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  • 위기시 의사결정 시스템 3 가지 유형 : Where are you?

    위기시 의사결정 시스템 3 가지 유형 : Where are you?

    여러 클라이언트사들과 함께 실제 위기관리 실행 코칭을 시작하면 “이 기업 조직내부에서는 어떻게 위기 상황 파악과 보고 그리고 의사결정 및 실행이 이루어 지고 있는가?”하는 프로세스를 가장 먼저 살펴보게 된다.

    위기 발생시 목격되는 (평시에도 그러리라 예상) 기업들의 대표적인 의사결정 시스템의 모습은 다음과 같이 세가지로 구분된다.

    1. Silo System

    시스템 측면에서는 가장 불완전하다. 각각의 부서들간에 다른 곳들이 무엇을 어떻게 왜 하고 있는지 모르는 상황이 벌어진다. CEO께서는 모든 부서의 보고를 받아 전체적인 상황을 그림 그리시는 반면, 부서들끼리는 서로 우리가 어디까지 위기 대응을 하고 있는지 큰 그림이 없다.

    주요증상(대화)

    1) 마케팅 팀장: “우리 이 상황에서 법무법인은 쓰고 있는거야? 어디 쓰는 줄 알아?”

    홍보 팀장: “글쎄, 원래는 율촌을 썼었던 것 같은데…지금은 모르겠는데?”

    2) 홍보 팀장: “사장님에게 이건 빨리 보고해서 대응 지시 받아야 하는 사안 아닐까?”

    사장 비서: “팀장님, 아까 오전에 마케팅에서 그거 관련해 보고 드린 것 같은데요?”

    2. Collaboration System

    위기시 가장 흔한 시스템이다. 일부 관련 부서들끼리는 정보를 공유하거나 업데이트하지만, 보고들에 있어서는 취합이나 통합적 분석 없이 각 그룹별로 CEO에게 진행하는 경우다. 이때도 CEO께서는 어느정도 큰 그림을 그리시나, 실행이나 전반적인 업데이트에 있어서 구멍이 날 확률들이 높다.

    주요증상(대화)

    1) 마케팅 팀장: “우리 마케팅하고 홍보팀하고 이번 상황과 관련해 이야기 좀 합시다. 우리쪽에서 관리하는 소셜미디어는 어떻게 해야 되요? 지금 이 싯점에서?”

    홍보 팀장: “아…소셜미디어가 있었구나? 그거 우리 팀원들하고 소셜 담당자하고 만나서 이야기 하라 그러시죠. 근데 영업쪽에서는 상황 파악했나?”

    영업 팀장: “저희는 생산이랑 아까 사장님실에서 보고했는데요? 전량 리콜 준비하라 하시던데…이야기 못들으셨어요?”

    3. Integration System

    가장 이상적인 시스템이다. 간혹 이런 시스템을 운용하는 외국기업들이 눈에 띤다. 의사결정에 있어서 평소 부서간 Silo가 전혀 없고, 대화와 토론을 즐기는 문화에서 가능하다. CEO가 의사결정과 상황 분석에 있어 어느정도 실무그룹에게 임파워먼트를 주고 있기도 하다. 사내 위기관리팀의 구성과 훈련이 잘되어 있고, 상황 파악과 공유도 빠르고 구멍이 없거나 적다. 모두가 큰 그림을 적절히 공유한다.

    [추가] 여기에서는 위기관리매니저(Crisis Manager)의 역할과 역량이 매우 중요하다. 위기관리매니저는 사내에서 임파워먼트를 극대화할 수 있는 고위임원이 가장 적절. 각 부서들의 헤게모니 충돌과 사일로 신드롬을 대부분 해결 가능하고 대응 활동들의 조정과 결정 역할을 CEO를 대신해 해 줄 수 있는 트레이닝 받은 임원이 가장 이상적이다. 해당 위기상황과 현재 대응 수준들을 가장 잘 알고 있는 매니저다. 이때문에 CEO가 의지한다.
    주요증상(대화)

    1) 위기관리 매니저: 사장님께 보고드렸습니다. 사장님께서 저희 제안에 만족하시고요 다음과 같이 지시하셨습니다. 홍보팀은 소셜미디어와 출입기자 모니터링 계속해 주세요. 영업에서는 리콜 준비하면서 영업사원들 교육 개시하시고, 마케팅에서는 빨리 광고대행사 불러서 해명 및 리콜 광고 준비하세요. 재무에서는 마케팅과 협력해서 광고예산 확보바래요. 기획도 재무랑 마케팅 도와주시고. 인사쪽에서는 내부 인트라넷에 홍보팀과 협업해서 커뮤니케이션 바랍니다….”

    다른 부서들: 네. 네. 네. 네. 네. 네. 네. 네.

    위기시 사내 대화와 스트레스 지수를 가만히 기억해 보면 우리는 과연 어떤 시스템속에 있는지 느낄 수 있다. Where are you?

  • SS Crisis Management Workshop Insights (Oct)

    이번주 스트래티지샐러드 코치들과 Crisis Management Workshop을 통해 나눈 Insights들을 정리. 최근 Crisis Management Case들을 분석하고 그 안에서 다른 클라이언트들에게 적용하거나 개선 제안할 수 있는 부분들을 중심으로 했다.

    Case A의 위기관리시 아직 실현되지 못한 온라인/소셜미디어 통합관리가 아쉬움.

    기업 홈페이지, 블로그, 트위터간의 커뮤니케이션 메시지와 톤앤매너가 서로 상이하거나 불균형. 왜 해당 커뮤니케이션 아웃렛을 활용하는지에 대한 로직이 엿보이지 않음. 또한 외적으로 그렇게 통합관리가 되지 않는 것으로 비춰지는 것은 각 아웃렛(홈페이지, 블로그, 트위터)담당자가 각기 다르기 때문이 아닐지. 모든 아웃렛들을 통합해서 관리하는 관리책임자 부재의 가능성도 있지 않을까 함.

    Case B의 위기관리. 근본적으로 이 상황이 위기인지가 궁금

    위기관리는 위기시 기업의 브랜드, 명성, 이미지, 실적, 직원사기, 기타 관계 자산등의 손실을 최소화하거나 방어하는 데 필요. 하지만 이번 OO그룹의 위기는 OO그룹측에서 잃을게 무엇인가 하는 궁금증. 모든 계열사들이 다른 브랜드를 사용하고 있을 뿐 아니라, 그룹사명에서 일반 공중들과 이해관계자들이 가지고 있는 인지가 별반 없음. 브랜드, 명성, 이미지, 실적, 직원사기, 기타 관계자산이 희박한 상황에서 현재의 사태를 위기로 판정하기에는 어려움이 있지 않을까.

