[태그] 임직원

  • 포지션 없는 입이 제일 무섭다

    청와대 직원조회에서 “각 부문에서 제기된 의견들이 정 책에 반영되지 않았다고 외부에 불만을 토로하는 일은 절대 없어야 한다”고 단속을 강조한 것으로 알려졌다.[매일경제,2003.7.3]

    지난 15일께부터 집중적으로 청와대 내부 입단속을 하고 있는것으로 알려졌다. [한겨레 2003.9.19]

    대통령이 ‘ 단속‘을 당부한 데 따른 것이 아니냐는 관측이 나오고 있다 [연합뉴스, 2003.10.16]

    국정 수행을 보좌하는 참모들인 만큼 외부에 정치적 문제를 언급하는 행위를 일절 금지해주기 바란다”며 입단속을 주문했다. [동아일보, 2003.11.6]

    청와대가 최근 때아닌 공무원 ‘군기 잡기’를 통해 입단속을 강화하고 있다. [머니투데이, 2004.1.12]

    언행조심…청와대입단속 [한겨레, 2004.3.15]

    엇갈리면서 청와대에 대한 불만이 터져나오자 정 의장이 입단속에 나섰다. [미디어오늘, 2005,11,16]

    청와대 비서관들의 입단속 필요성 등도 전달받은 것으로 알려졌다. [서울신문, 2006,8,16]

    청와대 근무자들은 공사 구분을 확실히 해야 한다며 거스름 없이 말하면 오해를 불러 일으 킬 수 있다”며 입단속을 주문했습니다. [MBN, 2008,2,29]

    가족을 포함해 지인들과의 만남에서도 ‘청와대 구성원’으로서의 자아를 잃지 말라는 당부로, 당선자 시절부터 강조해 온 ‘ 단속‘을 우회적으로 드러낸 것으로 풀이된다. [뉴시스,2008.4.25]

    청와대 관계자까지 나서 사실이 아니다며 즉각 입단속에 나섰다. [서울파이낸스, 2008.5.24]

    내부 회의가 외부로 유출되는 경우가 종종 발생한다면서 철저한 보안과 입단속을 강한 톤으로 당부한 것으로 전해졌다. [연합뉴스, 2008.6.4]

    혹 있을지 모를 유출에 대비해 비서관급 이상 청와대 직원들에게 입단속을 거듭 당부했다고 한다. [연합뉴스, 2008.6.20]

    외부에 새나가지 않도록 관련 임직원들로부터 ‘보안서약’을 받고 청와대와 기획재정부가 직원들에 ‘함구령’을 내리는 등 입단속에 나서고 있다는 후문이다. [아시아경제, 2008,12,3]

    청와대는 일단 참모진들과 내부 ‘입단속’에 나섰다. [아시아투데이, 2009,6,5]

    청와대 참모진들에게 철저한 입단속을 지시했다고 한다. [연합뉴스, 2008,8,30]

    공식 장처럼 보도돼 혼란을 빚은 적이 있어 더욱 단속이 강화됐다”고 설명했다. [한국일보, 2009,10,31]

    길다. 이 밖에도 수없이 많은 입단속들이 있었다. 왜 이렇게 입단속 명령이 반복될까? 물론 입단속이 되지 않고 있기 때문이겠다. 이런 기사들이 많이 나오는 직접적인 이유는…

    • 기자들이 정보원 접근에 일시적인 제약을 받게 되어 짜증이 나는 경우
    • 직전 정보를 얻은 소스가 적발되어 인사상 조치를 받아 그에 대해 미안한 마음이 있는 경우
    • 출입처의 입단속 자체를 무언가 ‘구리기 때문’이라고 보기 때문
    • 출입처의 입단속으로 기사를 쓸게 없는 경우

    반대로 출입처에서는 왜 자꾸 반복적으로 입단속을 할까?

    • 포지션이 아직 정해지지 않기 때문
    • 외교 및 안보적으로 민감한 문제이기 때문
    • 인사와 관련 되어 있기 때문
    • 정치적인 논란이 심각하기 때문
    • 언급 할 가치가 없기 때문
    • 반대로 언급해 봐야 본전도 못 찾기 때문

    그런데 왜 출입처내의 핵심 이해관계자들은 끊임없이 말조심을 하지 않을까?

    • 기자에게 정보를 흘리는 것이 곧 자신이 실세임을 증명하는 것이라 생각하기 때문
    • 무언가 정보를 흘려 자신에게 유리한쪽으로 분위기를 이끌려 하기 때문
    • 평소 지인인 기자의 청을 뿌리치지 못해서 그냥 하나 준다는 것이 그만…
    • 현재 재직하고 있거나 전직이었던 인사들이 해당 조직에 앙심을 품고 있기 때문

    결론적으로 말하면 완전한 입단속은 불가능해 보인다. 그리고 지속적인 입단속도 불가능하다. 출입기자, 출입처, 이해관계자들의 이해관계들이 수백 수천으로 얽혀 잡음을 내지 않을 수가 없기 때문이다.

