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정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“매번 비슷한 고민입니다. 이슈나 위기 때 홍보실 의견은 회사에서 거의 무시 받습니다. 아무리 대응 의견을 보고해도 별로 그에 따르는 경우가 없거든요. 최근에는 우리가 대응 의견 보고해도 소용없다는 홍보실 내부 분위기까지 생겼습니다. 왜 회사에서는 홍보실 의견을 무시할까요?”

컨설턴트의 답변

이 주제는 상당히 흔하고 그럼에도 오랫동안 반복되어 왔던 업계 고질적 고민입니다. 저희도 외부 컨설턴트로서 클라이언트 이슈나 위기 시에는 대응 전략과 보고를 반복합니다. 무엇이 가장 이상적이고 현실적인 대응 전략인지, 그리고 그 전략을 오롯이 담아낼 수 있는 방법들은 무엇인지를 따져 공유합니다. 그러나 그중 클라이언트가 수용해 실제 실행까지 옮겨지는 대응은 생각보다 적습니다.

그래도 클라이언트 쪽에서 볼 때 저희 보고와 제안이 상황 이해의 기반이 되거나, 특정 방향타로서 의미를 가지기 때문에 그나마 만족하고 있습니다. 보고나 제안이 그냥 무시된다 거나 사라져 버린다는 생각은 하지 않습니다.

그럼에도 기업 홍보실에서는 나름 서운한 감정이 있을 것입니다. 심지어 ‘대응 전략과 방안을 제시해 보았자 무시당할 테니까’ 같은 내부 분위기까지 생겼을 정도라면 큰일입니다. 그렇다면 왜 홍보실의 의견이 이슈나 위기 때 잘 받아들여지지 않는 것일까요? 현실적인 이유는 몇 가지로 추려집니다.

첫째, 홍보실의 대응 전략과 방안은 사실 사내 여러 의견 중 하나라는 사실입니다. 홍보실은 커뮤니케이션 관점에서 당면한 이슈나 위기를 관리해야 한다고 생각하지만, 최고의사결정그룹은 그 외에도 상당히 여러 기능과 분야에 대한 대응 옵션들을 동시에 고민해야 합니다. 따라서 어떤 것이 우선순위인가 하는 기준에서 커뮤니케이션은 때때로 뒤로 밀리는 경우들이 생기곤 합니다. 그 외에도 일부 홍보실의 경우에는 전략(why)보다 무엇을(what) 하겠다는 식의 대응 방안 보고가 많아서, 윗분들이 보시기에 약간 편협하고 수단 중심적이라는 선입견을 가지시는 경우도 있습니다.

두 번째, 홍보실 대응 전략과 방안이 다른 대응 부서들의 것과 서로 정렬되지 않는 경우입니다. 홍보실의 대응은 기본적으로 법무, 대관, 영업, 마케팅, 인사, 생산, 기획, 재무 등의 대응과 궤를 같이해야 합니다. 그러나 급히 만들어진 상황 대응 중심의 홍보실 의견은 때때로 다른 부서 전략과 상충되거나 중복되는 경우도 있습니다. 홍보실 의견이 상대적으로 이질적으로 보여지는 것이죠. 이는 정렬되지 않은 의견을 내는 다른 부서들에게도 같은 상황이라고 할 수 있겠습니다.

마지막으로 이는 체계적인 문제입니다. 앞서 설명 드린 내부 정렬 체계가 없기 때문입니다. 각 부서간 강한 사일로(silo)가 있고 상호 비밀주의가 있어 서로 정보나 전략이 공유되지 않는 체계가 문제라고 볼 수 있습니다. 모든 부서들이 서로 각자 길을 가니, 최고의사결정자도 어느 길로 가야 할지 선택을 어려워합니다. 그 과정에서 홍보실 의견도 다른 부서들의 것과 같이 운을 다하는 것입니다.

이상과 같은 이유를 깊이 고민해 내부 체계적 개선 주제로 삼아 보시는 것이 좋겠습니다. 비슷한 상황이 매번 반복된다면 그 이유도 비교적 확실한 경우가 많습니다. 그 확실한 이유를 찾아 변화시켜 보는 것이 ‘매번’이라는 고질적 상황을 극복하는 방안이 될 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“요즘 기업들의 위기관리 방식을 보면 예전과는 사뭇 다른 모습이 보입니다. 전에는 정치권이나 수사 기관에 대해 직접 목소리를 내는 걸 상당히 조심스러워 했는데요. 최근에는 오히려 더 공격적으로 대응하고 있습니다. 이런 변화가 나타나게 된 원인은 어디에 있다고 보시나요?”

컨설턴트의 답변

아마 최근 기업 이슈관리 분야에서 가장 뚜렷하게 감지되는 변화가 아닌가 합니다. 말씀하신 것처럼, 과거 이슈 및 위기 관리 지침서들은 대부분 정부나 규제 기관, 수사 기관에 대해 ‘반박’보다는 ‘협조’를 우선시했습니다. 특히 특수한 사회적 환경에 놓인 한국 기업들은 영향력 있는 기관과의 갈등을 극도로 경계해 왔으며, 이슈 발생 시 커뮤니케이션을 최소화하며 ‘로우 키(Low-key)’를 유지하는 것이 일종의 관례였습니다.

