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[태그] 임직원

  • 모르면 위기가 아니기 때문에…

    ‘대마초 흡입’ 재벌3세 등 집행유예[연합뉴스]

    홍보담당자 중 그래도 가장 힘들다(?) 여겨지는 곳이 소위 말하는 오너 그룹사 홍보담당자들이다. 겉으로는 그룹사니까 홍보예산 하나는 확실하겠다 생각되지만, ‘오너’께서 관심을 가지시는 일부 예산이지 평소 가용하는 예산은 차라리 잘나가는 중견기업 보다 못 한 곳들이 많은 듯 하다. (잘나가는 중견기업은 고급 술집에 가도…오너 그룹사 홍보담당자들은 2급 술집가야 한다는 이야기도 있다)

    오너의 심중을 잘 다루어야 하는 홍보팀이 가장 골치 아프게 생각하는 이슈는 바로 오너 일가와 관련된 부정적 이슈다. 특히…연세 지긋하신 오너분은 스스로 만드시는 이슈가 적은데 비해 열혈 2세나 3세들은 마치 언제 터질찌 모르는 시한폭탄이라 힘들다. (이 부분은 종종 TV드라마 설정으로도 자주 등장 할 만큼 일반 상식수준이 된 듯 하다)

    대부분 조용하고 외국에 나가 잘알려져 있지 않는 2-3세들에 비해, 한국에서 활동하면서 자꾸 망하는 사업들을 벌여 나간다거나, 소문 안 좋은 인사들과 어울려 다닌다거나, 미국에 살거나 공부하면서 자꾸 한국에 와 지내는 시간들이 많은 부류들이 특히 주목해야 할 그룹들이다.

    그 이슈들 중에 소비자들이나 이해관계자들 시선에 드는 이슈들은 각종 탈법, 불법 사례들로…

    • 주식내부자거래
    • 주식싯가조정(작전)
    • 투자실패
    • 경영권 분쟁
    • 탈세
    • 음주운전
    • 마약관련
    • 폭행
    • 연예인등과의 스캔들
    • 기타 각종 개인사 관련 사실 및 루머 (행실)

    홍보팀들이 지금까지는 해당 이슈들에 대해서는 사내의 1급 경계 이슈로 분류하고, 어떤 상황에서도 최선을 다해 언론에 기사나 보도화 되는 사건(!)이 발생하지 않도록 대응을 해왔다. 말그대로 목숨이 달린 문제기 때문이다.

    예전에는 해당 문제가 발생하면 일단 홍보실과 그룹사 전체의 역량을 발휘해 일간지와 TV방송에 대해서는 기사 및 보도 자제를 요청했다. 일부 이슈들의 경우 경찰, 국세청, 검찰, 금감원등이 소스이므로 그들의 보도자료에서 자사의 정보를 이니셜 또는 무명 처리하는 게 그 다음 처리 방식이었다.

    예를들어 ‘짱가그룹 오너 3세가 청담동에서 음주운전을 하면서 람보르기니를 시속 300km로 몰고가다 경찰에 검거되었다’는 내용이라면 이 기사를 이렇게 처리한 후 사내에서 오너분에게 그래도 최선을 다한 것으로 어필하곤 했다.

    ‘모 그룹 오너 3세가 청담동에서 음주운전을 하면서…’
    ‘대기업 J사 오너 손자가….’
    ‘Z그룹…’

    운 좋게도 업계에 짱가그룹, 징가그룹, 중가그룹, 쟁가그룹등이 있으면 이런 이니셜 놀이는 아주 효과가 좋았다.

    그렇지만….이제는…다르다.

    연세드신 오너분들에게 보고하기에 아직까지는 조중동에 이니셜 처리된 기사가 먹히겠지만…온라인이 문제인거다. 따라서 네티즌 수사대의 수사결과와 그 확산 네트워크 그리고 이해관계자들의 반응에 대해서는 오너에게 일반적으로 보고하지 않는 경우들이 많은 듯 하다.

    모르면 위기가 아니다.

    그렇기 때문에 홍보팀이 사내적으로 온라인이나 소셜미디어를 강조하지 않는 것이 홍보팀의 생존을 위한 ‘전략적 포지션’이 아닐까 하는 생각이 위 기사를 보면서 문득 들었다. 아니겠지…

  • 혹시 그것이 나에게만 상식아닌가?

