Communications as Ikor

[태그] 임직원

  • 일반인(?)과의 소셜미디어 대담

    주변에서 만나는 분들을 돌아보면 그들 중 90%가 커뮤니케이션 관련
    업무를 담당하는 분들 (언론 및 전공 교수들 포함)이다. 그 밖에 소수가 IT, 소셜미디어,
    법률, 마케팅, 영업, 재무..등등의 담당자들이다.

    네트워크로 볼 때 상당히 편식성이 강하다. 문제다.

    그들로부터 떨어져서 그냥 일반인 (즉, 위의
    부분들과 다른 그냥 공중 구성원)과 소셜미디어에 대한 대화를 나누어 봤다. 개인의 소셜미디어 활용 뿐 아니라 기업의 소셜미디어 활용에 대한 인사이트를 얻을 수 있었다.

    이하 J = 나, N= 일반인 [대화 속 존칭 생략]

    J : 블로그는 왜 만들어만 놓고 안 하지?

    N : 시켜서 억지로 만든 건데…별로야. 재미
    없어. 미니홈피도 하기 싫은 거 억지로 했는데 미니홈피 보다 재미없네.

    J : 그래도 미니홈피에는 사진들도 올리고 했었잖아. 사람들과 일촌도 맺고 말이야.

    N : 그게 다지 뭐. 그거 말고 또 블로그는 왜 해야 하는데? 내 일이나 생활에 무슨 도움이 된다고…

    J : 그래도 자신이 관심 있는 주제들에 대해 다른 사람들과 함께 이야기 나누고 공유하는 것들이 있으면 좋지 않아?

    N : 난 사실 플라워 데코레이션에 관해 관심이 있어. 일본 전통 음식에 대한 이야기들도
    좋고, 일본 온천이나…미학에 대해서도 공부를 했음 해. 근데 그런 것들이 내가 꼭 블로그를 해야만 하는 이유는 아니잖아.

    J : 내 말은 자신이 알고 있고, 가지고 있는 정보들을 남들하고 같이 커뮤니케이션 하면서
    더욱 더 깊이 있게 발전 시킬 수 있지 않냐 하는 거지.

    N : 싫어. 왜 내가 나의 관심사들과 나만의 정보들을 남들하고 공유 해야 하는 데? 왜 한번도 본적이 없는 사람들이 지나가다 들러서 이상한 소리를 하는 걸 들어줘야 하냐고. 내가 멋지다고 생각하는 주제와 이야기에 대해 왜 다른 사람들과 함께 시각을 공유해야 하냐 하는 거지.

    J : 꼭 그렇지 만도 않아. 블로그를 하다 보면 자신과 같은 생각을 하고 같은 취향을
    가진 많은 사람들을 만날 수 있어. 그러다 보면 오프라인에서 모임도 하고 생활이 즐겁게 되겠지?

    N : 그것도 내 취향이 아니야. 왜 같은 취향의 사람들은 꼭 만나야 하지? 그냥 나만의 취향이 있고, 그 사람의 취향이 있으면 되는 거지. 왜 꼭 그걸 같은 묶음으로 묶어야 하냐 이거지. 그리고…사람들이 많이 모이면 말들이 많고, 남을 의식하게 되는 것도 싫어. 자유롭지 못해.

    J : 다른 사람들이 블로그를 하는 걸 보면 어떻게 생각하니?

    N : 하라 그래. 난 안 해. 내가 그 사람들이
    무얼 하던 관심 없듯이, 나 보고도 이거 해라 저거 해라 말 하지 않았음 좋겠어.

    J : 트위터 같은 것은 약간 가볍게 할 수 있지 않겠어?

    N : 그게 더 싫어. 트위터 들여다 보고 있으면서 낄낄거리는 사람들 이상해 보여. 그 사람들은 나에게 트위터를 안 해 봐서 그런다고 하지만…내
    취향이 아냐. 왜 모르는 다른 사람들이 중얼 거리는 걸 들으면서 귀한 시간을 허비들 하지?

    J : 그건 대화의 한 방식이야. 네가 트위터를 이해하지 못해서 그래…

    N : 그러니까…하고 싶은 사람들만 하라고. 예전 PC통신도 그랬고…아이러브스쿨,
    프리챌, 미니홈피도 그랬잖아. 지금 이메일도
    그렇고….아이폰도 그렇고….모두 하고 싶으면 하는
    거고. 하고 싶지 않은 사람은 안 해도 일상에 아무 지장 없잖아. 나는
    소셜미디어가 종교화 되가는 것 같아 더 싫어.

    J : 그러니까…모든 소셜미디어들이 하나도 재미없다는 거지? 그래서 하고 싶지 않다는 거지?

    N : 응. 그 시간에 내가 하고 싶은 일만 해도 시간이 모자라. 차라리 와인 한잔 먹으면서 한강 야경을 바라보는 게 더 나아. 내
    자신에게는.

    J : 마지막으로 한가지만 더 물어보자. 기업들이 소셜미디어를 하는 건 어떻게 생각해? 당신도 시장에서 보면 큰 소비자잖아.

    N : 하라 그래. 난 관심 없어. 내가 왜
    내가 타고 다니는 자동차 회사 블로그를 읽어야 하지? 내가 가는 식당은 내가 좋아하면 그만이지 왜 다른
    사람들의 평가들에 귀 기울여야 하느냐 하는 거야. 내가 왜 내가 좋아 소비한 제품이나 서비스 제공 회사들과
    이야기를 나누어야 하고, 관계를 맺냐고…그럴 시간이 어디
    있어?