    모 정치전문기자가 이런 말을 했었다. “청와대 비서진은 입은 있지만 입장은 없다”

    가장 무서운 게 이거 아닌가? 포지션(position) 없는 입(mouth)말이다. 청와대도 그런 입(mouth)들을 단속하는 것 아니겠나…

  • 예산 관리와 일하는 방식

    얼마 전 모 이벤트사 대표와 임원들과 함께 소주한잔을 하면서 이런 저런 이야기를 나누었다. 그 중 재미있었던 이야기.

    “클라이언트들 중에서 큰 예산은 별로 신경 안 쓰면서 도우미 비용이나 식사비용 같은 조그만 것에 매달리는 사람들이 있지. 같이 일하기 정말 힘든 클라이언트 유형 아니겠어?”

    “맞아요. 저희도 저번에 큰 행사를 하나 했는데…몇
    십 불 짜리 비용에 대해 일주일 동안 이메일을 주고 받으면서 왜 이 몇 십 불이 지불 되야 하느냐에 대해 설전을 벌였지요. 시간이 아까운 논쟁 비슷한 거 아니겠어요. 그렇다고 지불근거나 이유가
    없는 것도 아닌데…”

    “우리는 클라이언트가 도우미 비용 5만원씩 4명
    총 20만원 깎는데 온통 신경을 다 쓰고 이러 쿵 저러 쿵 하더니…고객
    샘플링 하는 몇 천만원 상당의 제품 박스들을 우리 회사에 쌓아놓고 있는 건 잊고 있더군. 그 어마어마한
    제품들을 어쩔 거야?”

    그렇다.

    그 이벤트사 대표도 국내대기업에서 큰 예산을 다루던 브랜드 매니저 출신인데 인하우스에서 나와 대행사를 해보니 얼마나 사소한 것에 사람들이
    정력을 허비하는지 알겠다고 한다.

    내 경험으로도 인하우스 시절 정말 바쁘고, 정말 중요하게 신경 쓸 일들이 많으면 사소한
    단위의 예산은 빨리 스쳐 지나가려 하는 게 본능이었다. 대신 그 제한된 시간과 정력을 가지고 크게 크게
    결정해야 할 예산 부분은 정확하게 집고 넘어가는 게 현실적으로 회사에 도움이 되는 것이라도 생각했다.

    생각해보자.

    하루에 수십 개 이상의 결정을 내려야 하는 팀장이나 임원이 대행사나 아래 직원 택시비 영수증 출발지와 목적지를 종이에다가 옮겨 적고
    있다면 말이다. 그 시간에 다른 해야 할 큰일이 없거나, 하지
    않고 있다는 뜻 아닌가?

    예산을 챙기는 단위를 보면 그 사람이 얼마나 중요한 일을 하고 있는지를 가늠할 수 있다. 회사를
    진정 위하는 것이 무엇인지를 어떻게 생각하는지 알 수 있다는 거다.

  • 탐사취재팀이 항상 이길 수 밖에 없는 이유

    채 CP는 또 “과거에는 관행적으로 몰카를 사용해온 측면이 없지 않아 있지만 언제든 법적 다툼의 가능성은 있다”면서 “사전에 PD들이 법적 정보와 지식을 갖고 대응하는 것이 중요하다”고 말했다. 이어 “정기적으로 몰카 사용과 관련한 법률적 교육을 실시할 계획”이라고 덧붙였다.

    이날 교육에 참여한 박상준 PD는 “몰카 사용과 관련해서는 세세한 매뉴얼이 있는 것이 아니라 취재 환경에 따라 현장에서 PD가 판단해야 할 부분이 많다”면서 “내부의 제작 가이드라인이 있지만 실제 판례와 법률 자문을 듣고 취재를 하면 더 도움이 될 것 같다”고 말했다.

    조진영 PD는 “몰카 사용을 하지 않을 순 없겠지만 언론 권력에 대해 생각해보고 노력했다는 점에서 오늘 교육이 의의가 있었던 것 같다”며 “오늘을 시발점으로 우리 나름의 원칙을 만들고, 노력했으면 좋겠다”고 말했다. [PD 저널]

    방송사에서도 이렇게 특정 주제에 대해 심도 있는 교육과 훈련을 받는다. 그러나
    취재대상인 기업이나 조직들은 이런 주제에 대해 우려만 할 뿐 심도 있는 교육과 훈련이 부족하다.

    항상 기자들은 프로페셔널 한 훈련을 받고 취재에 나선다. 반면 그 취재 대상인 기업과 조직의 임직원들은 준비가 되어 있지 않다.

    모든 탐사취재팀들은 상당한 시간과 공을 들여 하나의 사건을 들여다본다. 반면 취재의 대상이 되는 기업이나 조직들은 순간적인 판단을 가지고 자신들의 주장을 펼친다.

    모든 탐사취재팀들은 상대적으로 큰 예산을 가지고 취재를 준비하고 진행한다. 반면 그 취재의 대상이 되는 기업이나 조직들은 대응훈련을 하지 못한다.

    당연히 탐사취재팀이 싸움에서 이길 수 밖에 없는 이유들이다.

