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정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““경쟁사 지난 케이스를 보면 처음에 인정하고 해결 및 개선책을 마련해 적극 커뮤니케이션 했으면 되었을 상황을 무리하게 키워 큰 사회적 공분을 일으킨 적이 있습니다. 저희 내부에서는 그런 사회적 공분이 발생되면 어떤 대응을 해야 될까 하는 궁금증이 있습니다. 특효약이라면?”

컨설턴트의 답변

클라이언트와 사회적 공분과 정무감각 관련한 워크샵을 진행하며 느끼는 부분을 정리해 드리겠습니다. 의외로 일부 의사결정자(관련 지원자 포함) 중 말씀하신 사회적 공분을 두려워하기 보다 자신(들)이 공분(public anger)을 컨트롤 가능할 것이라 생각하는 분들이 있습니다. 피상적으로 그런 느낌을 가지신다는 것이죠.

이미 생성된 공분을 자신이 방어하거나 심지어 교묘하게 탈선시킬 수(derail) 있을 것이라 믿는 분도 계십니다. 최소한 자신은 실행 못해도 무언가 또는 어딘가는 그런 노하우가 있을 것이라 생각하시는 경우도 있습니다. 그래서 선수(fixer)를 찾는다고도 하시죠.

상식적으로 거대한 높이의 쓰나미는 바닷가에 다다르기 전 도망하는 수밖에 없고, 어마어마한 진도의 지진은 오기전 방진 투자 등 최대한 살아남기 위한 준비를 하는 것이 전부입니다. 기업의 경우에도, 오랜 나쁜 관행은 재빨리 개선하여 문제의 싹을 자르고, 직원에게 욕설, 막말, 구타를 하는 임원이 아직도 있다면 회사가 즉시 그를 내 보내는 수 밖에 없을 것입니다. 상식적인 대응이 사회적 공분을 미연에 방지하는 유일한 길이죠.

그러나 일부 의사결정자는 그런 상식을 보며 무언가 너무 밋밋하고, 교과서적이고, (자신들의) 현실과 맞지 않아 보인다는 생각을 하기도 합니다. 사회적 공분을 미연에 방지하는 것이 중요하다고는 보지만, 만에 하나 사회적 공분이 발생되더라도 어딘가는 길이 있을 것이라는 생각도 하는 것 같습니다.

하지만 결국 막연한 믿음으로 별 준비 없이 쓰나미와 지진을 맞아 여럿이 다치고 사라진 이후. 기업내 문제를 현실에서 외면하다 문제 관행과 폭력 임원이 여러 신문, 방송, 온라인을 장식한 이후. 이미 사회적 공분이 생겨버리면 해당 이슈관리 주체에게 가능한 대응 옵션은 매우 제한된다는 것이 문제입니다. 그 후에 무엇을 어떻게 컨트롤 할 수 있을 지는 평소 깊이 생각해 볼 필요가 있습니다.

이슈관리 시 사회적 공분에 대해서는 상식적인 생각이 중요합니다. 먼저, 사회적 공분을 평소 두려워해야 합니다. 회사를 넘어 개인인 자신에게도 심각한 영향을 줄 수 있기 때문입니다. 둘째, 사회적 공분은 예상하고 사전에 노력해 방지하는 것만이 가능 대응의 99프로라는 것을 알아야 합니다. 셋째, 일단 사회적 공분이 생겼다면 그 이후에는 생존 뿐입니다. 예상되는 데미지를 최소화하려 모든 것을 아프게 감내해야 하는 단계에 처하게 됩니다. 이때는 죽지만 않으면 성공이라는 의미의 결단만이 유효합니다.

자신들의 잘못으로 사회적 공분이 이미 발생되었다면 어떤 약도 효과가 적다고 생각해야 합니다. 사회적 공분이 발생되기 전까지는 자신이 이슈를 관리하는 형국이겠지만, 그 이후에는 사회적 공분이 자신을 관리하는 형국이 되어 버릴 것입니다. 관리하는가? 관리 당하는가? 그 차이는 어마어마한 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““제가 들었는데, 이슈관리를 한다는 한 대행사의 홍보담당자가 자기들은 법적 자문과 로비 그리고 이슈관리 서비스를 턴 키로 제공한다고 하던데요? 이게 가능 한 건가요? 그 대행사 직원으로 변호사들이 있으면 가능한 거 아닌가요?”

컨설턴트의 답변

조금 민감한 문제라서 자세하게 설명 드리기는 어려울 것 같습니다. 다만 저희도 위기나 이슈관리 커뮤니케이션 서비스를 제공하면서 가장 민감하게 여겨 주의하는 것이 변호사법 위반 가능성이 있는 자문 활동입니다. 그래서 엄격히 금지하고 있습니다. 물론 저희가 변호사 자격을 가지고 있지 않고, 법에 대한 전문성도 법조인에 비해 떨어지기 때문에 관련 자문을 하는 것은 불가능하다 생각하기도 합니다.

