[태그] 임직원

2003년 BH 프로젝트를 하면서 처음으로 미국 FEMA의 위기관리 시스템 및 가이드 라인에 대한 정보들을 리뷰할 기회가 있었다. 미국인들 특유의 시스템화 된 매뉴얼과 다큐멘테이션이 너무 인상적이어서 적잖이 우리의 현실에 암울해 했던 기억이 있다.

그런 FEMA(Federal Emergency Management Agency)가 이번에 일을 낸 것 같다. 캘리포니아의 산불재앙에 대한 긴급 기자간담회를 자청했는데, 너무나 긴급하게 열린 나머지 현장에 기자들이 도착하지 않았다고 한다. 단 FOX TV의 라이브 일정만 깜박이고 있었다. FEMA는 긴급한 대공중발표 매뉴얼에 따라 현장에 있던 FEMA직원들이 기자인양 질문들을 하고 그에 대해 FEMA의 대변인이 답변을 하는 fake press conference를 진행했고, FOX TV는 이 기자간담회를 생방송으로 보도했다.

문제는 이들 직원들의 질문이 softball한 것들이었다는 데 문제가 있었다. FEMA에서는 가능한 최적의 시간에 right message를 전달하는 것에 중점을 두었겠지만, 여러 언론들이나 공중들은 FEMA의 fake media conference에 경악하고 있다. 각종 매체들이 FEMA의 대담한 연출에 혀를 내두르고 있고, 많은 PR블로거들이 FEMA의 media training(?) 장면에 대해 재미있다는 표정이다.

백안관에서도 이번 사태는 용납될 수 없으며, FEMA is responsible이라는 대변인 성명을 발표했다. 그래도 FEMA의 의도는 나쁜 것이 아니었던 것 같은데…말이다.

호선배가 블로그에 AOL 서비스를 해지하려는 빈센트 페라리라는 청년이 해지과정에서 곤역을 치룬 케이스를 다루었다. 이 관련 동영상은 지난달인가 우연히 유투브에서 보고 재미있다고 생각한 적이 있어서 호선배의 블로그에 더 관심이 간다.

이 빈센트라는 청년은 AOL 서비스를 해지하려 했고, AOL의 해지담당 상담원은 이런저런 이야기를 물으면서 빈센트-소비자가 ‘지쳐 해지를 포기’하도록 유도하려 했다. 그러나 후반에는 서로 감정이 격해지면서 ‘감정싸움’까지 다다른다.

그러나 이러한 고객관리 시스템이 굳이 AOL에게만 해당되는 것은 아니다. 우리나라에도 아마 AOL 보다 더하면 더했지 그정도의 회사들은 흔하다.

위기관리의 관점에서 이러한 ‘반소비자적’인 고객관리 시스템의 아이디어는 비홍보인들에게서 나온다. 마케팅이나 영업관리팀등에서 고객관리 센터를 운영한다면 이들의 아이디어에서 이러한 ‘반소비자적’ 그러나 내부의 관점에서는 ‘회사를 위한’ 고객 서비스 시스템이 구축된다.

더욱 내부로 들어가보면, 이러한 시스템의 구축은 고객관리 실무자–>팀장–>임원–>사장에 이르는 alignment가 없이는 불가능하다. 사소한 ‘how to handle angry consumers’와 같은 매뉴얼까지 사장이나 임원이 다 꼼꼼히 지적하지는 못하는게 사실이지만, 회사는 회사 내부에서 공유되는 사풍(社風)이 있다. 이것을 기업문화라고 하고, 이러한 사풍이 곧 일선의 고객관리에 있어서도 정확하게 투영이 되는 것이 일반적이다.

예를들어 AOL사장이 지속적으로 AOL서비스의 해지율이 늘어나는 것을 지적할 수는 있다. 사장은 이러한 서비스 해지율 증가원인을 규명해서 보고하라고 임원들에게 하달을 한다. 그러면 마케팅, 영업, 기술, 서비스, 고객관리등등의 부문에서는 ‘해지율 증가’에 대한 원인 규명과 개선책을 만들어 사장에게 보고를 한다. 고객관리부문에서는 사장에게 보고할 때 “더욱 고객친화적인 응대를 통해 해지 의사를 확인하고 그에 대한 개선책을 제시함으로 해지율을 현재의 OO%대로 감소”시키겠다는 개선책을 보고한다. 사장은 OK한다.

임원은 고객관리팀장에게 “사장에게 보고한 사항이니 철저하게 관리해서 해지율을 정확하게 관리하고 내게 정기적으로 보고하라”고 명령한다. 팀장은 팀원들과 서비스개선책, 고객불만사항처리요령, 전화응대기법등에 대해 논의를 하고 재교육을 시킨다. “사장님께서 각별히 해지율을 챙기시니까 각자 해지율 관리에 만전을 기하라”고 엄포를 놓는다.