  • 위기관리, 항상 빈 구석은 있게 마련

    [정용민의 위기 커뮤니케이션]

    2009년 10월 13일 (화) 15:02:38 기업앤미디어 web@biznmedia.com

    보통 기업의 위기관리 시스템을 구축하는 프로세스를 시작할 때 가장 먼저 진행하는 것인 위기 요소 진단 작업이다. 서베이와 심층
    면접 등을 통해 해당 기업의 모든 발생 가능한 위기 요소들을 밝혀내는 것을 목적으로 진행한다.


    험상 서베이로 집어 낼 수 있는 위기요소는 해당 기업의 전체 위기 요소들 중 대략 70~80% 가량이다. 하지만, 중요한 위기
    요소에 각각에 대한 그림들은 심층면접을 통해 잡아 내게 된다. 일부 직원들은 서베이 답변을 통해 일종의 소원수리 형식의 속내를
    털어 놓기도 한다. 물론 그 부분은 위기 요소로 편입되지 않는다. 일종의 참고 사항으로 처리할 뿐이다.

    그러나,
    심층면접을 진행하면서 발견하게 되는 일부 대외비적 문제점들은 꼭 관리해야 하는 위기 요소 대상이다. 일부 기업에서는 심층면접을
    진행하면서 아주 놀랄 정도의 위기요소를 발견할 때가 있다. 내부에서 위기 요소 진단 워크샵을 진행 할 때 공유할 수 없을 만큼
    민감한 위기요소들이다.

    그렇게 심각한 위기요소들을 발견하고 코치들이 주로 묻는 질문은 “왜 그런 위기 요소들을
    미리 개선하지 못하고, 이 정도의 지경에 까지 이르게 되었나?”하는 것이다. 하지만 답변을 통해 판단하건 데 그러한 심각한 위기
    요소들은 내부 공유가 힘들고 민감하기 때문에 해결책을 찾지 못하는 경우들이 많아 보인다는 거다.

    예를 들어 기업
    오너 일가의 이슈들은 위기 요소 진단을 통해서는 좀처럼 진단해 내기가 힘들다. 재무적이거나 생산 또는 IT 차원의 이슈들도 진단
    과정을 곧 잘 피해 나가는 분야들이다. 이들 분야들을 가만히 들여다보면 ‘그들만의 리그’가 있다는 것을 알 수 있다. 그들만
    아는 무언가가 곧 위기화 될 수 있는 위기 요소 그 자체라는 것이다.

    아무도 말해주지 않는 것을 파악해 낼 수는
    없다. 게다가 누군가 숨기려 하는 것은 더 더욱 잡아내기가 힘든 위기 요소들이다. 하지만, 실제 위기들 중 가장 치명적인 것들이
    바로 이 ‘미지의 영역’에서 발생한다는 것이 문제다. 일단 발생한 위기에 대한 위기관리도 좀처럼 여의치가 않다. ‘그들만의
    리그’에서 발생 된 위기에 대해 ‘리그’ 밖에 있는 홍보팀이나 위기관리위원회가 파악하고 결정할 수 있는 것은 극히 제한적이기
    때문이다.

    위기에 취약한 기업이나 조직들은 이러한 ‘그들만의 리그’들이 여기 저기에 포진되어 있는 타입들이다. 분명히 이런 부분들은 감지되지 않는 지뢰밭 같아 기업 및 조직원들에게 항상 큰 부담과 불안을 조장하기 마련이다.


    대로 위기에 적절하게 대비하고 대응할 수 있는 기업이나 조직은 투명하다. 대부분의 리그들이 오픈 되어 있어 내부와 외부로 상시
    공유된다. 리그 구성원들만의 비밀이나 숨김이 훨씬 덜 하다. 기능간의 커뮤니케이션에 있어서 그리 벽이 높지 않고, 구성원들이
    인간적으로 원활하게 커뮤니케이션 하고 있는 곳들이다.

    생각해 보자. 사람은 평소 알고 있는 병으로 사망하는 비율
    보다, 몰랐던 병으로 사망하는 비율이 훨씬 높다고 한다. 평소에 진행하는 건강검진도 숨어있는 병적 요소들을 100% 완전하게
    진단해 내지는 못하는 법이다. 자신에게 문제가 있는 부분은 치료를 하고 생활 방식 등을 개선하면 나아지게 마련이다.


    지만, 모르게 상해가는 건강에 대해서는 어떻게 대비할 방법이 없다. 기업도 마찬가지다. 항상 진단의 과정을 피해 홀로 비어있는
    위험한 구석이 여기 저기 있을 수 있기 때문에 더욱 더 관심을 기울일 필요가 있다. 위기관리란 그래서 기나긴 과정이다.

    정 용 민


    위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
    스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
    前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    EDS,
    JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
    Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
    위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

  • 위기(危機)? 기업의 위기관리?

    [경영월간지 TYCOON기고문, 2009년 10월호]

    위기(危機)? 기업의 위기관리?

