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예상보다 많은 기업들이 실제로 사내에 위기관리 시스템을 나름 구축하고 있다고 이야기 한다. 상당히 많은 예산을 들여 다양한 방법으로 자신들에게 맞는 시스템을 보유하고 있는 것으로 보인다. 문제는 그런 위기관리 시스템이 실제 위기 발생시 허무하게도 작동을 하지 않는다는 부분이다.

그렇게 많은 노력과 예산을 들여 만들어 놓은 위기관리 시스템. 왜 위기시에는 실제로 작동하지 않을까? 왜 위기 이후에는 항상 시스템 무용론이 고개를 들까? 무엇이 문제이길래 실제 써먹기가 그렇게 힘들까? 그 이유들을 12가지로 정리해 본다.

1. 시스템이 엉터리인 경우
   매뉴얼이나 여러 가지 위기관리를 위한 시스템들이 도처에 널려 있다. 일부 기업들은 시스템들이 너무 다양해 위기관리 시스템이 상호겹쳐지기도 한다. 하지만, 위기가 실제 발생하면 각 시스템들이 서로 충돌하거나, 빈 공간들이 튀어 오른다. 심지어 누가 이 이슈를 관리하는데 리더십을 가져야 하는지도 찾기가 힘들다. 복잡하고 이해하기 힘든 시스템은 시스템이 아니다.
2. 시스템이 너무 오래돼 적용 불가능한 경우
   기업을 둘러싼 환경들과 이해관계자들은 하루가 멀다 변화하고 성장과 확장을 반복한다. 일부 기업은 그 속도를 따라가기는커녕 대응시스템을 정지시켜 놓은지 오래다. 온라인상 위기가 발생했을 때 먼지 묻은 시스템을 끌어내 보니 대응 방법이 없다. 3년전 매뉴얼도 실제 환경에서는 환갑이 지나버린 셈이다.
3. 기업철학의 적용이 평소와 위기시 상반되는 경우
   평소 기업이 그렇게 외치던 이야기들이 위기시에는 싹 사라져버린다. 아주 잊혀지는 경우다. 고객을 왕으로 모시겠다고 하면서, 위기시에는 왕을 우습게 여기고 적으로 간주한다. 이해관계자들을 바라보는 시각이나 대하는 태도가 평소시와 위기시가 정반대인 경우다. 아주 멋진 시스템이 있어도 무용지물이다.
4. 평소 내부 커뮤니케이션이 부재하거나 비효율적인 경우
   부서와 부서간의 커뮤니케이션이 진행이 완료되는데 최소 2~3일 이상이 걸린다. 일선에서의 심각한 고객불만 접수가 여러 단계를 거치면서 사라지거나, 무마된다. 분명히 빨리 보고와 공유만 됐어도 해결방안을 만들었을 텐데…하는 모든 기업들이 여기에 해당한다. 이미 트로이의 목마는 우리 안방에 들어와 서 있다. 시스템을 작동시키기에 너무 늦은 거다.
5. 기업 내부에 각 부서간 Silo Thinking이 너무 강한 경우
   영업은 바쁜데 왜 우리가 위기를 관리해야 하느냐 불평한다. 마케팅은 홍보팀의 존재 이유가 뭔지 모르겠다 손가락질한다. 기획이나 인사팀은 위기가 발생했는데도 일찍 퇴근한다. 왜 우리 부서가 왜 내가 위기관리에 나서야 하는지를 모르겠다 한다. 책임은 물론 위기 대응실행도 자신의 것이 아니라 생각하고 손가락질만 한다. 시스템이 작동 할 수가 없다.