만약 사풍에 있어서 ‘고객이 최우선’이며 ‘고객관리에 있어서 고객을 더욱 불만족 스럽게 하는 어떤 일도 우리 회사에서는 받아들여지지 않는다’라는 직원들의 공감대가 있으면 절대 45분간의 고객 학대는 일어나지 않는 법이다. ‘해지율 1명을 줄이기 위해 이런식으로 고객응대를 하다가는 내 일자리가 없어 질찌도 모른다’는 어떤 암묵적인 원칙이 존재 하지 않는 게 문제다.

이런식으로 한 직원이 고객학대를 통해 억지로 해지율을 감소시켜놓고, 회식시간에 팀장과 임원에게 “이런 이런식으로 하니까 해지율을 줄일 수 있더라”는 성공담을 늘어 놓았을 때;

1. 화를 내면서 그 직원을 당장 문책하는 팀장과 임원
2. 재미있다면서 이런 기법을 다른 직원들과 공유하라고 격려하는 팀장과 임원

이 둘중의 하나 또는 이 둘중의 어느곳에 우리 회사가 머무르는가? 우리의 사풍은 진정 AOL과 같은 위기에 있어서 bullet proof한 사풍인가를 한번 고민해보는 기회가 되면 좋겠다. 경험상…2번과 같은 사풍이 더 많다. 솔직히…

<빨간색 부분은 분명 개선되었어야 했던 부분이다>

2007년 9월 9일 새벽 4시경 서울 강남구 청담동 한 빌라에 에스원 직원이 침입해 강도와 성추행을 벌인 사건이 발생했다. 결국 이 직원은 경찰에 검거되었고, 이 때부터 에스원의 위기는 시작된다.

에스원의 사업 특성상 이 사건은 고객들이 회사 전반의 서비스 의식과 안전성에 의문을 품게 하는 ‘치명적’인 이슈였다. 에스원 CEO는 13일 기자간담회를 통해 이 사건에 대한 보고를 9일 오전에 받고 수습대책을 지시했다고 말했다.

결과적으로 외부에서 정리 가능한 에스원의 수습 활동이란 대충 이렇게 정리 할 수 있다.

1. 해당 범인을 ‘현직 에스원 직원’이라고 하면 문제가 더 커지기 때문에 ‘(일주일 전)퇴사한 직원’으로 밝힌다.
2. 해당 범인의 범죄사항을 강도, 상해, 성추행, 음주운전 중 경찰이 강도 부분만을 밝히고 나머지는 생략하도록 부탁한다.

수습 활동은 이러한 프로세스를 위해 이뤄졌을 것이다. 이어진 보도활동도 포함한다.

에스원 CEO –> 지역사업 관리 임원 (서울지역) –> 청담지역 관할 지사장 –> 수습관리 직원 –> 1. 경찰서 접촉 2. 피해자 접촉 –> 1. 경찰에게 원만한 수습 부탁 2. 피해자에게 사과 –> 경찰의 이해와 협조 –> 경찰발표: 사건 내역, 강도 사실만에 대한 설명 –> 언론 에스원의 공식입장 확인 –> 에스원 ‘전직직원’강조 –> 언론 경찰/에스원 발표에 따른 1보 전송 –> 피해자 범인이 ‘현직 에스원 직원’임을 확인 –> 언론 에스원의 거짓말 보도 –> 언론 추가 취재 –> 경찰의 사건 축소 보도 –> 경찰 전체 사건 내역 재발표 –> 언론 에스원의 현직원이 강도, 상해, 성추행, 음주운전 사실 확인 보도 –> 기타 에스원 고객들과 여러 전문가들의 우려와 시각 후속 기사화 –> 에스원 사장의 기자간담회/전일간지 사과광고

최초 이 사건을 보도한 것으로 보이는 기사는 9/10일 정오경에 올라온 조선일보(손진석 기자)의 기사다. 여기에는 경찰발표 내용과 에스원의 초기 발표 내용이 포함되어 있다.

전경비업체 직원이 고객 집 강도짓 조선일보 2007.09.10 00:21
9일 서울 강남경찰서에 따르면 에스원의 ‘세콤’ 압구정지사 직원으로 일주일 전쯤 회사를 그만 둔 노모(31)씨는 이날 새벽 4시쯤 서울 강남구 청담동의 한 빌라 2층에 들어가 집안에 있던 A씨 등 여성 두 명에게 금품을 내놓으라고 협박했다. 노씨는 술에 취한 채 복면을 하고 흉기를 들고 들어와 A씨 등을 협박하며 집안을 뒤지고 다니다가 피해자의 신고를 받고 출동한 경찰에 붙잡혔다. 에스원측은 “노씨가 지난주 사직서를 제출했고 회사에서 퇴직처리를 했기 때문에 더 이상 우리 직원이 아니다”라고 밝혔다.