    정용민 대표

    스트래티지샐러드

    기업이 TV나
    신문들을 통해 내보내는 ‘광고’. 모든 광고에서는 항상 해당
    기업이 전하고 싶어하는 아주 좋은 이야기들만 쏟아져 나온다. 아리따운 모델들이 웃고 있고, 아이들은 뛰논다. 미래가 보이고,
    성장이 강조된다. 광고에서 묘사되는 만큼만 이 세상이 아름답고 밝고 행복했으면 얼마나 좋을까?

    그러나 기업에게 현실은 그렇게 이상적이지만은 않다. 아니 그렇기 때문에 더더욱 광고 속의 환상을 쫓는 것일 수도 있겠다. 기업에게
    하루 하루는 말 그대로 위기의 연속이다. 고객만족센터에서 올려대는 고객들의 불만을 들어보자. 매장에서 불만을 토로하는 고객의 얼굴을 보라. 홈페이지에 남긴 항의
    글과 포털 사이트에 올려진 우리와 관련된 동영상들을 한번 점검해 보자. 각종 온라인 커뮤니티에서 회자되는
    우리에 대한 댓글들과 토론 글들을 한번 꼼꼼히 읽어보자. 언론사의 기자들은 왜 우리를 가만히 두지 않을까? 마치 기업에게 세상은 위기 그 자체 같다.

    기업에게 모든 부정적인 상황과 환경은 아주 가까이에
    항시 존재하기 마련이다. 이러한 부정적 위기들을 잘 관리하고 긍정적인 상황과 환경으로 개선할 수 있다면
    기업에게 위기는 곧 또 다른 기회라고 할 수 있겠다. 하지만 문제는 기업들이 그러한 기회를 창출할 능력과
    시스템을 보유하고 있는가 하는 것이다.

    기업의 위기관리.
    기업의 사업 환경이 변해감에 따라 기업들은 어떤 기업이건 이전보다 더욱 더 엄격한 경영윤리와 활동적인 정당성을 확보해야 살아남는 시대가
    되었다. 예전에는 문제가 되지 않던 무수한 이슈들이 이제는 온라인상을 뜨겁게 달구곤 한다. 이에 비해 기업의 위기관리 시스템은 십여년전과 별반 다름이 없다. 현실적인
    환경과 기업의 위기대응 시스템간의 갭(gap)이 최근 기업 위기 발생 트렌드의 주요한 원인으로 지목되고
    있다.

    더욱 건전한 경영철학과 시스템을 가지고 위기관리를
    실행할 수 있는 기업만이 살아남는다. 반대로 이러한 준비가 철저하지 않는 기업들은 매일 매일이 위기일
    수 밖에 없다. 연속되는 위기들은 일단 CEO에게는 큰 부담이고
    실책들로 남는다. 매출은 하락하고, 소비자나 고객들의 실망은
    커만 간다. 직원들의 사기는 땅에 떨어지게 마련이고, 거래처들도
    하나 둘씩 등을 돌린다. 위기관리는 이제 기업에게 생존 그 자체다.

    그러면 기업을 위한 위기관리 시스템은 어디서부터
    어떻게 구축을 시작해 할까? 무엇이 가장 중요할까? 예상외로
    그 솔루션은 비교적 간단하다. 그렇게 멀리 있지도 않다. CEO를
    위한 기업의 위기관리 시스템 구축 이렇게 하자.

    1. 전
    직원들을 대상으로 우리가 예상할 수 있는 위기를 예측해 보도록 하라.

    2. 그
    예측된 위기들을 발생 빈도와 발생시 위해도를 기준으로 재배열해보라.

    3. 가장
    고위험군에 든 예측된 위기들을 하나씩 들여다 보라

    4. 그
    고위험군 위기들을 관련 부서에 각각 할당해 나누어 주라

    5. 각
    부서에게 해당 위기의 관리 방안을 제출토록 하라

    6. 부서로부터
    받은 위기관리 방안들을 잘 결합시키라

    일단 이렇게 심플한 액션플랜 또는 매뉴얼을 만들어
    보는 데에서 위기관리 시스템 작업은 시작된다. 이제부터 해야 할 일은 해당 액션플랜을 실제 우리 조직에
    적용하고 모든 조직 구성원들이 익히도록 하는 부분이다.

    여기에서 많은 기업들이 실패 하고 좌절 한다. 당연하다. 교육이나 학습으로는 위기관리 시스템을 현실화 할 수 없기
    때문이다. 이 부분에서는 외부 전문가들의 도움이 필요하다. 기업이
    파악하고 있는 자사관련 위기들을 하나씩 전문가들과 함께 다시 들여다보고, 그 위기와 관련된 주요한 기업
    이해관계자들(stakeholders)을 규명해 보는 프로세스가 중요하다.

    그 이해관계자들은 각자 A라는 위기가 발생했을 시 어떤 반응들을 보일까 예상해 보고, 그에
    따른 대응 훈련을 해 보는 게 핵심이다. 우리의 제품이상으로 피해를 입은 소비자는 누가 어떻게 관리
    할 것인가? 소비자의 피해사실을 전해들은 언론은 또 어떻게 공격을 해 올 것이고 누가 이에 대응을 할
    것인가? 네티즌들은? 정부규제기관은? 소비자단체들은? 거래처들은? 그리고
    직원들은 누가 어떻게 대응을 할 것인가?