    오늘 오전에도 우리 코치들과 재미있게(? -enjoyable) 모 클라이언트 매장을 전격 어택하는 emergenct drill을 실행했다. 사실 99%의 일반직원들은 평생 방송국의 PD나 기자와 마주설 기회가 없다. 특히 명동이나 압구정을 걸어다니다가 VJ들에게 이상하게 생긴 마이크를 받아보지 않는 이상 커다란 TV카메라 앞에서 인터뷰를 해 보는 경험은 거의 불가능하다.

    개인적으로 TV카메라를 들이대면 “인터뷰 안해요” 할 수 있고, 신경질을 내거나, “초상권이 있어요” 하면서 찍지 말라 요청도 할 수 있겠지만…회사 그리고 자신의 직장과 관련된 취재에 맞서서는 솔직히 운신이 자유롭지 않은게 어찌보면 당연하다.

    홍보담당자들이야 이런 Drill을 바라보면 내심 안타까운 감정이 들곤 한다.

    “그건 상식의 문제 같아. 어떻게 기자에게 소리를 치고 찍지 말아라 명령조로 이야기를 할 수 있어?”
    “아무리 그래도 어떻게 기자에게 막말을 해대냐?”
    “어? 기자에게 취재요청 접수하면서 명함도 안 나눈거야? 그 사람 기자 맞긴 맞는것 같어?”
    “우리 회사 규정이 어떻게 돼있어?…홍보팀 아니면 기자랑 인터뷰 못하게 되 있잖어. 왜 그걸 기억 못해?”

    결론적으로 말해서…그건 홍보팀만의 생각이다.

    일선에서 하루 일과에 바쁜 직원들에게 ‘언론사에서 취재가 나오면 ________________________________ 행동할 것. 가능한 빠른 시간내에 본사 홍보팀에게 연락을 취해 대응방침을 하달 받을 것….’ 뭐 이런 문서화 된 원칙이야 가볍게 잊어버리기 마련이기 때문이다.

    훈련받은 임원분들도 TV카메라를 돌리면서 공격적인 질문을 해대면 ‘의식의 마비’ 현상을 경험하게 되는데…훈련받지 못한 일선 직원들이야 오죽할까? (너무 홍보팀의 상식선에서 과대 평가 하지 말라는 이야기다. 모든 기업들이 거의 비슷하다)

    홍보팀들이야 매일 기자 만나서 소주마시고 형 동생 하면서 생일 케익선물에…같이 웨이크 보드나 등산 하는 사이들이니 ‘기자란 어떻고…뉴스란 어떤거고…취재지원이라는 건 이런 이런 프로세스로 해야 당연하다’ 알고 있지만 그 이외 나머지 직원들의 대부분은 그런 걸 알 필요도 없고, 알리도 없다. (이게 현실이다. 똑바로 보자)

    예고없이 매장이나 공장 그리고 본사 건물에 실제방송사 로고를 단 TV카메라 군단이 들어서면 99.999%는 헛점을 적나라하게 들어낸다. 기업이 무슨 죄를 지어서가 아니라…해당 취재를 나온 기자들과 그 식구들에 대해 공식적으로 정확한 핸들링이 불가능하다는 이야기다. 반대로 기자들에게는 너무 너무 재미있는 부정적 보도영상들과 컨텐츠들이 만들어 지게 마련이다.

    홍보팀 이외에 거의 모두가 당황하고, 의사결정을 하지 못하고, 피하면서. 목소리를 높인다. 우왕좌왕 담당자들을 찾아대고…서로에게 짜증을 낸다. 친절하게 다가와 민감한 질문을 해대는 기술적인 기자들에게 이런 저런 이야기들을 수군댄다. TV카메라가 자리에 없다고 생각하고 마구 비공식적 애드립들을 전달한다.

    기업전반을 놓고 생각해 볼 때 상당히 취약한 이런 수없이 많은 POC(point of connection)들을 홍보팀은 ‘상식이 있으면 다 한다’는 자기중심적인 생각으로 그냥 지나치고 있는 것은 아닐까? 한번 생각해 보자…

    이런 생각을 일찌기 진행하고 Drill을 열심히 진행하면서 스스로 업그레이드 되고 있는 기업 CEO와 홍보팀들을 위해 박수.