그러나 3일후인 13일 손진석 기자는 다음과 같은 기사를 다시 전송한다.

‘경비원 강도’ 성추행도 했다 [미리보기] 2007.09.13 (목) / 손진석 기자

손기자의 다른 기사들을 보면 일단 해당 사건에 대한 보도를 앞서서 한것에 대해 많이 자랑스러워 했던 것 같다. 그러나 속속 해당 사건 발표에 문제가 있다는 것이 들어나면서 경찰과 에스원측에 상당한 실망을 한 듯 보인다. 그가 쓴 기자칼럼에 보면 경찰측의 취재대응 태도에 대해서도 상당한 불만을 드러내고 있다.

YTN의 10일자 보도를 보면 에스원이 어떻게 해당 이슈를 관리하려 했었는지가 모두 들어난다.

“강도미수범 경비업체 직원 맞다” 네이버 YTN TV [사회, TV] 2007.09.10 오후 20:50
[앵커멘트]
서울 청담동 빌라 강도 미수범은 경비업체의 전직 직원이라는 회사 측의 주장과는 달리 현직 직원이라는 정황이 속속 드러나고 있습니다. 성문규 기자의 보도입니다.
[리포트]
피해자 A 씨는 자신의 집에 침입했던 노 모 씨가 에스원의 현직 직원이라고 주장했습니다. 노 씨가 지난 주에 이미 퇴직한 직원이라는 에스원 측의 해명을 정면으로 뒤집은 것입니다.
[인터뷰:피해자]
“000 지사 지부장이라는 사람이 와서, 현재 근무하고 그것도 저희 집을 담당하는 직원이 이랬다는 것은 있을 수 없는 일이지 않냐 그랬더니 직원을 잘못 둔 자신을 원망한다고 하더라고요.”

==> 지사장급이 회사를 대표해 피해자를 방문 할 때도 핵심 메시지는 본사의 것과 동일해야 한다. 당연히 그 메시지 이외에는 자신의 개인적인 심경등에 대한 언급은 적절하지 않다. 특히 법정 소송등으로 사건이 확대 될 것에 대비해서라도 메시지는 관리 되어야 한다.

당시 사과를 하고 갔다는 에스원 지사장도 노 씨가 현직 직원이라는 사실을 부인을 하지 않았습니다.
[인터뷰:에스원 000지사장]
“사과하러 간 사람이 전직 직원입니다, 아닙니다를 이야기할 입장도 아니고, 잘못했습니다. 사과드립니다. 사과한다는 말 말고는 할 말이 없었어요. 자세한 것은 본사에서 문서로 받아보십시오.”

==> 1. 기자의 질문이 ‘피해자가 지사장님께서 방문해 범인이 현직직원이 맞다고 했다는데…범인인 노씨가 현직직원이 맞습니까?’였다. 이에 대한 답변에서 지사장은 불필요한 언급을 했다. 입장을 설명해달라는 것도 아니었다. “저희가 확인해 드릴 수 있는 사항은 저희가 OO일 피해자를 방문해서 회사를 대표해 사과를 드렸다는 사실입니다. 그 이외의 사항에 대해서는 본사 홍보팀에게 취재 협조를 받아주시기 바랍니다”했으면 된다. 그렇게 이야기 했으면 멘트가 방영되지도 않았을 것이다. 2. 기자에게 문서로 받아보라 뭐라 할 필요도 없다. 자신이 홍보팀이 아니잖은가…

하지만 에스원 본사는 문제를 덮는 데 급급 했습니다. 당초 노 씨가 퇴직서와 함께 고객정보를 유출 시키지 않겠다는 각서를 썼다고 했지만 공개를 거부했습니다.
[인터뷰:에스원 관계자]
“저희도 오픈해서 해명을 하고 싶은데요. 회사 방침(내부 규정)상…”
“내부 규정이 어떻게 돼 있습니까?”
“인사상 비밀’로 돼 있습니다.”
“인비에 어떻게 나와 있나요?”
“그것까지는 자세히 모르고요…”

==> 에스원 홍보팀의 답변 또한 회사의 핵심 메시지에 일치 하지 않는다. 거짓을 거짓으로 덮으려 한다는 심증을 오히려 생산하고 있다. 이 부분에서 가장 치명적인 것은 ‘자세히 알지도 못한다는’ 회사방침을 팔았다는 것이다. 그리고 ‘저희도…하고 싶은데요…’라고 사족을 앞세웠다. 안타깝다.

13일 최후로 에스원은 기자간담회를 통해서 사장이 공식 사과했다. 일부 일문일답에서 사장의 입을 통해 공식 메시지가 전달된다.