물론 당시에도 기업 내부에는 억울함을 호소하거나 사실관계를 바로잡고 싶다는 욕구가 존재했습니다. 그럼에도 불구하고 최고 의사결정자들은 “말을 아끼라”거나 “직접적인 언급을 피하라”는 정무적인 지시를 내리곤 했습니다. 역사적으로도 기업에게는 정치권이나 정부는 매우 두렵고 부담스러운 대상이었으며, 그들을 자극해서 얻을 실익이 없다는 판단이 곧 상식이었기 때문입니다.

하지만 최근 몇 가지 근본적인 변화가 감지되고 있습니다. 다만 여기서 ‘변화’에 대해 조심스럽게 말씀드리는 이유는, 환경 변화에 대한 기업별 시각차가 크고 여전히 대다수 기업은 과거의 전략적 스탠스를 유지하고 있기 때문입니다.

첫째, 정부나 규제 기관의 권위적 전횡이 이전보다 줄었다고 판단하는 분위기입니다. 과거에는 그들 “눈 밖에 나면 오랫동안 고생한다”는 두려움이 컸다면, 이제는 “법적으로 정당하다면 과도하게 저자세를 취할 필요가 없다”는 방향으로 대응 전략이 선회한 것입니다. 물론 법적 대응을 담당하는 로펌 등 전문가 집단에서는 아직도 상대 기관을 자극하는 적극적인 커뮤니케이션은 자제하라고 조언하는 것이 일반적입니다.

둘째, 기업 내 대관 인력의 구성 변화입니다. 정치권이나 정부 기관 출신 인사가 기업 내부에 대거 포진하면서, 보다 적극적이고 강경한 대응을 결정하는 데 상당한 영향력을 행사하고 있습니다. 이를 ‘기업의 정당화(政黨化) 과정’이라 불러도 될 만큼, 이전과는 다른 커뮤니케이션 형태를 이끄는 주요 요인이 되고 있습니다.

셋째, 온라인 및 소셜 미디어 관리 경험을 통한 자신감의 발로입니다. 기업 스스로 여론을 주도할 수 있다는 믿음이 생긴 것입니다. 정치권이나 정부의 비합리적 주장에 적극 반박함으로써 여론을 우군으로 만들 수 있다고 판단하는 것인데, 이는 객관적 역량이라고 보다 기업 측의 희망 섞인 기대가 반영된 측면이 큽니다.

정리하자면, 질문하신 변화는 일부 기업의 사례에서 눈에 띄게 나타나는 현상인 것은 분명합니다. 하지만 이러한 강경 대응이 주류 트렌드로 자리 잡을지, 혹은 지속적인 효과를 거둘지에 대해서는 여전히 회의적인 시각이 많습니다. 실익 관점에서도 논란의 여지가 있습니다. 이슈 관리의 본질은 논란을 지속적으로 최소화하는 것입니다. 따라서 단기적으로 이슈를 증폭시킬 위험이 있는 강경 전략을 ‘좋은 전략’으로 평가하기에는 한계가 있습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희도 평시 나름대로 열심히 위기관리 시스템을 만들고, 대응팀이 훈련도 하고 여러 준비를 했었습니다. 그런데도, 막상 위기가 발생되니 제대로 잘 안 되는 것이 너무 많습니다. 위기관리를 잘 하는 기업들은 어떤 비법이라도 있는 걸까요? 저희 스스로 한계를 느끼고 있습니다.”

컨설턴트의 답변

기업이 위기와 같은 부정적 상황을 마주했을 때, 과연 스스로 통제가능한(controllable)한 것은 어떤 것이 있을까요? 통제가능한 것을 스스로 통제할 때, 말씀하신 것처럼 ‘마음먹은 그대로의’ 결과가 나오게 될 텐데요. 그 통제가능한 것은 무엇일까요?

결론부터 말씀드리면, 완전하게 통제가능한 것은 아무것도 없습니다. 위기관리가 마음대로 잘 안 되는 것도 바로 그 때문이겠지요. 기업의 위기 시 기업을 구성하는 임직원들은 통제가능한 자산일까요? 평소 직원 만족도가 그리 높았는데요? 자사 담당기자들은 통제가능한가요? 그렇게 친한 기자들이 많았는데 말이죠.

오래된 거래처나 대관에서 담당하던 규제기관과 국회는 어떤 가요? 평소 자문 교수들과도 그리 좋은 관계를 다져왔다 생각했는데, 그 중 누구 하나 회사를 지지하는 언론 기고문을 써주는 것도 부담스러워 하더군요. 소셜미디어로 대변되는 온라인 여론은 어떤 가요? 통제는 말그대로 언감생심 아닌가요? 실제로 위기 시 주변을 돌아봤을 때 통제 가능하다는 느낌이 드는 대상이나 주제를 찾기는 생각보다 어렵습니다.

저도 개인적으로 자사의 ‘커뮤니케이션’은 위기 시 그나마 통제 가능하다고 보고는 있습니다. 하지만, 더욱 정확하게는 자사의 맥락 이해, 공감, 전략에 기반한 메시지와 타이밍 같은 ‘커뮤니케이션 시도 행위’가 통제 가능한 것이지요. 그 메시지가 전달되어 커뮤니케이션 목적이 달성 되는가는 또 다른 의미입니다. 커뮤니케이션 전반도 통제 불가능한 영역이지요. 통제가능한 영역보다 통제 불가능한 영역이 훨씬 크니, 이조차 마음대로 되는 것은 아닙니다.