    Case C의 위기관리, 실제 성공한 것으로 평가 할 수 있을까?

    인사사고에 대한 상황관리를 경찰과 협조해서 잘 했다고 자평 하고 있는데, 이는 상황관리에 대한 이야기 일뿐. 또한 그 상황관리 체계도 관계기관과 그렇게 가까운 관계설정과 협조체제가 있었다고 보이지는 않음. 그냥 그 상황의 특수성에 있어서 관계기관과 함께 할 수 밖에 없는 유형이었지 않나함. 위기 커뮤니케이션측면에서 보면 상당한 실패라고 볼 수 있음. (관련 기사 분석 결과) PR기능이 평소에 제대로 담당기자들과의 관계가 탄탄하게 유지되었었는지 돌아볼 필요가 있음. 매출하락, 이미지 손실, 사업권 이전 등이 결과로 얻어졌는데 성공이라고 보기에는 무리가 아닌가 함.

    Case D 소셜미디어상의 위기관리. 홍보팀 개인이 소셜미디어 대변인 역할

    OO사의 경우 기업블로그를 통해 활발한 위기관리 커뮤니케이션을 하고 있는데 반해, 기업 트위터는 보유하고 있지 않음. 이번과 같은 위기발생시 홍보팀 개인이 개인 트위터 계정을 활용해 적극적으로 위기관리 커뮤니케이션을 하고 있는 것에 주목. 기업 트위터를 만들지 않는 이유와, 개인의 헌신적인 활동에 의지해야만 하는 이유가 궁금. (해당 홍보직원의 열정은 높이 평가해야 하겠음)

    기타, 유명연예인과 기업의 위기관리 유형간에 비슷한 점과 다른 점들 정리, 최근 클라이언트사의 위기관리 과정에서의 insight들을 정리 할 필요.

    (To SS coaches, 다른 코치들의 추가 또는 다른 insight 정리가 있으면 좀 부탁합니다)

  • 2010 한국PR대상, 위기관리 부문 우수 회사로 선정

    2010 한국PR대상, 위기관리 부문 우수 회사로 선정

    2010년 10월. 지난 1년간 위기관리 커뮤니케이션 컨설팅사 스트래티지샐러드는 클라이언트 웅진코웨이의 위기관리 시스템 구축을 위해 코치, 파트너 및 각분야 전문가 연인원 총 249명을 투입했습니다.

    이 기간 동안 스트래티지샐러드 코치 연인원 76명은

    웅진 코웨이 핵심 임직원 611명에게 총 5천 776시간의 위기관리 및 위기 커뮤니케이션 트레이닝을 제공했습니다.

    위기요소진단을 비롯한 여러 단계별 시스템을 구축하면서 스트래티지샐러드의 코치들은 또 다른 4천 712시간의 낮과 밤을 보냈습니다.

    웅진코웨이 핵심 임직원들에게 총 1천 691장의 파워포인트 슬라이드와 위기관리 insight들이 공유되었고, 위기 커뮤니케이션 실습을 촬영하고 리뷰 한 비디오의 길이는 5만 7000초에 이릅니다.

    스트래티지샐러드 코치들은 웅진코웨이의 위기관리 시스템을 구축하면서 총 거리 26만 8천 660km를 이동해야 했고, 이를 위해 또 다른 5천 320시간을 보람 있게 투자했습니다.

    이 결과 스트래티지샐러드의 자랑스러운 클라이언트 웅진코웨이는 2010 한국PR대상에서 위기관리 부문 우수상을 수상하게 되었습니다. 이는 스트래티지샐러드의 노력을 지속적으로 지원해 준 웅진코웨이 홍보팀의 덕분입니다.

    웅진코웨이와 함께 한 총 1만 5천 808시간 동안 웅진코웨이 임직원들에게 받은 수천만의 박수 소리와 그 추억들이 스트래티지샐러드에게는 아마 가장 값진 professional fee가 아닐까 생각합니다.

    감사합니다, 웅진코웨이!

  • [EconBrain 기고문] CEO께서 검찰에 출두하신다고? (1편)

    CEO께서 검찰에 출두하신다고? (1편)