에스원 이우희 사장 일문일답
http://www.edaily.co.kr/news/industry/newsRead.asp?sub_cd=DC17&newsid=02223846583259792&clkcode=00203&DirCode=0040209&curtype=read
http://www.cbs.co.kr/nocut/info/default.asp?Newscd=616459&Reff=
(중략)
▶현직 직원이 아니라고 사실과 다르게 해명한 이유는 뭔가? = 솔직하게 대응하지 못한 것은 사장이 책임지겠다. 내부적으로 이런 류의 사고 창립 30주년인데 처음 당하는 사례다. 솔직하게 대응하지 못한 부분도 있다. 현장에서 당황을 했다. 이런 일도 생길 수 있구나 하는 생각을 뒤늦게 했다.
▶왜 거짓말 했나 = 순간적인 판단 잘못이다. 회사를 보호하려다 판단을 잘못했다. 죄송하다. 거짓 발표를 한 것에 대해 모든 것은 사장이 책임을 진다.
▶누가 책임지나 = 엄격하게 책임을 물을 것이다. 일어나지 않아야 할 상황이 일어나 현장조직이 순간적으로 당황을 했다. 솔직하게 대응하지 못해 진심으로 사과한다.
▶재발 방지 되겠나 = 교육 대폭 강화 등 최선을 다할 것이다. 올해가 창립 30주년인데 처음있는 일이다. 솔직하게 대응하지 못한 것도 현장에서 당황해 수습을 못한 것이다. 내 기억에는 비슷한 전례가 없다.

==> 위기시 회사의 잘못을 CEO가 책임을 지겠다는 것은 CEO가 책임을 지고 물러 난다는 극단의 메시지다. 가장 경계해야 할 메시지다. 차라리 실제로 CEO가 물러나면 위기관리상 다행(?)이다. 그러나 책임을 지겠다고만 하고 실행이 없으면 그건 다시 더 큰 신뢰를 잃을 위험이 있다. 여기에서는 ‘사장이 책임’을 지겠다고 했다. 그러나 누가 책임을 지나?라는 질문에는 ‘엄격하게 책임을 물을것이다’라며 덧붙여 ‘현장조직이 순간적인 당황…’이라면서 책임을 현장조직에 돌리는 뉘앙스를 준다. 최초 ‘사장이 책임을 지겠다’라는 말을 하지 말았어야 한다.

결론과 평가는 해당 회사가 내리는 것이 아니다. 언론과 여론이 내린다. 여론을 반영한 이 마지막 기사는 해당 위기가 회사의 부적절한 대응으로 더욱 커졌고, 결국 실패할 수 밖에 없었다는 결론을 내리고 있다.

[기자수첩] 사과에도 타이밍이 있다 (헤럴드경제, 9/14)
(중략) 물론 에스원에는 경비직원 노모(31) 씨가 고객인 청담동의 한 빌라에 침입해 강도짓을 저지른 것 자체가 사회적 비난을 피해갈 수 없는 원죄였다. 그러나 사건이 커지게 된 데는 발생 초기 노씨를 이미 퇴사한 직원이라고 둘러댔다 뒤늦게 재직 중인 직원임을 시인한 데 있다. 한 임원은 “초기부터 노씨가 우리 직원임을 알고 있었지만 사회적 비난을 걱정해 거짓말을 하는 순간적 판단 실수를 했다”며 후회했다.(후략)

에스원이 그렇게 연속적인 실수를 저지른 후에 13일 발표한 사과광고 메세지를 보면, 그들이 일련의 위기를 확대재생산 하지 말고 처음부터 전달했었어야 할 ‘핵심 메시지’가 그래도 밝혀져 있다. 최근에 본 기업의 사과 광고들 중에서 가장 바람직한 메시지다. 이래서 위기는 기업 스스로에게 ‘배움이라는 위로의 선물’을 남겨주는 것 같다.
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진심으로 머리 숙여 사죄 드립니다.

저희 직원의 불미스러운 일로 인해 피해를 입으신 분들과 에스원을 아껴주신 고객 여러분들께 심려를 끼쳐 드린데 대해 임직원 일동은 머리 숙여 깊은 사죄를 드립니다.

이번 잘못은 모두 에스원의 책임이며, 사건 후 진솔한 자세를 취하지 못한점에 대해서도 진심으로 반성하고 있습니다. 저희는 이번 사고를 뼈아픈 자성의 계기로 삼아 모든 직원들의 윤리성과 투명도를 높이는 교육을 실시함은 물론 고객관리 시스템을 재정비하고 엄격한 인력관리 시스템을 구축하도록 하겠습니다.

이를통해 유사한 일의 재발을 방지하고 고객안전을 최우선하는 시큐리티 회사로서 거듭날 것을 약속드립니다.

다시 한 번 머리 숙여 사죄드립니다.