    J : 소비자들은 가끔 제품이나 서비스에 대한 불만이 있으면 소셜미디어상에서 대화를 나누고는 하는데?

    N : 하라 그래. 안 쓰면 그만이지 뭐. 나에게
    극단적인 피해만 없으면 그게 무슨 소용이야. 시간도 많아…

    J : 아주 구식 생활을 하고 있다는 생각 안 들어? 약간 뒤쳐진다는 느낌 같은 거…대화에도 잘 섞이지 못하거나 말이야.

    N : 몰라. 아직까지는 그런 거 없어. 내
    친구들이나 지인들은 만나면 그런 이야기 안 해. 그래도 잘살고 멋지게 살아.

    J : 그렇구나………………….

    You Should… 이 것처럼 breakable한 관점이 없다는 걸 느낀다. 이 세상에 should라는 게 존재하긴 할까?

    Cool한 사람은 소셜미디어 못한다는 말이 맞을까…

  • 빠른 물고기론(SPEED)

    예전 인하우스 시절. 모시던 CEO께서 기자들과 자리를 같이 하시거나 인터뷰를 하시면 항상 하시던 말씀이 ‘빠른 물고기’였다. 요지는 “빠른 물고기가 큰물고기 보다 먼저 먹이를 먹는다”는 것이었다.

    경쟁사보다 시장점유율이나 전체 규모가 상대적으로 작기는 하지만, 우리가 빨리 소비자들의 니즈를 파악하고 거기에 맞추어 움직이면 거대한 경쟁사 보다 빨리 시장에서 성장할 수 있다 하는 일종의 전략이자 바램이었던 것 같다.

    시간이 지나서 회사를 경영하게 되면서 종종 생각나는 것이 이 ‘빠른 물고기’다. 스피드라는 것이 공사장 개념으로 완공일정을 당겨서 마진을 넓히는 그런 단순 스피드라는 개념은 아니겠다.

    소셜미디어를 통해 세계 각국 (주로 미국이 중심이지만)의 성공한 사람들의 강연이나 글들을 보면서 반복적으로 무릎을 치게 되는 이유도 내 자신이 아직 ‘빠른 물고기’가 아니기 때문이라 생각한다.

    그들이 보여주고, 이야기하고, 돈을 벌고 있는 그것이 ‘상상도 하지 못할 저 세상의 것’이 아니었음에 주목한다. 조금만 빨리 생각해서 실행에 옮겼다면 지금 그들과 무엇이 달랐을까 말이다.

    경쟁사들이나 해외 글로벌 회사들의 서비스팩들을 보면서도 일부 감탄을 할 때가 있다. “어떻게 이 선수들은 이렇게 생각을 많이 했을까? 언제 이런 생각들을 진행했을까?” 감탄한다. 하지만, 이 또한 내가 또는 우리가 느렸기 때문이다.

    회사를 론칭하고 나서 직원들과 소셜미디어 커뮤니케이션에 대한 인사이트들을 많이 그리고 자주 커뮤니케이션 한다. 해외 회사들의 서비스팩들과 접근방식들에 대해 ‘우리도 그리 못할 것은 없다’는 이야기들을 공유하고 고개를 끄덕인다.

    우리의 문제는 그 고개 끄덕임이 실행으로 연결되지 않는데 있다. 현재 우리가 생각하는 수준과 범위는 시장의 그 어느 누구보다 더 멀리 그리고 크게 나아가 있다. 그 수준과 범위를 빨리 우리의 것으로 확정하고 (말뚝을 박고) 제품화 하는 것이 핵심이다.

    빠르다는 것은 무조건 빨리 달려 나간다는 것 이전에, 그 만큼 미리 많은 준비가 되어있었다는 것이고…그 만큼 많은 시간을 투자했었다는 것이다. 그 만큼 많은 관심을 미리 미리 기울였다는 것이다. 그래서 스피드는 선(善)이다.

    빠른 물고기가 그래서 좋다.

  • 기업의 소셜미디어 활용에 대한 현실적 이야기들

    “기업은 직원들이 업무 시간에 소셜라이즈 하는 것을 원하지 않아
    (They don’t want them to socialize at work)”

    소셜미디어를 이해하는 것과 업무시간에 소셜라이징에 열광하고 있는 직원들을 이해하는 것에는 큰 차이가 있다. 소셜라이징이 회사의 목적이 아닌 이상.

    소셜미디어를 이해 못하는 어르신들의 경우는 더 말할 나위가 없겠지만, 소셜미디어를 이해하는
    젊은 CEO나 팀장들도 하루 업무 일과의 중요한 시기에 트위터 어플을 몇 개씩 띄어 놓고, 블로깅과 메신저에 열중하고 있는 아래 직원들이 예쁘게 보이지는 않을 것이라는 이야기다.

    더구나 소셜미디어로 밥을 벌어 먹고 사는 회사 조차, 직원 개인 미디어를 통한 끊임없는
    개인 커뮤니케이션 현상을 있는 그대로 월급을 주면서 수용하기란 극히 어렵지 않을까.

    왜 우리에게 소셜라이징이 필요한가에 대한
    공유된 이해 필요

    물론 소셜미디어 커뮤니케이션으로 밥을 버는 직원들은 다르겠다. PR담당자들이 기자들과 하루
    종일 전화로 떠드는 것이 회사를 위한 것이기 때문에 용인되는 것처럼, 소셜미디어 커뮤니케이션 담당자들이
    여러 어플들을 활용하여 커뮤니케이션에 열중하는 것이 다른 부서처럼 받아들여지기 힘든 것은 아니겠다.

