Communications as Ikor

[태그] 임직원

  • 기자 몸에 손대지 말것! : 언론이 항상 이기는 게임

    딱히 미디어 트레이닝에서만 가르쳐 주는 것이 아니라, ‘기자 몸에 손대지 말라’ 하는 이야기는 상식적인 이야기다. CEO 몸에 손대지 말라, 여직원 몸에 손대지 말라, 수위 아저씨 몸에 손대지 말라….이런 수준의 아주 당연한 이야기다.

    위 클립을 보면 한 병원의 ‘논란 중인 이슈’에 대해 취재를 나온 TV 기자가 나온다. 병원 관계자로 보이는 여성이 타운 미팅 장소에 들어오자 당연히 그 TV 기자는 접근을 하고 질문을 해 댄다. 문제는 이 접전(?)에 개입하는 PR담당자다. PR담당자에게 맡겨진 일을 해야 하는 이 남성은 바로 기자의 어깨에 손을 댄다.

    우리나라에서는 물론 미국에서는 더더욱 모르는 사람의 몸에 손을 댄다는 것은 (때린다는 것은 상상할 수 도 없지만) 상당히 불쾌하고 몰상식한 행위다. 그런데도 이 PR담당자는 기자의 몸에 손을 대고 기자의 지속적인 경고에도 불구하고 손을 떼지 않는다.

    가만히 보면 해당 PR담당자는 상당히 긴장을 하고 있고, 당황한 나머지 자신이 무엇을 하고 있는지도 모르는 듯 하다. 기자의 항의를 받고서는 심지어 자신의 실수를 아무렇지 않게 넘기려 하는 듯 하다. 나름대로 성질도 있다.

    하지만, 결론적으로 말 해 이 PR담당자는 바보다. PR담당자로서의 자질은 물론 어울리는 성격이 아니다. 자신의 성질대로 본능대로 일하는 사람은 절대 PR담당자로 성공할 수 없다.

    참 재미있는 장면이고 클립이다. 한 명의 바보 PR담당자가 확연하게 Don’t를 보여주었다. 큰 가르침 아닌가?

  • 위기관리시스템, ‘누가(Who?)’가 답이다

    (정용민의 위기 커뮤니케이션 113)

    위기관리시스템, ‘누가(Who?)’가 답이다

    위기관리시스템 구축 프로젝트들을 클라이언트들과 함께 진행하면서 느끼는 시스템의 핵심은 아마 ‘누가(Who?)’에 관한 것이 아닐까 한다. 많은 클라이언트들이 위기관리를 어떻게(How?)라고 생각하는데, 누가(Who?)에 관한 이야기가 위기관리 시스템의 핵심이라고 하면 순간 놀라곤 한다.

    기업이나 조직에서 위기를 관리하는 ‘주체’에 대한 이야기다. 위기가 발생하면 해당 기업이나 조직의 구성원들이 그 위기를 ‘어떻게’ 파악하고 ‘어떻게’ 대응해야 할지 모르는 것처럼 보인다. 하지만 그 속내를 들여다보면 많은 경우 어떻게(how?)를 모른다기 보다는 ‘누가(Who?)’ 이번 위기를 관리해야 하는지에 대해 몰라 서로 대응을 미루고 허둥댄다는 것이 정확한 표현이다. (물론 가시적으로 대응책임이나 역할을 미루지는 않는 것처럼 보인다. 단, 위기관리에 있어 실질적 오너십이 없다는 이야기다)

    항상 이야기하지만 위기관리는 일개 부서나 한두 명의 직원이 진행하는 업무가 아니다. 위로는 CEO로 부터 일선 직원들에 이르기 까지 전사적 관심과 대응역량을 집중하는 총체적인 경영이어야 한다. 일상 업무에서 담당부서와 업무분야가 정해져 있듯이, 위기관리에 있어서도 부서별 또는 개인별 담당 대응 위기 유형과 대응 업무 프로세스가 사전에 정해져 있는 게 좋다.

    위기가 예측 가능할수록 관리의 승률이 높듯이, 위기에 대응할 ‘주체’들이 정해져 있어 대응을 진행할 담당자 또한 예측 가능해야 위기관리에 성공할 수 있다. 위기가 일단 발생하고 난 뒤 대응 담당부서와 개인을 정하는 것은 매우 위험한 대응 방식이다. 일단 그 해당 부서나 개인이 진정한 오너십을 가질 가능성이 매우 희박하다. 그 위기의 발생원인과 대응방식에 대해 추후 비판 받을 가능성이 많은데도 깊은 오너십을 투여하기에는 스스로에게 너무 위험하다 느끼기 때문이다. (생각해 보라. 밑져야 본전인 일에 왜 갑자기 책임을 지려하겠나?)

    또한, 급작스러운 위기관리 오너십의 일방적 부여는 해당 부서나 개인에게 미리 대비하면서 훈련 받을 기회를 제공하지 않는다는 점에서 문제가 있다. 위기에 대응하고 있는 인력이 준비되지 않은 인력일 가능성이 많다는 이야기다.

