는 생각이 기반 되는 것이지요.

‘시끄럽지 않게 하기’와 ‘시끄럽게 하기’ 사이에는 어떤 다른 전제들이 있을까요? ‘시끄럽지 않게 하기’가 기본 되는 위기관리의 경우에는 커뮤니케이션 할 수 있는 메시지가 여의치 않을 때가 대부분입니다. 아무리 고안된 메시지를 가지고 커뮤니케이션 해도 자사에게 예상되는 실익이 없는 경우가 되겠습니다. 이때는 질문처럼 내부적으로 ‘시끄럽게 해서 좋을 게 있나?’ 같은 이야기가 주로 나옵니다.

‘시끄럽게 하기’가 위기관리의 중요 전략이 되는 경우는, 기업에서 고안해 낸 확실하고 효과적인 메시지가 존재합니다. 그 메시지를 커뮤니케이션 하지 않을 경우, 더 큰 위기상황이 추가되는 경우에도 해당합니다. 말 그대로 시끄럽게 해야 문제가 풀리는 경우라고 볼 수 있겠습니다.

가장 이상적인 상황은 당연히 질문 그대로 ‘시끄럽지 않게’ 넘어가는 경우입니다. 하지만, 그것은 위기상황의 특성과 함께 이해관계자들의 선택에 달린 것이기 때문에 주로 우연에 의지하는 것입니다. 그에 비해 ‘시끄럽지 않게 하기’와 ‘시끄럽게 하기’는 완전한 전략에 대한 것입니다. 선택에 대한 것이고, 전략적 메시지의 유무, 그 메시지가 위기관리에 유효한지에 따라 결정됩니다. 시끄럽게 해도 좋을 것은 있을 수 있습니다. 꼭 조용해야만 한다는 의미에만 주목해서는 안 될 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사에 큰 문제가 발생되었는데요. 위기관리가 가능할까요? 위기관리 서비스 예산은 얼마나 되나요? 어떻게 위기를 관리하는 건가요? 계약하면 바로 위기관리를 시작해 주실 수 있을까요? 급해서 그렇습니다.”

컨설턴트의 답변

위 질문은 가상의 질문입니다. 하지만 현장에서는 상당히 흔한 질문 유형이죠. 질문 속 이 기업은 상당히 다급 해 보입니다. 갑작스럽게 예상 못했던 위기와 마주했고, 그런 위기를 관리해 본 경험이 없어서 외부의 조력을 구하고 있는 듯합니다.

옛말에 아무리 급해도 말 앞에 수레를 놓지는 말라고 했죠. 가장 먼저 해야 할 것을 확인해 보시죠. 이를 위한 역질문은 “회사가 생각하는 위기관리(서비스)란 어떤 것인가?”입니다. 위기관리를 대응 입장문이나 보도자료를 개발 배포하는 것이라 정의하는 기업도 있습니다. 부정 기사들이 쏟아지는 데, 그 중 치명적 기사를 빼거나 수정하는 것으로 위기관리를 보는 기업도 있죠. 회사내 홍보, 기획 그리고 법무 부서를 활용할 수 있기 때문에 경험을 기반으로 하는 대응 자문과 전략적 조언만 외부에서 얻는 것을 위기관리라 생각하는 기업도 있습니다. 여기에서는 천차만별이라는 표현이 정확합니다. 하지만, 일단 그것이 무엇이건, 과연 어떤 니즈가 확실하게 존재하는지를 내부적으로 확정하는 것이 중요합니다.

회사에서 정한 회사만의 니즈를 가지고, 그에 대한 조력 제공이 필요한지 문의하는 것이 그 다음입니다. 해당 조력을 제공하는 회사 역량에 대한 비교도 그 이후에 가능해지죠. 그 다음 특정 조력 그룹을 정해 문의하고 대화 나누다 보면, 회사에서 원하는 위기관리(서비스)와 이를 통한 결과를 함께 윤곽 잡을 수 있게 됩니다. 그 후 인력과 예산을 정하고, 준비시간 포함 프로젝트에 투입되는 시기가 결정될 수 있게 됩니다.

즉, 위기관리(서비스) 문의 이전에 회사 스스로 위기관리와 위기관리 서비스에 대한 정의와 범위를 먼저 정하세요. 이 과정을 건너 뛰고는 사실 아무것도 제대로 할 수 없습니다. 기업 스스로 정확한 정의 내림 없이는 외부 조력 그룹을 선별할 수도 없을 뿐 더러, 선정했다고 해도 위기관리를 위한다며 위기 속에서 새로운 위기를 추가시키는 꼴이 될 뿐입니다.