  • 기존에 소셜미디어 네트워크가 없으면?

    A라는 기업에게 소셜미디어상 위기가 닥쳤다. A사의 직원중 하나가 매장에서 손님이 잃어버린 지갑을 슬쩍 자기 주머니에 넣는 동영상이 유투브에 올려진거다. 당시 매장에 있던 손님중 하나가 그 광경을 목격하고 몰래 휴대폰으로 촬영을 해서 유투브에 공개한 것이다.

    A사 홍보팀에서는 갑자기 유투브에 폭증하는 자사관련 트래픽을 모니터링하고 깜짝놀라 해당 매장 매니저에게 경고를 했고, 해당 직원은 사실을 추궁하자 자신의 실수를 인정하고 사직했다.

    유투브상에서는 A사 매장 로고가 확연하게 보이는 장면에서 반복적으로 해당 직원이 손님의 지갑을 슬쩍하는 장면이 아주 정확하게 묘사된 동영상이 돌고 있다. 이미 하룻만에 3만명이 시청을 했고, 단순하게 구글상에서 걸리는 동영상 임베드만 오십개에 이른다.

    이미 국내 각종 동영상사이트에서도 퍼나르기가 무르익고 있고, 트위터를 통해 해당 동영상과 A사사명 그리고 심지어 해당 직원의 신상까지 공유가 되고 있다. 각종 블로그와 카페등에도 말할 것 없이 도배가 되고 있고, 오프라인에서도 점점 항의전화 및 항의방문들이 시작되고 있다.

    기존 소셜미디어에 대해 관심이 없던 A사는 어떤 조치를 취해야 할까?

    1. 유투브에 CEO가 사과하고 해당 직원에 대한 조치상황을 동영상으로 올린다
    2. 기업 홈페이지에 사과문을 올리고, 트위터 계정을 빨리 만들어 지속적으로 해당 URL을 트위팅해 날린다
    3. 해당 동영상이 리뷰되고 있는 사이트와 블로그들을 하나 하나 돌아다니면서 댓글로 사과문이 있는 URL을 남긴다
    4. 출입기자들에게 보도자료를 내서 사과하고 사후조치를 공표한다
    5. 해당 동영상을 찍어 올린 손님을 찾아내 영업직원으로 하여금 회유하고 해당 동영상을 내리게 한다
    6. 해당 동영상을 찍어 올린 손님을 찾아내 법적 소송을 진행한다, 그리고 권리침해신고를 통해 가능한 많은 블로그 포스팅에 대한 접근을 막는다.
    7. CEO가 현재 모르시니 일단 지켜본다
    8. 무시한다
    9. 어쩔수가 없으니 이번은 가만히 당하고, 바로 소셜미디어 네트워크를 구축하는 프로젝트를 시작한다.

    위의 옵션들을 모두하거나 또는 일부하더라도 효율성과 효과의 문제에 있어서 정답 찾기는 어렵다. 기존에 소셜미디어에 무지했던 기업 A에게는 어떤 칵테일이 가장 이상적일까?

  • 떡하나 주면 안잡아 먹~지

    A기업 블로그를 활발하게 운영하고 있는 홍보팀의 홍길동 과장. 작년에 야심차게 오픈한 회사의 블로그가 위로는 CEO부터 말단직원들에게까지 인기가 좋다. 경쟁사에서도 벤치마킹을 한다는 소식이 있다. 뿌듯하다.

    하루 방문객이 수천명에 이르고 이런 저런 사람들이 함께 사는 이야기들이 블로그에 가득하다. 그러던 어느날…

    한 파워블로거(이쪽 업계에서 한 글빨 하신다. 평소 블로고스피어상에서 주요 모니터링 대상이자, 오프라인 초청때 가장 0순위 초청대상자다)가 개인적으로 이메일을 해왔다.

    이메일 즉슨…’당신네 신제품을 출시 하루 이틀전에 나에게 무료로 제공해달라. 그리고 써보고 좋으면 출시 당일날 아주 멋지게 리뷰를 시리즈로 올리겠다. 그리고 그 시리즈 리뷰가 나오면 우리 동생과 친구 몇명을 위해 그 신제품을 추가로 10개정도만 더 제공해 달라’였다.