    소셜미디어를 통해 무엇을 커뮤니케이션 하는가에
    대한 공유된 이해 필요

    문제는 소셜미디어 커뮤니케이션을 진행하는 직원들의 커뮤니케이션 목적이나 컨텐츠들이 과연 회사를 위한 것이냐 아니면 순수하게
    개인적인 것들이냐 하는 데에서 수용의 범위는 제한이 되겠다. (예를 들어 아무리 소셜미디어 커뮤니케이션
    담당자라고…어젯밤에 과음했던 이야기들과 술안주 이야기들을 수백 명의 트위터러들과 반나절 이상 재잘
    거리는 것이 회사를 위한 업무 활동인가에는 의문이다)

    동료들로부터의 압력이 없어지는 문화 생성

    동료들끼리의 관점들도 기업문화에서는 중요하다. 예를 들어
    A는 새해 마케팅 캠페인 실행으로 하루 눈코 뜰새 없이 바쁜 새해를 맞고 있다. BTL대행사와
    연이은 회의와 장소물색, 소품구입 등에 대해 전화통화 등에 열손이 모자라는 데…

    같은팀 B는 거의 하루 종일 (회사에서 소셜미디어를
    하지 않는 사람들은 다 ‘하루종일’로 보인다) 메신저, 트위터, 블로그, RSS리더기에 턱을 괴고 앉아있다 치자.

    이런 상황을 자연스럽고 아주 쿨하게 받아들이는 동료문화가 있다면 오케이다. 하지만, 현실적으로 대부분의 직원들은 B에 대하여 ‘편하게 일하는 XX’로 인식할 가능성이 더 많지 않을까.

    일 잘하는 사람이 소셜미디어 커뮤니케이션도 잘하는 시대가 와야

    하루 24시간을 48시간으로 늘려 사용할
    수 있는 사람들에게는 해당이 없겠지만, 한정된 시간과 한정된 정력을 가지고, 한정된 집중력으로 진행할 수 있는 일에는 한계가 있는 것 아닐까.

    회사를 위해 투자하는 하루 8시간에 있어서 A작업에
    열중하다 보면 당연히 B작업에는 상대적으로 소홀해 지는 것이 아닐까. 하루 8시간 내에 회사와 개인이 밸런스를 이루는 것이 현실적으로는 어렵고, 또
    그 이전에 ‘밸런스’라는 것 자체가 회사에 의해 용인되기는 힘든 거 아닐까.

    공과 사를 칼같이 자르기가 쉬울까?

    사적인 시간에 사적인 소셜라이징을 하는 것이 문제라기 보다는, 공적인 시간에 사적인 소셜라이징이
    문제라는 것 아닐까.

    조직에서 받아들여지기 쉽지 않는 문화는 진정한 기업 문화라 볼 수 없다고 생각한다. 우리의
    소셜미디어 환경이 너무 테크놀로지 중심으로 치우쳐 가는 것은 아닐까? 소셜미디어 자체가 우상화 되는
    것은 아닐까? 그 소셜미디어를 운용하고, 커뮤니케이션 하는
    철학이 이제는 더 중요한 시기가 되지 않았을까? 더 나아가 기업에서 소셜미디어를 활용하는 직원들에 대한
    근무 중 소셜미디어 활용 지침들이 필요한 때가 아닐까?

    그런 수준이 되어야…

    소셜미디어를 모르는 사람들이 무조건 손가락질 하면서…”일은 안하고 놀고 자빠졌네!”하는 이야기를 듣는 시기가 지나가지 않을까? 또 연이어
    트위터링하는 사람들의 직업과 그 직무수준이 내심 의심스러워 지는 분위기가 어느 정도 해소되지 않을까?

    문득 오늘 아침 블로깅을 하면서 든 생각이다.

  • 폭설과 빌딩관리인

    역삼동의 우리 사무실 빌딩에는 나름 유명한 빌딩 관리인이 있다. 처음 계약을 하러 왔을 때는 약간은 추레해 보이는 그 노인이 이 빌딩의 실제 주인이라는 이야기를 들었다.

    왜 이분이 유명할까 궁금했다. 이 분은 이 지역에서 아주 오래 사신 듯 하다. 거의 모든 주변 빌딩과 업소에서 일하는 분들과 친하다. 인근 사립 주차장의 월 사용료를 그 분 추천 한마디로 확 깎을 수 있고, 급하면 인근 건물 지하에도 일정기간 주차가 가능하다.

    하루의 대부분을 자신의 빌딩 정문에서 시간을 보내고, 지나가는 자동차들과 빌딩에 들르는 자동차들을 지휘(!)하신다. 모든 입주 직원들과 인사를 나누고, 관리비와 관련된 징수업무를 아주 열정적으로 하신다.

    폭설이 왔다.

    폭설이 온 요 며칠간 그분이 눈에 보이지 않는다. 빌딩 앞 도로 골목에는 역삼동 인근 그 어디보다도 더 많은 눈이 쌓여 있다. 차들이 헛바퀴를 돌면서 골목에서 곤욕들을 치른다.

    그런데도 그 분이 보이지 않는다. 무슨 사정이 있을까?

    그 빌딩 관리인을 생각하면서 드는 이런 느낌.

    기업이나 조직이 평시에는 자신의 일을 열심히 하고 이해관계자들과 커뮤니케이션 하는 듯 하지만, 위기가
    발생되면 즉각 침묵하는 모습과 비교가 되는 거다. 더욱 적극적으로 나서 문제를 해결해야 할 주체가 숨어
    버린 거다.