문제는 실제로 많은 기업에서는 아직도 위기 시 내부 니즈를 오롯이 바라보지 못한 채 외부 조력을 구하려 애쓴다는 것입니다. 그런 정의 내림을 하지 못하는 이유는, 경험이 없고, 정신이 없어서, 그런 공감대를 구성할 여유가 없다고 이야기합니다. 윗분들이 어떤 니즈를 가지고 있는지 모른다는 하소연도 나오죠. 안타깝게도 이는 위기관리에 대한 평소 준비, 관심 그리고 내부 커뮤니케이션 자체가 존재하지 않았다는 의미라고 볼 수밖에 없습니다.

위기가 발생되면 위기관리만 하는데도 바쁩니다. 실시간 대응에도 온전히 신경 쓰는 것이 쉽지 않죠. 평소 없던 내부 커뮤니케이션이 증폭되고, 급한 지시와 질타가 계속 하달되고, 의사결정은 시시각각 변합니다. 부서장들은 자리에 앉아 있을 수 없을 만큼 각종 부름이나 미팅에 끌려 다니게 됩니다. 이런 극심한 혼돈과 혼란 상황에서 어떻게 위기관리와 위기관리 서비스에 대한 정의와 범위를 정할 수 있는가? 하는 현실적 질문도 이해는 합니다. 그러나, “위기란 원래 그런 것이다. 그렇기 때문에. 그럼에도 불구하고.” 이 전제들이 위기관리의 성패를 나눈다는 것도 현실입니다. 선택의 문제입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사가 이번 문제로 대대적으로 사과했고, 보상도 다 마무리 지었습니다. 문제는 그럼에도 불구하고 부정 기사와 루머들이 줄지 않는다는 겁니다. 저희가 계속 반박하고 해명하면서 노이즈를 줄여보려 하고 있는데, 마음처럼 잘 되지가 않습니다. 어떻게 해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

여러 기업이 그와 비슷한 고민을 가지고 고통스러운 시기를 경험하셨을 것입니다. 위기대응을 모두 다 했는데도 불구하고, 노이즈가 좀처럼 줄어들지 않아서 힘드신 거죠. 상식적으로 생각했을 때 회사가 사과하고 보상하고 그 외 당연히 해야 할 대응을 했으면, 부정 여론도 차차 줄어들어야 하는 것 같은데. 그렇지 않으니 이전 대응방식이 효과 없던 것 아니냐 하는 내부 의견도 나올 것입니다.

당연히 해야 하는, 곧 우리가 흔히 ‘일반적’ 위기대응이라고 부르는 모든 노력을 실행에 옮기셨다면, 일단 적절한 초기 위기관리는 수행하신 것입니다. 이 과정과 실행을 건너뛰어도 될 만큼 특별한 위기관리란 존재하지 않습니다. 당연히 해야 할 일은 해야 하는 것이죠. 그 실행 시점이 적시였다면 더욱 그 의미는 있다고 봅니다.

하지만, 그 이후 상황에는 기업마다 다름이 있는 것 같습니다. 어떤 기업은 우리가 해야 할 모든 일을 다 했다. 그러니, 여론이 사그라들 때까지 인내를 가지고 기다리자는 생각을 합니다. 다른 기업은 우리가 해야 할 일을 다 한 것 같은데도, 여론이 호전되거나 사라지지 않는다고 생각합니다. 이런 차이에서 이후 대응의 전략과 방식이 달라지게 됩니다.

이와 관련해 비유를 들어보겠습니다. 한데 쌓아 올려진 장작에 붙어 있는 불을 우리는 ‘화톳불’이라고 합니다. 어떤 화톳불은 손가락 굵기 대여섯개 장작더미에 붙어 있을 수도 있습니다. 어떤 화톳불은 사람 몸통 크기 수 십 개 장작 더미에 붙어 있을 수도 있습니다. 이 둘 중 어떤 쪽이 더 오래 갈까요? 당연히 굵은 장작더미 화톳불이 훨씬 더 오래 갈 겁니다.

이 화톳불의 크기가 위기의 심각성이고, 불이 꺼지기 까지의 시간이 위기와 여론의 지속 기간입니다. 그렇게 보면, 자사 위기의 특성과 심각성에 따라 화톳불의 불꽃이 언제까지는 남아 있겠구나 하는 예상이 가능하게 됩니다. 위기가 심각하면 심각할수록 부정기사와 여론은 오래 갑니다.