    실제 상황을 재현해 놓고 이에 대한 대응 방식을
    하나 하나 고민해 보고, 대응 주체를 선정해 실제 경험을 해보게 하는 것이 위기관리 전문가들이 기업을
    돕는 방식들 중 하나다. 경험(experience)의 시대에
    경험을 통한 트레이닝이 그 방식이다.

    위기관리 전문가들은 항상 기업들에게 이렇게 조언한다. ‘이 세상 기업들은 두 가지로 나눌 수 있는데 하나는 위기를 경험한 기업이고 또 하나는 앞으로 위기를 경험할
    기업이다’ 이 뜻은 어떤 기업이든 항상 위기를 반복적으로 경험할 수 밖에 없다는 의미다.

    기업이 위기를 피할 수 없다면 위기를 잘 극복하는
    것이 차선이다. 성공적 위기관리를 위해서 전문가들은 또 이렇게 조언한다. ‘준비하고, 준비하고, 준비하라, 그리고 연습하고, 연습하고, 연습하라’ 그렇다. 준비와 연습이 없이는 효과적 위기관리는 불가능하다.

    이제 이전에 그대로 물 흐르듯 비즈니스에만 몰두하던
    시대는 갔다. 우리 회사의 지속 가능한 비즈니스 환경 구축을 위해
    CEO부터 일선 직원들까지 항상 깨어있어야 한다. 기업을 둘러싼 환경은 이제 잠들지 않는
    토끼와 같다. 거북이 같은 기업은 점점 갈 곳이 없어지고 있다.

  • 어쩔 수가 없다

    서울 종로경찰서는 인터넷 육아전문
    사이트 등에 매일유업 제품을 비방하는 글을 올린 정모 씨(31) 등 6명을 명예훼손 혐의로 매일유업 측이 고소한 사건을 조사한
    결과 이들이 모두 경쟁업체인 남양유업 소속 직원인 것으로 밝혀져 피고소인 자격으로 조사하고 있다고 8일 밝혔다.[동아일보]

    업종의
    특성상
    온라인상에서
    부정적인
    댓글
    전쟁을
    벌이는
    일이
    다반사인
    곳이
    분유업계다.

    현직에
    있을
    때나
    클라이언트들과
    이야기를
    나누면서

    부분에
    대해서는
    항상
    하는
    이야기가 ‘심증은 가는데 물증은 없다’는 것이다. 단순하게 IP추적을 통해 확인하기도 하지만, 그렇지 않고 PC방이나 집 등을 이용한 댓글 전쟁에는 어쩔 수 없이 당하는 경우들이 대부분이다.

    업계차원에서
    그렇게
    지저분한
    짓들은
    하지
    말자
    하는
    합의가
    있어야
    하는데,
    합의와
    실행이
    다르니

    문제다.
    본사에서는
    일선
    직원
    일부의



    행동에
    대해
    도의적인
    책임은
    느끼지만, 어쩔 수 없다는 포지션이 나오면 더욱 더 답답해 진다.

    A사에게
    ‘먼저
    그런
    댓글
    전쟁은
    하지
    마시지요’하면 A사에서는 이렇게 반문한다. ‘아니 경쟁사인 B사는 계속 하고 있는데 우리만 안 해 버리면 그 다음 상황은 당신들이 책임 질 꺼요?’ 맞다. 책임질 게 아니니 적극적으로 제안하지는 않는다. 어쩔 수가 없다.

    딱히
    홍보담당자들의
    일이
    아니고,
    피와
    살이
    찢겨
    나가는
    영업일선에서의
    일이니
    뭐라
    하기
    힘든
    거다.

  • 위기관리, 일선의 이야기를 들어라

    [정용민의 위기 커뮤니케이션]

    2009년 10월 06일 (화) 14:45:48 기업앤미디어 web@biznmedia.com

    많은 CEO들과 임원들은 착각을 한다. 본사 임원들이 가지고 있는 위기관리 마인드가 지사나 지점 그리고 공장 일선 인력들에게도
    충만하리라 믿는다. CEO는 위기발생시 공장 계약직 직원이 자신에게 맡겨진 그대로를 당연히 실행해 위기를 적절히 관리하리라
    믿는다. 임원들은 매장에서 캐셔를 보는 대학생 아르바이트생이 고객불만을 적절히 처리하는 게 옳다 생각한다. 본사 직원들은 어떻게
    목포지점의 직원들이 이렇게 당연한 위기 관리 프로세스를 모를 수 있겠냐며 반문한다.

    그러나 그들의 그런 생각들은
    대부분 현실과 다르다. 조직의 일선에서 일하는 실무자들에게는 또 다른 세계와 환경 그리고 현실들이 존재한다. 강력한 심장의
    힘으로 인해 온몸의 피가 몸 구석 구석을 돌아 조직이 활기차게 살아 움직이는 것처럼 보이지만 사실은 피가 돌지 못하는 구석이
    분명 있는 게 현실이다.