    정용민 대표
    스트래티지샐러드

    OO주식회사 홍보실 홍실장. 홍실장이 아침에 출근을 해보니 회사가 아수라장이다. 회사 앞 정문에는 건장한 사람들이 모여있고, 몇 대의 버스들이 세워져 있다. 검찰수사관들이다. 홍실장은 재빨리 법무와 대관팀장을 만나러 사무실로 올라갔다. 예상대로 정신 없이 뛰어 다닌다. 법무쪽 과장에게 이야기를 들으니 얼마 전 퇴직했던 전직 고위 임원이 회사에 앙심을 품고 내부고발을 한다고 했는데 그 건이 터진 듯 하단다. 다행히 사장은 일본 출장 중이다. 사장 비서에게 일단 사무실 상황만 사장에게 보고 드리고, 홍보실과 대관팀이 함께 사후 보고 하겠다 말해달라 일러놓았다. 회사 일을 맡고 있는 로펌 변호사들과 회의 중인 대관과 법무팀장을 뒤로 하고, 홍실장은 일단 홍보실로 자리를 옮겼다. 아니나 다를까 기자들이 전화를 울려댄다. “아직까지 저희 홍보실에서는 검찰이 회사를 방문한 이유를 파악 중입니다. 일단 저희가 상황 파악을 하고 입장을 정리해 알려드리죠” 계속 같은 메시지들을 반복할 수 밖에 없다. 일단 로펌 변호사들과 상의가 끝나야 회사 공식입장을 정리할 것 같으니 어쩔 수가 없다. 그래도 기자들은 전화를 계속 울려댄다. 지속적으로 업데이트를 해 달란다. 직원들이 술렁이기 시작하고, 몇몇 여직원들은 울음을 터뜨릴 기세다. 보안안전요원들을 일단 정문에 배치했지만, 절대 검찰 수사관들과의 몸싸움은 피하라고 단단히 일러두었다. 자칫해서는 폭력사태까지 벌어질 그런 상황이다. 수사관들이 몇 트럭분량의 하드디스크와 서류들을 들고 떠났다. 그 남은 자리에서 홍실장은 법무와 대관 그리고 재무 관련 부서팀장들과 임원들을 한자리에 불러 모았다. “올게 왔어. 큰일이 난 거야” 부사장이 한숨을 쉰다. 대관팀장이 일어서 이야기한다. “현재 검찰측과 커뮤니케이션 라인을 따고 있는 중입니다. 법무쪽과 로펌 변호사들에게 검찰 조사에 대해 단단히 대비하라고 지시했고, 오늘부터 저희가 태스크포스팀을 만들어 외부장소에서 대책을 마련할 예정입니다.” 부사장은 고개를 끄덕이면서 물었다. “사장님께서는 언제 귀국 예정이신가?” 비서가 답한다. “원래는 이번 주말에 오실 예정이신데, 일단 로펌측에서 귀국 일정을 조율해 알려드리겠다고 하니 그때까지 일본에 머무르셔야 할 것 같습니다.” “일단 나도 통화해 보지” 부사장이 회의실 천장을 바라본다. 홍실장이 묻는다. “기자들에게는 어떻게 이야기하는 것이 나을지 고민 중입니다. 일단 오전에 검찰에서 압수수색 나왔다는 건에 대해서는 알고 있는 상태고, 저희 회사 입장을 정리해 달라는 문의가 많습니다.” 부사장이 되물었다. “그것들 좀 빼면 안되나? 기사 좀 안 나오게 말이야” 홍실장은 “불가능합니다. 이게 검찰출입 기자들과 출입기자들이 함께 얽혀 있어서 이런 류의 뉴스는 빼는 것 보다, 저희 공식입장을 빨리 정리해 대응하는 게 옳습니다.” 부사장이 끄덕인다. 갑자기 사장 비서가 회의실로 뛰어 들어온다. “부사장님, 사장님께서 저녁에 귀국하신답니다. 로펌 이야기를 듣지 않고 직접 상황을 보시겠다 하시네요” 부사장과 홍실장이 깜짝 놀라 서로를 쳐다본다. “홍실장, 일단 인천공항으로 뛰어!” 부사장이 소리친다. 홍실장은 홍보실 남자 직원 다섯과 함께 인천공항으로 향한다. ‘사장님도 참…로펌 이야기를 들으실 것이지 말이야. 그리고 이렇게 갑자기 귀국하신다고 하면 어떻게 홍보실에서 기자들 관리를 하냐고…진짜 큰일이야. 기자들이 몰려들 텐데…어떻게 하지?” 일단 공항 기자실로 향했다. 기자들이 모두 몰려든다. “그 회사 사장님이 오늘 저녁 동경에서 귀국하시는 거 맞죠?” 홍실장은 간사 기자를 찾아 인사를 올리고 이야기를 나눈다. 간사 기자는 일단 당신네 사장이 귀국한다는 사실을 알고 있으니, 가능한 사장님 멘트를 딸 수 있게 도와달라 홍실장에게 요청한다. 홍실장은 일단 협의 후 할 수 있는 일들을 지원해 드리겠다 하고 기자실을 나왔다. 홍실장이 일본에서 비행기를 기다리는 사장에게 전화를 한다. “사장님, 일단 귀국하신다는 사실을 공항기자들이 알아버렸습니다. 현재 기자들을 피할 수 있는 방법이 없네요. 일단 제가 공항기자단과 이야기를 해서 포토라인을 만들어 드리겠습니다. 불편하시더라도 포토라인에서 잠깐 짧은 멘트 한번 해 주시면 어떨까요? 그냥 ‘아직까지 말씀드릴 것은 없고 상황을 파악해 보겠다’정도만 말씀하시면 될 것 같습니다.” 전화 넘어 사장님께서 침묵하신다. “홍실장, 그런 식은 아닌 것 같고, 일단 입국장 앞에 직원들 깔아 기자들 막으세요, 나는 그냥 나갑니다. 어떤 이야기도 안 할겁니다.” 홍실장은 완고한 사장을 설득시킬 수가 없었다. 전화를 끊고 나니 눈 앞이 캄캄해진다. 이윽고 입국장에 사장이 나타났다. 기자들이 몰려든다. 일단 홍실장과 다섯 명의 홍보실 직원들이 사장을 둘러쌓았다. 손과 서류가방들을 들어 카메라 플래쉬와 TV 카메라를 막고 앞으로 전진한다. 기자들 약 100여명이 둘러싼 채 마이크들을 들이대며 소리 친다. OO일보 기자가 소리를 친다. “홍실장, 이런 식으로 하면 안되죠! 사장님을 세워줘요!” OOOTV 기자가 화를 내면서 사장님의 외투를 끌어 당긴다. “사장님, 한 말씀만 해주고 가세요. 저희가 많이 묻지 않겠습니다.” 사장은 홍실장에게 눈을 부라리면서 전진 신호를 보낸다. 이미 홍보실 직원 몇 명은 뒤에 쳐져서 기자들에게 밀려 넘어져 버린 상황. 홍실장이 사장을 오른팔로 감싸 안으면서 TV 카메라를 밀쳐내는 순간. ‘퍼~퍽!’하고 대형 TV카메라가 사장의 이마에 부딪혔다. 뒤에서 달려든 기자들에게 밀려 충돌을 한 거다. 사장의 이마에서 시뻘건 피가 흐른다. 사장이 눈을 뜨지 못하고 당황 한다. 홍실장은 왼손으로 사장의 이마를 막으면서 계속 앞으로 나아간다. 홍실장의 와이셔츠도 피에 젖었다. (다음 호에 계속됩니다)

  • 사람에게 의지 하지 말라 : 기업 소셜미디어+위기관리

    기업에게는 시스템을 잡는 것 보다 사람을 사서 쓰는 것이 훨씬 쉬운 듯 하다.
    홍보, 특히 언론관계에 있어 제대로 된 경험과 네트워크를 가진 홍보담당자 한 명은 회사를 살리고 죽일 수 (?) 있는 능력을 가졌다 해도 별반 이의가 없다.