2007. 9. 14. (주) 에스원 임직원 일동
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<<단 몇가지 남은 아쉬움>>
1. 에스원의 회사 홈페이지에는 사과 메시지가 없음 (2007. 9. 15일 현재)

2. 에스원 CEO 홈페이지에도 사과 메시지 없음. 따라서 CEO의 경영 철학으로 제시된 문장이 도리어 무색

3. 주가변화를 보면 사건이 주가에 큰(?) 영향은 주지 못함. 따라서 에스원은 해당 위기를 우리가 생각하는 것 보다는 심각하게 받아 들이지 않을 수도 있음.

현재 나 역시 에스원의 자택경비 시스템을 사용하고 있는 소비자로서…많은 부분이 안타깝고 아쉽다.

이글을 쓰고 난 후 몇주가 흘렀다. 어제 2007년 10월 15일 저녁 삼성그룹은 에스원 사장의 사의를 받아 들였다. 한마디의 거짓말이 이렇게 참담한 결과를 나았다. 또 하나의 교훈이다. 에스원 사장님께 행운이 깃드시기를…

?


[커버스토리-정치인들의 화술]
때로는 禍가 되고… 때로는 和도 되고…

정치인과 말(言)은 뗄래야 뗄 수 없다.

정치적 설득을 위해 말이 필수적이고, 말의 영향력은 정치인의 위상을 정하는 잣대가 된다.

오죽하면 ‘의회(parliament)’의 어원이 ‘말하다’는 뜻의 ‘parley’일까. 말이 정치의 수단임은 운명같은 것이니, 선용되길 바랄 뿐이다.

하지만 현실은 그렇지 못한 것 같다.

고서(古書)는 ‘입은 화를 불러들이는 문이고, 혀는 몸을 베는 칼’(口是入禍門 舌是斬身刀)이라고 경계한다.

정책과 새로운 비전에 대한 설득에 활용되어야 할 말이 요즘 춤을 춘다.

독설은 비수(刀)가 되어 정적의 가슴을 겨냥하고, 국민을 화(禍)에 빠뜨리는 혹세무민의 흉기가 되고 있음을 우리는 어렵지 않게 목격할 수 있다.

요즘들어 더 한 것 같다.

승자만이 모든것을 가져가는 대선의 해라서 더욱 그러하다.

1980~1990년대식 여유와 우회적 화법이라는 ‘여백의미’ 는 사라진 듯 하다.

경쟁 정당를 상대할때 보다 더욱 치열했던 올해 한나라당 경선 당시 설전을 보자. 이명박 후보의 재산문제가 불거지자 박근혜 후보측은 “범죄자는 대선후보가 될수없다”고 했고, 이 후보측은 “나를 끌어내리려고 세상이 날뛰고 있다”고 목소리를 높였다.

이 후보측이 박 후보와 C목사 간 커넥션과 개인 프라이버시에 대한 루머를 수면위에 올리자, 박후보는 “한탄스런일”이라면서 “애를 데려와도 좋다.

DNA검사를 해주겠다”며 노기를 씻지 못했다.

과거에는 이렇지는 않았다.

한국정치사에서 화술의 대표주자는 3김, 그 중에서도 김종필 전 총리(JP)이다.

JP는 1964년 ‘6.3사태’의 희생양이 되자 당의장직을 사임하고 은신성 외유길에 오르면서 섭섭한 심경을 “자의반 타의반”이라는 말로 애써 감췄다.

1980년 봄 정치활동 금지라는 위기상황에서도 “춘래불사춘(春來不似春:봄은 왔으나 봄같지 않다)”이라며 달관하듯 말했다.

이 말은 탄핵소추로 대통령직무가 정지됐던 2004년 봄, 노무현 대통령이 청와대 주변의 풍경에 자신을 감정을 이입할때 활용하기도 했다.

JP는 1995년 김영삼 당시 대통령(YS)과 사이가 벌어져 민자당 탈당을 결심할 무렵에는 “토사구팽(兎死狗烹:토끼를 사냥하고 난뒤 사냥개를 삶는다)”는 말로 김 대통령을 우회적으로 비판했고 1998년 ‘몽니’(권리주장을 위해 심술을 부림)가 되겠다는 뜻을 밝히기도 했다.

‘토사구팽’ 상황의 가해자들은 흔히 ‘어쩔수 없이 충복을 제거한다’는 뜻의 ‘읍참마속(泣斬馬謖)’이라는 말로 맞섰다.

읍참마속이 토사구팽의 반의어가 돼 버리는 ‘왜곡’은 정치판이기에 가능했던 현상이다.

하지만 JP 역시 공격을 당하면 직설적 표현도 동원했다.

1996년 총선때 김윤환 당시 신한국당 대표를 겨냥, ‘TK 이완용’이라는 독설을 퍼붓기도 했다.