6. 문서로서의 시스템은 존재하나 실행형 시스템이 아닌 경우
   위기관리매뉴얼이 곧 시스템인 줄 아는 경우다. 매뉴얼이 어디에 보관돼 있는지 모른다. 일부 기업에서는 매뉴얼에 먼지가 수북하다. 오랜만에 매뉴얼을 펼치려면 ‘쩍’하고 찢어지는 소리가 난다. 매뉴얼이 완성된 이후로 한번도 들여다 보지 않았다. 심지어 사내에 매뉴얼이 존재하는지도 모른다. 어떻게 시스템이 작동할 수 있나?
7. 기업 내부에 위기 및 관리 의식이 부족한 경우
   회사 내에서 ‘위기’라는 단어나 표현 자체를 쓰는 것 조차 재수 없다는 분위기인 경우다. 좋은 이야기만 해도 힘들고 어려운 시장인데 왜 자꾸 ‘위기’에 대해서 이야기하려 하느냐 하는 거다. 당연히 위기관리 시스템은 어느 한 담당부서가 만들어 놓은 업무실적일 뿐 그 이하나 그 이상이 될 수 없다.
8. 위기관리 시스템을 리드하는 부서가 힘이 없는 경우
   기업 위기관리 시스템을 구축하고 유지 관리하는 부서가 사내에서 아무 힘이 없는 경우다. 특히 위기관리 시스템 구축이나 관리 담당자가 쥬니어급 직원이면 더더욱 해당 시스템은 작동하기 힘들다. 일개 회사가 대리나 주임급에 의해 움직인다는 것도 우스운 일 아닌가?
9. 최고경영자가 시스템보다 직관에 의존하는 경우
   시스템이라는것은 구 구성원이 누가 되든, 어떤 상황이 되든 적정한 역할을 해야 하는 것을 의미한다. 최고경영자가 부재중이라 해도 시스템은 운용 가능해야 한다. 물 흐르듯 자연스러운 게 시스템이다. 위기를 그냥 방관하고 있다가 최고경영자가 ‘버럭’ 화를 낼 때마다 후다닥 해치우는 시스템은 적절한 운용 방식이 아니다.
10. 위기에 대한 정의가 달라 시스템 가동 기준도 다른 경우
    CEO의 위기관이 있는데, 홍보팀의 위기관이 다르고, 기획이나 생산의 위기관 또한 다른 경우다. 어느 하나 정확하게 ‘위기’라 공통적으로 정의 하기가 힘들고, 그에 따라 정해진 시스템을 가동해야 하는지에 대한 즉각적인 판단이 서질 않거나, 유보된다. 실제 위기가 발생했는데 토론으로 시스템의 적절한 가동 시기를 놓치고 만다.
11. 임파워먼트가 일선조직에 전혀 주어지지 않는 경우
    기업의 모든 위기와 컴플레인이 최고경영자가 나서야 해결이 되는 것은 아니다. 일선 매장에서 소비자 또는 고객들이 항상 외치는 ‘매니저 나오라 그래’ ‘사장 나오라 그래’하는 말들이 이런 시스템의 문제들이다. 일선에 문제해결의 임파워먼트가 주어지지 않아 적절한 시스템 구현이 되지 않는 경우들이 종종 있다.
12. 일선조직에 까지 시스템이 적용되지 않는 경우
    본사나 임원들이 일선조직을 너무 과대평가하거나, 그들의 역량을 그냥 추측하는 경우다. 당연히 ‘위기시에는 이렇게 해야 한다’는 개념적인 원칙들이 실제 일선에서는 전혀 생소한 주문이 되곤 한다. 이 경우 시스템이 잘 돌아가지 않는 이유는 사실 일선조직들이 그 시스템을 이해하거나 학습할 기회가 없었기 때문이다.