    (솔직히 능력(!)있는 홍보담당자들의 연봉이 너무 적은 건 아닐까. 회사가 자칫 500억 원을 날릴 수 있는 위기나 사건을 무마(?)하는 데 홍보담당자가 혁혁한 공을 세웠다면 그 홍보인의 연봉은 그 10분의 1을 주어도 아깝지 않다…)

    위기시 큰 기업이 홍보 선수 한둘에게 의지하는 모습을 보면 보는 사람도 마음이 짠하고, 그것을 실행하는 홍보 선수들도 얼마나 부담이 되는지 모른다.

    기업 오너나 CEO께서도 “우리의 웬만한 이슈는 홍보실 O상무가 알아서 처리하겠지”하니 실무진들은
    위기관리 시스템 구축을 기획하기 힘들다. CEO께서 특히 “홍보실이 뭐 하는데야? 일 터지면 그거 막으라고 예산 주는 데 그걸 못해?”하시면 더더욱 시스템은 요원하다.

    문제는 해당 기업이 의지하는 홍보 선수가 퇴사 하거나 일신상 문제가 생겨 업무를 진행하지 못할 때 일어난다. 보통 대기업에는 위기관리를 이끄는 선수들(시니어)이 한두 명씩 포진하고 있는데, 그들이 (절대) 부재할 때 생겨나는 조직의 부담은 상상 이상인 경우들이 많다.

    직원 하나가 없다고 기업의 위기관리가 전혀 진행되지 못하거나, 엉터리로 진행되거나, 실수를 연발하는 대응을 하게 된다면 분명 이는 문제 아닌가. 시스템이 없어 조직이 위기관리를 하지 못한다는 증거 아닌가.

    기업 소셜 미디어도 마찬가지다. 소셜 미디어 할 만한(?) 직원 한두 명에게 기업 소셜 미디어 플랫폼 전체를 맡겨 놓는 것에 일단 성공했다 치자. 그 한두 명이 해당 기업을 위해 하루 24시간 수많은 소셜 미디어 공중들과 즐겁게 대화하며 관계 맺고 있다 치자.

    그 한두 명이 갑자기 다른 기업으로 스카웃 되거나 (분명히 사람을 사서 쓰는 게 더 쉽다고 했다!) 사표를 내고 새로 회사를 차리거나, 사라지 라도 하면…그 다음날부터 해당 기업의 소셜 미디어는 누가 어떻게 관리를 할 것인가?

    몇 년간 하루가 멀다 함께 떠들던 팔로워들을 어떻게 새로 온 담당자가 하나 하나 알아보고 연속적 대화를 진행할 수 있나? 담당직원이 퇴사했으니 “우리 다시 한번 시작해 보자!” 공지하고, 그 많은 팔로워들을 새로 다시 알아 나가야 하나?

    그리고 지금까지 진행했던 커뮤니케이션 톤 앤 매너는 어떻게 지속시킬 수 있을까? 모든 관계와 그 관계의 역사는 어떻게 기억되고 연속될 것인가? 갑작스럽게 낯 설음을 느끼고, 전임자와 비교하면서 거리를 두는 많은 공중들은 어떻게 다시 제자리에 잡아 놓을 수 있을까?

    기업이 어떤 업무에 있어 사람 한두 명에게 의지하는 것처럼 불안한 게 없다. 하지만, 그게 가장 쉬운 일이라 기업들은 곧잘 그런 선택을 한다.

    위기관리를 잘 할만한 네트워크 좋은 홍보선수를 스카우트 해와 우리 기업의 위기관리를 맡겨도 좋다. 소셜 미디어로 잘나가는 경쟁사 직원을 데려와 우리 기업 소셜 미디어 관리를 맡겨도 좋다. 하지만, 그것에만 의지하면 문제가 있다.

    시스템을 만들어 놓고 그 운전사를 뽑는 것이어야 한다. 운전사가 바뀔 때마다 시스템과 네트워크를 새로 갈아 엎거나, 시스템 없이 운전사 혼자 스스로 물건을 나르라고 하면 안 된다는 이야기다.

    사람 한둘보다는 기업이 중심이 되어야 한다. 그래서 시스템이 필요하다.

  • [EconBrain 기고문] 위기관리, 민감한 회사가 잘한다

    ECONBRAIN
    기고문 :     위기 관리 스토리

    위기관리 , 민감한 회사가 잘한다

    정용민 대표

    스트래티지샐러드

    OO 주식회사
    홍보실 홍실장 . 홍실장이 항상 입에 달고 사는 ‘ 위기관리 .’ 하지만 회사 직원들은 관련 의식이 희박한 것 같아 고민이다 . 항상
    기자가 전화해 오기 전에 사내적으로 보고되는 위기들이 없다 . 일선 영업에서는 항상 지점장이나 직원들이
    쉬쉬하면서 일을 처리해 무마하려고 한다 .

    항상 큰일이 발생하면 언론이 가장 먼저 안다 . 그럴 때 마다 영업임원과 해당 일선 책임들에게 “ 어떻게 된 일인가 ? 왜 홍보실에게 사전 공유하지 않았나 ?” 하면 항상 답변은 이렇다 . “ 매번 그런 거 다 홍보실과 공유하면 홍보실 일 너무 많아 못합니다 .” 홍실장은
    이래서 항상 속이 탄다 .

    법무실은 더하다 .
    가끔 검찰출입기자로부터 전화를 받고 회사와 관련된 소송건에 대해 법무실에게 문의 하면 항상 이런 답변이 돌아온다 . “ 관련 소송에 대해서 언론에게 이야기하지 마세요 . 알려줄 수 없습니다 .” 하지만 언론에서는 이미 관련 사실을 모두 기사화 하겠다며 확인 취재를 하고 있다 . 가운데에서 홍실장이 할 수 있는 일은 거의 없다 .

    미리 해당 소송 정보를 홍보실과 공유했었더라면
    대응이 이렇게 까지 지지부진하지는 않았을 텐데 안타깝다 . 법무실과 법률자문회사쪽에서는 무슨 비밀이 그렇게도
    많은지 항상 쉬쉬다 . 위기가 발생했을 때에도 절대 자신들은 책임을 지거나 바삐 움직이지 않는다 . 번지르르 한 일은 자신들이 하고 , 항상 불리하고 어려운 일은 홍보실로
    보내는 미운 동료들이다 .