    실제로 이 부분에서 위기시 문제가 많이 발생한다. 한번도 기자를 만나 전략적으로 커뮤니케이션 해 본적이 없는 위기관리 업무 담당자가 바쁜 와중에 기자들의 전화를 무심코 받는 경우를 상상해 보자. 90%이상은 기자에게 불필요하거나 위험한 메시지를 전달한다. 취재전문가인 기자에게 말려드는 거다. 사실 이는 해당 담당자가 멍청하거나 부주의해서가 아니다. 사전에 한번도 이런 대응 훈련을 받아 본적이 없기 때문이다. 평소에 이런 일은 홍보실에서나 하는 일로만 알았던 거다.

    A타입의 위기. 누가 위기관리를 담당해야 하느냐? B타입의 경우 누가? C타입의 경우 누가?…이런 ‘누가(Who?)’의 오너십이 미리 정해져 있어야 사전 사후 관리 그리고 대응훈련을 통한 역량강화가 가능하다. 그래서 이 ‘누가(Who?)’의 가치는 위기관리 시스템에 있어 핵심 중의 핵심이다.

    그냥 ‘알아서들 열심히!’라는 말은 아무 소용이 없다. 지금까지 수없이 많은 위기관리의 실패 사례에서 공통적으로 목격되는 부분이 그런 안이한 생각이다. 안이한 구조화고, 안이한 대비 수준이 문제다.

    자, 이런 위기에 누가 오너십을 가지고 성공적으로 대응 할 것인가?

  • [EconBrain 기고문] 위기관리의 패러독스, 이 이중적 역설

    위기관리의 패러독스 , 그 이중적 역설

    정용민 대표

    스트래티지샐러드

    OO 주식회사
    홍보실 홍실장 . 업무평가 기간이다 . 사장께서 홍실장을 불러
    여러 이야기를 하신다 . “ 작년 한 해부터 올해 초까지 홍보실에서 잘 한 것 같은데 …OOO TV 에서 취재를 나온 것은 약간 문제가 있었다 . 왜 TV 방송 하나 제대로 관리를 못하나 . 홍보실에 그런 걸 잘 막아내
    주어야 마케팅이나 영업이 더욱 힘을 받아 일을 할 수 있는 데 .”

    홍실장은 식은땀을 흘리면서 변명 아닌 변명을 한다 . “ 사장님 , 사실 그것도 저희측에서 사전에 그쪽 취재진과 어느 정도
    이야기를 나눠 그나마 그 정도로 단순 보도 된 것입니다 . 원래는 상당히 심도 있게 취재를 하겠다 해서
    저희 홍보실이 애 많이 썼습니다 .” 사장은 머리를 좌우로 저으며 다시 한번 이야기 한다 . “ 우리가 살기 위해서는 홍보실이 더욱 더 열심히 해야 한다고 봅니다 . TV 나
    신문이 우리 회사에 대해 부정적 기사나 보도를 하는 것을 완벽하게 막아내야 자격이 있다고 봅니다 . 올해와
    내년에는 부정적 기사 0% 를 기대합니다 .”

    홍실장은 사장실을 나서면서 한숨을 내쉰다 . ‘ 사실 말이 나왔으니까 말이지 … 우리 홍보실에서 사전에 막아낸 위기들이
    얼마나 많은 가 말이야 . TV 취재만 해도 올해 들어서만 대여섯 번이었는데 홍보실 직원들을 지방까지
    파견해 가면서 막아냈는데 … 그런 부분은 하나도 인정 안 해 주시니 정말 섭섭하군 …”

    홍실장이 이끄는 홍보실 인원은 총 10 명이다 . 이들 중 주로 언론에 대응하면서 소위 언론 위기관리를
    하는 직원들은 홍실장을 포함 5 명이다 . 홍실장은 물론 , 이들 중 몇몇은 한 달에도 대여섯 번씩 벌어지는 위기상황으로 집에 들어가지 못하는 경우들이 다반사다 . 일부는 지방지와 지역방송사들을 대상으로 인맥을 엮어가면서 , 위기에
    대비하고 있다 . 당연히 해당 지역에서 이슈가 발생하면 바로 지역에 투입이 되고 , 2-3 일간 현지에서 고군분투한다 .

    각종 지점과 영업현장에서의 문제들 , 소비자 불만들과 고발들 , 마케팅 프로모션 쪽에서 벌어지는 각종 논란과
    트러블들이 주요 위기 요소들이다 . 화난 소비자까지 커버하지는 못해도 ,
    이에 주목하는 언론사 기자들을 커버는 해야 한다 . 소비자만족 팀에서나마 초기에 일을 잘
    처리해 주면 홍보실 잡일이 줄 텐데 , 100 건에 대여섯 건은 홍보실이 도맡아 해결해야 하는 중증 컴플레인이니
    어쩔 수가 없다 .