    그 동기가 어떻건 이유가 무엇이건 침묵하거나 보이지 않으면 이해관계자들은 항상 오해 할 수 있다. 맥락에 비추어 그것이 그 위기관리 주체에게 부정적이거나 이해관계가 얽힌 것이라면 더더욱 부정적인 해석이 가능하다.

    그 열정적으로 주변을 주름잡았던 그 빌딩 관리인은 지금 어디에서 무얼 할까? 궁금한 거다.

  • 내부정보의 전달자: 롯데 백화점

    당시 롯데 임직원들은 “계약이 진행 중이던 땅을 가로챈 것도 부족해서 공개적으로 조롱한다”며 분통을 터뜨렸다. 이때 롯데그룹 신동빈 부회장이 “돈은 얼마가 들어도 좋다. 신세계의 아웃렛을 그냥 둬선 안 된다”고 지시했고, 롯데쇼핑 이철우 사장이 직접 나서 이번 ‘작전’을 지휘하고 있다는 것이다. [조선일보]

    연초에는 항상 이런 류의 ‘싸움 붙이기’ 기사들이 양산되고는 하는데, 독자들이야 재미있지만 당사자들은 민감한 경우들이 많다. 특히나 양대 오너들이 언급되는 류의 기사들이면 아주 그렇다.

    기사 내용 중 위의 언급들과 언급주체들에 대한 표현들이 참 흥미롭다.

    위의 내용은 대부분이 내부정보다. 이 내부정보를 그림 그려주듯 정리한 사람은 외부인인 기자다. 그렇다면 위의 정보를 누가 기자에게 전달했을까?

    1. 신동빈 부회장
    2. 이철우 사장
    3. 롯데 백화점 임직원 대표
    4. 롯데 백화점 홍보담당자
    5. 기자 스스로 창조

    누가 전달자였을까? 🙂

  • 일탈이 진정한 휴식이다

    일탈이 진정한 휴식이다

    어제까지 일정기간 휴식을 가졌다. 유명 골퍼 미쉘위가 같은 비행기에
    타더니, 내려 길이 막히는 데 오바마 대통령이 도착해 그런 것 같단다.
    유명인사들과 같은 곳에 있다는 것만으로도 스토리는 된다. (직업병)

    휴식 시간에는 가능한 일탈을 해 보려 하는데…평소에 얼마나 규정대로
    살았는지 그게 쉽지가 않다. (우리 직원들도 알겠지만 사실 별로 그러지 않은 듯 한데…) 일탈이라는 것이 흔히들 외적인 규정 때문이라고 생각하는데 사실은 그 반대다.
    스스로 자신을 일탈하지 못하게 얽어 매 놓고 있다는 것.

    휴가지에서 주로 한 일탈과 행복들.

    매일 아침 일어나 이 닦지 않기: 클라이언트 회의도 없는데 왜 이를 닦아야 하지?

    아침 먹기 싫으면 안 먹고, 점심 그리고 저녁도 그러기:
    Executive Lounge 식사 시간에는 왜 꼭 엘리베이터를 타야 되나 말이다…

    아무 때나 잠자기: 해가 중천에 있어도 잠자면서 죄책감(?)
    느끼지 않기

    최소한의 옷으로 걸어 다니고 쇼핑하기: 법적으로 정한 정도면 충분한데 왜 우리는 항상 성장(

    盛粧) 하려 했던가?

    햇빛 가리기: 왜 햇빛은 가려야 하나? 저렇게
    그냥 걸어 다니는 사람들이 많은데…

    아무 언어나 사용하기: 한국어, 영어, 일본어…아무 말이나 하면 되잖아. 왜 다른 사람들의 눈치를 보고 말하나.

    맨발로 다니기: 길거리 콘크리트 횡단보도 하얀 페인트를 밟는 감촉을 누가 느끼지 말라 했나?

    낮술 먹기: 왜 낮에 내가 내 술을 먹는데 모르는 다른 이들에게 미안한 마음이 생길까?

    휴대폰 없이 살기: 이 부분은 더욱 깜짝 놀라는 점. 주머니
    없는 수영복만 입고 바다에 누워 있는데 진동이 느껴진다…얼마나 일탈하지 못했던가.

    이메일 안보고 살기: 이 기간 동안 내가 없어도 지구는 돌지 않나.

    TV 안보기: 한국에서는 없으면 못 살듯 한데…왜
    휴가 때는 보기도 싫을까?

    신용카드 없이 살기: 종이돈이 없으면 안 사고 안 먹으면 된다. 진짜.

    시계 없이 살기: 미팅 시간 1분이 넘으면 못
    참을 만큼 화가 나는데…정상이 아니었다.

    꼽다 보니 이 삶 전반이 모두 일탈을 막고 있다. 아니 더 정확하게는 내 스스로 ‘삶’이 라는 이유로 일탈을 막고 있다. 항상 일탈하지는 못 하는 게 현실이지만…정기적인 일탈은 중요하다
    느낀다.

    그게 휴식이고 휴가라고 생각했다. 이번 기간을 통한 얻은 인사이트다.

    2010년은 가족과 함께 더 많은 정기적 일탈이 있기를…

  • 왜 조직들은 위기관리에 실패하는가?

    개념적으로 위기관리(Crisis Management)는 상황관리(Situation Management)와 커뮤니케이션관리(Communication Management)로 나눈다. 일부 위기에서는 상황관리가 전부로 끝나는 경우도 있고, 그 반대의 위기들도 있다.