    CEO 께서도
    그렇다 . 무슨 일이 발생해 홍보실이 갑자기 뒤집어 질 정도가 되면 전화를 걸어와 한마디 하신다 . “ 어 ..? 내가 그거 홍보실에 설명 안 해 줬나 ? 깜박했네 …… 최대한 홍실장이 힘 좀 써봐 . 그건 언론에 나가면 안 되는 건데 말이야 . 기사 빼 , 광고 준다고 하고 …” 홍실장은 한숨만 나온다 . 아무리 언론에 대해 설명을 드려도 30 년 전 사고에서 벗어나지 못하신다 .

    전체적으로 조직이 위기에 민감하지가 않다 . 큰 사건이 발생해 언론의 도마위에 올라갈 일이 생기면 그때만 왈가왈부하다 해당 사건이 지나가면 또 모든 민감성은
    사라진다 . 얼마 전 소비자고발 프로그램에 한번 된서리를 맞고난 직후에는 CEO 부터 일선 직원들까지 언론이 무섭다는 것을 아는 듯 하다가 , 몇
    달이 지난 지금은 다시 그 이전으로 돌아갔다 .

    일선에 소비자고발프로그램 취재진이 접촉을 시도하면
    항상 홍보실에 먼저 연락 후 접촉 하거나 , 홍보실로 연결시켜 상황을 파악할 수 있게 해달라 수백번은
    이야기했다 . 공문을 보내 그렇게 하지 않은 언론접촉에 대해서는 홍보실도 책임 질 수 없고 , 해당 직원을 문책할 수 있다 경고까지 했다 .

    하지만 , 그
    몇 주 후 모 TV 소비자고발 프로그램에는 누가 봐도 우리 직원으로 보이는 사람이 하지 말아야 할 이야기들을
    주절 주절 하는 것이 그대로 방송됐다 . 홍실장은 기겁 해서 해당 일선 직원들에게 전화를 돌려 강력하게
    경고 했었다 . 그 때 일선 직원들은 심드렁한 반응을 보이면서 이랬다 .
    “ 실장님도 한번 당해보세요 . 몰래카메라 숨겨 들어왔는지 우리가 어떻게 압니까 ? 몇 가지만 묻겠다 해 그러라 한 것 뿐인데 … 실장님이라도 우리하고
    달랐겠어요 ? 우리도 피해자입니다 .”

    홍실장은 할말이 없다 . 회사 내에서는 항상 언론 취재를 당하면 모든 인터뷰를 진행하고 자료까지 건네준 후 사후보고가 일반적이다 . 그것도 취재를 당한 그날 직접 보고가 아니라 여러 단계를 거쳐서 몇 일 후 홍보실로 흘러 들어오는 적도 다반사다 . 그 때쯤이면 항상 홍보실은 할 수 있는 일이 없게 마련이다 .

    홍실장이 더 황당한 것은 언론 앞에서 실수를 하거나 , 사려 깊지 못한 언행을 한 직원들도 자신들은 피해자라 주장하는 부분이다 .
    CEO 부터 일선 직원들은 언론사와 기자들을 아주 나쁜 종류의 인간들로 치부한다 . 아무리
    설명 하고 메커니즘을 이해시키려 설득 해도 결국은 “ 그래도 우리는 기자가 싫다 !” 한다 .

    CEO 께서도
    항상 소비자고발 프로그램을 언급하시면서 “ 그런 식으로 취재하는 게 언론사로서 할 짓이야 ? 그런 막가파식 취재는 법적으로 문제 없나 ? 일반 기업들이 힘을 합쳐서
    그런 프로그램들 없애기 운동이라도 해야겠어 .” 하신다 . 우리가
    잘못 한 부분에 대해서는 별반 의견이 없으시다 .

    홍실장은 항상 그래서 고민이 많다 . 언론은 언론의 일을 그대로 하고 있는데 반해 우리 회사는 우리가 해야 할 일을 제대로 하지 않고 있다는 것이
    문제라 생각한다 . 항상 그런 언론을 탓하기만 할 뿐 우리가 민감성을 가지고 적극적으로 대응하려는 생각은
    하지 않는다 .

    누구도 회사를 위해 어떤 위기대응 시스템이 필요한지에
    대해 관심을 가지지 않는다 . 항상 벌어지는 위기를 어떻게 내부 보고하고 , 공유하고 , 전략을 만들어 대응 할까 하는 생각이 부족하다 . 그 이전에 위기관리라는 것이 자신들이 함께 해야 할 일이라는 생각도 없다 . 그냥
    위기가 발생되면 언론에서 꼬치꼬치 캐물어 오니까 홍보실만 열심히 막아내면 어느 정도 무마 된다 간단히 생각한다 .

    홍보실 자체에서 만들어 내는 위기는 없는데 항상
    위기가 발생하면 홍보실만 바쁘다 . 이물질이 나와도 , 소비자가
    소송을 해도 , 공정위나 국세청 조사를 받아도 , 회사가 악성루머에
    휩싸여도 항상 홍보실만 동분서주한다 .

    조직이 좀 더 민감해졌으면 한다 . 같은 생각을 공유하면서 모든 부분에 있어서 세련된 개선이 있었으면 한다 . 지금보다
    더 많이 서로 소통하고 공유하면서 진짜 위기에 철저하게 대비할 수 있는 날이 오기를 홍실장은 계속 기대만 하고 있다 .

  • 위기관리, 민감성에 대한 이야기

    (정용민의 위기 커뮤니케이션 117)

    위기관리, 민감성에 대한 이야기

    “정 대표도 알겠지만, 이쪽 업계가 생각보다 위기에 대한 민감성이 그렇게 크지 않아요. 상당히 많은 일반 소비자들과 접점에 닿아 있는데 비해 민감성은 떨어지는 게 현실이지…” 모 대형유통기업의 고위임원께서 이런 하소연을 하셨다.

    외부에서만 보면 정말 멋진 회사들과 위대하고 거대한 회사들의 위용. 대부분의 소비자들은 위기가 발생하면 ‘그런
    대기업이 어떻게 이런 황당한 위기대응을 할 수 있나?’하고 불평한다. ‘이렇게 위험한 사건을 어떻게 내부에 보고하지도 않고 해결조차 하지 못한 채 시간을 끌고 있나?’ 놀라곤 한다.

    사실 기업이나 조직에게 어떤 하나의 큰 위기가 발생되려면 그 이전에 300여개 이상의 전조들과 소규모 위기들이 선행한다. (하인리히의 법칙) 이런 자잘한 전조들과 소형 위기들에 대해 해당 기업이나 조직들은 외적으로나 내적으로 ‘침묵’하는 듯이 보이는 것이 문제다.