    이런 위기들을 홍실장과 그 인력들이 열심히 방어 (?) 아닌 방어를 하고 있는데도 그 결과에 대해서만 평가를 받는다는 게 홍실장은 너무 안타깝다 . 10 을 잘 막아내도 하나만 자칫 잘못 막아내면 완전히 사내에서 역적이 되는 신세다 . 일 잘한다 하는 평가도 위기관리 실패 한번이면 다 도루묵이다 .

    홍보실 직원들 사이에서는 이런 말이 돈다 . “ 차라리 저희가 위기 9 개를 못 막아내다가 하나만 제대로 막아내는
    게 더 평가가 좋을 것 같습니다 .” 하는 의식이다 . 예전 홍실장이
    초급 직원 시절에는 선배들이 일부러 위기를 초기에 막지 않는 트릭을 부리기도 했었다 . 그 당시 홍보실장이었던
    왕실장은 종종 이런 말을 했었다 . “ 너무 깨끗하게 위기를 초기에 해결해 버리면 사후에 우리의 존재의
    중요성을 알릴 수 있는 방법이 없어 . 그러니 어느 정도 위기를 바라보다가 사내에서 문제의식을 깨닫게
    되면 그 때 구원투수처럼 나타나는 게 우리에게 더 나은 거야 ”

    홍실장은 그 선배의 이야기에 담긴 뜻을 다시 한번
    기억해 보며 고개를 끄덕인다 . ‘ 아 … 그래서 그 때 회사에게
    심각해 보이는 위기였는데도 윗분들은 그렇게 느릿느릿 대응했었구나 … 그게 사는 길이었어 …” 하고 혼잣말을 한다 .

    위기관리에 있어서 몇 가지 역설 (paradox) 들이 있다 . 그 중 하나가 이런 부분이다 . 해당 부서가 사전에 위기를 일선에서 잘 발견해 조치를 취하거나 , 해결하고 , 관리해내면 , 조직에서는 그 위기가 ‘ 원래 위기가 아니었다 ’ 는 생각을 하게 된다 . 당연히 힘들게 성공적으로 위기관리를 한 직원들은 평가에 있어 아무런 이득을 얻지 못하는 상황이 벌어진다 .

    반대로 위기를 사전에 모니터링 못하거나 , 대응 조치의 시기를 놓쳐서 실제적 위기로 조직에게 일정 임팩트를 가한 위기에 대해서는 , 사후 위기관리가 진행되어 그 문제가 해결되면 ‘ 위기관리를 잘 했다 ’ 하는 평가를 해당 조직이 부여 받게 된다 .

    당연히 사전 위기 방지활동이나 초기 대응에 대해서는
    별반 관심이 없어지게 마련이다 . 아무리 일선에서 고생을 해도 “ 그런
    일이 있었어 ? 해결 된 거 보니 별 것 아니군 ” 하는 반응이나
    평가가 떨어지니 고생할 동기나 보람이 없는 거다 .

    아무리 전문가들이 ‘ 위기는 사전에 방지하는 것이 최선 ’ 이라 말 하지만 , 현실에서는 말이 안 되는 이야기다 . 현실에서는 차라리 ‘ 가시적이고 실제적인 임팩트가 없는 위기는 위기가 아니다 ’ 라는 주장이
    더 설득력 있다 . 특히나 사장님의 피부에 닿지 않는 위기는 위기가 될 수 없는 거다 . 그에 따라 사장님의 피부에 닿는 위기관리 또한 필요한 거다 .

    홍보실 인력들이 일주일에 하루 이틀씩 집에 못
    들어가고 , 불철주야 고생을 하고 , 일부는 기자들과의 술자리에
    건강이 무너져 가도 , 현실적으로 사장과 타 부서 임원들이 볼 때는 ‘ 아무것도
    하지 않는 것 ’ 으로 보인다 . 심지어 일부 임원들은 ‘ 홍보실은 술 좋아하고 , 사람 좋아하고 , 놀기 좋아하는 사람들이 모인 곳 ’ 이라는 이야기를 공공연히 하고 다닌다 .

    사장과 임직원들이 이런 위기 인식과 위기관리
    의식을 가지고 있는 기업이나 조직은 제대로 된 위기관리 시스템이나 평가를 수립 진행하기 힘들다 . 상당히
    소모적이고 구태적인 시스템으로만 운영이 가능할 뿐이다 . 이런 조직에서 전문적이거나 성공적인 위기관리
    담당자들 또한 살아남기 조차 힘들다 .

  • 언론에 맞서는 직원들의 본능을 관리하라

    일반적으로 클라이언트 사내에서 친구나 친척 또는 배우자들 중 기자가 있는 사람 손들어 보라고 하면 한 회사에 몇 명 정도는 손을 든다. 그들에게 ‘동창, 친구인 기자’는 어떤 사람인가 물으면 대부분은 “뭐…어려서부터 친했어서 뭐 별다름이 없다”고 답한다.