그럼에도 불구하고, 위기 시 그나마 스스로 통제 시도라도 할 수 있는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리에 보다 집중할 필요는 있습니다. 이 부분들까지 포기해 버린다면, 위기관리란 존재할 수 없기 때문이지요. 통제 시도를 해 볼 수 있는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리를 당연히 제대로 해 위기관리 목적에 한발자국이라도 나아가게 해야 합니다. 사실 이 부분이 곧 위기관리라고 불리는 영역입니다.

그러나, 현장에서 보면 여러 기업 경영진은 전혀 통제할 수 없는 대상과 주제에 보다 많은 관심을 가지곤 합니다. 통제가능 할 수 있는 대상과 주제에만 집중하는 데에도 체계와 역량이 모자람에도, 마음은 온통 통제 불가능한 쪽에 가 있습니다. 물론 회사 스스로 그것이 통제 가능하다 믿는다면, 통제 시도를 하는 것 자체에는 문제가 있을 수는 없다고 봅니다.

핵심은 무엇이 통제 가능한지, 통제 가능하지 않은지에 대한 분별이 먼저라는 것이지요. 통제 희망과 통제 가능은 전혀 다른 개념입니다. 희망보다 가능의 영역을 평소에 늘려 놓는 것, 이를 위한 꾸준한 시도와 역량 구축이 비법입니다. 즉, 마음대로 되지 않을 영역을 확인해 아주 조금이라도 줄여 보려는 준비가 중요하다는 의미이죠.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 사회적 관심의 중심에 있는 한 기업 대표가 발표한 사과문을 보았습니다. 사과의 이유, 공감, 해법, 개선책 등 사과문의 정석을 보는 듯했습니다. 사과문이 이렇게 제대로 만들어져 발표되었으니, 이제 어느 정도 위기관리가 마무리 수준에 들었다고 보아도 되겠지요?”

컨설턴트의 답변

기업 위기관리에서 가장 흔히 오해되는 주제가, ‘사과가 곧 위기관리’라는 개념입니다. 이런 단순 개념이 어떻게 생겨났는지는 확실히 모르겠습니다. 다만 추측하는 것은 이전 여러 기업이 제대로 사과하지 않으려 하고, 사과문을 발표해도 그 품질이나 구성이 확연하게 떨어졌던 시절이 있었던 것이 이유 아닐까 하는 생각은 합니다. 사람들이 그런 기업을 목격해 오다가, 어느새 부터 신속하게 먼저 사과하고, 멋지게 사과문을 만들어 발표하는 곳들이 나타나자 ‘사과’가 곧 위기관리 아니냐는 생각을 하게 된 것 같습니다.

일부에서는 기업의 사과 커뮤니케이션을 인간 개인의 사과 커뮤니케이션과 동질의 것으로 보면서, 인간적 사과를 기업의 사과 형식에 그대로 대입하려 해서 그런 생각이 만들어지기도 한 것 같습니다. 하지만, 자주 설명 드린 바와 같이 인간 개인의 사과와 기업의 사과는 전혀 다른 성격의 주제입니다.

인간 개인이 하는 사과와 기업이 ‘해야만’ 하는 사과는 고민의 차원이 다릅니다. 앞의 것이 인간으로서 당연한 당위나 윤리에 기반한다면, 뒤의 것은 실익과 전략에 상당부분 기반합니다. 기업의 위기관리가 전략적이며 정치적 행위라는 이유가 그 기반 때문입니다. 무리하게 인간적 사과와 기업의 사과를 혼동하면 여러 추가적 문제가 생길 뿐입니다.

다시 질문에서 언급된 잘 쓰여진 사과문에 대해 말씀드리자면, 제대로 된 사과문은 일정 수준 이상의 기업에게는 아주 당연한 것입니다. 기업이 사과문도 제대로 쓰지 못한다면, 그것이 더 이상한 것이지요. 핵심은 제대로 된 사과문이 당면해 있는 위기상황을 사과자의 의도대로 변화시킬 수 있는가입니다. 그러기 위해서는 사과라는 커뮤니케이션만으로 해결될 상황인 것이냐는 확인도 필요합니다.

성공적인 위기관리가 되기 위해서는 먼저 행동(상황관리)이 전제되어야 합니다. 그 여러 행동에 대해 커뮤니케이션 하기 위해 사과문 같은 커뮤니케이션 관리가 따르는 것이죠. 제대로 된 행동, 대응, 상황관리를 계란의 노른자로 비유한다면, 그에 대한 커뮤니케이션 관리는 계란의 흰자라고 볼 수 있습니다. 노른자 없이 흰자만 있는 계란? 반대로 노른자만 있고 흰자가 없는 계란? 이 둘 중 어느 것이 좋은 계란이라고 할 수 있을까요? 이렇듯 제대로 된 사과문은 제대로 된 초기 행동을 통한 상황관리와 ‘함께’ 할 때 그 위력을 발휘하게 됩니다. 사과문이 곧 위기관리라는 생각은 그래서 잘 못이라는 것이죠.