즉, 기업이 마땅히 해야 할 초기 위기대응을 제대로 실행했다면, 그 이후에는 잔불을 정리하면서 가능한 화톳불이 스스로 소화되기를 인내와 맷집을 가지고 기다리는 것이 최선이라는 의미입니다. 큰 화톳불이 빨리 꺼지지 않는다고, 계속해서 부채질을 해 대거나, 불씨를 들쳐내서는 안 됩니다.

화톳불에 별 영향을 주지 못할 일부 부정기사와 루머 등에 계속 반박 해명한다며, 그리고 무언가를 더 해야 하겠다며 계속 새로운 대응 실행을 하는 경우도 있습니다. 이런 대응은 꺼져가는 화톳불에 새로운 장작을 계속 던져 넣는 셈입니다. 화톳불이 완전히 꺼질 리 없고, 이내 다시 활활 타오르는 상황만 반복되는 것이죠. 화톳불을 조금이라도 빨리 꺼트리는 가장 좋은 방법은 새로운 장작을 더 이상 던져 넣지 않는 것입니다. 그것이 전략적 침묵이며, 인내에 기반한 위기 대응입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사도 여러 번 상황이 발생해 위기관리를 했었습니다. 그때마다 여러 개선점이 논의되곤 했는데요. 위기가 발생되었을 때 가장 먼저 해야 할 것이 무엇인지에 대해서는 매번 의견이 분분합니다. 성공적으로 위기를 관리한 회사들의 공통적인 첫 활동은 무엇이었나요?”

컨설턴트의 답변

그 부분에 대해서는 아주 쉽게 조언드릴 수 있습니다. 많은 기업이 다양한 위기상황과 마주했을 때 공통적으로 하는 첫 일을 보면, 실패한 케이스와 성공한 케이스 사이에는 딱 한가지 다름이 있습니다. 위기 발생 후 즉각 최고의사결정권자가 좌장이 되어 홍보, 법무, 재무, 대관 및 기타 위기 관련 부서가 참가하는 통합적 컨트롤타워를 구성하는 가, 구성하지 못하는가에 따라 달라집니다.

일부 컨트롤타워가 위기 발생 후 상당시간이(예를 들어 일주일 후) 지나 구성되는 경우도 있습니다만, 이는 사후 수습 목적이 클 뿐이었습니다. 실제 초기 대응이나 유효한 대응 시점에는 회사의 효과적 대응이 거리를 두고 있었다는 의미지요. 사후 데미지컨트롤을 목적으로 하는 이런 컨트롤타워의 구성도, 아예 컨트롤타워가 구성되지 않거나, 유명무실 한 경우보다는 낫습니다.

항상 문제는 그 컨트롤타워가 진짜 컨트롤타워인가 하는 것입니다. 최고의사결정권자가 좌장이 되어 직접 컨트롤타워 구성원 보고와 의견을 청취하고 즉각적 의사결정을 내립니다. 그 후 그 결정 방향에 따라 컨트롤타워 구성 부서들이 상호 협업하여 실행까지 완료하는 방식이 가장 이상적인 컨트롤타워 효과입니다.

그러나, 유사 컨트롤타워의 경우는 최고의사결정권자가 컨트롤타워 좌장역할을 하지 않습니다. 대신 별도 공간과 시간대에 머무릅니다. 컨트롤타워 의결사항을 별도 보고받으며, 최고의사결정권자 의견이나 피드백이 다시 컨트롤타워에 내려오지 않는 경우도 있습니다.

컨트롤타워 구성에서 실무핵심그룹이 제외되는 경우도 있습니다. 말 그대로 의사결정자들만의 타워 형태입니다. 하지만, 위기관리에서는 일선 실무그룹 보고와 시각은 의사결정 과정의 아주 중요한 축입니다. 실무그룹이 빠져 있는 컨트롤타워는 한쪽 눈에만 의지해 사냥하는 형태와 비슷합니다.

그 외에 컨트롤타워에 외부 전문가 그룹이 철저하게 배제되는 경우도 있습니다. 반대로 컨트롤타워에 일부 비선라인 인사들이 포함되거나, 원격으로 의견을 하달하는 경우도 있습니다. 어떤 컨트롤타워는 최고의사결정권자에게 상황과 전략을 보고하기 위한 문서 개발팀으로 주로 역할 하는 경우도 있습니다. 이런 경우들이라면 기술적으로 컨트롤타워가 존재하지 않는다고 보아도 그 결과에 다름은 없을 것입니다.