이런 12가지 경우들과 원인들이 기업의 소중한 위기관리 시스템의 발목을 잡고 있다. 일부는 알면서도, 일부는 몰라서 그런 부분들에 대한 개선이 이루어지지 않는다. 기업마다 내부 사정이 있고, 오너 또는 경영진의 생각이 있고, 부서들간의 정치력들이 얽혀 있어 이런 고질적인 원인들이 말끔하게 해결되기는 힘들다.
하지만, 위기관리를 담당한 실무자라면 자사의 개선 가능 요인들이 무엇일까에 대한 확실한 통찰력은 가지고 있는 게 옳다. 그것 자체가 회사를 위한 일이기 때문이다.

정용민 대표

스트래티지샐러드

기업이 TV나 신문들을 통해 내보내는 ‘광고’. 모든 광고에서는 항상 해당 기업이 전하고 싶어하는 아주 좋은 이야기들만 쏟아져 나온다. 아리따운 모델들이 웃고 있고, 아이들은 뛰논다. 미래가 보이고, 성장이 강조된다. 광고에서 묘사되는 만큼만 이 세상이 아름답고 밝고 행복했으면 얼마나 좋을까?

그러나 기업에게 현실은 그렇게 이상적이지만은 않다. 아니 그렇기 때문에 더더욱 광고 속의 환상을 쫓는 것일 수도 있겠다. 기업에게 하루 하루는 말 그대로 위기의 연속이다. 고객만족센터에서 올려대는 고객들의 불만을 들어보자. 매장에서 불만을 토로하는 고객의 얼굴을 보라. 홈페이지에 남긴 항의 글과 포털 사이트에 올려진 우리와 관련된 동영상들을 한번 점검해 보자. 각종 온라인 커뮤니티에서 회자되는 우리에 대한 댓글들과 토론 글들을 한번 꼼꼼히 읽어보자. 언론사의 기자들은 왜 우리를 가만히 두지 않을까? 마치 기업에게 세상은 위기 그 자체 같다.

기업에게 모든 부정적인 상황과 환경은 아주 가까이에 항시 존재하기 마련이다. 이러한 부정적 위기들을 잘 관리하고 긍정적인 상황과 환경으로 개선할 수 있다면 기업에게 위기는 곧 또 다른 기회라고 할 수 있겠다. 하지만 문제는 기업들이 그러한 기회를 창출할 능력과 시스템을 보유하고 있는가 하는 것이다.

기업의 위기관리. 기업의 사업 환경이 변해감에 따라 기업들은 어떤 기업이건 이전보다 더욱 더 엄격한 경영윤리와 활동적인 정당성을 확보해야 살아남는 시대가 되었다. 예전에는 문제가 되지 않던 무수한 이슈들이 이제는 온라인상을 뜨겁게 달구곤 한다. 이에 비해 기업의 위기관리 시스템은 십여년전과 별반 다름이 없다. 현실적인 환경과 기업의 위기대응 시스템간의 갭(gap)이 최근 기업 위기 발생 트렌드의 주요한 원인으로 지목되고 있다.

더욱 건전한 경영철학과 시스템을 가지고 위기관리를 실행할 수 있는 기업만이 살아남는다. 반대로 이러한 준비가 철저하지 않는 기업들은 매일 매일이 위기일 수 밖에 없다. 연속되는 위기들은 일단 CEO에게는 큰 부담이고 실책들로 남는다. 매출은 하락하고, 소비자나 고객들의 실망은 커만 간다. 직원들의 사기는 땅에 떨어지게 마련이고, 거래처들도 하나 둘씩 등을 돌린다. 위기관리는 이제 기업에게 생존 그 자체다.

그러면 기업을 위한 위기관리 시스템은 어디서부터 어떻게 구축을 시작해 할까? 무엇이 가장 중요할까? 예상외로 그 솔루션은 비교적 간단하다. 그렇게 멀리 있지도 않다. CEO를 위한 기업의 위기관리 시스템 구축 이렇게 하자.

1. 전직원들을 대상으로 우리가 예상할 수 있는 위기를 예측해 보도록 하라.

2. 그 예측된 위기들을 발생 빈도와 발생시 위해도를 기준으로 재배열해보라.

3. 가장 고위험군에 든 예측된 위기들을 하나씩 들여다 보라

4. 그 고위험군 위기들을 관련 부서에 각각 할당해 나누어 주라

5. 각 부서에게 해당 위기의 관리 방안을 제출토록 하라

6. 부서로부터 받은 위기관리 방안들을 잘 결합시키라

일단 이렇게 심플한 액션플랜 또는 매뉴얼을 만들어 보는 데에서 위기관리 시스템 작업은 시작된다. 이제부터 해야 할 일은 해당 액션플랜을 실제 우리 조직에 적용하고 모든 조직 구성원들이 익히도록 하는 부분이다.