기업이 사과문을 잘 써야 하는 것은 아주 당연한 것입니다. 특히나 AI가 발달하면서 “세상에는 멍청함이 사라졌다”는 이야기까지 하고 있습니다. 기업의 사과문 같이 당연함과 일반성이 곧 우수성으로 보이는 시대는 이미 지나갔습니다. 사과문이 제대로 된 것인가에 대한 판단은 이후 상황이 어떻게 관리되어 가는가에 따라 평가될 수 있을 것입니다. 거창하게 흰자만 꽉 차 있는 계란인지, 노른자와 흰자가 함께 들어 있는 계란인지를 확인해 보아야 확실히 알 수 있다는 이야기입니다.

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※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“위기관리에 있어서 커뮤니케이션의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다고 배웠습니다. 위기가 발생되면 언론과 많은 이해관계자들이 회사측에 빨리 커뮤니케이션 하라는 주문도 일반적이 되었고요. 그런데, 위기가 발생했을 때 ‘말을 줄이고 일을 하라’는 조언도 있더군요. 이게 대체 무슨 뜻인가요?”

컨설턴트의 답변

위기관리 전반에 대한 개념을 설명해 드리겠습니다. 위기관리를 자전거로 비유해 보죠. 자전거는 앞바퀴와 뒷바퀴가 있어서 움직일 수 있습니다. 만약 앞바퀴나 뒷바퀴가 없다면, 그 자전거는 정해진 역할을 충실하게 이행할 수 없게 됩니다. 이 비유에서 자전거는 위기관리, 앞바퀴는 상황관리(행동에 기반한 대응) 그리고 뒷바퀴를 커뮤니케이션 관리라고 볼 수 있겠습니다. 즉, 상황관리와 커뮤니케이션 관리가 서로 균형을 맞추어 역할해야 자전거(위기관리)가 제대로 달릴 수 있다는 것이지요.

좋은 위기관리는 또 계란으로도 비유됩니다. 계란을 위기관리라 할 때, 노른자는 상황관리, 흰자는 커뮤니케이션 관리가 된다는 것이죠. 노른자가 없는 계란? 흰자가 없는 계란? 둘 중 어떤 것이 더 나은 계란인가? 왜 그 둘은 꼭 같이 조화를 이루어야 하는가? 이런 생각이 계란 비유에 담겨 있습니다.

물론 위기관리에 있어 커뮤니케이션의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 문제는 위기관리에 있어 실제 기업들이 너무 커뮤니케이션에만 집중하는 경우입니다. 쉽게 말해 “말만 하거나”, “말만 앞서거나”, “말만으로 천냥 빚을 갚으려 한다”는 비판이 나오는 경우이죠. 상대적으로 더 중요한 것은 위기상황을 해결할 수 있는 회사측의 ‘행동(일)’입니다. 실행 그 자체입니다. 단호하고 과감하게 문제를 해결해 버리는 행동, 즉 적절한 상황관리가 선행되지 않는다면, 뒤를 따르는 커뮤니케이션은 제대로 관리될 수 없다는 것이지요.

그렇다면, 기업에서는 왜 상황관리 같은 행동보다, 커뮤니케이션에 중점을 둘 까요? 노른자는 메추리알 크기로 놓아두고, 흰자는 타조알 크기만큼 부풀리려 하는 걸까요? 이유는 생각보다 간단할 수 있습니다. 커뮤니케이션이 실행보다 저렴하기 때문입니다. 게다가 커뮤니케이션은 간단합니다. 실제로 커뮤니케이션을 통해 상황을 일단 모면하거나, 지연시키는 효과를 거둔 케이스들도 꽤 되기 때문이지요.

언론과 여러 이해관계자들은 위기상황 이후 기업이 약속한 개선이나 재발방지 대책 등에 중장기적 관심을 가지지 않습니다. 다른 새로운 위기가 연이어 발생되기 때문에, 기업에서는 전술적으로 상황을 보며 대응하려 합니다. 이 전술 자체가 잘못은 아닙니다. 그저 여론의 특성을 기업에서 영리하게 활용하는 것이죠. 이러한 배경으로 인해 커뮤니케이션은 기업에게 위기관리의 아주 유용한 툴이 되고 있습니다. 예산과 노력이 많이 드는 진짜 행동보다 훨씬 가성비 있고 효과적일 수 있기 때문입니다.

그러나, 앞의 비유처럼, 앞바퀴가 사라진 자전거 모양의 위기관리, 노른자 없이 덩그러니 흰자만 담긴 계란을 생각해 보시기 바랍니다. 물론 단거리 운행을 하거나, 일단 삶아 먹는 데 큰 문제는 없을 수 있습니다. 그러나, 그런 자전거로 천리길을 가고, 그런 계란을 매일 아침 먹게 된다면 어떨까요? 우리는 누구나 무엇이 진짜이고 어떻게 해야 문제가 제대로 해결된다는 것을 이미 알고 있습니다. 그런 건전한 상식에 기반한 위기관리가 진짜 아닌가 합니다. 말을 줄이고 일을 더 하라는 주문은 그래서 중요한 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“홍보임원인 저는 위기관리 커뮤니케이션에서 중요한 것들 중 하나가 메시지에 어떤 전략적 단어와 표현 그리고 맥락을 담아야 하는가 라고 생각합니다. 사과나 해명문에서도 회사가 어떤 단어와 표현을 사용하는지에 따라 결과가 달라지니까요. 전략적 단어와 표현의 활용 어떻게 보시나요?”