말씀하신 대행사에서 자신들이 법적 자문을 포함한 이슈관리 자문을 할 수 있다 한다면, 구체적으로 해당 대행사가 어떤 구조나 형식을 가지는지는 확인해 보실 필요가 있겠습니다. 다만, 홍보대행라고는 부르지만 일반 대행사 법인체라기 보다는 법무법인이나 법률사무소 형태의 법인체일 수는 있습니다. 변호사 자격을 가진 분이 등록된 법률 서비스 법인체를 가지고 있으면서 법률 자문을 하는 것이겠지요. 그런 경우 이슈관리 커뮤니케이션 자문 등은 부가 서비스로서 제공하고 있을 것입니다.

만약, 그 형태가 아니라 일반 홍보대행사가 고용한 변호사들에게 클라이언트를 위한 법적 자문을 제공토록 하고 있다면 그것은 법 위반 가능성이 높습니다. 고용된 변호사는 해당 대행사의 법적 업무는 담당할 수 있지만, 해당 대행사의 클라이언트(제3자)를 위해 법적 서비스를 제공하고 프로페셔널피를 받을 수는 없다는 의미입니다.

질문하신 주제 관련하여 대행사 구조 등에 대하여 제가 알지 못하기 때문에, 정확하게 말씀드리는 어렵습니다. 하지만, 해당 대행사가 일반적이지 않은 구조나 서비스 마케팅을 하고 있는 것 같기는 합니다. 질문에서 로비를 언급하시기도 했는데, 이에 대해서는 말씀드리는 것조차 피하고 싶습니다.

이런 형태 자문팩이 사실 클라이언트 특히, 대기업이 아닌 중소기업 클라이언트에게는 일부 매력적일 것으로는 보입니다. 턴키라서 서비스 제공자로부터 얻을 수 있는 효율성이 있기는 있을 것입니다. 하지만, 해당 구조는 일반적이지 않습니다. 문제가 있을 수 있다는 의미입니다. 이슈관리를 위하여 또 다른 이슈를 만들지는 않아야 하기 때문에, 잘 따져 보시고 법적 문제가 없는 곳인지 확인하실 필요는 있겠습니다.

최근 이슈관리 서비스를 제공하다고 하면서 윤리적 또는 법적 문제를 발생시키는 사람들이 나타나고 있습니다. 어떻게 든 목적지에만 다다르면 된다는 식으로 일하는 곳들이 많아지는 듯합니다. 핵심은 클라이언트의 이익에 이바지하는가 여부일 것입니다. 일부 문제를 만들더라도 클라이언트가 만족할 성과를 얻었다고 생각한다면 별 문제는 없을 수 있습니다.

그렇지만, 정도와 순리의 개념을 기반으로 해서 이슈를 관리하는 것이 더 좋다는 것은 기억하실 필요가 있습니다. 아무리 이겨야 해도, 이기고 싶어도, 해서는 안 될 일이 있고, 굳이 할 필요가 없는 일도 있습니다. 이는 기업 철학과 관련한 것일 수도 있습니다. 클라이언트의 선택에 관한 이야기입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““이번 이슈에 대한 해명을 다양하게 진행하고 있습니다. 많은 채널을 통해 구체적 설명을 하고 우호 관계가 있는 영향력자들을 통해서도 회사 입장을 전파하고 있습니다. 저희 대표께서도 필요하면 공개적으로 커뮤니케이션 하려 하시는데요. 현재 전략에서 특히 주의해야 할 것이 있을까요?”

컨설턴트의 답변

이슈 관리를 위해 다양하게 커뮤니케이션 하는 것은 현재 적절한 대응으로 보입니다. 그렇게 적극적인 대응을 할 수 있을 만큼 회사 입장이 잘 정리되었다는 의미이고, 우호적 채널과 영향력자들도 평소 제대로 관리해 오셨던 것으로 보이기 때문입니다.

적극적 커뮤니케이션을 통해 이슈를 관리할 때 한가지 신경 쓰셔야 할 것은, 대응의 실행 수와 범위에 너무 집착하지는 않아야 한다는 것입니다. 해명을 위한 보도자료의 숫자를 극대화하거나, 활용하는 채널과 영향력자 수를 최대화하려는 데에 대응 역량을 주로 집중하는 경우라도, 전략적 분별은 필히 전제되어야 합니다.

대표님의 경우에도 해명을 위해 여러 인사를 만나고, 다양한 커뮤니케이션을 하고, 여러 공개 커뮤니케이션 기회를 만들고 하는 것은 좋습니다. 하지만, 그런 하이 프로파일 노력에도 전략적 분별은 우선이 되어야 합니다.

이슈 상황과 성격에 맞춘 회사의 전략적 분별이 없거나 부족하다면, 자칫 그러한 하이 프로파일 노력은 이슈와 관련된 정보의 통제 불가능한 확산과 논란의 과도한 지속이라는 결과로 이어질 수 있습니다. 간단히 말하면 스스로 대대적으로 해명하려 하다가, 더욱 더 많은 주목과 관심만 받게 되고, 그런 노력이 부정 이슈의 소멸 보다는 오히려 지속 현상을 만들어 낼 수 있다는 것이지요.