    홍길동 과장은 고민에 빠졌다. 해당 신제품을 출시 이전에 확보하는 것도 문제지만…하나에 백만원에 가까운 제품을 그것도 10개씩이나 샘플링할 수 있는 여력이 없는거다. 홍과장은 아주 공손하게 최초 샘플링은 어떻게 해 보겠지만…사후 샘플링은 보장드릴 수 없겠다며 죄송하다는 답변을 했다.

    그러자 그 파워블로거는 ‘그런식으로 하니까 경쟁사에 밀리는 거 아니냐? 좋다. 그렇다면 다 필요없다. 내 나름대로 이전 당신에 회사 제품에 대해서 진실(?)하게 한번 시리즈 포스팅을 하겠다. 이미 해외에서 유사제품들을 리뷰해본 자료들이 있으니까…문제점 중심으로 한번 해 보겠다’하면서 대화 종료를 선언했다.

    홍과장은…이제 어떻게 해야 하나?

    1. 홍보부사장에게 보고하고 추가 샘플링을 확보 제공한다.
    2. 해당 파워블로거랑 네고를 지속해서 샘플링 수량을 하향 조정 합의한다.
    3. 오프라인으로 해당 블로거를 불러내 소주 한잔 하면서 사정한다.
    4. 해당 파워블로거의 이메일을 기업 블로그에 공개하면서 이런식으로 블랙메일을 하는 블로거와는 타협하지 않겠다 선언한다.
    5. 법무팀에 해당 커뮤니케이션 자료들을 인계하여 처리한다.

    실제로는 어떻게 할까?

  • 맥주회사 몰슨의 트위터 커뮤니케이션

    캐나다의 대표적인 맥주회사인 몰슨(Molson)에서 진행하고 있는 트위터를 비롯한 소셜미디어 커뮤니케이션 활동에 대한 설명이다.

    ‘기업을 인간화한다’는 생각으로 진행하고 있는데…트위터를 PR담당자들이 자신의 업무영역에 따라 분업화 해서 트위터링하고 있다는 부분이 참 흥미롭다.

    최근들어 PR적인 목적에서 PR담당자들이 회사를 대표해 트위터링을 적극적으로 진행하는 케이스들이 늘어나고 있는데 벤치마킹이 될 수도 있겠다.

    나도 맥주회사에서 일했었지만…몰슨 선수들이 이렇게 사내적으로 확실하게 개념정립이 되어 있다니 부럽기만 하다. 외국선수들은 일단 개념정립에 있어서는 확실하다. 우리와는 앞뒤가 약간 다른거다…

  • CEO가 트위터를 하신데요?

    어떤 CEO께서 트위터를 하신다고 한다. 술자리에서 친구 CEO로 부터 ‘당신 트위터도 몰라? 쯧쯧’ 하는 말을 듣고 오기가 생기신 거다. 아침에 출근을 하셔서 인터넷으로 ‘트위터’를 찾아 트위터가 뭔지 공부를 하셨다.

    ‘자 트위터를 한 번 해 볼까?’

    트위터로 커뮤니케이션을 시작하기 위해 직원들 중 조언을 얻을 사람을 한번 찾아 본다. 아래 직원들 중 누구를 부르실까?

    1. IT 담당 직원
    2. 마케팅 / 브랜드 매니저
    3. 평소 인터넷 오타쿠로 알려진 직원
    4. PR 팀장 (커뮤니케이션 팀장)
    5. 비서

    조언을 얻기 위해 선뜻 누구를 부르실까?

    과연 PR팀장을 부를까? 글쎄….(사실 PR팀장을 불러야 제대로 된 PR팀이고 회사지 않나…)

    왜 PR팀장을 부르지 않으실까?

    PR팀장은 반성해야 하지 않을까? 현실을 똑바로 보라는 말이다.

  • 커뮤니케이션 세대 차이는 항상 존재한다

    커뮤니케이션 세대 차이는 항상 존재한다

    기업이나 조직에서 위로 CEO와 아래의 실무자간의 세대 차이는 항상 존재하기 마련이다. 그 차이라는 것이 좋다 나쁘다를 떠나 생물학적 세대 차이를 뜻한다.