여기에서 많은 기업들이 실패 하고 좌절 한다. 당연하다. 교육이나 학습으로는 위기관리 시스템을 현실화 할 수 없기 때문이다. 이 부분에서는 외부 전문가들의 도움이 필요하다. 기업이 파악하고 있는 자사관련 위기들을 하나씩 전문가들과 함께 다시 들여다보고, 그 위기와 관련된 주요한 기업 이해관계자들(stakeholders)을 규명해 보는 프로세스가 중요하다.

그 이해관계자들은 각자 A라는 위기가 발생했을 시 어떤 반응들을 보일까 예상해 보고, 그에 따른 대응 훈련을 해 보는 게 핵심이다. 우리의 제품이상으로 피해를 입은 소비자는 누가 어떻게 관리 할 것인가? 소비자의 피해사실을 전해들은 언론은 또 어떻게 공격을 해 올 것이고 누가 이에 대응을 할 것인가? 네티즌들은? 정부규제기관은? 소비자단체들은? 거래처들은? 그리고 직원들은 누가 어떻게 대응을 할 것인가?

실제 상황을 재현해 놓고 이에 대한 대응 방식을 하나 하나 고민해 보고, 대응 주체를 선정해 실제 경험을 해보게 하는 것이 위기관리 전문가들이 기업을 돕는 방식들 중 하나다. 경험(experience)의 시대에 경험을 통한 트레이닝이 그 방식이다.

위기관리 전문가들은 항상 기업들에게 이렇게 조언한다. ‘이 세상 기업들은 두 가지로 나눌 수 있는데 하나는 위기를 경험한 기업이고 또 하나는 앞으로 위기를 경험할 기업이다’ 이 뜻은 어떤 기업이든 항상 위기를 반복적으로 경험할 수 밖에 없다는 의미다.

기업이 위기를 피할 수 없다면 위기를 잘 극복하는 것이 차선이다. 성공적 위기관리를 위해서 전문가들은 또 이렇게 조언한다. ‘준비하고, 준비하고, 준비하라, 그리고 연습하고, 연습하고, 연습하라’ 그렇다. 준비와 연습이 없이는 효과적 위기관리는 불가능하다.

이제 이전에 그대로 물 흐르듯 비즈니스에만 몰두하던 시대는 갔다. 우리 회사의 지속 가능한 비즈니스 환경 구축을 위해 CEO부터 일선 직원들까지 항상 깨어있어야 한다. 기업을 둘러싼 환경은 이제 잠들지 않는
토끼와 같다. 거북이 같은 기업은 점점 갈 곳이 없어지고 있다.

사람마다 취향과 사이즈 그리고 색감들이 달라 자신이 좋아하고 자신에게 어울리는 옷이 서로 다르다. 위기관리 시스템도 마찬가지다. 기업마다, 조직마다, 그리고 기관마다 각각 자신들에게 어울리는 시스템이 필요하다. 그러나 큰 기업이나 조직일수록 하나의 시스템 원형(prototype)을 만들어 계열사나 계열조직에게 적용을 시도하는 경우들이 있다. 결과는 대부분 아쉽다.

위기관리 시스템 구축에 있어서 효율성 측면과 예산 그리고 구축기간에 대한 고려는 충분해야 하고, 현실적이어야 하지만, 그런 요소들 때문에 효과가 떨어지면 안 하는 것보다 못한 결과가 벌어진다. 위기관리의 특성상 자사에게 맞지 않는 시스템을 품고 있으면 실제 위기시 그 시스템이 정상적으로 작동할 가능성은 전무에 가깝다. 홍보담당자들의 책상 위 장식되어 있는 먼지 묻은 위기관리 매뉴얼을 보라.

각각의 비즈니스가 다르다. 이해관계자들의 유형과 범위가 다르다. 제품과 서비스가 다르고, 직원들이 다르다. 그들이 함께 모여 굳어진 기업문화가 다르고, 커뮤니케이션 태도들이 다르다. 어느 하나도 같은 것이 없는 기업 간에 어떻게 위기관리 시스템이 같을 수 있을까?