박정희 전 대통령은 근대화를 위해 자생력을 키우자는 취지의 ‘자조정신’을 강조했고, YS는 ‘거리낌 없이 큰 길을 걷는다’는 뜻의 대도무문(大道無門)을, DJ는 ‘대중경제학’의 근간이 된 실사구시(實事求是)를 강조했다.

1990년대에도 서슬퍼런 공방은 심심찮게 이어졌다.

1992년 총선당시 민주당 정상용 후보는 “5,6공은 걸레정권이고 6공의 실적은 날치기,들치기 등 치기배의 대량양산 밖에 없다”고 했다.

김제지역구 민주당 최락도 후보는 “미우나 고우나 똘똘 뭉쳐 전라도 농민의 한을 풀도록 몰표를 달라”고 호소했고, 그해 대선에서 부산 초원복집에 모인 부산지역 기관장들은 “YS가 대통령 되지 않으면 우리 모두 영도다리에 빠져 죽어야 한다”고 말해 지역감정을 조장했다는 비난의 과녁이 됐다.

1996년 총선에서 민주당 김홍신 선대위대변인은 “3김씨는 씨없는 수박으로 씨가 없어 대를 잇지 못한다”고 하더니 1998년 지방선거에서는 DJ를 향해 “공업용 미싱으로 입막음을 해야한다”를 독설로 유명하다.

가까운 지인은 그를 보건복지분야 정책통으로 알지만, 대다수 국민은 ‘독설가’로 인식하는 계기가 됐다.

1997년 대선정국에서의 공방은 요즘처럼 서슬 퍼렇지는 않았다.

이인제 후보가 ‘세대교체론’을 들고 나오자 DJ는 “나이를 갖고 차별하는 것은 잘못”이라고 반박한뒤 “우리가 집권하면 ‘고려장’은 없을 것”이라며 이인제 후보를 우회적으로 비판했다.

‘법대로’라는 닉네임의 이회창 후보는 아들 현역미필로 구설에 오르자, “송구스럽다.

하지만 법적으로 하자는 없다”라고 말했다가 여론의 역풍을 맞고 말았다.

사실이라도 사실임을 고집하는 자세 역시 ‘지도층의 도덕적 의무(noblesse oblige)’에 어긋날 수 있음을 말해주는 대표적인 사례였다.

노무현 대통령의 직설적 표현은 2002년 어느정도 예견됐다.

그는 대선을 반년가량 앞두고 민주당 대선후보로 선출된 이후 ‘사방에서 구시대적 공세가 이어지고 있다’는 뜻의 ‘사면구가(四面舊歌)’라는 말을 썼다.

대미(對美)인식, DJ와의 관계, 언론관, 분배론 등에 대한 소신을 거침없이 밝히는 과정에서 나온 말이다.

과연 노 대통령은 취임후 특유의 직설적 화법으로 수많은 논란을 낳았다.

그는 “대통령직 못해먹겠다”(2003년), “(행정수도 위헌결정시 등장한 ‘관습헌법’은) 처음 들어보는 이론” (2004년), “권력을 통째로 내놓겠다”(2005년), “그놈의 헌법”, “~깜도 안된다” (2007년)는 말을 이어갔다.

노태우 전대통령은 2003년 12월 노무현정권에 대해 “행동은 없고 말만 있는 ‘나토(노 액션 토크 온리) 정권’이라는 농담이 돌고 있다”고 꼬집었다.

2004년 천정배 의원은 “열린우리당은 전형적인 ‘노빠’당”이라고 꼬집었다가 노 대통령과 등지기 시작했다.

말 한마디가 동지를 적으로 바꿀 수 있음을 보여주는 대목이다.

손학규 전 경기지사는 항간의 소문을 인용해 노 대통령을 ‘경포대(경제를 포기한 대통령)’이라고 비꼬았고, 전여옥 한나라당 대변인은 “차기 대통령은 대졸자여야 한다”고 했다가 여론의 역풍을 맞기도 했다.

노대통령은 2004년에는 청와대 직원들에게 ‘우공이산(愚公移山:어리석은 영감이 산을 옮긴다)’이라는 말로 언젠가는 좋은 평가가 있을 것이니 미래지향적인 자세로 일해줄 것을 당부하기도 했다.

강재섭 대표는 지난해 7월 ‘수해 골프’등 한나라당내 잇단 구설을 사죄하면서 “여리박빙(如履薄氷:살얼음을 딛는 것 같다)이며, 일일삼성(一日三省:하루 세번 반성)하고 단사표음(簞食瓢飮:대나무통 밥과 표주박의 물, 소박한 생활) 할 것”을 다짐했다.

정치판에 여유ㆍ여백의 미가 넘쳐나는 은유와 국민을 위한 정책비전을 담은 언사가 주류를 이루는 세상은 과연 올까. 한국 정치에서 양언(良言)이 악언(惡言)을 구축(驅逐:내쫓음)하는 일은 유권자의 현명한 선택에 달렸다.