그렇다면, 이슈 대응을 위한 하이 프로파일 노력에서 전략적 분별이라는 것은 어떤 것일까요? 간단히 설명하자면, 하이 프로파일이라는 개념으로 진행하고자 하는 각 커뮤니케이션 행위를 놓고 사전에 ‘이 커뮤니케이션을 통해 우리가 얻을 수 있는 실익은 무엇인가?’를 꼭 스스로 확인해 보자는 겁니다.

사실 하이 프로파일의 목적이라는 것은 다양한 커뮤니케이션 노력을 통해 이슈관리 목적을 달성하는 것이지요. 해당 커뮤니케이션을 가능한 많고 다양하게 실행하는 것 자체가 목적은 아닙니다. 질문처럼 현 이슈에 대해 대표님이 공개적 커뮤니케이션을 하시려 한다면, 사전에 ‘이를 통해 회사와 대표께서 얻을 수 있는 실익은 무엇인지?’를 정확하게 계산하셔야 합니다. 또한 ‘그와 같은 실익을 다른 노력을 통해서는 전혀 기대할 수 없을까?’는 다음 질문이 되겠습니다. 그런 커뮤니케이션을 통해 ‘예상되는 손해나 위험은 어떤 것이 있을까?’도 고민해 볼 가치가 있습니다. 아주 첨예한 이슈에 있어서는 ‘예상 실익이 함께 예상되는 손해나 위험을 충분하게 상쇄시키고도 남는 수준의 것인지?’도 확인해야 할 경우가 있습니다. 결론적으로 손해보다 실익이 크다면 일단 그 커뮤니케이션은 전략적인 것이라 볼 수 있다는 의미지요.

커뮤니케이션의 양, 빈도, 대상의 수와 범위 등에 취하지 마시라는 조언입니다. 압도적 대응 커뮤니케이션이라는 경우에도 전략적 분별은 중요한 기준이 됩니다. 충분한 실익을 기대할 수 있는 커뮤니케이션만 선별적으로 실행해야 한다 생각하시기 바랍니다. 그런 전략적 선별을 거친 커뮤니케이션 실행이야 말로 많고 다양할수록 의미 있을 수 있습니다. 하지만, 그런 전략적 선별이 생략된 단순한 물량 공세는 이슈나 위기관리에 있어 희망과는 반대되는 결과로 이어지는 경우가 많습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““이번 논란에 대해 저희도 할 말이 많은데요, 저희만 문제이거나 이상한 회사라고 보지는 않습니다. 다른 회사 그리고 경쟁사도 저희와 비슷한 상황이지 더 낫거나 하지 않습니다. 그렇기 때문에 저희 내부에서는 운이 나빴다는 생각을 합니다. 아무 이슈나 위기 요소가 없는 회사가 존재하나요?”

컨설턴트의 답변

맞습니다. 기업의 규모나 유형, 역사, 시장 등 많은 변수가 있지만, 그래도 어떤 회사이든 자사만의 부정 이슈와 위기요소들은 어느 정도 가지고 있습니다. 마치 중년들이 정기 건강진단을 받으면, 아무 이상 없이 깨끗한 검진 결과가 나오는 분이 아주 드문 것처럼, 대부분 기업도 마찬가지 사정을 가지고 있습니다.

여기에 차이가 있다면, 그 검진 결과가 생명에 큰 지장을 주는 것이냐 여부일 것입니다. 그런 경우에는 신속하게 치료나 수술 등을 통해 문제를 해결하려 시도하겠지요. 그 다음 차이라면, 그것이 일과성의 문제인가, 아니면 고질적 문제인가 하는 것입니다. 일과성이라면 간단한 약물이나 시술을 통해 문제를 해결할 수 있지요.

반면 고질적 문제라면, 지속적으로 의사와 환자는 문제 상태를 트레킹 해 가면서 관리와 치료를 이어 나갈 것입니다. 대부분 기업 이슈나 위기 요소들은 이런 고질적 형태로 꾸준한 관리가 필요한 유형들이 많습니다. 고질적 관리, 이 부분에서 기업간 관리 수준의 차이가 발생되는 것입니다.

계속해서 사람에 비유하자면, 고질적으로 고혈압이 있으신 분의 경우, 다양한 식이요법과 운동을 약물치료와 병행하면서 혈압을 정상수준으로 관리하려는 노력을 합니다. 기업도 마찬가지입니다. 꾸준히 관리해야 하는 이슈나 위기 요소가 발견되었다면, 그에 대해 전사적 관심을 투여하고 실제 문제로 비화되지 않도록 모니터링 하고, 예방, 개선, 완화, 방지 작업을 진행하게 되겠지요.

그런 기업의 관리 활동이 지속적으로만 이어진다면, 해당 문제는 큰 이슈나 위기의 모습으로 일거에 폭발하지는 않을 것입니다. 고질적 질환을 앓고 있는 환자들도 그와 유사하게 자신과 외부의 관리를 통해 심각한 건강 질환으로 악화되지 않도록 노력하는 것과 같습니다.