    왜 엄청나게 거대하고 성공적인 조직들이 위기관리(상황관리)에 실패 할까?

    • 오너십 부재
    • 조직이 너무 비대 (보고라인 또는 의사결정 라인들이 너무 복잡)
    • 정확하지 않거나 느린 상황 파악 시스템
    • 부실한 내부 정보 공유
    • 내부적 관점에서만 해당 위기를 바라봄
    • 오너 또는 CEO에 의한 직관적인 위기 대응
    • 오너 및 CEO의 비윤리성
    • 일선에 대한 자율성 또는 임파워먼트 부재
    • 투명하지 않음
    • 사전에 위기요소에 대한 민감성이 떨어짐
    • 사전에 이해관계자 관계와 대화가 부실 또는 부재
    • 위기관리 자체에 대한 개념과 실행지식 부족
    • 직원들의 전반적인 업무 능력 및 지식 부족/부실
    • 좋지 않은 기업문화 -finger pointing or guillotine style
    • 기존 위기관리에 대한 철학적 개념적 이해 부족

    그러면 왜 그러한 성공적으로 보이는 조직들이 위기관리(커뮤니케이션 관리)에도 실패 할까?

    • 오너십이 내부에 부재하기 때문에 이 해당 이슈에 대해 누가 상황을 파악하거나 해결책을 도출해야 하는지 헷갈려 시간을 허비 함
    • 의사결정이 길고 복잡해 외부 커뮤니케이션을 위한 포지션과 메시지가 제때에 정해지지 않음
    • 상황파악이 단편적이고 왜곡되어 외부 커뮤니케이션 포지션과 메시지에 오류가 발견됨
    • 내부 정보 공유가 부실해 대변인의 역할을 하는 홍보부문에게도 실시간 상황 업데이트나 의사결정 결과가 고지되지 않음
    • 내부적 관점에서 일방적으로 정해진 포지션과 메시지로 외부 이해관계자들과 맞서 싸우려 시도함
    • 오너 및 CEO의 직관을 그대로 이해관계자에게 전달하려 시도함
    • 오너 및 CEO의 윤리적이지 못한 부분에 대해 사내에서 누구도 위기관리를 나서 하겠다 하지 못하고 끙끙댐. 당연히 이해관계자들에게 적절한 커뮤니케이션 할 수 없음
    • 일선 자율성 및 임파워먼트가 없어서 위기 발생시 초기 커뮤니케이션 대응이 전혀 불가능하고, 더
      나아가 이해관계자들 각각의 커뮤니케이션 니즈를 결론적으로 모두 무시하게 됨
    • 투명하지 않기 때문에 매번 비슷하거나, 관리 불가능한 문제들이 위기화해서 지속적으로 발생됨. 당연히 커뮤니케이션 할 명분이나 면목이 없음
    • 평소에 위기요소에 대한 민감성이 떨어지기 때문에, 어처구니 없는 문제점들이 속속 들어남. 사회적 책임을 가지는 회사로서 민망한 에러들이 이어지기 때문에 커뮤니케이션 대응의 폭이 제한
    • 사전 이해관계자 관계와 대화가 부재하여 실제 위기대응 커뮤니케이션을 실시할 때 그 효율성이나 생산성이 극히 떨어짐 (아는 기자 없음, 친한 NGO없음, 인사했던 정부관계자 없음, 몇 번 봤던 애널리스트 전화 안받음)
    • 위기관리를 위한 커뮤니케이션을 하려고 해도 기본적인 Do’s와 Don’ts에 대한 확신이 없어 커뮤니케이션에 자신이 없음
    • 직원들이 자신의 업무에 대한 지식과 숙련도가 떨어져 사내에서 딱히 누구를 부문 대변인으로 내 세우기가 변변하지 않음. 차라리 실무자 말실수 보다 홍보부문에서 대충 얼버무리는 게 낫다 생각함
    • 분명히 이번 위기가 어떻게든 마무리 되면 칼 바람이 내부에 일어날 것으로 사료됨. 따라서
      튀지 않고 조용하게 위기 관리 활동에서 한발자국 멀어져 있는 게 승산 있다고 생각함. 당연히 기자들이나 각종 이해관계자들의 전화 받지 않고 피함
    • 위기관리란 아무 일도 없었던 그 이전의 상황을 만들어 내는 매직이라고 생각하기 때문에, 일단 가시적인 기사봉쇄 등에 몰두함. 소셜미디어는 연로하신 오너나 CEO께서 감지하지 못하시기 때문에 일단 무시함. 인정 및 개선보다는 우선 모면에 중점.

    위기관리 컨설턴트라면 클라이언트의 프로젝트를 맡아 우선 위기를 보는 것이 아니라 그 조직을 봐야 한다고 믿는다. 조직의 면면을 체크하고, 그 조직의 현상을 적나라하게 최고의사결정그룹에게 제시하는 게 첫 번째 라고 본다.

    문제는 이세상 어느 누구도 내 자신을 평가하거나 또는 진단해서 들여다 보는 것을 원하지 않는다는 것.
    특히나 비즈니스 조직에서 나와 우리에 대해 윗사람들에게 이야기 하는 것은 너무나도 민감하다는 것.

    어차피 정해진 오너십이 없는데 굳이 위기관리 시스템을 통해 오너십을 부여 받는 것도 너무 부담스럽다는 것. 오너십은 책임을 뜻하지 않나. 좋다. 오너십은 받아들이겠는데, 누가 나 또는 우리에게 해당 위기들을 관리할 수 있는 임파워먼트를 주는가. 어떻게 대응 해야 하는 기본적인 지식이나 노하우를 누가 가르쳐 주느냐.