    그런데 말을 바꾸어서 평소 일반적으로 ‘기자’에 대해 어떤 생각들을 가지고 계신가 물으면 대부분은 아주 부정적인 이미지와 인식을 피력한다. 일종의 피해의식이기도 하고, 직업 자체에 대한 편견 때문이기도 한 듯 하다.

    흥미로운 것은 그러한 ‘기자’들에 대한 부정적 인식이나 이미지는 기업의 윗선으로 올라갈 수록 극대화 되는 경향이 있다. 임원급들은 경험상으로도 기자들에게 부정적인 영향이나 피해를 입은 적이 있는 분들이 상당수 존재하기 때문일 것이다.

    “지난번 업계 세미나에서 기자들이 나를 둘러싸더라고…말 안 할라고 했는데 이것 저것 하도 물어보길래 그냥 ‘그럴 수도 있지 않겠나…’하는 식으로 얼버무렸는데 그 다음날 신문에 대문짝 만하게 ‘OO사, OOOO검토한다’고 나왔더라고. 얼마나 사내에서 내 입장이 곤란해 졌는지…참…몹쓸사람들 같으니…” [모 그룹 계열사 CEO]

    이런 감정을 가진 임원들이 기자와의 커뮤니케이션을 잘 하기는 상당히 힘들다. 기자를 마주하는 자세와 태도가 기본적으로 상대방을 존경하거나 사랑하지 않는 다 보여지기 때문에 기자와의 감정(chemistry)을 공유하거나 관리하기가 힘들기 때문이다. 특히, 위기시 공격적이거나 집요한 기자의 유도심문에 이런 CEO나 임원들은 감정관리에 상당히 어려움을 호소한다.

    일선 직원들을 어떨까? 최근 TV 소비자 고발 프로그램들이 활성화 되면서 기업이나 조직의 일선, 즉 소비자 접점에서 일하는 직원들의 언론 노출이 잦아졌다. 예전 미디어트레이닝 가이드라인에서는 이렇게 이야기했었다.

    ‘언론과 커뮤니케이션 하는 사람은 조직이 정한 사람에 한 한다’

    하지만, 이제는 모든 직원에게 언론이 상시 접근할 수 있으며 그들이 실제 커뮤니케이션 할 가능성들이 극대화되었다. 그러면 기업들은 어떻게 일선직원들에게 그러한 가능성을 제한해야 하며, 그런 상황에서 어떻게 해야 직원들이 언론에게 안전한 메시지만을 전달할 수 있을까?

    그들을 그냥 본능에만 의지하도록 내버려 둘 것인가?

    지점 사무실에서 취재 요청을 하는 TV 카메라의 렌즈를 손으로 움켜쥐고, 기자를 밀치고, 사무실에 무단 침입 했으니 고발하겠다 일갈하는 그런 일선직원들의 본능에만 회사의 이미지와 평판을 맡겨 놓을 것인가?

    어제 하루 모 클라이언트의 일선 지국장들을 대상으로 기본적인 미디어 트레이닝을 실시했다. 10여 회에 걸쳐 전국의 모든 지국 매니저들을 훈련하는 첫 날이었다. 어제 하루의 과정에서도 많은 인사이트를 얻었다.

    회사 생활 10여 년이 넘는 매니저들이 아직까지 한번도 언론에 대응하는 방식과 Do’s/Don’ts에 대한 학습/훈련의 기회가 없었다 한다. 일부는 왜 우리가 기자를 응대해야 하느냐 한다. 소비자는 우리 담당이지만, 기자는 홍보실에서 담당 하지 않냐 반문한다. 맞다.

    보통 기업의 위기관리 시스템은 일선에서 구현되고 목격된다. 일선의 인력들이 잘 훈련되어 있는 회사가 많지 않은 데…그래서는 우리 회사의 위기관리 시스템이 존재한다 말할 수는 없다.

    이번 기회를 통해 훈련의 필요성을 공감하는 많은 일선 매니저 분들의 고개 끄덕임처럼…시스템은 하나 하나 만들어져 가는 법이다. 잘 될 것이라는 느낌이 좋다.

  • 실제로도 연락들이 잘 안된다: 비상연락망

    하지만 안보 위기 상황이 발생했을 때 합참이 가장 먼저 공식 보고해야 하는 라인 중 하나가 위기대응 컨트롤타워 역할을 하는 청와대 위기상황팀이다. 청와대 해명대로 합참이 위기상황팀에 막 보고를 하려던 참이었다 해도 공식 보고가 휴대전화를 통한 비공식 내용 전달보다 늦었던 것이다. 특히 합참 관계자가 개별적으로 청와대에 관련 내용을 보고할 시점까지도 국방장관과 합참의장은 이를 몰랐다는 점에서 군 보고 체계에 구멍이 뚫린 것이라는 목소리가 높다. [동아일보]

    이슈관리나 위기관리에 있어서 가장 기본적인 시스템이라는 것이 바로 보고체계와 공유체계다. 이슈나 위기 발생시 보고와 공유가 제대로 이루어지지 않으면 모든 대응활동이나 조치들이 시쳇말로 ‘미친년 널 뛰듯(네이버 국어 사전)’된다.