그러나, 문제는 기업이 자사에게 어떤 부정 이슈나 위기가 발생될 수 있을까에 대한 관심과 분석이 전혀 없는 경우 발생합니다. 정기적이거나 심도 있는 건강검진을 한 번도 받지 않고 살아가는 사람과 마찬가지 모습입니다. 항상 조마조마하게 폭탄을 안고 살아가는 꼴이지요.

일부는 건강검진을 통해 문제가 진단되거나 예견되었는데도, 특별한 관리활동에 노력을 기울이지 않는 경우도 있습니다. 고혈압이나 당뇨 증상이 발견되었는데도, 치료약 섭취나 운동은 커녕 술 담배에 폭식과 당분 섭취를 줄이지 않는 환자의 모습과 유사합니다.

질문에서 타사나 경쟁사도 똑같다는 말씀을 하셨는데요, 그 유사 이슈와 위기 요소들을 품고 있는 각 사가 어떤 꾸준한 관리 노력을 하고 있는지에 따라 서로 다름이 생긴다는 사실을 기억하시기 바랍니다. 자사가 다른 회사 보다 한발자국만 더 나아가 꾸준히 관리하는 노력을 해야 하겠다는 생각도 하시기 바랍니다. 세상에 아무 문제없는 기업이 어디 있겠습니까? 오직 그것들을 제대로 관리하는 기업과 그렇지 못한 기업이 있을 뿐이지요.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““이번 이슈에서 우위를 점하기 위해 상대측에서 자꾸 언론 플레이를 해 저희 회사를 공격하는데요. 가만히 있으면 안 된다는 내부 입장이 섰습니다. 저희가 다각적으로 반격해 상대측 움직임을 견제하고, 저희 입장과 메시지를 좀 더 알리려고 하는데요. 혹시 그 과정에서 주의할 것이 있을까요?”

컨설턴트의 답변

경쟁 커뮤니케이션에서 반드시 명확히 구분해야 할 개념은 자사가 상대측을 ‘자극’하려는 것인지, 아니면 ‘압력’을 가하려는 것인지에 대한 차이입니다. 이 둘의 차이는 실행 목표와 전략, 그리고 자사가 의도하는 방향성을 미리 설계하고 있느냐에 달려 있습니다.

상대측을 ‘자극’하는 경우, 이후 상황 변화에 대한 주도권은 상대측으로 넘어가게 됩니다. 자극에 직면한 상대측은 반격하거나 무시하는 두 가지 선택지 중 하나를 선택하게 되며, 결과적으로 자사가 이후 상황을 통제하기 어려워지는 경우가 많습니다. 이는 전략적으로 적합하지 않은 선택일 수 있습니다.

한 번의 자극이 통하지 않을 경우 반복적으로 자극을 가해 원하는 반응을 끌어내려는 접근은 더 위험합니다. 상대측이 외부 자극에 즉각 반응하지 않고 신중히 대응한다면, 자사의 다음 선택지는 더욱 제한적이고 상황 통제도 어려워질 수 있기 때문입니다.

반면, ‘압력’을 가하는 실행은 자사의 명확한 목표와 전략, 그리고 방향성이 수립되어 있는 상태에서 이루어집니다. 단순히 반응을 끌어내기 위한 자극이 아니라, 자사가 의도한 방향으로 상대측을 움직이게 하는 실행이 바로 ‘압력’입니다.

이 실행을 위해서는 철저한 사전 준비와 여러 선택지 및 시나리오를 기반으로 한 계획이 필요합니다. 특히, 압력을 효과적으로 가하는 기업은 상대측의 반응 및 대응에 대비한 다층적인 재 대응 옵션을 보유하고 있습니다. 이는 상대측이 어떤 선택을 하든 자사의 시나리오 안에서 움직이도록 만드는 구조를 형성하며, 선택권과 리더십을 자사가 가져가는 방식입니다.

그러나 많은 기업이 자극과 압력의 차이를 명확히 이해하지 못하고 단순한 자극만을 반복하는 실수를 범합니다. 상대를 공격하기 위한 부정적 기사, 시장 루머, 반박 등을 통해 상대측을 제어할 수 있다고 믿지만, 이는 전략적 접근이 아닌 단순 자극에 불과합니다.

자극에 의해 상대가 즉각 반응하면 진흙탕 싸움으로 번질 가능성이 있지만, 자사가 실제 원하는 것이 진흙탕 싸움은 아니었을 것입니다. 한편 상대측이 자극을 무시하고 본래의 일을 지속한다고 해도 자사의 대응은 한계를 드러낼 수밖에 없습니다. 자사의 점차 선택지가 사라져가는 형국이 됩니다.