함영훈ㆍ김형곤ㆍ이태경 기자( abc@heraldm.com)

2007.09.15

? (중앙일보. 2007.8.10)

노무현 대통령의 방북을 앞두고 협상관련 트레이닝으로 ‘가게무샤’와의 실전 담화 연습을 중앙일보가 기사화 했다. ‘가게무샤(影武者)’는 일본말로 ‘가짜 무사’란 뜻이다. 이 경우에는 협상 대상의 역할을 맡아서 실전적인 커뮤니케이션을 연습시키는 사람이란 뜻이겠다.

기사에서는:

2000년 6월 준비성이 치밀한 김대중 대통령은 남북 정상회담을 1주일 앞두고 청와대 집무실에서 김정일 위원장과 가상 회담을 했다. 이 자리에는 김 위원장의 대역을 맡은 정부 부처의 한 직원이 DJ(김대중 대통령)의 맞은편에 앉아 실제 회담처럼 대화를 나눴다. 이 직원의 신분은 베일 속에 가려 있다.

국가정보원이 관리한다는 이 직원의 평소 임무는 김 위원장처럼 생각하고, 말하고, 행동하는 것이다.

아침에 북한 노동신문을 읽는 것으로 시작해 북한 TV와 서적 등을 보며 ‘김정일 되기’로 하루 일과를 보낸다.

애초엔 김일성 주석의 대역이었으나 그가 사망하고 1994년 김 위원장이 권력을 장악하자 김 위원장의 대역으로 임무가 바뀌었다는 게 정통한 소식통의 설명이다.

이라고 설명을 한다. 일반인들은 재미있는 이야깃 거리가 아닐수 없다.

그러나 PR service업계에서 제공하는 medai training service / crisis simulation service등의 professional service는 오랜전 부터 제공되어 왔다. 단지 정부수반을 위한 것인 것과 일반기업 CEO를 위한 것으로 그 대상에 차이가 있다. 또한 대상의 업무에 따라 대정부수반간의 협상 스킬인지 대언론 커뮤니케이션 스킬인지가 다르겠다.

아무튼, 정부에도 이런 시스템이 오래된 것으로 보인다. 아무래도 필요가 있는 곳에 서비스가 있다. 우리 기업들도 빨리 ‘필요에 대한 needs’를 더 많이 가졌으면 한다.

Crisis Management System 개요

오늘은 위기관리에 관련하여 세계적인 PR 대행사 Hill & Knowlton이 사용하는 일반적인 Crisis Management 시스템 구축 작업을 위한 단계별 개요를 소개하여 드립니다. 물론 아래의 bullet point들이 전부는 아닙니다. Hill & Knowlton은 지난 수십년간 전세계 수많은 위기관리(Crisis Management) 및 위기대비(Crisis Preparedness)프로젝트를 성공적으로 수행한 세계 최고의 위기 전문가 집단입니다. 지금도 세계도처에서 벌어지고 있는 각종 위기(가스누출, 원전사고, 기업합병, 전쟁, 폭파사고, 테러, 정부위기등)의 현장에는 H&K의 극복 노력과 땀이 스며있습니다.

아래의 모든 단계들을 전부 자신의 기업에 채택 운용한다는 것은 한 개인의 힘으로는 대단히 어려운 작업입니다. 만약 팀이 계시다면 아래의 큰 그림을 밑바침으로 자신들의 그림을 그려보실 수 있으리라 믿습니다.

현재 사내에서 위기관리 프로그램을 나름대로 마련하고 계신 홍보 담당자분들 중 자신들의 매뉴얼의 검토나, 관련 카운셀링을 원하시는 분은 Billable하지 않는 범위에서 도움을 드릴수 있으니 연락 바랍니다. 주말등에 시간을 내어 도움을 드릴수 있을 것 같습니다.

외국의 사례나 서비스가 우리나라의 현실과 맞지않는다는 생각은 약간의 피상적인 것입니다. 외국의 사례를 보며 모방을 꿈꾸기 보다는 완전한 소화를 이룬 후 한국적인 사례로 종자변이를 할 수 있는 것이 우리 PR인들이 Practitioner로서 해야 할 일들이 아닌가 합니다.

케이스 스터디에 대한 공부는 이미 선진국의 수많은 MBA프로그램들에서 검증되어진 가장 효과적인 학습방법중의 하나입니다. 또한 현재 한국 PR학계 및 업계의 현실에 비추어 한국적 이론이 부재하고, 학습의 전통이 부족하며, 케이스가 부실한 상태가 계속된다고, 우리 PR인들도 그러한 인프라가 이루어지기를 기다리고 있을 수만은 없습니다. 더욱 다양하고 신선한 우리들의 케이스가 외국 사례에 대한 철저한 벤치마킹을 통한 한국적 이론정립으로 생성되어야 한다고 믿습니다.