    종종 클라이언트들은 이런 질문들을 한다. “위기관리 시스템이라는 것을 본사에서 정하면
    지역이나 일선에서는 그에 따라 움직여야 하는데 현실적으로는 그렇게 되지 않는 이유가 뭘까요?” 일부는 위기관리 시스템에 대한
    교육이 부족해서 라고 진단을 한다. 또 일부는 일선에 위기관리 마인드가 부재라고 손가락질 한다.

    하지만, 한번
    생각해 보자. 충청도 산골 수 만평 부지의 고즈넉한 공장에서 일하는 수백 명의 직원들을 기억해 보자. 그들에게는 하루 일과가
    항상 정해진 대로 진행되고, 그런 정해진 일과를 10-20년 정도 반복해 왔었다. 생산에 문제가 있으면 개선하면 되는 부분이다.
    그들에게는 지금까지 이해관계자 대신 생산설비와 원자재 그리고 물류망이 주요한 관심 대상이었다.

    그들에게
    위기관리를 이야기하고, 생소한 이해관계자들의 입장을 이해하라 하는 것은 마치 초식동물들에게 고깃덩어리를 가져다 주는 격이라는
    생각을 해 보지 않았나? 이는 반대로 본사 마케팅이나 홍보담당자들에게 원자재의 품질에 대해 심도 있는 논의를 해 보자 워크샵을
    진행하는 것과 비슷하다. 당연히 지루하고 재미 있을 리 없다.

    일선에서는 대부분의 직원들이 두 가지 생각을 하게
    마련이다. 일부는 “우리가 왜 위기관리를 해야 하나? 본사에서 결정하는 대로 따르기만 하면 되는 게 아닌가?” 또 일부는 이런
    생각을 한다. “우리가 어떻게 그렇게 낯선 위기를 제대로 관리할 수 있나? 우리에게 언제 그런 훈련이나 세부 지침을 내려 준
    적이 있나?”

    그렇다. 이것이 현실이다. 성공적 위기관리 시스템 구축을 위해서는 본사의 CEO와 임원들이 일선의
    위기관리 마인드와 실행체계에 대해 확실한 시각을 보유하고 있어야 한다. 그냥 추측하기 보다는 실제적으로 측정을 해야만 한다.
    그들의 소리를 들어야 한다. 그리고 그들의 소리에 따라 지원을 해야 한다.

    클라이언트사를 위해 위기관리 시스템 진단을 하며 일선 직원들을 만나보면 대략 이런 이야기들을 한다.

    “지역 언론이나 정부 그리고 지역 NGO같은 이해관계자들을 잘 관리하라는 지침이 본사에서 자주 내려오는데……우리 지사에 관련 예산이 있나요? 평소에 밥 한끼라도 먹어야 하잖아요”

    “몇
    년 전 우리 공장에서 사고가 났을 때 지역 방송에서 기자 여럿이 달려 오더라고요. 우리가 나쁜 사람들이라서 그런 게 아니라
    여기서 자칫 잘 못하면 회사가 잘 못 되는 거 아닐까 하니 흥분이되 마구 그 사람들을 낚아 채게 되더라고요”

    “우리는 보고만 잘 해도 성공입니다. 문제는 우리가 보고하면 본사 어디에서인가 병목현상이 일어나는 게 문제죠. 지난번에도 지역 언론 취재요청이 있었는데 허가 맡는 데만 2주 걸렸어요. 이래서 어떻게 관리를 합니까?”

    “공장장이 일선에서 위기를 관리하라 하는데 공장장이 지역 언론이나 NGO를 만나고 다닌다는 게 현실적이지 않아요. 공장직원 중 하나
    둘을 정해 임무를 줘야 하는 거죠. 평소에 간단한 지역 샘플링도 잘 안 되는데 무슨 위기관리에요…”

    거의 모든
    기업들이 비슷한 일선의 목소리를 듣고 있다. 문제는 그 목소리를 받아들여 문제를 해결할 수 있는 부문이 홍보부문이 아니라는
    거다. 위기관리 시스템이 종종 위기시 언론관리 시스템으로 축소되거나 왜곡되는 현상은 이 때문이다. 일단 제일 시끄러운(?)
    언론만 어떡해서든 막고 보자 하는 발상도 이러한 현실적인 한계 때문이다. 원인치료나 대비보다 그 때 그 때 증상 치료에만
    매달렸던 기업들은 하루 빨리 일선의 목소리를 더욱 소중히 듣고 문제를 해결해 주어야 한다. 그래야 지속적인 생존이 가능하다.

    정 용 민


    위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
    스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
    前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    EDS,
    JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
    Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
    위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

  • 일선에서의 위기관리

    한달 여간 아주 바쁜 나날들을 보냈다. 그 동안 수십 번의 위기관리
    워크샵과 트레이닝 그리고 시뮬레이션들이 진행되었다. 한꺼번에 정리하기에는 너무 많은 인사이트들이지만
    잊지 않기 위해 정리해 본다.