결론적으로, 자극보다는 압력을 가하는 방향으로 전략을 설계하고 준비하여 실행하는 것이 더 효과적이고 통제 가능한 결과를 만들어냅니다. 상대측의 선택지마저 자사의 계획 안에서 제한되도록 만드는 정교한 전략이 필요합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““이번 사건에 대하여 내부 논의 결과 재발방지를 위한 확실한 개선은 현실적으로 어려울 것 같습니다. 그래도 여론이 좋지 않으니, 개선에 대한 약속은 하자는 의견이 있는데요. 내부적으로는 그 약속을 지키지 못할 것을 알더라도, 일단 여론관리를 위해서는 개선하겠다 이야기하는 것이 낫겠지요?”

컨설턴트의 답변

기업들이 위기 상황에서 자주 겪는 고민 중 하나는 개선책이 이미 존재했다면 발생하지 않았을 문제에 직면했을 때입니다. 예상 가능한 위기라 하더라도 현실적인 개선 방안이 부족해 부정적 상황이 발생하는 경우가 많습니다. 이는 기업이 평소 악의 없이 운영해 왔더라도 불가피하게 맞닥뜨리게 되는 이슈와 위기의 특성을 보여줍니다.

더 큰 문제는, 일단 부정적 상황이 발생한 뒤 기업의 대응 방식이 여론의 주목을 받게 되는 데 있습니다. 이제 여론은 기업이 이 상황을 어떻게 관리하는지, 어떤 메시지를 전달하는지 세심하게 지켜보게 됩니다. 이런 상황에서 기업은 과연 현실적 개선 방안이 없다는 사실을 솔직히 커뮤니케이션할 것인지, 아니면 실현 가능성을 떠나 우선 개선을 약속하는 것이 옳은지에 대한 딜레마에 빠지게 됩니다.

대부분의 기업이 어려운 결정을 내리는 과정에서, ‘개선 약속’이 필수적이라는 압박감을 느끼곤 합니다. 약속을 하지 않으면 들끓는 여론을 잠재울 수 없다는 인식 때문입니다. 그래서 현실적으로 불가능하더라도, 기업들은 일단 ‘개선을 통해 재발 방지를 하겠다’는 메시지를 전합니다. 이 약속이 진정 이루어질 가능성이 희박함을 내부적으로 알고 있음에도 불구하고 말입니다.

그러나, 이러한 약속의 핵심은 완벽한 결과가 아닌, 기업의 실질적 노력에 있습니다. 개선이 현실적으로 완전하지 않다면, 가능한 부분에서 최선을 다하는 의지를 보여주는 것이 중요합니다. 가능한 영역에서 실행에 옮길 수 있는 개선 노력을 강화하고, 유사 사건이 재발할 가능성을 조금이라도 줄여가는 것이야 말로 진정성 있는 위기관리를 위한 ‘약속 이행’이라 할 수 있습니다.

반면, 단순히 여론 관리 차원에서 약속을 커뮤니케이션하려는 접근은 오히려 문제가 될 수 있습니다. 기자들이 질문할 때마다 “개선하겠다”고 응수하고, 구체적 실행 방안 없이 “향후 5년간 100억 투자” 또는 “대규모 개선 위원회 추진” 같은 피상적 메시지로만 대응하는 것은 장기적으로 기업에 더 큰 부담을 초래할 수 있습니다.

일부 실무자들은 여론과 언론이 사건 자체는 기억하더라도, 개선 약속은 잊히기 마련이라는 경험담을 이야기하곤 합니다. 그러나 이는 절반의 진실일 뿐입니다. 개선을 통한 재발 방지 약속은 실제로 성실하게 이행했는지 여부에 따라 금세 평가받게 됩니다. 유사한 이슈와 위기가 다시 발생할 경우, 여론은 기업의 약속 이행 여부를 더욱 엄중히 평가하게 됩니다. 일부 기업들이 특정 이슈에서 부정적 이미지를 고착화하게 된 원인도 바로 여기에 있습니다. 오랜 기간 동안 약속을 단지 여론을 잠재우기 위한 수단으로만 사용하고, 진정한 노력을 기울이지 않았기 때문입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““저희 회사 사건으로 상당히 시끄러운 상황에서 어떻게 든 이 이슈를 관리해 보기 위해 대응을 전담해 줄 대행사를 선정하려고 합니다. 일단 롱리스트를 뽑아서 쇼트리스트를 추렸고요. 경쟁 비딩 방식으로 하나의 대행사를 선정하려고 하는데요. 전문가께서는 어떻게 생각하시나요?”

컨설턴트의 답변

부정이슈가 이미 발발하여 떠들썩 한 가운데, 관리를 대행할 대행사를 공개 비딩을 거쳐 선정하는 경우는 그리 흔치 않은 것으로 알고 있습니다. 일단 기업 내부에서 그런 사무 행정적인 절차를 밟을 수 있는 여유가 있다면, 그 상황은 중대한 부정이슈 상황은 일단 아닌 것이라고 볼 수 있습니다. 비유를 하자면, 집이 불에 타고 있는데, 소방수 역할을 할 사람들을 뽑는다는 공고를 내는 셈이니까요.