    기업 홍보실에서 이슈나 위기를 관리할 때도 항상 좌절 비슷하게 경험하게 되는 것이 이 보고/연결 체계다. 오늘같이 토요일 이른 아침에 보통 CEO나 주요 임원들에게 연락을 하면 연결되는 확률이 그리 높지 않다. 골프장에 계시거나, 사우나 중이거나, 심지어 휴대폰을 차나 집에 놔두고 외출중인 경우들도 있다. 평일 저녁 늦게도 마찬가지다. (사실 술자리에서 폭탄 말면서 또는 밴드에 노래를 하면서도 휴대폰 액정을 들여다 보고 있는 사람들은 일부 홍보실 일선 직원들 밖에 더 있나? 일요일에도 휴대폰 쇼파 옆에 충전시켜두면서 들여다 보는 직원들은 항상 홍보팀 사람들뿐이다…)

    어떤 직장인이 이슈나 위기를 항상 예상하면서 휴대폰 옆에 상시 대기를 하겠는가?

    문제는 문제를 가장 먼저 접한 홍보실 직원이 이런 원활한 보고 체계가 가동하지 않을 때 취할 수 있는 초기 대응 조치 등이 상당히 제한된다는 데 있다. 휴대폰 연결을 수십 번 시도 했으나 받지 않으시는 CEO, 지금 이 시간에 소재 파악 조차 되지 않는 임원, 심지어…핸드폰이 오늘따라 고장 나셨다던 홍보팀장이 나란히 사라져 버릴 때도 있다. 이때 누가 무얼 어떻게 할 수 있나.

    시스템적으로 비상연락망/보고체계는 메인 라인과 서브라인으로 가능한 복수화 (다선 보고) 하는 것이 옳다. 상위자에게 전하는 일대일 단편적인 보고로는 충분하지가 않다. 상위자가 보고를 받아 적절하게 차상위자에게 보고 하지 않거나, 누락보고 할 수도 있기 때문이다.

    아무튼…이슈관리나 위기관리 보고체계에 있어서는 중요한 한가지 전제를 기반해서 디자인을 하는 것이 좋다는 이야기다.

    “지금 이 시간. 아무도 연결이 되지 않는다!”

    실제로도 그러니까.

  • 놀라운 발표 메시지들 : 삼성그룹

    삼성그룹 관계자는 “삼성은 그동안 지나치게 보안을 앞세우는 조직이었다”라며 “앞으로는 보안보다 먼저 소통을 생각하는 기업 문화를 만들겠다”고 말했다.

    이를 위해 삼성그룹은 중요한 소식은 임직원에게 먼저 알린다는 내부소통 원칙을 세웠다. 또 정보를 외부에 투명하게 공개한다는 원칙을 세우고 외부소통 활동도 강화할 계획이다. 삼성측은 이를 위해 그룹 공식블로그인 ‘삼성이야기 (www.samsungblogs.com)를 이번 주 내로 개설할 계획이다.[조선일보]

    몇 가지 놀랄만한 점들:

    1. 이전에는 ‘소통보다 보안을 중요하게 생각했었다’로 해석되는 메시지
    2. 지금까지 ‘중요한 소식을 직원들에게 먼저 알린다’는 원칙이 없었다는 고백
    3. 국내 최대기업의 외부소통 활동이 적절하게 강력하지 못했다는 고백
    4. 경쟁사에 비해서 한발자국 늦은 소셜미디어 커뮤니케이션 노력

    지금까지 국내 최대 그룹 삼성이 공중들과 투명하게 소통하고 있었을 것이다…하는 믿음은 허상이었던 것인가? 단순 침소봉대 홍보성 메시지가 아니라면 약간 너무 멀리 간 메시지 아닌가 한다.

  • 고름만 짜내는 홍보팀이면 안된다

    이슈관리나 위기관리를 실행하면서 몇몇 홍보팀을 관찰해보면 흥미로운 공통점이 있다. 이슈나 위기와 관련된 깊이 있고 업데이트 된 정보가 홍보팀에는 상당히 막바지에 주어진다는 사실이다.

    일종의 forecasting 시스템이 제대로 작동하지 않는 경우들인데, 항상 관리할 수 없는 절망적 상황에서 부정적인 이슈가 홍보팀에게 주어지니 제대로 대비는커녕 개입하기도 바쁘다.

    사람의 몸도 약간의 조짐이 있을 때 빨리 모니터링을 하고, 진단 해서 대비하거나 초기
    치료를 행해야 하는 법인데 기업이나 조직이 이 프로세스를 종종 따르지 않는다.