    이 회사에서 내 나름대로의 분야에 커리어를 쌓은 몇 년간만 아무일 없으면 되는 데 왜 내가 엑스트라 고민을 해야 하냐는 것. 지금까지 아무도 위기관리의 부실을 논하지 않았고, 그냥 재수없어서…또는 지나가다 개가 물었다는 식으로 마무리 지어 왔는데 왜 그렇게 민감하게 반응해야 하냐는 것.

    위기관리가 실패할 수 밖에 없는 수많은 이유와 논리들이 위와 같이 존재한다. 위기관리에 성공하기는 하늘에 별 따기라는 말이 사실 맞다. 그래서 위기관리가 잘 되고 이를 극복 개선하는 기업들이 진정 성공한 기업이라는 거다.

    많은 클라이언트들을 만나고, 스터디하고, 이야기 나누고, 트레이닝 하고, 코칭하고, 또 한발자국 떨어져 바라보면서 왜 이들은 성공하고 왜 이들은 실패할 수 밖에 없는지를 계속해 배운다. 클라이언트들이 주시는 소중한 경험에 기반한 인사이트들이다.

    올 한해도 많이 감사했다.

  • 위기관리: 현실적인 이야기 몇개

    최근 모 대기업의 제품 하자에 대처하는 방식에 대해서 여러 이야기들을 나누다가 현실적 측면에서 해당 위기를 바라보는
    것이 그 최선의 해결방안을 도출하기 위해 필요하다는 것을 새삼 느낀다.

    고가 제품을 출시 했다. 출시하자 마자 기자들과 블로거들이 일부 작동이상을 이야기하기 시작했다. 홍보팀이 그 이야기들을 모니터링 했다. 심상치 않다. 이 때 홍보팀은 해당 이야기들이 사내에 어떤 영향을 가져올 것인가를 가장 먼저 생각하기 마련이다.

    ==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘소비자들의 소리를 듣고 먼저 그들과
    입장을 바꾸어 생각해 보라’고 주문한다. 상당한 괴리다.

    홍보팀은 최상위에 보고하기 전 대응 메시지 개발을 위해 해당 제품 개발에 참여한 사내 책임자와 실무 담당자들에게 대응 정보를 요청한다. 이때 제품 책임자와 실무자들은 극도로 긴장하게 된다. 생각해보라
    그 책임자분은 그 자리에 오르기 위해 20년을 넘게 고생했다. 이번
    신제품 출시로 마지막 도약을 해볼 작정이었는데 이번 이슈가 자신에게 미칠 영향에 당연 고민하기 마련이다.

    ==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘회사를 위하고 브랜드를 위해 사적인
    감정을 버리고 중립적이고 객관적인 의사결정을 내려야 한다’고 주문한다.
    상당한 괴리다.

    당연히 그 책임자(임원)은 홍보팀에게 상당한
    압력을 행사하거나 사내에서 논리를 자신과 자신부서에 유리하게 조성하면서 기자들이나 일부 블로거들의 주장을 폄하하거나 무시하자 주장한다.

    ==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘최고의사결정권자는 모든 객관적인
    정보들을 취합해서 관련 임원들과 균형 있고 전략적인 의사결정을 해야 한다’고 주문한다. 불가능하다. 사내에서 주된 정보 소스가 귀와 입을 막으면 절대로
    정확한 의사결정은 불가능하다.

    홍보팀은 사내 분위기를 읽고 관련 부서에서 전달받은 (완벽하지 못한) 대응 논리들을 정리해 기자와 블로거들에게 맞선다. 이때 대부분은
    사내의 공유된 입장과 메시지들을 일방적으로 전달하는 데 그친다.

    ==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘홍보팀은 기업의 모니터로서 쌍방향
    균형 잡힌 정보 분석을 통해 최상의 메시지를 개발해야 한다’ 주문한다.
    말이 안 된다. 현실적으로. 홍보팀도 사내에서
    일개 힘없는 부서 중 하나일 뿐이다. 홍보부서내에서 어느 한 사람도 소비자의 입장에 서서 사내 분란을
    일으킬 용기가 없을 수 없다.

    기자들과 블로거들은 이러한 일방적이고 안하무인 격인 입장과 메시지에 다시 분노한다. 기사와
    블로그 포스팅은 계속 이어지고 더욱 악화된다. 홍보팀은 더 많은 식은 땀을 흘리게 되고, 지속적으로 제품 책임 부서에 그 내용들을 전달하고 추가 대응 방향을 논의하게 된다. 사내 이해당사자들은 최초 사내 의사결정을 번복하거나 재 수정하는 것 자체에 또 부담을 느끼게 된다. CEO께서 “아니 처음에 아무 일도 아니라더니 왜 일이
    이렇게 까지 커지는 건가?”하는 화를 내시면
    자신들이 더욱 암울해 지기 때문이다. 이 때부터 핑거 포인팅이 일어난다.

    ==> 학자들과 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘최초 포지션이 틀렸다고 파악되면 소비자들의
    소리를 더욱 심각하게 듣고 가능한 빠른 시간 내에 새롭고 전략적인 포지션을 재 공유하고 재빠른 해결방안을 공표해야 한다’ 주문한다. 하지만, 어림없다. 이 단계에서는 사내 핑거 포인팅이 진행되는 시간일 뿐이다.