그럼에도 그런 절차를 밟는다면, 대부분은 이미 상당부분 이슈 진척이 되어 버린 경우일 것입니다. 물론 이슈발생부터 현재까지의 대응활동이 내부 평가상 그리 이상적이지 않았다는 판단이 있기도 할 것입니다. 즉, 이미 절반 이상 잿더미가 돼 버린 불타는 집을 두고, 사람을 모집한다는 것은 화재 대응 보다는 이후 잿더미를 치우거나, 새로운 집을 건축하기 위한 역할을 원하는 것이 되겠지요.

일부 기업은 이슈관리를 위해 대행사를 선정할 때, 경쟁 비딩 보다는 인적 네트워크에 의한 비밀 위임을 합니다. 경쟁 비딩 과정에서 부정이슈 관련 정보가 불필요하게 오픈 될 가능성이 있기 때문에 조심스러워 하는 것이지요. 시간적 여유가 없는 것은 당연하고요. 그래서 대부분은 전 과정에서 비밀준수를 통한 수면하 위임 진행을 주로 합니다. 이 정도 업무는 상대적으로 신속히 끝낼 수 있어서 시간 제약을 많이 받지는 않습니다.

그럼에도 불구하고, 실제 이슈가 발생한 시점에 대행사를 선정하는 행위는 일단 적절한 대응 타이밍은 놓쳤다는 것을 의미합니다. 아무리 전문가 그룹을 조인 시켰다 해도, 해당 이슈에 관련한 내외부 상황을 분석하고 이해하는 데에는 물리적 시간이 소모됩니다. 급한 작은 불은 함께 끌 수 있을지 몰라도, 전반적으로 큰 불을 잡기에는 한계가 있습니다. 이런 결과는 대행사 품질에 대한 원인 보다는, 현실적 제약이 주된 원인입니다. 어떤 기업과 대행사도 그런 제약을 극복하기는 매우 어렵습니다.

그렇기 때문에, 부정 이슈가 발발하고 나서 알려지는 대행사 선정 시도들은 대부분 좋은 결과를 내지 못하는 경향이 있습니다. 일단 급해서 인력의 지원을 보강하는 데 의미를 둔다면 모르겠습니다. 불을 끄는 일손이 모자라 더 여러 사람과 양동이를 준비하는 것은 좋은 시도입니다.

하지만, 더 많은 인력과 양동이를 준비해서, 어디부터 불을 어떻게 끌 것인지 미처 결정되지 않았다면, 인력과 양동이 보강의 의미는 반감됩니다. 새로 강화된 인력이 불이 난 집을 살피고 들여다보는 시간이 오래 걸리거나, 기존 불을 끄고 있던 집 가족과의 협력에 문제가 있거나, 집주인으로부터 제대로 된 지시사항을 전달받지 못해 양동이에 물만 채우고 있거나 한다면 그 대응 결과는 뻔한 것이 되겠지요. 그래서 미국 카우보이들에게는 “제대로 된 카우보이는 달리는 말에 올라타려 하지 않는다”는 말이 있다고 합니다. 큰 의미지요.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““저희 경쟁사의 이슈관리 방식을 계속 모니터링하고 있습니다. 그 회사는 상당히 특이한 메시지를 통해 이슈관리를 해 보려 하는 것 같은데요. 저희 내부에서도 그 메시지 내용이나 전달방식이 이해 가지 않는다는 반응이 많습니다. 왜 저런 이상한 메시지로 커뮤니케이션하는 걸까요?”

컨설턴트의 답변

이슈나 위기관리를 위해 기업이나 조직이 커뮤니케이션 할 때, 정상적이고 그나마 성공적인 관리 실행을 하는 곳의 메시지에는 공통된 특징이 있습니다. 일단, 메시지가 예상과 크게 어긋나지 않는다는 것입니다. 이해관계자나 일반공중이 생각했던 그대로의 메시지를 기업이 전달하는 것이지요. 그 메시지에는 흔히 일컬어지는 창조성이나, 특이성, 획기적인 그 무언가는 없습니다. 예상 그대로의 메시지가 정해진 효과를 발휘하는 것이지요.

두번째 메시지 특징은 어느 한쪽의 이해관계에도 치우치지 않으려 노력한 메시지라는 것입니다. 심지어 반박이나 반론을 제시할 때에도 상대측을 최대한 자극하지 않으려 배려하는 모습이 메시지에 담겨 있곤 합니다. 제3자가 보았을 때 해당 기업이나 조직이 공손하고 신중하다는 느낌을 가지게 되는 메시지지요. 이런 효과를 노린 전략적 메시지인 것입니다.

세번째 메시지 특징은 대부분의 메시지 근간에 수용과 이해 그리고 개선의 의지가 깔려 있습니다. 해당 기업이나 조직이 굳이 그렇게 까지 하지 않아도 되지 않는가 할 정도로 여론을 받아들이고 이해하고 있다는 포지션을 유지합니다. 어느 하나라도 미비한 부분이 있었다면 개선의 의지도 계속 커뮤니케이션 하지요. 이를 통해 혼란스럽거나, 화가 나 있거나, 부정적 이미지를 떠 올리고 있는 이해관계자들과 공중에게 좋은 사람(good person)의 이미지를 전달하는 것입니다. 이해관계를 따지고, 주판을 튕기고, 머리 굴리는 모습을 보이지는 않는 것이지요.