    위기시 어떤 기업이 그 위기를 모른 채 하면서 시간을 허비할 수 있을까? 그런 기업은 존재하지 않는다. 다만 그렇게 비춰지는 기업들은 많이 존재한다. 그것이 문제다. 내부에서는 수많은 의사결정자들이 모여 앉아 힘들게 대응안을 마련하려 하지만, 밖에서 바라볼 때는 해당 기업이 아직까지 전혀 사태의 심각성을 깨닫지 못하고 있는 게 아닌가 하는 느낌을 주게 되는 상황이 문제다.

    심지어 특정위기가 발생하고 나서 그에 대해 기업이나 조직의 공식대응문이 배포되는 속도도 예전의 일간지 마감 일정에 맞추어져 있는 곳들이 흔하다. 3-4시간을 훌쩍 넘겨도 예전에는 아무 문제가 없었다. 극단적으로는 오늘 8시나 9시 뉴스에 관련 위기가 보도되기 전에만 우리 입장을 정리하던가 아니면 내일자로 입장을 정리해도 별 문제가 없다 평가를 받았었다. 하지만, 지금은 블로그와 트위터, 미투데이가 존재하는 시대다. 각종 포털들과 인터넷 뉴스들을 사이트는 물론 SMS과 푸쉬 기능을 통해 뉴스 소비자들 손에 ‘실시간’ 전달한다. 심지어 일부는 이런 뉴스 전파 상황을 ‘휘발성’ 환경으로 정의하기도 한다.

    이런 상황에서 예전과 같은 민감하지 못한 기업/조직들의 반응과 대응속력은 위기관리 실패의 주요한 원인이 되고 있다. 환경이 휘발성으로 변해감에 따라 기업이나 조직의 대응도 그에 버금가는 속력과 정확성 그리고 전파 역량을 보유해야 살아남게 된 것이다.

    따라서 위기에 조직이 민감성을 극대화 하는 것은 성공적인 위기관리 시스템의 첫 단추다. 위기에 대한 조직의 민감성은 우선 보고체계와 프로세스로서 1차로 검증이 가능하다. 일선에서의 위기요소 감지가 얼마나 정확하게, 얼마나 빠른 시간 내에, 얼마나 적절한 의사결정자들에게 공유되는가 하는 부분이다. 최근 들어 스마트폰과 온라인 모니터링 시스템의 발달로 특정한 문제가 발생되면 위기관리팀 전원이 경고 SMS 또는 Alert를 받게 되어 있는 기업들도 있다. 이런 시스템이 조직의 위기 민감성을 한층 높여주는 자산이다.

    내부 문화에 있어서는 일단 적절하게 보고된 위기요소에 대해서는 그 발생의 책임이나 평가를 최소화하거나 일정기간 유예하는 분위기가 필요하다. 일선에서의 위기 민감성을 떨어뜨리는 가장 큰 이유들 중 하나는 ‘이 사태를 상부에 보고하면 나와 우리 부서에 강한 질책이 떨어질 것이 틀림없어’하는 생각이다. 일선 인력들이 자신들 스스로를 보호하기 위해 회사 전체를 위기에 빠뜨릴 수도 있다는 현실을 항상 경계하자.

    의사결정그룹들간에는 위로는 CEO부터 실무팀장급에 이르기까지 정기적인 위기요소 검토 및 대응 회의 등을 통해 항상 역동적으로 민감성을 업데이트 해야 하겠다. 반복적인 위기요소 검토와 모니터링은 결국 의사결정자들로 하여금 위기에 대한 민감성을 극대화 하는 데 도움을 준다.

    일종의 정기적인 위기관리 훈련이라고 생각하자. 그리고 평상시 업무에 있어서도 ‘What if?(만약에?)’라는 마인드를 제고하자. 만약 내가 하고 있는 지금 이 업무분야에 이런 문제나 논란이 불거진다면? 그러면 나는 그리고 우리 부서는 무엇을 해야 하는가?에 대해 지속적으로 고민하고 고안하는 것이 좋다.

    CEO의 역할에 있어서도 주목 해야 한다. 여러 내부 미팅시에 CEO가 반복적으로 위기에 대한 민감성을 표출하는 것도 조직 전체를 위해 아주 중요한 활동이다. 단, CEO가 위기요소에 대한 민감성을 강조할 때에는 그에 대해 부정적인 책임소재파악과 비판은 절대 피해야 한다. 그 대신 해당 위기요소를 발견하고 정확하게 보고하고, 빠르게 대응했던 핵심 관계자들을 치하하고 지원하는 활동이 필요하다.

    사내적으로 CEO는 ‘위기’라는 단어를 말하기 조차 두려워하는 문화를 만들지 않기 위해 노력하자. 누구든지 문제가 있으면 말하게 하고, 그에 대해 개선점을 제안하도록 배려하는 것이 좋다. 반대로 그런 ‘위기’를 숨기거나 우습게 보고 그냥 지나쳐 간 직원들을 경계하자. 그들이 초래한 심각한 위기들을 돌아보고 그에 대해 이야기 하자.

    CEO부터 일선의 일용직 직원들까지 사소한 위기에더라도 상당한 민감성을 가지고 움직일 때 기업의 위기관리 시스템은 살아 움직일 수 있다. 그런 민감성을 지닌 조직이 실제 큰 위기가 발생하면 그렇지 못한 기업들 보다 더 침착하고, 빠르게 대응을 할 수 있는 법이다.

    조직이 위기에 대한 민감성을 극대화해 유지하다 보면, 조직 내 그 누구도 놀라지 않으며, 외부 이해관계자들 그 누구도 놀라지 않게 만들 수 있는 힘이 생긴다는 이야기다. 그것이 바로 성공적인 위기관리의 모습이 아닌가.

  • [EconBrain 기고문] 위기관리, 조직 일선을 주목하라


    위기관리, 조직 일선을 주목하라

     

    정용민 대표

    스트래티지샐러드

     

    OO주식회사
    홍보실 홍실장. 최근 홍실장은 바빴다. 몇 달 전 모 TV 탐사보도 프로그램에서 홍실장 회사 주요 매장의 일선 직원들을 인터뷰 해 갔기 때문이다. 매장 직원들이 제각기 다른 제품설명을 한 부분들이 교묘히 편집되어 고발성 프로그램으로 고스란히 방영 되었다.