심지어는 동종업계 경쟁사간에도 위기관리 시스템은 다른 게 맞다. 필자의 경험으로도 두 개의 경쟁사를 시간적인 격차를 두고 코칭 해 보면 양사간에 너무나 다른 점들을 발견하게 된다. 물론 위기를 발생시키는 이슈들의 측면에서는 80-90%가량이 유사할 수 있다. 하지만, 위기관리 시스템은 해당 이슈나 위기 요소를 각각 ‘어떻게 관리’하는 가에 핵심이 존재한다.

예를 들어 같은 업종에서 경쟁하고 있는 A라는 기업과 B라는 기업을 예로 들어 보자. A라는 기업은 홍보팀의 입지가 CEO의 산하에 위치하면서 기획과 재무등과도 가까워 실세 그룹으로 사내에서 통한다. 홍보팀을 이끌고 있는 팀장은 임원급이면서 위기관리 위원회 책임자로서 사내 위기관리 담당 임원이기도 하다. 하지만 문제는 다른 임원들간에 커뮤니케이션 태도들이었다. 커뮤니케이션이 주로 CEO에게 집중되어 있었다. 따라서 위기관리 위원회의 역할은 제한 될 수 밖에 없었다. 전혀 민주적인 의사결정 프로세스가 이루어지지 않는 것이다.

그 경쟁사인 B기업은 홍보팀의 입지가 A기업과는 다르게 아주 말단에 위치하고, 구성 직원들도 과장이하 대리급으로 채워져 있다. 속한 부서도 HR부분에 위치하고 있어서 사내 커뮤니케이션 부분이 강한 특징이 있었다. 당연하게 해당 홍보팀을 이끄는 홍보과장은 사내 위기관리 위원회를 소집하기도 힘든 위치에 있다. 하지만 A기업에 비해 유리한 부분은 일단 위기관리 위원회가 소집이 되면 CEO를 비롯한 임원들이 아주 자유롭고 평등하게 커뮤니케이션을 진행하고 효율적으로 의사결정을 한다는 부분이다.

같은 시장에서 시장점유율을 비슷하게 가져 가면서 경쟁하는 이 두 개의 회사들도 위기관리 시스템은 필히 달라야 옳다. 이들에게 하나의 정형된 시스템과 구조로 헤쳐 모이라 해 보았자 실현 가능성도 없고, 생산성은 더더욱 없다.

A기업에게 이상적인 시스템은 직무적 실세인 홍보부문이 의사결정의 주된 주체인 CEO와 커뮤니케이션의 품질을 높이는 수 밖에 없었다. 홍보부문이 CEO의 의중과 그의 의사결정 방식 그리고 프로세스에 더욱 더 익숙해 져, 실제 위기관리 위원회가 소집 되 급박한 이슈에 대한 대응 방식을 결정할 때 진정한 리더십을 발휘해야 했다. 당연히 CEO의 역할은 자신의 분신인 홍보부문이 의사결정을 리드하고 그 결과를 보고 받아 홍보부문과 실행에 있어서 함께 결정을 하는 중앙집권적 시스템이 유효한 것이었다.

반면에 B기업의 경우에는 CEO의 역할이 더 컸다. 위기관리 위원회를 소집하는 역할을 CEO가 직접 하도록 시스템이 구축되었다. 홍보부문은 그 위원회의 코디네이터가 되어 활발하게 진행되는 CEO와 임원들간의 의사결정 프로세스를 지원하고 관리하는 역할이 필요했다. 외부자문그룹과 같이 위기관리를 위한 의사 결정 프로세스를 코칭 하는 역할들이 이 기업에게는 더 어울리는 시스템이었다.

어느 시스템이 옳다 말할 수 없다. 어떤 시스템이 효율적이라고도 하나의 기준을 가지고 손을 들어 줄 수도 없다. 중요한 것은 우리 조직에게 그러한 위기관리 시스템이 실제로 ‘작동’ 하는가 하는 거다. 여러 기존 환경과 하부 시스템과 ‘연동’이 가능 한가 하는 거다. 실제로 작동 되는 시스템만이 곧 선(善)이기 때문이다.