마지막으로 좋은 메시지의 특징은 항상 신뢰 가는 메시지와 메신저가 있다는 것입니다. 누구든 메시징은 할 수 있습니다. 심지어 회사나 조직의 공식 허가가 없어도 홍보담당자가 애드립을 통해 멋있어 보이는 메시지를 전달할 수도 있습니다. 하지만, 중대한 이슈와 위기가 발생했을 때, 누가 어떤 메시지를 전달하는 가는 아주 중요한 의미를 가지게 됩니다. 신뢰할 수 있는 메시지인가? 그 메신저는 믿을 만한 사람인가? 이것이 핵심이 되곤 합니다.

질문에서 언급하신 것처럼, 이상의 메시지 특징으로부터 어긋나는 메시지, 즉, 이상한 메시지가 목격되었을 때에는 그 분석을 위해 다른 시각을 투여해야 합니다. 그 메시지를 잘 분석해서, 그 메시지의 실제 타겟이 누구인지를 찾아보면 이해가 가능합니다. 그 메시지의 실제 타겟이 이슈나 위기에 관련된 핵심 이해관계자인지? 내부 구성원인지? 자사 VIP인지? 등에 따라 그 일반적이지 않은 메시지의 의미를 찾을 수 있습니다.

이슈나 위기관리 커뮤니케이션을 위기관리 주체가 잘 몰라서 못하는 경우는 없습니다. 알고 있어도 제대로 하지 못하는 이유가 항상 있습니다. 메시지가 그 리트머스입니다. 메시지를 보면 그 회사나 조직이 무엇을 어떻게 하고 있는지 가늠할 수 있습니다. 이상한 메시지가 계속된다면, 그에 대한 이해도 가능하게 됩니다. 메시지는 거짓말을 하지 못합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““위기관리 컨설턴트들이 위기를 예상하라 예측하라 등 다양한 조언을 하는데요. 저희가 내부에서 위기관리 시스템을 만들려고 할 때도 ‘예상’과 ‘예측’의 개념을 자주 혼동합니다. 예상 가능한 것과 예측 가능한 것의 차이는 뭔가요?”

컨설턴트의 답변

사전적 의미로 보면 ‘예상’과 ‘예측’간에는 미묘한 차이가 있습니다. 그러나 그 차이는 위기관리 관점에서는 하늘과 땅만큼의 중요한 의미를 지닙니다. 결론부터 말씀드리면 위기관리 시스템에는 ‘예상’보다는 ‘예측’을 위한 노력이 기반이 되는 것이 맞습니다. 예상이란 일반적 판단이나 느낌에 관련한 것이기 때문에, 그 예상만 가지고 대응 체계를 만들려면 과도한 노력과 투자가 투여됩니다.

예측이라는 것은 위기관리 관점에서, 예상되는 위기상황에 대하여 몇 개 스텝을 더 들어가서 보는 것을 의미합니다. 예를 들어 경영권분쟁이 예상된다면, 관련 이해관계자나 대략적 방향성은 예상단계에서 정리 될 수 있습니다. 하지만, 예측 단계에서는 그에 더해 구체적 이해관계자 분석과 분쟁화 시나리오 및 단계, 그리고 각 시나리오에 관련된 공격과 방어 방법론, 기간, 공격 또는 방어 예산 등이 대략이라도 예측됩니다. 따라서 예측한 것들은 위기관리 시스템에 연결하기 훨씬 쉽고 간단 해 지는 것이지요.

위기관리 시스템을 구축하는 과정에 조언을 드리자면, 예상은 기본이고 그 예상되는 위기유형이나 상황을 놓고 예측까지 최대한 해 내는 것이 시스템 완성에 도움이 될 것입니다. 상당수 기업이 평소 자사 위기 유형을 놓고 ‘예상’ 단계에서만 머무르는 경향이 있습니다. 머릿속으로 우리 회사에는 어떤 어떤 위기들이 발생될 수 있을 것이라는 수준이 그 예상의 수준입니다.

회사에 오랜 기간 근무한 분들의 경우 어느정도 예상 수준이나 범위가 정리되어 있을 것입니다. 하지만, 그 예상 수준만으로는 위기 대비나 대응 체계를 바로 갖출 수는 없습니다. 예상에서 예측까지 진화할 수 있어야 대비나 대응 체계 연결이 가능합니다. 그런데도 왜 기업들은 예상 단계에서만 머무를까요?

예상할 수 있는 위기를 실제 대응하기는 어렵습니다. 반면 예측할 수 있는 위기는 대응할 수 있습니다. 만약 예측할 수 있었는데도 대응하지 못했다면, 그 대응 실패의 원인은 위기관리 영역 이외에 존재한다는 의미가 됩니다. 그렇게 구체적으로 예측 가능했는데도 대응하지 못했다? 이에 대한 이유를 대응 조직이나 역량 등에서 찾는 것은 의미 없습니다. 그러나 대부분이 거기에서 실패 이유를 찾으려 합니다.