    현재 대기업에서 소셜미디어 커뮤니케이션에 관심이 있고 관련 커뮤니케이션 시스템을 마련하고 있는 실무자들은 보통 70년대-80년대생들이다. 그 커뮤니케이션 시스템에 대해 보고를 받으시는 임원분들은 50-60년대생이다. 마지막으로 그 시스템을 통해 PI를 진행하시거나, 직원 또는 외부 이해관계자들과 커뮤니케이션을 실행하시는 CEO 분들은 일부에는 60년대 초반 출생자들도 계시겠지만, 대부분은 40~50년대 생이시다.

    문제는 크게 40년정도의 세대차이를 어떻게 극복하면서 공유된 커뮤니케이션관과 실행 마인드를 수립하는가에 대한 도전부분이다. 오늘날 노쇄하신 CEO의 커뮤니케이션 마인드와 가젯에 대한 이해도에 한숨을 쉬는 대부분의 80년대생들도 40년후 당시 인기가 높은 최신 가젯을 통해 커뮤니케이션 하라 하면 그들도 동일한 안타까움을 경험할 것이다.

    그게 본능이고, 자연스러움이라고 생각한다.

    어짜피 기업 커뮤니케이션이나 조직 커뮤니케이션은 인간으로서 자연스러운 커뮤니케이션 방식이나 니즈에 기반하지 않는다. 모든 CEO들이나 VIP들은 연출된 커뮤니케이션이 기반이되는 것이 기업이나 조직 측면에서 안전하고 발전적이다.

    기나긴 세대의 차이에도 불구하고, 가젯의 낯섬과 커뮤니케이션 스타일의 당혹스러움에도 불구하고 열정을 가지고 커뮤니케이션을 하시는 일부 시니어 VIP들을 존경하고 픈 이유가 여기에 있다.

    방금전 두산 인프라코어 박용만 회장께서 트위팅 [

    http://twitter.com/Solarplant

    ]을 하시고 계시는 것을 발견하고, 큰 감명을 받았다. 그것도 고스트 트위팅이나 일방향적인 트위팅이 아니다. 국내인들과는 물론 외국인들과도 트위팅을 한다. 일부 유명인들 보다 훨씬 실질적인 파워 트위팅을 하고 있다.

    박회장께서는 55년생으로 현재 55세다. 55년생으로 대표적인 CEO들은 미국의 빌게이츠와 스티브잡스가 있다. 지금까지 나는 이들의 55살과 한국의 55살이 다르다고 생각해 왔는데, 박회장의 트위터를 보고는 ‘why not?’하게 됬다.

    이런 세대차이를 극복한 CEO들이 더욱 더 많아 지길 빈다.

  • 기업 및 조직의 위기관리 실패사례에서 찾은 19가지 insights

    기업 및 조직의 위기관리 실패사례에서 찾은 19가지 insight

    앞으로도 위기관리 실패사례들을 들여다 보고 이 이외의 insight들이 있으면 언제든 추가 할 예정이다. 한번씩 곱씹어 보면 좋겠다.

    [위기관리 insight 1]

    위기 관리는 사람 한두 명이 아니라 시스템이 한다. 우리의 조직은 서로간에 실시간으로 끊임없이 커뮤니케이션 하고 있는가? 위기상황을 빨리 빨리 공유하고 그에 대한 대응책을 함께 고민하고 있는가?

    – 부서와 부서간의 물리적 파티션을 하나 넘어가는 데 한달이 걸리기도 한다. 정보가 30cm 이동하는 데 한달이 걸린다는 말이다.

    [위기관리 insight 2]

    위기시에는 모든 것을 검증 검증 검증해야 한다. 내부에서 자연스럽게 평소에 유통되던 정보도 믿지 말 것. 100% 사실이라는 확신이 없으면 공식적으로 공표하지 말 것.

    – 내부 유통 정보는 보통 외부로 공개할 때 100% 완전하지가 않다고 믿는 게 안전하다.

    [위기관리 insight 3]

    위기 관리는 얼마나 빨리 개입하는가에 성패가 갈림. 커뮤니케이션 수요는 위기발생 직 후 최고조에 이름. 문제는 위기 발생 직후에 기업이나 조직은 즉각적으로 커뮤니케이션 하지 않는다는 것.