    제품 쪽은 홍보 쪽을 ‘능력 없다’ 비판하고, 홍보 쪽은 제품 쪽에 ‘책임감 없다’고 불평한다. 문제는 그 이외 제품과 관련된 부문들이 자신들의 업무에
    방해를 받기 때문에 홍보부문을 ‘공공의 적 또는 무능력한 부문’으로
    몰아세우기 시작하는 때부터다. CEO 아래에서 모든 관련 이해관계자들이 잘못된 의사결정 자체와 책임논란으로
    시끄러울 시기가 온다. 이때부터 모두는 CEO의 결정만을
    바라보게 된다.

    ==> 학자들과 일부 위기관리 실무자들은 ‘홍보부문이 위기관리 오너십을 가지고 회사의
    전략적 포지션과 메시지들을 디자인하고 리드해야 한다’고 주문한다. 시끄럽다. CEO를 바라보고 있는 부문들 중 하나일 뿐이다. 리드는 무슨…

    CEO께서 책임 소재와 해결 방안을 ‘직관’에
    의해 결정하신다. 이때 꼭 주적이 하나 둘 생겨나기 마련이다. 예를
    들어 “제품 개발 말이야…지금까지 4000억을 들여서 제품 개발을 해 놓고 그 정도 제품 하자도 못 막아내? 그게
    그렇게 개선이 어려워서 지금 이따위 일이 생기게 해?”하시거나 “홍보, 당신들 평소에 뭐하던 것들이야? 기자들과 밤낮으로 술 먹고 다니면서 주말에 운동도 하고 하면서 그게 그렇게 통제가 안되?”하시거나 하면 끝장이다.

    ==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 ‘CEO는 위기 발생시 절대로 일부 부문이나
    관련 이해관계자에게 일방적인 책임을 묻거나, 처벌에 집중하면 안 된다.
    CEO가 그럴수록 조직은 더욱 더 위기 조짐을 숨기게 되고, 대응에 있어 수동적이게 된다’고 조언한다. 현실은 그 반대다.
    CEO께서 화 낼 수 밖에 없는 상황이 항상 존재하는 데 어쩔 건가.

    CEO께서 아무튼 그에 대한 책임을 묻겠다 소리치신 후, 대응을 지시하신다. “어쩔 수 없으니 리콜 해” 또는 “그냥 부분 수리 또는 교체 해” 등등 지시하시면
    조직은 일사천리로 새로운 대응이 공표되고 진행된다. (또는 이런 결정을 하기 위해 해당 부문에 옵션을
    주문한다)

    ==> 학자들과 일부 위기관리 실무자들은 ‘이렇게 느린 대응은 위기관리 실패의 가장
    반복적인 요인이다’라고 지적한다. 하지만 어쩔 건가. 현실인데…

    홍보팀과 제품팀은 가능한 사후 후 폭풍을 감소시키기 위해 최선을 다한다. 예를 들어 홍보팀은
    해당 의사결정을 “우리 CEO의 읍참마속의 위대한
    결정’이라고 푸시 홍보를 한다. 제품팀은 일선에서 부분 제품
    교체 등의 활동 보고를 통해서 ‘사장님 이것 보세요. 실제로
    기자들이나 블로거들이 그렇게 떠들더니 실제 부품을 교체 요청한 건수는 저희 예상에도 훨씬 못 미칩니다’는
    보고서를 만들어 괜한 소란이었다는 논리를 만들어 공유한다.

    ==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 ‘위기관리 이후에는 해당 위기의 원인과
    향후 재발 방지 대책을 논의해서 개선하고, 사전 완화하는 활동을 전사적으로 진행해야 한다’고 조언한다. 현실은 또 반대다. 사내적으로
    후 폭풍이 최소화되길 기대하면서 부문별로 생존 활동만이 존재한다. 대 소비자 관련 개선은 일단 그 이후다. 그것도 우리가 잘 못되면 그 이후 조차 없다.

    비싸게 위기관리 컨설턴트들을 불러 “우리의 이번 위기를 어떻게 관리해야 하나?” 물었을 때 이상과 같은 이야기들을 하게 되면 대부분의 클라이언트들은 얼굴이 찡그려진다. 말이 쉽지 현실적이지 못하다는 이야기다.

    그리고는 이렇게 이야기 할 꺼다.

    “위기관리 컨설턴트라는 당신들 먼저 우리 회사 사람들과 입장을 바꾸어 생각해 보시죠?”

    어떻게 보면 맞는 이야기다. 클라이언트의 요청이 틀린 게 절대 아니다.

  • 모든 이해관계자를 향한 메시징 참 어렵다

    해마다 30%씩 가격이 떨어지는 LCD TV와 달리, LED TV 가격은 출시 후 7개월이 지났지만 꿈쩍도 하지 않고 있다. 윤 사장은 “해외유통업체들이 고가인 LED TV를 팔 때 이윤을 많이 남기기 때문에 가격을 내리지 말아 달라고 오히려 부탁하는 실정”이라고 말했다. 위기가 낳은 혁신 제품이 시장 흐름을 바꾼 것이다. [조선일보]

    개인을 넘어 기업이라는 큰 조직이 메시지 하나 하나를 모든 이해관계자들에게 적합하게 디자인 한다는 것이 얼마나 어려운지 모른다.

    위의 메시지도 그렇다.

    위의 메시지가 적합한 타겟 오디언스는 주주, 투자자, 직원, 거래처(은행) 그리고 위 행사 타겟처럼 다른 회사 경영인들이 전부겠다.

    반면, 소비자를 비롯한 정부, NGO, 커뮤니티 등에게는 분명 민감한 메시지다.