컨설턴트의 답변

전략적 단어와 표현 그리고 맥락의 활용이 커뮤니케이션의 주축이라는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 위기관리 커뮤니케이션에 있어서는 더욱 더 그 가치가 빛을 발합니다. 우리는 “‘아’다르고 ‘어’다르다” 이야기합니다. 위기 시 기업의 공식 메시지에 적확한 단어와 표현이 담기는 이유입니다.

그러나 조금 더 생각해 볼 주제는, 커뮤니케이션에 있어 맥락과 그 수용자 반응에 대한 것입니다. 학계에서는 화자가 일방적으로 메시지를 전달하면, 그것이 수용자에게 정해진 반응을 만들어 낸다고 믿던 시절이 있었습니다. ‘총알 이론’입니다. 이제는 그런 주장이 사실과 다르다는 것을 누구나 알지요.

위기관리 커뮤니케이션에서도 마찬가지입니다. 한 기업이 특정 위기를 맞아 자사 입장과 생각 그리고 대책을 여러 수용자에게 이야기하는 경우를 떠올려 보시죠. 해당 상황에 대해서는 수용자가 1차적으로 인지하고 있습니다. 개인별로 이미 그 상황에 대해 각자의 생각과 느낌을 가지고 있는 단계지요. 맥락이 일부 생겨 버린 겁니다.

이때 그 기업의 위기관리 커뮤니케이션이 실행됩니다. 당연히 기업은 새롭게 형성된 맥락에 ‘따라’ 커뮤니케이션 하는 것이 가장 안전 합니다. 하지만, 그 맥락을 제대로 이해 못하거나, 무시하면서, 전략적 커뮤니케이션이라는 목적으로 특별히 고안된 단어나 표현을 사용하는 경우가 있습니다. 수용자 눈이나 귀에 거슬리는 메시지로 커뮤니케이션을 시도하는 것이죠. 일반적으로 그런 단어나 표현은 로펌, 변호사 또는 사내 특정 임원이 전략적 선택이라는 믿음을 가지고 고안해 낸 것입니다.

물론 확정적, 극단적, 과도한 단어나 표현은 경계하고, 부정적 표현은 가능한 중립적으로 바꾸어 사용한다 등등의 일반적 커뮤니케이션 스킬 범위에 있는 선택에는 큰 문제가 없습니다. 하지만, 그 외 특별하게 ‘고안된’ 단어나 표현은 대부분 수용자의 주목을 받게 됩니다. 이질감 때문이죠. 더 큰 문제는 그 이질적 단어나 표현이 수용자로 하여금 해당 기업의 숨겨진 의도를 추측하게 만든다는 것입니다. 그 부정적 추측이 불필요한 단정과 평가로 이어져 커뮤니케이션 자체를 방해하는 새로운 상황이 생산됩니다.

무엇이든 과도하거나 넘치면 모자람보다 좋지 않은 결과로 이어지는 법입니다. ‘일반적’이라는 말은 사람들이 누구나 공히 이해 공감할 수 있는 것이라는 의미일 수 있습니다. 평범하거나 품질이 낮다고 봐서는 안 됩니다. 특히 커뮤니케이션에서는 아주 중요한 포인트입니다.

사과문이나 해명문을 포함한 위기관리 커뮤니케이션에서 모든 메시지는 누가 봐도 평범하고 당연한 것이면 그것으로 충분합니다. 수용자 인식과 느낌에 기반하고, 그들이 듣고 싶어하는 메시지인지가 상대적으로 더 중요합니다. 단어 하나 표현 하나에 과도한 의미를 부여하고, 고안된 창조적 단어나 표현을 가미하는 순간, 또 다른 상황을 잉태하게 됩니다. 곧, 반(反) 커뮤니케이션이 되는 것이죠.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사는 평시에도 항상 고객과 진정성 있게 소통하는 것을 경영방침으로 삼고 있습니다. 근데 부정이슈나 위기 때에도 실시간 소통해야 한다는 윗분들 생각이 강해서 고민입니다. 기본적으로 소통이 나쁜 것은 아닌데, 이슈나 위기 시에도 그런 소통이 계속 이어지는 것이 나은 건지요?”

컨설턴트의 답변

소통을 여기에서는 편의상 커뮤니케이션이라 부르겠습니다. 커뮤니케이션은 어떤 상황에서도 목적이 될 수는 없습니다. 커뮤니케이션은 그 자체로 수단입니다. 그래서인지, 최근 ‘소통(커뮤니케이션)만능’ 열풍이 불면서 문제나 갈등을 커뮤니케이션으로 풀어야 한다거나, 풀 수 있다 주장하는 분들이 많아졌습니다.

기업 이슈나 위기관리 분야에서도 커뮤니케이션 만능 분위기는 계속 이어지는 것 같습니다. 많은 경영진이 이슈나 위기 시 어떻게 커뮤니케이션 해야 당면한 문제를 풀 수 있는지 궁금해합니다. 무언가 커뮤니케이션을 통한 비책이 있을 것 같다는 기대를 하는 것 같습니다.