     

    몇몇 직원은 몰래 카메라 형식으로 치명적 취재를
    당하기도 했고, 다른 일부 직원들은 공식적으로 PD가 취재
    중이라 밝혔음에도 여러 애드립을 섞어 인터뷰를 하기도 했다. 방송이 나오자 마자 CEO께서 당장 홍실장을 불렀다. “어떻게 된 거야? 왜 취재하고 있다는 것 조차 몰랐어?” 홍보실은 뭐 하는 거야?”

     

    홍실장은 더 이상은 안되겠다 싶어 답변했다. “사장님, 소비자고발 프로그램류의 경우 사전에 어떤 취재를 어떻게
    누구를 대상으로 하고 있다는 사실을 탐지해 내기가 거의 불가능합니다. 그리고, 취재방식이 몰래 카메라를 사용하거나, 잠입 취재하기 때문에 현장에서도
    직원들 자신도 취재 당했다는 사실 조차 모르는 경우가 태반입니다. 본사 홍보실에서 이를 하나 하나 걸러낼
    수 있는 확률은 거의 없습니다.”

     

    CEO께서
    상당히 불만스러운 표정으로 질문 하신다. “그러면 다야? 홍보실
    차원에서 어떤 대비책을 마련할 수 없겠어? 또 이런 취재 나오면 손 놓고 그냥 당할 건가?” 홍실장은 이런 상황들을 겪으면서 깨달은 바가 있어 이렇게 답변했다. “있습니다. 저희 매장과 공장 그리고 각 지점별 일선직원들까지 가능한 철저하게 미디어트레이닝을 시키도록 하겠습니다. 앞으로 기자나 PD 또는 작가들이 취재 해 올 때 일선에서 해야
    할 일과 하지 말아야 할 일들에 대해 알려주고 트레이닝을 실행하겠습니다.”

     

    CEO께서
    고개를 끄덕이신다. 홍실장은 오랜만에 제대로 된 큰 프로젝트를 시작하는구나 하는 느낌이 들면서 어깨가
    무거워진다. 홍실장은 평소 알고 지내던 위기 커뮤니케이션 컨설턴트들을 몇 명 만나 자문을 구했다. 한 컨설턴트는 이렇게 이야기했다. “회사가 직원들에게 왜 그렇게
    인터뷰했느냐, 왜 그런 말 했느냐 하고 비판 하려면…최소한
    그들 일선직원들에게 적절한 교육과 트레이닝을 통해 언론과 커뮤니케이션 할 때 해야 할 일과 하지 말아야 할 일에 대해 익숙해지게 만든 이후에 해야죠” 홍실장은 고개를 끄덕인다. ‘맞다,
    우리가 언제 우리 직원들에게 어떻게 언론 커뮤니케니션 해야 하는지 알려주기나 했었나? 그들을
    일방적으로 욕할 수는 없지…’

     

    홍실장은 위기 커뮤니케이션
    컨설팅사를 선정하고 파트너십을 이루었다. 이 컨설팅사의 여러 컨설턴트들과 함께 홍실장 회사 일선 직원들을
    대상으로 그룹별 미디어트레이닝 계획을 세웠다. 수 천명 직원들을 일대일로 트레이닝 할 수는 없지만, 지역별로 직급별로, 담당업무별로 그룹을 만들어 실제상황을 설정하여
    미디어트레이닝을 실시했다. 홍실장은 전국을 돌아다니면서 연이은 트레이닝을 실시한다는 게 몸은 피곤하지만, 보람도 매우 크다 느꼈다.

     

    홍실장은 개인적으로도 일선 각 지점장들과 지역
    책임자들을 만나 현지의 이야기들을 들을 수 있어 좋았다. 지역언론에 대한 이야기들과 위기시 지역언론의
    움직임들 그들의 니즈에 대한 이야기도 들었다. 지역별로 본사에 협조를 요청하는 사항들에도 귀를 기울여
    주었다. 지역별로 트레이닝이 끝나면 그 트레이닝을 받은 직원들과 컨설턴트들을 데리고 생맥주집에 모두
    모여 맥주한잔씩을 하면서 이야기를 이어갔다.

     

    지역의 일선직원들이 이런 말을 해주었다. “이번 트레이닝을 통해서 우리가 얼마나 준비되어있지 않았는지 깨닫게 되었습니다.” “단순하게 TV에서 보았던 인터뷰와 고발 프로그램들이 참 많은
    준비와 노력들이 필요한 일이구나 하고 느꼈지요.” “이제 조금 마음이 놓입니다. 실제 우리가 할 수 있는 일이 이정도 밖에 없으니, 본사의 지원을
    받아야 한다는 것이 아주 중요한 깨달음이었습니다.” 홍실장은 이들의 이야기를 하나 하나 꼼꼼하게 받아
    적었다.

     

    주요 트레이닝 분야는 이렇다. 언론에 대한 이해 부분을 설명해주었다. 특히 최근 기업에게 위협적인
    탐사보도 프로그램의 특성과 그들의 취재방식에 대한 이해의 시간을 가졌다. 또한 이런 취재방식에 맞서서
    일선에서는 어떤 초기대응활동을 해야 하는지를 공유했다. 일선에서 언론에 대응하는 12단계의 프로세스를 설명해주고, 이를 카드형식으로 인쇄해 직원들에게
    배포했다.

     

    이후 일선직원들을 대상으로 일대일 인터뷰 실습을
    실행했다. 일선직원들과 책임자들이 상당히 긴장하면서도 실제 배웠던 내용들을 기반으로 전략적으로 답변하기
    위해 노력하는 모습이 홍실장은 좋았다. 일부 아직도 실수 하는 직원들이 눈에 띄지만, 그들도 돌아서면서 ‘내 말 한마디가 우리 회사에 큰 영향을 줄 수
    있겠구나’하는 깨달음을 얻고 있는 것 같아 마음이 놓였다.

     

    장장 두 달간의 전국일주 트레이닝을 마치고, 컨설턴트들과 홍실장은 서울로 돌아왔다. 많은 깨달음과 호응을 얻어
    기분이 좋다. 회사 위기관리 시스템의 밑단을 괴었다는 성취감이 생겼다.
    컨설턴트들도 현장에서 더욱 더 많은 가능성을 엿보았다면서 멋진 보고서를 제출해 주었다.