    사장께서는 경영자들에게 강연 중 자랑 같이 하신 말인데 그게 기사화가 됐다. 그래서 타겟팅이 안됐다. 참 메시징이란 어렵고 예측하기 힘들다.

  • 현실은 항상 서랍 속에 있다

    [정용민의 위기 커뮤니케이션]

    2009년 11월 05일 (목) 16:17:42 기업앤미디어 web@biznmedia.com

    위기를 관리하기 위한 시스템을 만들기 위해서는 상식적으로 보아도 가장 먼저 우리의 위기 대응 역량이 얼마나 되는지를 측정해 보는
    것이 당연한 것이다. 그래야 우리가 어떻게 그리고 어떤 부분에서 위기관리 역량을 성장시킬 수 있는지를 파악할 수 있기 때문이다.

    문제는 현재 우리의 위기 대응 역량을 측정하는 단계에서 떠 오른다. 조직에서 이 ‘측정’이라는 의미는 항상 민감한
    사안이다. 조직 각 부문을 책임지고 있는 임원들에게 이 ‘측정’이라는 단어는 회사를 위한 것으로 해석 되기 이전에 나와 우리
    부문의 역량을 측정 받는 것으로 받아들여질 수 있기 때문이다.

    그들 각각은 ‘다른 부문이면 몰라도 우리 부문이
    대표적으로 측정을 받는 데는 이익보다 실이 더 많을 수 밖에 없지 않나?’하는 생각들을 하게 마련이다. 재미있는 것은 많은
    부문들이 그런 이기적인 이슈를 사내적으로는 공개하지 못한다는 것이다. 대신 ‘위기관리 시스템을 구축하는 데 꼭 그런 측정의
    절차가 필요한가?’에 대한 부정적인 의문을 제기하곤 한다.

    결론부터 이야기 하면 그러한 측정의 절차는 ‘꼭
    필요하다.’ 우리 조직에게 어느 부분이 어떻게 취약한지를 모르고는 절대로 완전하고 성공적인 위기관리 시스템을 구축할 수 없다.
    어느 조직이나 내부적으로 자신들의 조직에 대한 과대나 과소 평가가 존재한다. 이러한 현실과 괴리된 인식과 평가는 현실을 반영해야
    하는 시스템에 있어서 큰 걸림돌이다.

    물론 이해는 한다. 괜히 위기관리 시스템 구축을 한답시고, 우리 부문의
    치부를 들추어 내고 더 나아가 그 결과를 사내적으로 공론화 해 개선 방안을 제시 받는 게 그리 유쾌한 일은 아니다. 다른 부문이
    그런 개선방안을 제시 받는 것을 구경하는 것은 몰라도 절대 우리 부문이 그렇게 당하는(?) 모습은 보기 싫은 게 본능이다.

    또
    한 그들이 우려하는 부분은 CEO의 인식에 대한 우려다. 어느 특정 부문의 위기 대응 역량을 측정한 결과와 개선방안을 브리핑
    받으시는 CEO께서 우리 부문을 어떻게 생각하시게 되겠는가 하는 걱정이다. 측정 이전에는 “괜찮아. 우리 조직의 역량을 한번
    살펴보고 참고 한다는 의미지, 그 결과에 책임을 묻거나 문제를 제기하거나 하지는 않아”하시는 CEO의 약속도 실제 결과 앞에서
    어떻게 변화할지 알 수가 없다는 것이다.

    한마디로 조직 구성원들에게 위기 대응 역량에 대한 ‘측정’이라는 문제는
    ‘잘해야 본전’으로 밖에 받아들여지지 않는다. 그러나 조직 전체의 시각에서는 부문들의 이러한 본능에 근거한 측정 거부가 득이 될
    리 만무한 것이다. 전혀 우리 스스로 어떻게 준비되어 있는지를 알 길이 없다는 것이 우리 내부의 저항 때문이라면 얼마나
    허무한가?

    필자 또한 이러한 내부의 저항이나 갈등이 위기관리 시스템 구축 프로젝트에 있어서 가장 치명적인
    장애물들이라는 것을 여러 기업들의 사례와 경험을 통해 반복적으로 깨닫고 있다. 우리가 예상하는 것 보다 많은 위기 요소들과
    현실적 문제들이 논의를 위해 책상위로 끌어 올려지기 보다는, 서랍 속 깊숙이 보관되어 있는 것을 자주 본다. 그 서랍 속의
    문제들을 밖으로 끌어 내려는 노력에 대한 반감과 저항이 있는 한 온전한 위기관리 시스템의 구축은 요원할 수 밖에 없다.

    일부에서는 그 서랍 속 문제들은 그냥 차치하고, 조직이 편하고 우리가 편하기 위해서라도 그냥 책상 위의 문제들로만 위기관리 시스템
    구축을 가늠하자 하기도 한다. 하지만, 분명한 것은 그러한 부분적인 시스템 구축이 결코 조직 자체에게는 도움이 되지 못한다는
    사실이다.

    진정 자신의 조직을 사랑하는 위기관리 매니저라면 그 서랍을 어떻게든 열어야 한다. 그리고 그 속안의
    묵은 것들을 모두 들어내 책상 위에 정렬할 수 있게 노력해야 한다. 위기관리 시스템을 주관하는 부서에 힘이 실려야 한다는 주장도
    이 때문이다. CEO의 직접적 관심이 가장 이상적이지만, 그것이 불가능하다면 진행하는 주체 스스로 위로부터
    임파워먼트(empowerment)를 받아내야 한다. 그래야 전체 조직이 산다.

    정 용 민

    위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
    스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
    前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    EDS,
    JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
    Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
    위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영