평시에도 그런 오해는 계속됩니다. 직원들과 커뮤니케이션해야 한다는 강박이 생겨나는 것이죠. 사내 많은 문제를 일단 커뮤니케이션 하지 않아 생긴 것으로 전제하고 커뮤니케이션을 잘 하면 그런 문제가 해결될 것이라고 믿는 듯합니다.

하지만, 이런 생각과 강박은 근본적으로 잘못된 것입니다. 세상 어떤 중대 이슈나 위기도 커뮤니케이션으로 풀린 케이스는 없습니다. 매번 강조하지만, 커뮤니케이션으로만 단순 해결된 문제였다면, 그것은 중대한 이슈나 위기가 아닙니다. 모든 문제, 이슈, 위기는 커뮤니케이션으로 해결된 다기 보다는 행동으로 해결됩니다.

기업 부정 이슈나 대형 위기에 있어 해당 기업이 리더십을 가지고 적절한 행동을 해야 문제는 해결됩니다. 인간의 행동에는 자신의 속마음, 진실, 의지, 생각에서 심지어 무의식까지 포함되어 있습니다. 기업의 행동도 마찬가지입니다. 이해관계자와 공중은 기업의 행동을 봅니다. 커뮤니케이션은 그 행동 속에 담겨있는 많은 의미와 진실을 그들에게 전달하여 공감대를 형성하려는 노력 일 뿐입니다.

적절한 행동이 없는 커뮤니케이션은 표현 그대로 기만입니다. 회사 내부 문제를 해결하기 위해 필요한 행동은 없이, 커뮤니케이션을 강화하겠다는 생각에 가치를 두는 직원은 없을 것입니다. 이슈나 위기에서 불거진 심각한 문제를 해결할 수 있는 행동을 미룬 채, 커뮤니케이션에만 열중하는 기업을 누가 신뢰할 수 있겠습니까? 이런 커뮤니케이션 강박은 문제입니다.

미국 PR계 비조(鼻祖) 중 한명인 아서 페이지(Arthur Page)는 이렇게 말했습니다. “PR이란 90퍼센트 옳은 일을 한 뒤, 10% 그에 대해 커뮤니케이션 하는 것을 의미한다.” 우리가 흔히 반복 강조하는 소통(커뮤니케이션)에 있어서도 마찬가지입니다. 90퍼센트의 노력을 마땅히 해야 할 일을 평소 행동으로 옮기는데 투자하십시오. 이후 그와 관련한 이슈나 위기가 발생된다면, 평소 해왔던 옳은 행동에 대하여 10퍼센트만큼만 제대로 커뮤니케이션 하십시오. 사내에서도 90퍼센트 행동을 마땅히 해야 할 일에 집중하십시오. 그런 경우 직원들과의 커뮤니케이션은 나머지 10퍼센트로도 충분합니다. 이와 다른 소통강박은 절대 경계하셔야 합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희가 최근 한 퇴직 직원의 폭로로 골치 아픈 상황을 맞고 있는데요. 앞으로도 추가 폭로를 한다고 합니다. 로펌에서도 내용을 분석해 보고 가능하면 합의하라는 조언을 하더군요. 윗분들은 합의에 대해 거부감을 느끼고 계십니다. 원점관리 차원에서 이 상황에 어떤 조언을 주실 수 있으신가요?”

컨설턴트의 답변

국내로만 한정해 놓고 보아도, 일반 공중 대부분이 기억할 정도로 악명 높았던 위기 사례들은 대부분이 원점관리에 실패한 사례였습니다. 우선 ‘원점’이라 하면, 기업과 관련한 부정 이슈나 위기의 중심에 있는 상대방을 의미합니다. 그 상대방인 원점에 대해 주목해야 할 것은 활동성입니다. 그 또는 그들이 계속해서 무언가 여론화를 시도하고 있는지를 살펴보아야 합니다.

그 다음은 민감성입니다. 원점이 여론화를 시도하기는 하는데, 그 주제나 내용이 여론화해 폭발할 정도로 얼마나 자극적인가 여부지요. 공격성을 살피는 것도 중요합니다. 원점이 반대측인 기업에 얼마나 원한을 가지고 분노에 차 있는지를 점검하는 것도 필요합니다. 확산성과 같이 원점이 어떤 매체나 기관들을 활용하는지에 대한 분석도 중요합니다. 마지막으로 지속가능성도 점검해야 할 요소입니다. 원점으로서 문제제기 활동을 평생하는 사람도 있을 수 있기 때문이지요.

이런 다양한 분석을 통해, 해당 원점을 신속 관리해야 하는 지, 아니면, 무시할 것인지를 분별해야 합니다. 문제 대부분은 그런 철저하고 정확한 분석이 없거나, 객관적이지 않게 판정하는 경우에 발생됩니다. 이 과정에서 기업 경영진의 사적 의지와 의향이 적용되곤 합니다. 회사를 위해서는 당연히 합의하는 것이 맞는데, 개인적으로 그 상대를 끝까지 골탕 먹이고 싶다는 생각 같은 것이지요. 그런 생각 때문에 많은 기업이 최악의 상황을 마주했던 것입니다.