    – 준비 이전 무조건적 조기 개입이 아니라 모든 준비를 빠른 시간안에 마치고 실행하라는 말이다.

    [위기관리 insight 4]

    위기 관리를 위해서는 기업이나 조직을 대표한 사람이 공식적으로 커뮤니케이션 해야 함. 오프라인이나 온라인이나 위기시 미디어를 대하는 담당자와 자세는 동일. 특히나 위기시 조직원들의 사적인 커뮤니케이션은 위기를 재앙으로 만드는 가장 흔한 형태

    – 기업 또는 조직 구성원들이 각기 온라인에 사적으로 개입하지 말라는 이야기다. 직원, 직원의 부인, 직원의 부모, 직원의 자녀 또는 직원의 친구들까지고 공적인 위기에 사적으로 개입하면 안된다.

    [위기관리 insight 5]

    위기시에는 평소보다도 더욱 논리적이어야 함. 하지만, 논리보다 더 중요 한 것은‘내외부 이해관계자들의 감정.’ 위기시 이해관계자들의 감정을 상하게 한 뒤에는 그 어떠한 노력도 실패

    – 이해관계자들을 화나게 하면 어떤 위기관리도 실패한다

    [위기관리 insight 6]

    모니터링 시스템 없이 위기관리 없음. 수 없이 많은 온라인상의 대화를 읽고 있는지 우리를 돌아 볼 필요가 있음. 일단 우리에게 부정적인 대화를 읽고 감지를 했다면 당연히 이에 대한 대비나 대응은
    존재해야 함

    – 눈막고, 귀막고, 입막고 감히 위기관리 할 수 있다고 생각하지는 못한다.

    [위기관리 insight 7]

    성공적인 위기관리. 初戰搏殺. 미리 대비하고 있었다는 증거

    – 차라리 빠른게 늦는것 보다 안전하다

    [위기관리 insight 8]

    위기는 헤쳐나가면서 그 노하우를 얻는 것 보다 미리 고심해서 대비하는 게 낫다. 더욱 중요한 것은 한번 경험한 위기를 잊지 않고 다시는 동일한 실수를 반복하지 않는 것. 실수를 기억할 것!

    – 맨땅에 헤딩도 좋다. 하지만 같은 땅에 여러번 헤딩하진 말자는 이야기다.

    [위기관리 insight 9]

    향후에는 직원들이나 관련 이해관계자들에 의해 발생되는 온라인상 위기가 훨씬 증가할 것임. 내부적으로 직원들을 대상으로 하는 소셜미디어 가이드라인이 존재하는지 점검 해 볼 것. 만약 아무런 가이드라인이 존재하지 않는다면 어떻게 사후 대응할 것인지 고민해 볼 것

    – 직원의 UCC나 트위터 한줄이 회사에게 끼칠 치명적인 상처를 상상해 볼 것

    [위기관리 insight 10]

    해외에서는 성공적인 위기관리를 위해 최고의사결정자가 스스로 앞에 나서는 경우가 많음. 우리의 최고의사결정자께서는 위기시 리더십을 보여주실 수 있을까? 만약 아니라면 우리들 중 누가 전면에 나서서 강력하게 커뮤니케이션 할 것인가?

    – 우리나라는 다르다면 좋다. 그러면 누군가는 나서야 하는데 중대 위기시 과연 누가 할 수 있나?

    [위기관리 insight 11]

    우리 조직의 오프라인/온라인 POC(point of connection)은 모두 몇 개며 어떻게 구성되어 있는가? 위기시 그러한 수 많은 POC들을 통합해서 관리 할 자신이 있는가? 자신이 없다면 POC의 수를 줄이거나 시스템적으로 통합관리 할 의향은?

    – POC를 하나씩 늘일때 마다 위기관리 방식을 각각 고려하고 대비하라.

    [위기관리 insight 12]

    온라인상의 위기관리 원칙 하나! 불만질량보존의 법칙. 지우거나 회피하지 말고 해우소를 만들어 주고 이후에 납골당화 하라!

    – 댓글 지우지 마라. 우리 홈페이지에서 끝날 수 있는 것을 온라인이라는 우주속에 깨알같이 뿌려지게 하지 마라.