    Silo가 부서간에 너무 강해서인 경우들도 있고, 또 내부에서 confidentiality가 매우 중요하게 여겨지는 문화 때문일 때도 있다.
    일부는 홍보팀의 리더가 사내에서 어느 정도 상위 위치에 있지 못해서 고급정보가 유통되는 회의에 참석하지 못하는 경우 때문일 때도 있다.

    주변 부서에서는 ‘이런 이슈를 왜 홍보팀과 이 단계에서 공유해야 하지?’하는 거다. 또 극히 일부에서는
    ‘이런 이슈를 지금 홍보팀과 공유해버리면 언제 기사화 될지 모르지…그러니 나중에 다
    종결될 때 공유합시다’하는 기업도 있다.

    어느 부서가 나쁘거나 잘못하거나 하는 것이 아니다. 이 문제는 기업이나 조직 내에서 홍보팀의 위상과 관련된 이슈이기 때문이다. 이슈나 위기관리를 잘하는 홍보팀을 보면 열에 아홉 이상이 모두 평소 조직 내 위상이 높다. 리더가 일정수준 이상의 파워를 가지고 있고, 그에 적절한 정보들이
    실시간으로 유입되고 업데이트 된다. CEO를 비롯한 오너그룹과의 공감대와 충성도도 상시 존재한다.

    반면에 항상 바쁘고, 급작스럽게 움직이며, 이미
    심각해진 이슈나 상황에 사후 개입하기 바쁜 홍보팀은 그 반대다. 그나마 개입이 가능하도록 조직 내에서
    인정받는 홍보팀은 차라리 나을 수도 있다. 이슈나 위기가 발생해도 개입할 엄두를 못 내는 홍보팀도 있기
    때문이다.

    조직에서 최종 고름만 짜내는…응급처치반 또는 불만 끄는 소방관들이 홍보팀이면 안 되지
    않나.

  • 생각이 있는 조직이라면…

    미군은 가족에게 통보한 뒤 언론에 공개하는 것을 원칙으로 하고 있다. 담당 장교는 가족이 충격으로 쓰러질 경우를 대비해 인근 병원 응급실 연락처를 숙지하고 간다. 장례절차나 가족지원 업무를 담당할 ‘사상자 지원 장교’의 이해를 돕기 위해 방문 당시 가족의 반응 등을 상세히 보고한다. 가족을 위한 정중한 위로편지도 있다. 편지에는 “고인의 얼굴에는 웃음이 떠나지 않았었다”는 등 지휘관이 기억하는 고인의 성실한 복무태도, 인간적인 관심도 드러나 있다. [동아일보]

    매뉴얼로만 위와 같은 실행이 이루어지지는 않는다고 본다. 일종의 상식과 같은 이야기를 실행하지 않는 조직의 무지와 무관심만 없어지면 가능한 이야기다.

    위기관리시 해당 위기와 관련 된 사실 그리고 그에 대응하는 우리 회사의 포지션/핵심 메시지 또한 당연히 내부 직원들이 그 첫번째 대상이 되어야 한다. 그러나 직원들이 아침 신문을 읽고 우리 회사와 관련된 소식을 듣게 하는 기업들이 적지 않다.

    위기관리라고 하면 외부에 있는 기자들이나 정부기관, NGO, 투자자들에게 어떻게 설명할까를 고민하는 것이라고 보는데, 종종 간과되는 직원들도 매우 중요한 오디언스다. 아니 가장 중요한 오디언스일 수 있다.

    위기시 회사의 직원들은 비공식적인 대변인들이다. 그들이 퇴근 후 친구들과 가족들과 지인들과 커뮤니케이션 하는 메시지들을 회사차원에서 어떻게 일관되게 관리하는가 또한 매우 중요한 위기관리 부분이다. (제일 무서운 루머는 ‘내 친구가 OO그룹에 있는데…이번 사건이 사실 알고 보면 OOO 때문이래~”하는 경우다)

    더구나 위의 상황과 같이 자기 자식을 잃은 소식을 TV에서 처음 접해야 하는 가족들에 대한 사항은 말할 나위도 없다. 매뉴얼 이전에 생각이 있는 조직이라면 꼭 실행할 수 밖에 없는 일이다.

  • 쥬니어들을 위한 미디어트레이닝

    쥬니어들을 위한 미디어트레이닝

    최근 대기업 CEO분들에 대한 연이은 일대일 미디어 코칭을 실행하면서 얻는 인사이트들이 참 많다. (조만간 정리를 한번 통합적으로 해 볼 생각이다) 또 이와 함께 다른 클라이언트들의 주니어 직원 대상 미디어 트레이닝도 하고 있는데 이 쥬니어들을 위한 트레이닝에 대해 한번 이야기를 해 볼까 한다.