원점을 신속하게 관리한다는 것에 대한 의미를 구체적으로 설명하지는 않겠습니다. 그 방식을 몰라서 하지 못하는 경우는 없다고 봅니다. 고민 거리가 있다면, 그렇게 원점과 합의해 버리면 앞으로 다른 원점들도 유사한 건을 계속 제기할 것이고, 그 때마다 합의에 합의를 거듭하게 될 텐데 그래서야 되겠냐는 반론일 것입니다. 그러나, 달리 생각하면, 그렇게 많은 원점이 줄이어 유사 문제제기를 할 가능성이 있다면, 그 문제 자체를 더욱 신속하게 해결하는 게 더 적절한 전략일 것입니다. 문제를 그냥 둔 채 원점관리만 거듭하는 것은 합리적이지 않은 대응이지요.

원점관리에 대해서는 아무리 강조해도 지나침은 없습니다. 원점관리에 거부감을 느끼고 최악의 상황을 맞은 경험이 있는 기업은 대부분 사후 비용과 피해 산정을 하면서 원점관리를 했어야 했다는 결론에 이릅니다. 원점관리를 했더라면 필요 없었을 명성하락, 매출하락, 부정기사들, NGO, 규제기관 및 국회 개입, 수사기관 조사, 언론 이해관계자 대응 비용, 사과광고비용, 온라인에서의 각종 방어 비용, 로펌 활용 비용 등 거대한 영수증에 압도당하기 때문입니다.

소 읽고 외양간 고친다는 말이 있습니다. 수 천 마리 소 떼를 잃고 폐허가 된 외양간을 재건축하는 상황을 상상해 보아도 그리 현실과 다르지는 않을 것 같습니다. 경험상으로 보아도 원점관리는 가장 비용대비 효과적이고, 생산적입니다. 사후 부작용과 장기간의 부담도 가장 적습니다. 최악의 상황은 피할 수 있습니다. 원점관리의 힘이란 그런 것입니다. 아주 전략적인 위기관리의 한 방법이지요.

관련 개념 · 원점관리란 무엇인가

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“지금 이슈는 홍보실에서 볼 때 현상황에서 함부로 커뮤니케이션 하게 되면 여러 문제가 더 심각해질 것으로 판단하고 있습니다. 하지만, 윗분들께서는 계속 소통을 강조하고 계십니다. 이슈나 위기 발생 시에는 무조건 소통해야 한다고 생각 하시네요. 어떻게 소통해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

지난 십여 년간 여러 서적이나 교육 프로그램에서 ‘소통(疏通)’을 강조하는 트렌드가 꾸준히 이어지고 있습니다. 소통을 통해 문제를 해결해야 한다. 소통만이 살길이다. 소통으로 이슈나 위기를 관리해라. 소통이 전략이다 등 여러 주장과 조언이 생겨났습니다. 그 결과 이제는 많은 기업 경영자들이 일종의 ‘소통강박’에 빠지지 않았나 싶을 정도로 소통을 강조하곤 합니다.

소통의 의미를 사전에서 살펴보면, 소통이란 ‘뜻이 서로 통하여 오해가 없다’는 의미라고 합니다. 영어로는 communication과 같은 의미랍니다. 얼핏 보면 아주 당연하고 쉬운 개념 같습니다. 그러나, 여기에서 문제는 ‘뜻’입니다. 그 ‘뜻’ 즉, 이슈나 위기 시 기업이 소통하고자 하는 ‘뜻’이 가장 어려운 소통의 장애물이라고 볼 수 있습니다.

이슈나 위기관리를 위해 기업이 전달하고자 하는 ‘뜻’에는 사과, 진정성, 해명, 억울함, 비장함, 개선 의지, 재발방지의지 등 여러 종류가 있을 수 있습니다. 하지만, 그 기업의 ‘뜻’을 접하는 대상들에게도 각자의 ‘뜻’이 있다는 것이 문제입니다. 기업의 ‘뜻’과 그 대상의 ‘뜻’이 다르거나 어긋나는 경우에는 ‘소통’이 존재할 수 없게 됩니다. 소통이 곧 고통으로 변하는 이유이죠.

그런 고통스러운 소통 시도가 반복되며, 새로운 오해가 생겨나며, 고통이 점점 더 심각 해 지는 실제 상황을 여러 번 목격하셨을 것입니다. 소통은 쉬운 일이 아닙니다. 소통은 되지 않는 것이 기본(default)이라 보는 것이 좀 더 현실적인 생각입니다. 특히 첨예한 분노, 경악, 실망, 오해, 추측, 억측, 공격성 등이 수면위로 떠 오르는 이슈나 위기 상황에서 소통이란 성공 가능성이 제로에 가까운 시도라고 볼 수 있습니다.

이슈나 위기관리 소통, 즉 커뮤니케이션을 그래도 어느정도 효과적으로 하기 위해서는 그럼 어떤 전제가 필요할까요? 당면한 이슈와 위기에 대한 기업의 입장이 상당한 수준의 사회적 의미에 기반해야 합니다. 그 입장자체가 소통 대상인 사람들의 시각과 정확하게 일치해야 한다는 것이죠. 이를 위해서는 해당 기업이 평시 사회적으로 올바른 의미에 기반한 행동을 하는 것에 익숙해 있어야 합니다. 기업문화나 철학이 실질적이고 완전해야 한다는 의미가 되겠지요. 그런 경우 불행하게 이슈나 위기에 휘말리더라도 기업이 소통을 통해 오해를 없애는 것이 보다 수월하게 됩니다. 소통 방식이나 기술 등은 그 다음이죠. 전략도 마찬가지고요.