또한 외국의 서비스는 우리에게 과연 무엇이 “정통”인가를 알려주는 시금석의 의미를 갖습니다. 현대사회에서는 절대로 무에서 유를 창조하는 미련함은 없어져야 합니다. 유가 있음에도 불구하고 그를 무시하고 자꾸 어려운 창조(?)의 길을 택하려는 생각은 아직도 우리가 6.25세대인가 라는 착각을 하게 합니다. 세계촌 시대에 우리는 완전히 열린 귀와 눈, 그리고 마음으로 외국의 서비스를 최대한 이용하여 그들의 Core를 우리것으로 “化” 할수 있을때 진정한 최후승리는 우리에게 있습니다.

Globalization이라는 것은 한국의 PR인들이 세계적인 스탠다드를 충족시키고 나아가서 세계적인 스탠다드를 창조한다는 뜻이 있다고 봅니다. 일단 우리에게 중요한 것은 먼저 우리를 세계적인 스탠다드에 올려놓는 일입니다. 우리가 미처 미치지 못한 우리 업무의 영역들을 살펴볼 때입니다. 그 중의 하나가 아래의 위기관리 시스템에 대한 관심입니다.

그럼 오늘도 이기는 홍보!!

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1.Crisis communication audit

Hill and Knowlton undertakes an audit of your key offices and operations to evaluate your existing crisis response capabilities.

An audit includes:

* identifying potential crisis situations and the level of risk involved;

* reviewing current emergency response plans and procedures;

* surveying the company’s physical operations for risk potential by visiting on-site locations, as well as any related off-site facilities;

* examining current internal and external communications systems (including hardware) to assess their effectiveness in the event of a crisis;

* reviewing the company’s relationships with relevant regulatory agencies;

* evaluating public opinion of the company within communities surrounding operating facilities;

* determining the company’s standing with the media through an audit of media coverage to date about the company’s record;

* collecting and analysing information regarding past crisis situations;

* conducting initial briefing sessions with personnel on:

– early warning signals of a potential crisis

– crisis case studies

– what to do if an emergency develops.

2.The crisis response plan

A comprehensive crisis response plan is a key component of your overall preparedness to handle a crisis. Hill and Knowlton can develop an effective crisis response plan for your organisation.

A typical plan will cover:

* key issues that have crisis potential for your company or organisation

* early warning signs and the various classes of crisis

* the structure and roles of the Crisis Management Team and its support teams who should become involved in the management of a crisis, their responsibilities and action checklists

* lists of external and internal audiences and their contact details

* draft media response material statements, backgrounders, fact sheets, questions and answers

* outline of post crisis action steps.

3.Training and testing

A crisis response plan is not much use if it just sits on a shelf collecting dust.

Training gives those involved in crisis response a familiarity with your plan and the understanding and skills needed to handle a real crisis situation.

i. The desktop exercise

A desktop exercise is a workshop designed as a realistic simulation of an appropriate crisis scenario.

Telephone calls from government, the community, industry, employees and the media and facsimiles of wire stories, news coverage and television news programs are used to set the scene, present the problems and introduce complicating elements.

Fact sheets, memorandums, letters and video presentations provide the necessary background information.

Participants respond by developing a plan for managing the situation as it escalates, concentrating on the need to deal with a wide range of audiences local authorities, school officials, environmentalists, politicians as well as the local and national news media and taking into account legal, political, economic and staff considerations.

Hill and Knowlton then prepares a report and recommendations based on the findings of the exercise.

ii. The live exercise

The live exercise is the most realistic of training formats and involves a full-scale rehearsal on-site. A live exercise combines both a public affairs emergency response with an operational emergency response.

This gives you the opportunity to assess how well your organisation responds as a whole. How quickly is information passed on to your public affairs team? How accurate is it? How would your telephone system cope with a sudden influx of calls? Are spokespeople kept up to date with the latest developments? What information do you give your own employees? How easy is it for media to get access to your site? And how well do you communicate with the outside world?

External audiences including local community, government, special interest groups, employees and media are role-played by Hill and Knowlton personnel who also represent the outside world through phone calls, facsimiles of radio, TV and press reports.

Emergency authorities such as the police, ambulance and fire brigades can be invited to participate as role players in the exercise. This gives you an opportunity to learn how key authorities really respond in a crisis, what they expect from you and to ensure that they understand any special needs of your organisation.

iii. Crisis telephone communications training

Hill and Knowlton has also developed a series of specialist training programs in the crisis management area. This includes the telephone skills program, which is designed to help support staff either on reception or as members of an information hotline to handle a major influx of calls in a crisis, in a courteous and efficient manner.

The program includes guidelines for dealing with bomb threats, distressed or aggressive callers, media and staff.