제대로 된 컨트롤타워를 가장 먼저 구성하십시오. 최고의사결정권자에서 실행그룹에까지 상호간 사일로(silo)를 없애야 합니다. 같은 정보를 실시간 공유할 수 있어야, 가까운 미래를 같이 내다볼 수 있습니다. 우리들이 스스로 무엇을 하고 있는지 알아야, 앞으로 무엇을 해야 할지 결정할 수 있습니다.

컨트롤타워 없는 조직의 위기관리는 머리와 몸통이 분리된 채 각자 움직이는 거대한 문어를 상상하게 합니다. ‘나는 생각한다, 고로 존재한다’라는 철학적 이야기가 위기관리에서는 통하지 않습니다. 위기 시에는 ‘생각하는 대로 움직일 수 있어야 곧 존재하는 것’이라는 이야기가 더 옳습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“많은 전문가들이 위기관리 전략에 대해 이야기하는데요. 저희는 생각이 좀 다릅니다. 시시각각 변화하며 긴급을 다루는 위기관리에 진짜 전략이라는 것이 존재할 수 있는지요? 또한 전략을 세우는 것이 얼마나 실행에 도움이 될지요? 위기관리에 전략이라는 것이 꼭 필요한 것일까요?”

컨설턴트의 답변

아주 현실적인 주제로 진지하게 논의해 볼 만한 질문입니다. 실제 위기관리 실행을 수차례 경험 해 본 실무자들은 위기 시 전략을 세워야 한다는 조언에 대해 이견을 보이는 경우가 많습니다. 전략을 세운다는 개념은 그 자체로는 훌륭한 것이지만, 위기관리 상황에 쉽게 적용 가능한 적절한 개념인지는 의문이라는 것이지요.

일부 기업에서는 위기 발생 후 “위기관리를 위한 전략을 가져오라”는 경영진의 지시에 실무그룹이 상당한 스트레스를 받습니다. 실시간 대응에도 벅찬 비상상황에서 ‘전략’을 가져오라는 요청이 버거운 것이지요. 실무진이 전략을 세우기 위해 진행해야 하는 입체적 상황분석, 유사 사례분석, 이해관계자 분석, 실행 가능성 분석, 효과 비교 분석, 각종 시나리오 분석 등의 제반 업무가 그렇게 긴급한 상황에서 제대로 이루어지기 만무하기 때문입니다.

그러나, 위기관리 전략의 정의에 대해서는 평시 정확한 공감대를 가지고 있을 필요는 있습니다. 과연 위기관리를 위한 전략이라는 것은 무엇일까요? 일단 위기관리 전략의 형태는 크게 세가지로 나눌 수 있겠습니다. 위기 발생 이전에 유효한 위기관리 전략, 위기 발생 후 유효한 위기관리 전략, 그리고 마지막으로 위기 이후 (위기관리가 끝난 후) 유효한 위기관리 전략이 그것입니다. 일부에서는 명성 및 이미지 회복 전략이라고도 부르지요.

우선 위기 발생 이전에 유효한 위기관리 전략은 위기 발생을 방지, 지연, 피해를 완화시키기 위해 필요한 실행에 대한 목적과 의미가 중심이 됩니다. 간단히 말하자면 “우리는 왜 사전에 위기관리 활동을 해야 하는가? 왜 하고 있는가?”에 대한 한두문장 정리된 개념이 사전적 전략이 되겠습니다. 어떻게 보면 자사만의 위기관리 철학과 원칙이라는 표현이 더 적절할 수도 있겠습니다.

그 다음 위기 발생 후 유효한 위기관리 전략이란, 발생된 위기 성격을 신속 정의하고, 그런 위기를 적극 관리해 이루어 내고 싶은 최종의 결과를 서술해 보는 것입니다. 흔히 예로 들지만 어떤 위기는 “(금번 위기로 인한 예상되는 피해에서) VIP를 보호한다”는 것이 핵심 전략일 수 있습니다. “브랜드 신뢰도 방어” “매출 피해 최소화” “계획된 M&A의 문제없는 진행” “시간지연과 정상화 병행 집중” 등이 주요 위기관리 전략이 될 수 있습니다. 위기관리 열차의 목적지를 함께 그려보는 것이지요.