    [위기관리 insight 13]

    하드웨어나 소프트웨어를 맹신하지 말 것. 청와대, 국방부, 네이버도 뚫린다. What If 마인드를 가지고 관련 사고가 발생하면 어떻게 대응할 것인가를 미리 고민해야 함

    – 호언장담하다가 큰 코 다친 사례가 많다.

    [위기관리 insight 14]

    예전에는 ‘전략적으로 정직하라’했다. 우리만 아는 정보가 얼마나 있을까? 어떠한 형태로든 제3자 검증이 가능한 모든 정보는 숨기거나 거짓말이나 변형하지 말자

    – 소위 네티즌 수사대를 얕보지 마라.

    [위기관리 insight 15]

    말을 하지 않아서 생기는 위기보다 말 같지 않는 말이나 하지 않아도 될 말을 해서 생기는 위기가 더 많음. 말하기 전에 다시 한번 생각해 보자! 이 말을 꼭’ 꼭’ 꼭’ 해야 하는 말인가? 그리고 아주’ 아주’ 아주’ 적절한 표현인가?

    – 설화. 어처구니 없지만 가장 흔한 위기다.

    [위기관리 insight 16]

    위기시 조직의 공식 대응 발표문. 다시 한번 읽어보고 다른 사람에게도 제발 한번 읽어 보라 하자! 무조건 내고 나서 ‘아차!!!!!!’ 말자

    – 위기시에 잘 못 배포한 보도자료 거두어 들여본 사람들은 그 심정을 안다.

    [위기관리 insight 17]

    같은 위기를 3개 회사가 동시에 맞아도…정해져 있는 정답이나 만병통치 비법은 없다. 오직, 위기관리의 성패는 이해관계자들이 판단하는 것. 스스로 판단하지 말자.

    – 보통 자신들만 박수치고 끝내는 위기관리는 이제 그만하자

    [위기관리 insight 18]

    위기관리는 이해관계자들의 감정을 다루는 일. 이슈가 이성적이거나 논리적이지 않더라도 일단 감정에 관리 포커스를 맞추는 게 중장기적으로 성공적인 위기관리

    – 감정에는 감정으로, 이성에도 감정이 먼저…전략적 감정의 힘을 믿어라.

    [위기관리 insight 19]

    마지막으로…다시 한번 생각해 보자 우리들의 POC들 이걸 다 어떻게 위기시 시스템적으로 관리할 수 있을 런지…???

    – All or Nothing

  • 주말에 만난 주목 할만한 위기 이슈들

    • 한티역 택시사고의 숨겨진 진실을 추적한 SBS ‘그것이 알고싶다‘: 자동차 회사 vs. 급발진 이슈
    • 대한민국, 대형마트가 접수하다. MBC ‘시사매거진 2580‘ : 기업형 수퍼마켓 vs. 소규모 지역 수퍼마켓

    주말동안 유심히 모티터링 했던 케이스들이다. 위의 급발진 이슈는 10년전 자동차 회사 PR을 담당할 때 부터 특히 관심을 가지고 트래킹을 해왔었다. 해당 프로그램에서 자동차 회사를 대변하는 직원들이 상당히 ‘반복적’으로 커뮤니케이션(메시징) 훈련을 받았다는 느낌을 강하게 받았다.

    (이슈의 호불호를 떠나) 준비되어있던 인터뷰라는 점에서 벤치마킹 할 부분들이 있다고 생각한다. 이 급발진 사고에 대한 대응 포지션과 메시지에 있어서 국내외를 막론 거의 모든 자동차 제작사들이 동일한 포지션과 메시지를 가지고 대응하고 있다는 점도 주목할 만 하다.

    아래 수퍼 관련 이슈는 논리와 포지션의 싸움이라고 생각한다. 지금까지 메시지들을 분석해 보면 기업형 수퍼마켓들의 경우 소비자들과 포지션을 함께 하는 일관성을 보여주고 있다. 반면에 소규모 지역 수퍼마켓의 경우 조직의 응집력이나 이해관계들이 달라서 인지 포지션이 자신들의 생존권에 머무르고 있다는 게 아쉽다.