    10여 년 전만 해도 미디어 트레이닝이라는 것은 그 의미 조차 생소했었다. 당시 일부 외국계 기업 CEO들과 외국계 PR에이전시들이 아주 선별적으로 서비스를 주고 받고 하던 형식이었다. 심지어는 글로벌회사의 한국 지사장에게 미디어 트레이닝을 시키기 위해 영국인이나 미국인 전문가가 본사에서 파견되어 영어로 미디어 트레이닝을 진행하는 재미있는 현상도 있었다. (조선일보 기자와 인터뷰 하는데 한국인 토종 CEO가 영어로 한다고 생각해 보자…더구나 그 외국인 전문가는 그 토종 한국인 CEO에게 조선일보에 대한 설명도 영어로 해준다)

    [그룹내 유일한 동양인이 위기관리 시뮬레이션에 참가하고 있는 우스꽝 스러운 모습, 2004]

    최근 들어 미디어 트레이닝의 대상은 상당히 넓어진 감이 있다. 임원진들에 대한 트레이닝은 물론 팀장급에서 심지어 일선 지국장/지점장들에 대한 미디어 트레이닝 기회들도 늘고 있다. 그 만큼 대언론 커뮤니케이션은 더 이상 홍보실만의 이슈가 아닌 일반적이고 전사적인 이슈이자 챌린지가 되고 있다는 느낌이다.

    이번 클라이언트의 쥬니어 직원(실무자급) 미디어트레이닝을 진행하면서 느낀 것인데…흥미로운 부분이 있다.

    일부 쥬니어들은 ‘저런 준비가 왜 우리 같은 일선 하부 직원들에게 필요한 건가?’하는 반응들이 꽤 있다. ‘내가 언론사 기자와 인터뷰를 하거나 대화할 기회가 얼마나 있겠어?’라는 생각인 거다.

    이해가 간다. 하루 종일 엑셀파일을 들여다보면서 회계관련 일을 해야 하거나, 각종 코딩을 하면서 버그를 잡아내는 IT 테크니션이 왜 언론 커뮤니케이션에까지 신경을 써야 하는지 특별한 관심이 없는 이상 이는 당연한 반응이다.

    그러나 일부 쥬니어들은 트레이닝시 표정에서부터 상당한 관심을 보인다. 그들이 관심을 보이는 이유는 뭘까? 단지 주제가 흥미로워서일까? 단순히 언론과의 커뮤니케이션을 희망해서 일까?

    내 생각으로는 한 그룹은 현재를 생각하고, 한 그룹은 내일을 생각하는 게 다르기 때문이 아닐까 한다. 회사에서 제공해 주는 미디어 트레이닝의 기회. 그 흔치 않고 소중한 기회를 받아들이는 사람들간에는 이렇게 두 가지의 생각의 차이가 있다.

    어떤 그룹이 성공할까? 아니 어떤 그룹이 성공해야 맞는 걸까?

  • 기업 트위터: 위기시 차라리 침묵하라???

    여러 대기업들을 중심으로 기업 트위터 개설 및 운영이 유행이다. 마케팅이나 홍보적 관점에서는 차치하고, 일단 최근 여러 기업들에게서 목격되는 ‘위기관리’ 관점에서 기업 트위터를 들여다 보자.

    기업 트위터를 통한 위기관리라고 별로 특별할 것은 없다. 위기나 이슈 또는 논란이 발생했을 때 거의 모든 기업은 유사한 의사결정 프로세스에 의해 포지션, 대응방식과 메시지를 정하게 된다.

    언론관계에 있어서 출입기자들을 대상으로 하는 브리핑 또는 공식 해명 보도자료와 기업 트위터의 트윗 메시지가 만들어지는 프로세스는 거의 동일하다고 보는 것이다. 투자자나 관계기관에게 전달하는 IR이나 대관부서의 보고서도 마찬가지 프로세스고, NGO와 커뮤니케이션 하는 메시지도 같은 프로세스를 통해 거의 동일한 인사들에 의해 결정된다.

    기업 트위터는 다만 즉각적이고, 개인(인간)적이며, 대화가 가능하고, 이해관계자들을 넘어 직접 일반 공중들에게도 전파된다는 특성이 있겠다.

    단, 기존의 대언론, 대투자자, 대관, 대NGO 관계를 실행하는 인력들이 기업 트위터를 운영하는 인력과는 약간 다름이 있다는 점에 주목할 필요가 있다.

    위기발생시 대언론 창구로 공식 인터뷰와 메시지 전달을 담당하는 위치는 홍보팀장급 이상의 홍보부서 책임자이거나 대변인 역할을 하는 임원급이 되는 경향이 많다. 상당히 공격적인 출입기자들의 날카로운 질문들과 의도적 압박을 충분히 견뎌내면서, 자신의 메시지가 공적 신뢰를 줄 수 있기 위해서는 일정 수준 이상의 직급이 필요하다. (물론 중소기업은 대리급 홍보직원이 젊은 기자들과 말씨름을 하곤 하지만…)

    대관이나 대NGO업무에 있어서도 사내 변호사나 팀장급 이상의 노련한 매니저들이 전략적으로 이들과 커뮤니케이션 하고, 밀고 당기는 전략들을 경험에 근거해 실행한다.