    일선에서의 위기관리 그 장애들.

    위기관리 워크샵과 시뮬레이션에 진정 중요한 분이 안 계시다
    CEO를 비롯해 실제 위기관리팀을 이끄실 가장 상위 의사결정권자는 워크샵과 시뮬레이션에 좀처럼 참여하시지 않으려 하신다. 최고의사결정권자와 그 이하 위기관리팀간의 간극은 무엇으로 메워야 하나.

    지역에서의 이해관계자 관계자 중요하다. 하지만, 실탄이
    없다
    최근 들어 지역관계에 많은 기업들이 관심을 둔다. 지역정부, 지역NGO, 지역주민, 지역
    관공서, 지역 언론, 지역 커뮤니티들…관심은 있는데 실행에 있어 어려움이 있다. 그 어려움의 핵심은
    지역에서의 담당자 및 예산 부재다. PR팀에서는 풀 수 없는 영역이다.

    R&R은 체험으로 빛난다
    매뉴얼상에 줄줄이 엮여 있는 R&R(Role & Responsibility). 책을
    읽듯 읽고 이해할 수 있다면 얼마나 좋을까? 하지만 체험하지 않으면 기억되지 않는다. 정확히 말해서는 기억할 필요가 각자에게는 아직 없다.

    커뮤니케이션의 핵심은 속도와 정확성
    그러나 실제 커뮤니케이션 현상은 속도를 잡아먹고, 정확성을 포기하게 만든다. 그런 본능에 저항해야 위기시 성공적인 커뮤니케이션이 가능하다.

    보고(report)만 잘해도 성공
    일선에서 위기관리란 보고가 90%다. 일상적인
    보고가 아니라 시기적절하고 정확한 보고다. 문제는 이러한 보고 프로세스 어디에선가 병목 또는 숙성의
    시간들이 존재한다는 것

    일선에서는 철학보다 액션 가이드라인을 원한다
    우리회사는 사회적 책임과 소비자 우선주의를…좋다. 하지만
    일선에서는 그 뒤가 문제다. 그건 그렇고 막상 우리 공장에 들이닥치는 지역 TV 탐사취재단은 어떻게 막아낼 수 있을까? 그들에게는 그게 골치
    아픈 문제다.

    공감? 그것도 나에게 여유나 권한이 있어야…
    위기시 이해관계자와 공감하라 한다. 오케이. 우리가
    공감하고 싶지 않아서 공감하지 않는 것이 아니다. 위기발생시에는 공감할 수 있는 여유가 우리에겐 없다. 우리에게 보상권한을 주었나? 일부 책임을 인정하거나 실행하게 해
    주었나? 본사의 결정이 주인데 일선에서의 공감 표현만으로는 한계가 있는 거 아닌가.

    우리는 나쁜 사람이 아닙니다
    우리가 사람을 때리거나 밀칠 만큼 나쁜 사람들이 아닙니다. 그렇지만 사고가 발생해 달려드는 TV 카메라들을 보면 ‘만약 내가 여기서 막아내지 못해 우리 회사에게
    큰 피해가 가면 안된다’는 생각이 퍼뜩 드는 거죠. 의식적으로
    그러면 안 된다 하면서도 본능적으로 그 사람들의 팔을 낚아 채거나 밀치게 되더라고요.

    모든 사람이 대변인이 될 수는 없다
    자신의 감정을 잘 컨트롤 할 수 있는 사람. 논리적이지만 상당부분 감성적인 사람. 많은 정보와 경험을 보유하고 있는 사람. 사내에서 권한을 많이 부여
    받은 사람. 인간적인 사람…수 많은 요건들을 공통적으로
    만족시키는 사람이 얼마나 될까? 현재 맡고 있는 직책이나 업무 분야로 대변인을 정하면 안 되는 이유다.

    모두다 하기 싫지만 누군가는 해야 하는 중요한 일
    그게 위기관리다. 대변인이고…회사를 구하는
    사람이다.

    자기 자신을 버리고 회사 그 자체로서 해당 이슈를 바라 보라
    인간 홍길동. 전무 홍길동. 55세 홍길동. 박사 홍길동. 대학 다니는 세 아이의 아버지 홍길동. 다 잊는 게 좋다. 위기 커뮤니케이션을 진행하는데 있어서 나는 곧
    회사다. 내가 하는 말은 홍길동의 말이 아니라 살아있는 회사의 말이다.
    다른 이름이나 성별, 나이, 학벌, 사회적 위치는 없다.

    위기시 감정에 주목하라
    모든 이해관계자들은 위기시 흥분한다. 그리고 모든 위기에는 피해 받거나 슬프거나 아프거나
    화나거나 실망하거나 혼란스러워 하는 많은 이해관계자들이 있다. 그들의 그런 감정을 충분히 이해해야 한다. 그들에게 목마른 솔루션은 이성적 설명이나 논리적 해명이 아니다. 입장을
    바꾸면 답이 보인다.