     

    홍실장이 CEO앞에서
    결과보고를 한다. “총 OO개 지점과 OO개 공장 일선 직원들과 책임자들을 대상으로 한 미디어트레이닝이 성공적으로 실시 완료되었습니다.” CEO께서는 그간의 트레이닝 장면들과 결과보고를 흡족하게 들으시고는 한마디 하신다. “흠…아주 잘된 것 같다는 느낌이 들고, 트레이닝 내용도 적절했던 것 같군. 일선 직원들의 반응 또한 설문지를
    보니 완벽하고 도움이 많이 되었다는 내용이고…” 홍실장은 고개를 숙이면서 치하에 감사했다.

     

    CEO께서
    마지막 한마디를 덧붙이신다. “홍실장, 그럼 이제 소비자고발류
    프로그램에서 취재 나오면 완벽하게 막아낼 수 있겠지? 이제 일선에서 저번처럼 헛소리 하거나, 멍청하게 당하는 일은 없겠지?” 홍실장은 웃으면서 한마디로 대답했다. “사장님, 사장님도 미디어트레이닝을 받으셔야 하겠습니다.” 사장도 같이 웃는다. 그 의미를 알고 있다는 뜻이다. 



  • 중국 폭스콘 위기관리 메시지:엔지니어링 마인드 vs.커뮤니케이션 마인드

    최근 애플의 인기에 힘입어(?) 중국의 폭스콘 공장이 화제다. 연이어 여럿의 직원들이 자살을 했다는 뉴스 때문이다.

    가혹한 노동현장 등에 대한 이야기들이 쏟아져 나오는데…폭스콘에서 공장을 기자들에게 공개하기도 했던 것처럼 겉으로 보기에는 모를 일이다.

    위 CNN에서 보도한 내용에서도 어떤 확실한 자살 동기나 원인에 대해서는 추측이나 루머 등에 근거한 것이지…실제 조사결과에 기반하지는 않는 것 같다.

    이와 관련해서 여러 기사들과 보도들을 보다가 독일 Epoch Times 보도를 보게 되었다. 이 보도에서 폭스콘 회장으로 보이는 분의 인터뷰를 다루었는데 그 답변(위기 대응 핵심 메시지)이 눈에 띈다.

    [Terri Guo, Foxconn Chairman]: (male, Chinese) “I think that you should look closely into both the Chinese and international rates and statistics. According to experts, once a regional GDP per capita reaches 3,000 U.S. dollars a year, then these incidents tend to happen. We have 540,000 employees in our company, and according to experts, the suicidal rate is within the normal range.”

    답변 내용을 간추려 보면…”우리 전직원수를 기반해서 볼 때 자살자 비율은 그리 높지 않다“라는 메시지가 핵심이다.

    국내기업들에서도 산재나 직원 사고 등에 대해 이런 이야기들을 하는 회사 임원이나 CEO들이 있는데 아주 고약한 답변의 타입이다. 나름대로는 과학적인 근거를 가지고 하는 메시지라고 생각하는 듯 하다. 확실한 엔지니어 마인드다.

    하지만, 커뮤니케이션, 특히나 위기관리 커뮤니케이션에서 이런 ‘이성적으로 보이는 비이성적 메시지‘는 실패할 수 밖에 없는 (전혀 전달 흡수되지 않는) 메시지라고 본다.

    과학적으로 그렇게 본다면 비슷한 규모의 회사들과 비교해 폭스콘 처럼 짧은 시간 내에 연이어 직원들이 다발적으로 자살을 하는 경우들은 정상인가? 그 직원들이 거의 젊은 직원들이고 입사한지 얼마 되지 않은 직원들이라는 사실은 어떤 직장 내 자살률 기준을 가지고 설명할 것인가?

    직원을 넘어 인명과 관련된 위기시에는 ‘무조건’ ‘인간적인 애도와 공감‘이 핵심 메시지여야 한다. 그 뒤로는 원인조사 의지와 개선 의지가 강력하게 따라 붙어야 맞다. 자살률이나 GDP 또는 정신적, 정서적, 개인적 문제 등등에 대해 초기에 왈가왈부 핵심 메시지로 전달하려 시도하면 이미 위기관리는 물 건너 간다.

    입장을 바꾸어 놓고 고개를 끄덕일 수 없다면 그건 좋은 메시지가 아니다.

  • 존슨앤존슨의 새로운 위기관리 방식? : Credo를 다시 기억해야…

    Newsweek.com 의 블로그 The Human Condition에서 Raina Kelley 가 잘 지적해주었는데…

    최근 미국 존슨앤존슨이 자사 여러 제품들에 대한 품질 이상으로 리콜을 선언했었다. 그런데 이와 관련한 위기관리에 있어 약간 문제점들이 최근 의회 청문회에서 공개된듯하다.

    이번 의회청문회 조사결과에 의하면 존슨앤존슨이 2008년경에도 자사 제품에 이상이 있다는 사실을 인지하고 공개 리콜 없이 거래처 직원들로 하여금 소매점에서 해당 제품들을 구입 회수시켰다는 것이다. 비밀리에.

    Raina Kelly가 이 문제에 대해 지적하고 있는 것은 ‘예전 존슨앤존슨은 기업 위기관리에 있어서 가장 모범적인 사례로 종종 언급되었고, 최근 토요타 위기시에도 본받아야 할 모범으로 회자되었는데 그랬던…존슨앤존슨이…이런 이야기다.

    존슨앤존슨 위기관리의 핵심은 그들의 Credo다. 이번 의회청문회 조사결과가 사실이라면 분명히 존슨앤존슨은 그들의 Credo에 대한 소중함과 가치를 잊고 있는 게 아닌가 한다.

    위기관리는 기술이나 융통성으로 가능한 것이 아니다. 존슨앤존슨이 위기관리에 위대할 수 있었던 것은 그들의 ‘정신’이었다. 아무나 그런 기업의 정신을 가질 수 없다는 것을 우리가 알기 때문에 그들을 부러워했던 거였다.

    그러나 이번 사례로 그들이 과연 그 이전처럼 Credo에 집착하고 있는가 하는 부분에 대한 의문이 들게 된다. 앞으로도 계속 그렇게…예전 같지 않게 위기관리를 해 나갈 것인지도 궁금하다. 앞으로 진정 성공할 수 있을지도…