결론적으로 말씀드리면, 현재 홍보실에서 커뮤니케이션을 주저하는 이유가 있을 것입니다. 그 이유에는 상당한 전략적 판단이 기반해 있을 것이고요. 무조건 소통해야 한다는 원칙은 없습니다. 있을 수도 없습니다. 무조건이라는 전제가 들어 있다면 뭐든 의심해야 합니다. 소통하지 않는 것도 소통입니다. 전략적 태도를 견지하면서 소통을 잠시 미루거나 상황을 보며 하지 않는 것도 보다 나은 결과를 위한 선택일 수 있습니다. 일단 소통강박에서 벗어나야 합니다. 그래야 전략이 보입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사에는 가끔씩 유사한 이슈가 연이어 발생합니다. 말씀드리기는 어렵지만, 정말 유사한 형태의 문제가 반복해서 불거지는 거죠. 그때 그때 대응하다 보니, 이제는 아주 일사불란하게 대응할 수 있을 정도가 되었습니다. 이 정도면 이슈관리를 잘하고 있는 건가요?”

컨설턴트의 답변

일단 반복 경험을 통해 대응에 관련한 개선점을 찾고, 이를 반복 실행해 대응 수준과 품질을 높이신다는 측면에서는 의미 있다고 봅니다. 그렇지만, 그것 자체를 가지고 ‘관리’를 잘하고 있다고 까지 평가하기에는 부족함이 많아 보입니다. 대응을 잘하시는 것이죠.

궁금한 것은, 왜 그런 유사 이슈가 반복해 발생하는가? 입니다. 그 이슈 발생을 원천 차단하거나 방지할 수 없는 특별한 이유가 있는 것으로 보여집니다. 과제의 핵심은 그 부분인데, 그것을 완전하게 해결하지 못할 상황이기 때문에 일단 발생 후 대응에만 전력을 다하시는 것으로 이해됩니다.

상당히 많은 기업이 그와 유사한 생각과 실행을 하고 있습니다. 알기 쉬운 환자의 비유를 하자면, 자신에게 특정한 병적 증상이 반복되는데, 그 증상을 완화하거나 제거하는 약품이나 시술을 해 해당 증상을 그때 그때 사라지게 하는 것이지요.

그러나, 증상은 병과 전혀 다른 의미입니다. 증상을 병과 혼동하시면 안 됩니다. 유사한 증상이 반복된다면, 그 뿌리에는 무언가 큰 병이 존재할 가능성이 있는 것입니다. 훌륭한 의사라면, 왜 그런 유사 증상이 반복되는지에 대해 좀더 심도 있는 진단을 시도하겠지요. 그 원인을 못 찾는 경우는 어쩔 수 없이 증상에 대한 대응밖에 할 수 없을 것입니다. 물론 이럴 때도 그 근원인 병은 사라지지 않지요.

진단을 통해 병에 대해 일부나 상당부분을 확인하게 되면, 그 의사는 그 병에 대한 근본적 치료를 권장할 것입니다. 그 병을 그대로 놓아두고, 증상만 반복 관리한다 해서 나아질 것은 없을 테니까요. 어떤 경우에는 그렇게 증상 관리만 반복해도 근원적인 병은 악화되지 않을 수도 있습니다. 문제는 증상관리에만 신경 쓰는 동안, 근원적인 병이 계속 악화되는 경우지요. 기업의 위기관리나 이슈관리에 있어서는 두번째 케이스들이 상대적으로 많습니다.

그래서 공중이 특정 기업의 대형 부정 이슈나 위기 케이스를 목격하게 된 상황이라면, 그렇게 된 이유의 역사와 뿌리는 상당하다고 할 수 있습니다. 기업 스스로 우연하거나, 예상하지도 못했거나, 생소해서 원인을 찾지 못할 부정 이슈나 위기란 없다고 보는 것이지요.

이슈나 위기관리는 (어떻게 하는 것인지) 몰라서 하지 못하는 것이 아닙니다. (학습의 주제도 아니지요) 위기 관리를 제대로 하지 못하는 것으로 보이는 기업 내부에서는 그런 부정 이슈나 위기의 원인을 파악은 하고 있지만, 그것을 어떻게 하지 못하기 때문에 증상에 대한 대응에만 집중할 뿐입니다. 증상에 대한 대응이 기업에게 유일한 대응방식이라는 의미입니다.

그래서 여러 증상에 신속하게 잘 대응하는 기업을 두고 ‘위기관리를 잘한다’는 오해를 하기도 합니다. 하지만, 정확하게 이야기하자면, 증상에 대한 ‘대응’만 잘하고 있을 뿐입니다. 그 수면하에서 근본적인 병은 그대로 거나, 오히려 악화되어가는 것이고요. 상식적으로나 합리적으로 보면 위험한 병을 그대로 놓아두고 하염없이 증상만 없애는 어리석은 사람이 어디있냐고 할 수 있습니다. 하지만, 현실에서는 그럴 수밖에 없는 경우가 참 많아 보입니다. 어쩔 수 없는 것이지요.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.