    위기시 모든 직원은 애사심이 끓어 오른다
    좋다. 하지만 그것이 패거리 정신이거나 마피아적 단결이어서는 안 된다. 회사를 사랑하고 있는 직원으로서 내가 무엇을 해야 하는지를 곰곰이 생각해 보자. 무엇이 회사를 살리는 일인가? 옛적 신문 윤전기에 손을 집어 넣거나
    신문배달 트럭 앞에 들어 누워 나를 밝고 가라 소리쳤다는 그런 거 말고…

    문제는 확실히 알았다. 끝?
    문제를 아는 것이 개선의 시작이다. 시뮬레이션이나 미디어트레이닝이 끝나면 다들 해방감에
    젖는다. 몇 시간 동안의 압박과 스트레스에 벗어난 느낌이다. 번지
    점프가 끝난 그 느낌에 대해 100% 이해한다. 하지만 그
    때부터가 시작이다. 발견된 문제점들에 대해 리스트화 하고 하나 하나를 깊이 있게 들여다 보는 게 옳다. 개선을 위해.

    해피 추석.

  • 제왕은 실수 할 수 없다?

    최근 많은 기업이 불만을 가진 고객에게 사과하는 일을 전담하는 직원을 두고 있다. 아벨러 박사는 “말로만 사과하는 것은 아무런
    비용도 쓰지 않아 입에 발린 말이란 느낌이 들 것으로 생각했지만 정반대 결과가 나왔다”며 “미안하다는 말을 들으면 소비자는
    본능적으로 용서하게 되는 것으로 보인다”고 말했다. 이성적으로야 입에 발린 사과라고 생각할 수 있지만 정작 사과를 받으면 마음이
    금방 풀린다는 말이다. 이번 연구결과는 이달 23일 노팅엄대 의사결정연구와 실험경제학센터(CEDEX) 저널에 발표됐다. [조선일보]

    영국
    노팅엄
    대학교에서
    이상과
    같은
    연구결과를
    발표했다고
    한다.
    기업
    위기
    커뮤니케이션에
    있어서
    항상
    강조하던
    부분인데

    부분을
    실험적으로
    입증했다니
    매우
    흥미롭다.


    기사
    또는
    연구
    실험에서
    약간
    간과한
    부분이
    있다면
    ‘사과’의 메시지가 일관되게 반복적으로 진행되었을 때 그 수용 수준은 더더욱 높아진다는 것이다. 단 한번의 사과 보다 더욱 강력한 효력을 발휘할 수 있다.

    또한
    그에
    더해
    확실한
    해결방안
    또는
    개선책이
    커뮤니케이션
    되면
    더더욱
    강력한
    효과를
    발휘한다. 이 부분은 실험이 아니라 수없이 많은 위기관리 케이스들을 통해 이미 검증되고 실제 기업들에게 적용되고 있는 원칙이다.

    아이러니

    부분은
    그럼에도
    불구하고
    아직
    기업들은
    사과에
    익숙지
    않다는
    사실이다. 직원은 사과해도 기업은 사과하지 않는다. 평사원은 사과해도
    CEO는
    사과하지
    않는다.
    마치
    제왕은
    실수


    없다는
    투다.

  • 기업들이 왜 소셜미디어를 두려워할까?

    그에 대한 여섯가지 답을 SocialMediaToday의 B.L. Ochman이 다음과 같이 정리 했다.

    1- 직원들이 일은 안하고 소셜 미디어만 하면 어째? (Employees will waste time with social media.)

    2- 안티 애들이 우리 브랜드를 망쳐 놓고 말걸? (Haters will damage our brand.)

    3- 우리 브랜드에 대한 이야기들을 어떻게 통제할 건데? (We’ll lose control of the brand.)

    4- 싸거나 무료인줄 알았는데 알고 보니 실제 예산이 많이 들잖아. (Social media requires a real budget! It’s not really cheap, or
    free.)

    5- 소셜 미디어에서 잘 못 이야기했다가 소송 같은 게 걸리면? (They’re scared they’ll be sued.)

    6- 회사 기밀이 유출되거나, 우리
    주식가격에 영향을 미칠만한 정보가 나가버리면 어째? (They’re scared of giving away
    corporate secrets or that information on social networks will affect the stock
    price.)

    [Source] SocialMediaToday

    재미있는 것은 기업이 소셜 미디어를 무서워하는 이유가 대부분 내부적인 이유들이라는 거다. 직원들이 일 안 할 까봐, 브랜드 관리에 흠집이 생기거나 어려워
    질 까봐, 예산이 없어서, 소송 걸리면 골치 아플 까봐, 직원들 교육을 잘 못해서 자칫 불미스러운 일이 생길 까봐….

    그렇게 생각하면 그런 기업들에게는 딱히 소셜 미디어만 무서운 게 아니다.

    회사 내 동아리도 무서울 테고, 회사 거래처들도 무서울 거다, 회사 직원들 가족들도 무섭고, 심지어…회사 대표전화나 수신자 부담 전화 개통도 무서울 거다.

    부실한 회사에게는 모든 환경이 무서운 거다. 변화는 더더욱 호러 무비
    같을 거다.