    그러나 기업 트위터의 경우 다년의 커뮤니케이션 경험을 가진 중진급 이상의 매니저들이 포진하지 못하는 듯 하다. (트위터 라는 매체의 연령이 아직 물리적으로 모자라서다) 그로 인해 기업 트위터를 운영하며 위기시 대화하는 주체에 대한 공중의 신뢰가 상대적으로 떨어진다는 게 문제다.

    특히, 기업 트위터에서 관리하려는 이슈가 자사 시니어 오너에 관한 이야기라던가, 상당한 수준의 정치적, 사회적 논란들일 경우에는 기업 트위터를 운영하는 직급의 실무자의 이야기에 일반 공중들의 신뢰가 부여되기에는 무리가 있는 게 현실이다.

    곰곰이 생각해 보면 비록 기업 트위터를 운영하는 직원이 높은 직급을 가지고 있지 않다 하더라도, 그가 하는 트윗은 내부의 공식적 의사결정 프로세스를 거쳐 일선에서 커뮤니케이션 되고 있다는 보는 게 당연하다.

    그러나, 언론이나 투자자, 관계정부기관 그리고 관련 NGO같은 경우에는 분명히 이해관계자다. 반면에 기업 트위터는 일반공중이 주요 커뮤니케이션 대상이다. 이해관계자는 우리 조직이나 우리 회사에 대해 특정 수준 이상의 정보와 이해관계를 보유하고 있는 그룹들이다. 그러나 일반공중은 그렇지 않다. 평소에는 이해관계자라고 볼 수 없지만, 특정 이슈나 위기가 발생시 해당 이슈와 위기에 관해 인스탄트적인 이해관계가 설정되는 그룹이다. 당연히 커뮤니케이션이나 포지션에 있어서 더욱 더 수용자 중심적인 디자인이 필요하다는 이야기다.

    이런 부분에 주목을 한다면 몇 가지 기업 트위터를 통한 위기관리에 한계원인들이 보이게 된다.

    1. 기존 대언론, 대투자자, 대관, 대NGO등을 대상으로 하는 위기관리 커뮤니케이션과 기업 트위터를 통해 일반공중에게 공유되는 위기관리 커뮤니케이션이 ‘동일’하다는 것:

    대상 오디언스의 민감성, 기존 정보 보유 수준, 이해관계 수준, 트위터 자체의 매체 특성등을 감안해 비슷하지만 무언가 다른 커뮤니케이션이 필요하지 않을까 하는 것

    2. 기존 여러 이해관계자와의 위기관리 커뮤니케이션을 실행하는 담당자 직급과 기업 트위터를 운영하는 담당자 직급에 차이가 있다는 것:

    완벽하게 개인의 노출을 삼가고, 인간화를 포기하는 공식 트윗팅을 한다면 모르겠지만, 인간적인 운영시 소스의 신뢰성이 조직 문화내와 일반공중들에게서 얼마나 확보될 수 있는가가 이슈

    3. 대화의 순발력에 있어서 기존 이해관계자 커뮤니케이션과 기업 트위터에서 요구하는 수준은 많이 다르다는 것:

    기업 트위터 운영자의 직급과 정보 보유 수준이 높아야 하는 또 다른 이유

    4. 최고경영진이나 주요 의사결정자들이 트위터 문화나 다이나믹스를 정확하게 이해하지 못하고 있다는 부분:

    이 또한 시스템적으로 기업 트위터를 통한 위기관리에 큰 한계를 긋고 있다.

    5. 위기관리 기존 시스템이 존재하지 않기 때문에 특별하게 기업 트위터를 통한 위기관리 실행에만 그리 큰 의미는 주어지지 못한다는 부분:

    예를 들어 기업 트위터 운영자가 토요일 새벽이나 일요일 이른 오전에 발견한 이슈와 논란에 대해 전사적으로 책임 있는 의사결정이 트위터를 위해서만 즉각 이루어지지는 못하는 현실

    이와 같은 기업 트위터를 통한 위기관리 한계에 있어 현재 가장 안전한(?) 전술은 ‘침묵’일 것 같다는 생각이다. 당분간이라도 위의 제반 시스템적 부분이 확보되지 않는 이상은 가능한 ‘침묵’이 위기시 안전하겠다. 이는 이론에 대한 문제가 아니라 현실과 효용에 관한 문제이기 때문이다.

    위기시 일선 낮은 직급 직원의 개인적 관여(engagement)로 밖에 기업 트위터가 비쳐지지 않기 위해서라도 위기시에는 가능한 보수적 운용이 필요하다 본다.