우리가 흔히 생각하듯 컨설턴트가 제시하는 두꺼운 전략 팩과 그에 딸린 여러 조사와 논리 백업이 전략의 핵심은 아닙니다. 뚜렷한 위기관리 목적과 방향성을 사내에서 정확히 공유해 공감대를 이루고 위기를 관리하자는 것이지요. 그래서 우리가 어떤 열차를 타서 어느 역으로 향할 것인가를 정하는 작업이라고도 합니다. 이처럼 위기 시 위기관리 전략을 세우는 것은 당연하고 아주 간단한 것입니다. 그걸 어렵게 생각해 공감대를 이루지 못하니 전략 없이 위기관리를 하는 것처럼 보여지는 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“심각한 위기상황을 맞은 기업을 보면, 위기관리 활동의 일환으로 ‘위원회’를 만들고 그에 대하여 커뮤니케이션 하곤 하던데요. 위기관리 관점에서 기업이 ‘위원회’를 구성하는 이유는 무엇인가요? ‘위원회’를 구성하는데 있어서 유의해야 할 점도 있겠지요?”

컨설턴트의 답변

기업이 위기 상황에 직면했을 때 ‘위원회(committee)’를 구성해 대응하는 방식은 가장 널리 사용되는 위기관리 기법 중 하나입니다. 이러한 위원회 구성의 핵심 목적은 해당 위기에 대해 기업이 진지하고 체계적으로 조사하고, 신속하게 대응하며, 실질적인 개선을 추진하겠다는 강한 의지를 대외적으로 효과적으로 전달하는 데 있습니다.

특히 위원회를 통한 위기 대응은 이해관계자 피해가 광범위하게 발생했거나, 사회적으로 중대한 논란이 지속되고 있거나, 기업의 브랜드와 명성이 큰 타격을 입은 중대 위기 상황에서 주로 활용됩니다.

이러한 위원회는 그 기능에 따라 조사위원회, 피해복구위원회, 개선위원회 등으로 구분되며, 각각의 고유 역할을 수행합니다. 위원회에는 대외적으로 신뢰받는 외부 인사와 기관, 그리고 내부 핵심 임원들이 함께 참여하여, 공정하고 효과적인 결과를 도출하기 위해 노력합니다. 경우에 따라서는 기업 내부 인사의 참여를 전면 배제한 완전히 독립적인 위원회를 구성해 진단 및 조사 기능만을 부여하기도 합니다.

단, 기업이 이미 정부 규제 기관이나 수사 기관의 공식 조사를 받고 있는 상황에서는 독립 조사 기능보다는 개선 방향 제시와 이해관계자 관리에 위원회의 역할이 집중되는 것이 일반적입니다. 외부 조사와 병행해 별도의 조사위원회를 구성하는 것은 혼선을 유발할 수 있기 때문입니다.

위원회의 구성은 여러 측면에서 긍정적인 효과를 기대할 수 있습니다. 우선, 위기 이슈로 인해 기업에만 여론이 집중된 상황에서 독립 위원회의 설치는 공적 시선을 분산시키는 데 도움이 됩니다. 또한, 기업 자체의 신뢰도가 낮은 경우에도 위원회를 통해 외부의 신뢰를 일정 부분 확보할 수 있습니다. 더불어, 기업이 향후 유사 위기 재발을 막기 위해 실질적이고 강력한 개선 의지를 갖고 있다는 메시지를 전달하는 데도 효과적입니다.

이러한 커뮤니케이션 전략은 ‘제3자 인증효과(Third Party Endorsement)’라는 전문 개념으로 설명될 수 있습니다. 즉, 위기관리 당사자인 기업을 대신해 제3자가 나서 긍정적인 메시지를 전파함으로써 위기관리를 지원하는 방식입니다. 그러나 전문가나 외부 기관이 자발적으로 이를 수행할 경우 부담이 클 수 있기에, 기업이 위원회를 공식적으로 구성하여 제3자의 인증을 제도화하고, 이를 실제 위기관리에 반영하는 것이지요.

다만, 위원회 구성은 위기 발생 후보다 사전적 차원에서 선제적으로 준비해 운영되는 것이 훨씬 더 효과적인 위기관리 방식이라는 점도 중요합니다. 흔히 ‘소 잃고 외양간 고치는’ 방식보다는, 위원회를 통해 ‘외양간을 미리 고쳐 소를 잃지 않도록’ 하는 것이 훨씬 바람직한 대응이라는 점을 명심해야 합니다. 모든 위기관리는 사후 대응보다는 사전 예방이 훨씬 더 낫습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.