    포지션 확보에 있어서 열세를 보이고 있는 소규모 지역 수퍼측이 자신들의 기존 포지션을 어떻게 업그레이드 하고, 또 자신들의 사업적 피해상황을 얼마나 가시적이고, 수치적으로 입증할 수 있는지가 이 갈등의 성패를 좌우한다고 볼 수 있겠다.

    중장기적으로 현재와 같은 포지션으로 평행선을 긋는다면 기업형 수퍼측에 승산이 있다고 보여진다. (별반 정치적인 변수나 돌발적인 재앙적 요소들만 관여되지 않는다면)

    위기관리 관점에서 두가지 이슈들에 대해 좀더 깊이 있게 모니터링을 해 볼 필요가 있겠다.

  • 왜 일반적인 사람들을 자극하나?

    서울역 역무실이 갑작스러운 사고에 제대로 대처하지 못하면서 시민들의 항의는 더욱 거세졌다. 역무실 직원들은 쉴 새 없이 걸려오는 전화를 받으며 사고 현황 파악에 분주한 모습이었지만 당황한 표정이 역력했으며 정확한 사고 경위나 복구 시간 파악에 혼선까지 겪었다. 출처를 알 수 없는 곳으로부터 오전 10시30분에 응급 복구가 완료돼 일부 열차의 운행이 재개된다는 소문이 들리자 2층 매표소에서는 승차권을 발권했지만 1층 매표소에서는 표를 끊어주지 않는 상황도 발생했다. 1층 매표소의 코레일 직원은 “지침이 확실하게 내려온 것이 없어 일단 발권을 하지 않고 있다”고 설명했다.[연합뉴스]

    (7/6일 발생 사례)

    위기관리 매뉴얼이 존재함에도 어떻게 이렇게 단순하고 전형적인 위기가 관리되지 않는지 진짜 마법같아 믿어지지가 않는다.

    코레일측에게 가장 흔하고 가장 심각한 위기들 중 하나를 꼽으라 하면 이번 사건과 같은 ‘운행지연’이 가장 높은 우선 순위를 보일 것이다.

    사건이 충정로역에서 발생했건 어디에서 발생했건 코레일의 상황관리팀에서는 실시간으로 정확한 상황 업데이트를 받는게 당연하다. 이에 따라 의사결정이 내려지고, 해당 사고가 운행 지연상황인지, 운행불가 상황인지를 가늠하는게 당연하다. 이에따라 적극적인 탑승객 커뮤니케이션을 실시하고 환불 또는 교환등을 진행하는 게 당연하다. 초등학생도 가만히 고민하면 할 수 있는 위기대응이 아닌가? (사실 이런 101 프로세스를 매뉴얼에 넣는것도 민망하다)

    그렇지만 현실은 이 상식의 수준 아래에서 맴돈다. 상황파악이 더디고, 책임 질 수 없는 커뮤니케이션이 반복 진행된다. 확인할 수 없는 루머가 내부에서 돌면서, 또 다시 탐승객들을 화나게 만든다.

    슬램독 밀리어네어에서 나오는 나라의 철도 수준도 아니고…우리나라의 코레일 위기관리 수준이 이렇다는 게 또 이렇게 항상 반복된다는 게 믿어지지가 않는다.

    매뉴얼은 당장 불살라 버려라.

    참고: 7월 2일 고객불만제로에 도전!!!!! ?

    P.S. 탑승객들의 10% 가량은 지연이 되면 일정상 다른 교통수단으로 즉각 이전한다. 또 그 반대 10%는 항상 운행사측에 끝까지 강력하게 항의를 하고 힘들게 하는 그룹이다. 나머지 80%가량은 운행사측이 정확한 운행재개 일정만 알려주면 불편해도 믿고 기다리거나, 기다리다 상황을 보아 다른 교통수단을 이용하는 일반적인 그룹이다.

    운행사가 이번과 같은 위기시 항상 자극하는 그룹이 있는데 바로 그 80%의 일반적인 탑승그룹이다. 이들을 비전략적으로 자극해서 운행사를 힘들게 하는 진상(?) 탑승객들로 변화시킨다. 시스템의 부재로 자신의 무덤을 스스로 파는거다. 참 어처구니 없는 일들 아닌가? 그렇지 않나?