그보다는 내부적으로 왜 대응하지 못했는가 또는 왜 제대로 대응할 수 없었는가에 대한 답을 찾아 공론화해야 합니다. 대부분 그 실패 이유와 답은 위기관리 교과서에서는 언급되지 않는 성격의 것입니다. 그만큼 그것을 공론화하기 어려운 것도 사실입니다.

기업이 예측할 수 있음에도 예상만으로 위기관리를 바라보는 것은 다 그 때문입니다. 위기관리 실무자들은 그런 경우 플랜B를 세워 스스로 가능한 것만 우선 추려 대응하려 노력하기도 합니다. 현장에서 실무단에서의 위기관리가 흔한 이유입니다. 위기를 예측하는 것은 그만큼 어렵습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““저희 회사에 특정 상황이 발생되었는데요. 내부 시각이 분분합니다. 일부 임원들은 이것을 위기 상황이라고 하고, 다른 임원들은 부정적인 상황이 아니라며 맞서고 있습니다. 일단 상황에 대한 내부 시각이 일치해야 대응을 하던, 무시하던 할 텐데 고민입니다. 어떻게 해야 하나요?”

컨설턴트의 답변

상황은 하나인데, 그에 대한 시각이 여럿인 경우는 생각보다 아주 흔하게 목격됩니다. 각 주장이 나름 의미 있어서 더욱 혼란스럽지요. 그렇다고 외부(언론, 온라인, 정치권 등)에서 객관적 판단을 얻어 본다 해도 그 시각이 정확하다는 보장도 없습니다. 그들이 자사의 사정을 충분히 알기 어렵기 때문이지요. 특정 상황이 발생했을 때, 내부적으로 상황 판단과 정의 내리기에 상당 시간을 소모하는 현상 뒷면에는 항상 그런 사정이 있습니다.

기업이 특정상황을 두고 위기냐 아니냐 정의 내리기 전에 더욱 중요한 전제가 하나 있습니다. 우리 회사가 ‘위기’라는 것을 어떻게 정의하고 있느냐 입니다. ‘우리에게 위기란 이런 것이다’ 라는 합의된 모습이 구성원 머릿속에 존재하고 있어야 한다는 것이지요.

그것이 없기 때문에 상황이 발생되면 더욱 혼란스러워집니다. 쉽게 예를 들자면, 구성원들에게 평소 ‘코끼리’가 어떤 모습이라는 합의된 생각이 없는 경우, 어떤 동물을 마주하더라도 그것이 코끼리인지 아닌지 판단할 수 없는 현상과 비슷한 것이지요.

어떤 구성원은 “저 동물의 코가 긴 것을 보니 코끼리다”라 정의 내릴 수도 있습니다. 다른 어떤 구성원은 “코끼리는 덩치가 크다 들었는데, 저 정도 덩치가 큰 건지 아닌지 잘 모르겠다”며 앞선 구성원의 정의에 의문을 표할 수도 있지요. 그렇게 여러 의견만 분분하다가, 그 이름 모를 동물에게 피해를 입게 되는 경우가 생기는 것입니다.

내부 구성원 각자의 입장과 정치적 입지에 의해서도 상황에 대한 판단과 정의 내리기는 어려워질 수 있습니다. 현 상황을 위기라 정의하면, 자신들 책임이 과도하게 부각될 수 있겠다 우려하는 구성원이 있는 경우지요. 반대로 현 상황을 위기로 정의하면 경쟁상대가 책임을 지게 되기 때문에, 기회라는 생각을 하는 구성원도 있을 수 있습니다. 이에 더해 안팎의 여러 이해관계가 더해지며 변수가 극대화되니 상황 판단과 정의 내리기는 복잡한 것이 당연합니다.

일반적으로 특정상황을 두고 그것이 위기냐 아니냐 판단하는 기준은 크게 몇가지로 존재합니다. 가장 첫번째가 특정상황이 현재 자사에게 미치는 영향을 판단하는 것입니다. 둘째는 특정상황에 연결된 핵심 이해관계자를 분석해 판단하는 것이고, 셋째는 특정 상황으로 인한 최악의 결과를 예상해 보고 판단하는 것입니다. 그 영향측면에는 피해 비용 및 매출, 피해 가치, 리더십, 명성, 여론, 이해관계자 관계 등 다양한 가치판단 기준을 회사마다 가지고 있습니다. (명시적 또는 암묵적 보유)

이를 통해 특정상황에 대한 일반적 판단이 사내에 공유되면, 최고의사결정자가 직접 현상황을 적절하게 정의하는 수순을 거치게 됩니다. 물론 그 과정에서 각자의 판단과 정의에 대한 논의는 분분할 수 있겠지요. 여기에서도 다시 최고의사결정자의 의중과 관련된 변수가 있기 때문에 위기관리는 종종 정치적 행위라고도 이야기하는 것이지요. 그래서 더 어려운 것 같습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.